finanzasIV

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
AUTORES: BENJAMÍN SÁNCHEZ RODRÍGUEZ
ANA CATALINA NEY TÉLLEZ GIRÓN
Objetivo general de la asignatura
El alumno conocerá las técnicas para realizar una planeación y la utilización que
de ella se realiza en el área financiera, incluyendo la planeación a corto plazo, a
largo plazo y la planeación fiscal financiera.
Temario oficial (horas sugeridas 68)
1. Planeación (10 h)
2. Planeación estratégica (22 h)
3. Planeación financiera (36 h)
Introducción
Este material se preparó con la intención de apoyar a los lectores para que
conozcan las técnicas utilizadas en la elaboración de la planeación estratégica y
financiera; herramientas que le permitirán a las empresas desarrollar
Finanzas IV Planeación Financiera Clave: 1559
Plan: 2005 Créditos: 8
Licenciatura: Contaduría Semestre: 5º
Área: Finanzas Hrs. asesoría: 4
Requisitos: Finanzas I FINANZAS BÁSICAS Hrs. por semana: 4
Tipo de asignatura: Obligatoria (x) Optativa ( )
2
adecuadamente sus operaciones, buscando que se cumpla con los objetivos a
corto y largo plazo que se marcaron en la empresa. Para los inversionistas, les
permitirá contar con elementos que sirvan para implementar estrategias que
redunden en un mejor flujo de efectivo, aprovechamiento de las inversiones
realizadas para que sean productivas generando una rentabilidad superior al costo
de oportunidad, todo ello permitirá un incremento en el valor de la empresa.
Tema 1. Planeación. El alumno conocerá las diferentes técnicas para la
elaboración de diversos planes referidas a recursos humanos, ventas, producción,
etc., aplicados a corto y a largo plazo, convertidos en herramientas para lograr
cumplir con la misión y visión de la empresa.
Tema 2. Planeación estratégica. Se muestra la actividad financiera enfocada
para que la administración pueda determinar las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de la empresa, conocimiento que le permitirá replantear
objetivos, políticas y procedimientos.
Tema 3. Planeación Financiera. El alumno podrá conocer la administración
referida tanto a la planeación a corto y largo plazo, así como el impacto fiscal que
tienen los resultados de la empresa, con el objeto de modificar estrategias que
permitan lograr los objetivos previamente establecidos.
3
TEMA 1 PLANEACIÓN
Objetivo particular
El alumno conocerá el proceso para la formulación de los diferentes tipos de
planeación y la ventaja de contar con esa información en la toma de decisiones.
Temario detallado
1.1 Concepto e importancia
1.2 Tipos de planeación
1.2.1 Planes de recursos humanos
1.2.2 Planes de ventas
1.2.3 Planes de producción
1.2.4. Planeación fiscal
1.2.5 Planeación financiera
1.2.6 Planeación estratégica
Introducción
Toda empresa lleva a cabo la primera etapa del proceso administrativo, ésta se
refiere al área de planeación; donde se plantea el objetivo general y meta a la que
quiere llegar la empresa, precisamente aquí es donde el director, gerente,
administrador, etc., se hacen las siguientes preguntas: ¿Qué quiero hacer?
¿Cómo lo voy hacer? ¿Cuánto me va a costar hacerlo?, entre otras. La planeación
general de la empresa se encuentra integrada por los planes que realizan cada
una de las áreas y llegar así al objetivo definido por la empresa.
Los planes que realizan las empresas se tipifican según el tiempo; por ejemplo, la
planeación operativa es de un lapso menor a un año, esta planeación estima el
tiempo que se lleva la producción, la reducción de tiempos muertos, la
4
optimización del uso de la maquinaria y equipo, maximización de la productividad
de los trabajadores, etc.; en cambio, la planeación táctica es a mediano plazo y
marca los pronósticos o proyecciones de las áreas, esto ocurre en el área de
ventas, la posibilidad de introducir nuevos productos, ampliar sus canales de
distribución, invertir más en la publicidad de los productos, etc., y por último, la
estratégica que establece los objetivos a largo plazo que puede tener una
empresa, estos objetivos se plantean tomando en cuenta todo el entorno de la
empresa (entorno interno y externo), aquí tenemos como ejemplo la expansión de
la empresa en el ámbito internacional.
Todas las áreas funcionales de la empresa tienen la obligación de realizar su
planeación (a corto, mediano o largo plazo), para que la entidad alcance el
objetivo principal planteado; si no existiera una planeación sería como trabajar a
ciegas, con una alta probabilidad de que la empresa se vaya al fracaso.
1.1. Concepto e importancia
 Planeación
Dentro del proceso administrativo la planeación es la primera parte de este, en la
planeación se define el objetivo primordial de la empresa, se detalla cómo
alcanzarlo, los tiempos y el costo que tendrá para la empresa alcanzar dicho
objetivo.
Algunas de las definiciones de planeación la marcan como:
Según Agustín Reyes Ponce consiste en:
Fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación del tiempo y números para su realización. 1
Hellriegel Don considera a la planeación como:
1
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna, México, Limusa/Noriega, 2005, p. 22.
5
“Función administrativa que implica determinar las metas y los medios de
organización para alcanzarlas”.2
Joaquín A. Moreno Fernández la considera como:
La primera etapa para realizar el presupuesto, en donde se analizan la
intervención de diversos factores3 que pueden afectar el futuro de la
empresa, al analizar dichos factores se elaboran los planes con los posibles
escenarios, dichos planes deben de incluir acciones concretas, manteniendo
cierta flexibilidad ante el cambio de eventos, y las medidas a realizar.4
George R. Terry la define como:
La selección y relación de los hechos, así como la formulación y uso de
premisas respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.5
Concluyendo, la planeación es la fase donde se “redactan” las reglas a seguir para
alcanzar el o los objetivo(s) de la empresa, optimizando los recursos con los que
cuenta. Dentro de la planeación se contestan las siguientes preguntas: ¿Qué
hacer?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuándo hacerlo?, ¿dónde hacerlo? y ¿cuánto va costar
hacerlo? Si una empresa no realiza un plan para lograr sus objetivos, tiene
asegurado el fracaso, así como la pérdida de tiempo y dinero.
 Importancia de la planeación
Como se mencionó anteriormente, la planeación es el punto de partida en donde
la empresa decide cómo va a lograr su objetivo, por ende la importancia de la
planeación reside en:
o Ayudar al desarrollo de la empresa con una mejor organización.
2
Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W. Slocum, Administración. Un enfoque basado en
competencias, 10ª ed., México, Thompson, 2005, p. 9
3
‘Diversos factores’ se refiere tanto a factores que afectan directamente a la empresa como es la
producción, los recursos humanos que emplea, etc., así como a los factores externos los cuales
afectan a la empresa pero ésta no tiene control de ellos, como lo es el ambiente, social, político y
económico. Estos factores se verán dentro del Tema 2.
4
Joaquín A. Moreno Fernández, Planeación Financiera, México, CECSA, 2004, pp. 1-9.
5
Sergio Hernández y Rodríguez, Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia,
México, McGraw-Hill, 2002, p. 220.
6
8.
CONTROL
7.
VISIÓN
ESTATEGICA
6.
CAMBIO DE
ESTRATEGIAS
5.
FLEXIBILIDAD
4.
DELEGACION
3.
UNIDAD
Y DIRECCION
2.
OBJETIVIDAD Y
CUANTIFICACION
1.
FACTIBILIDAD
PRINCIPIOS
DE LA
PLANEACION
o Utilización óptima de los recursos monetarios y humanos.
o Auxiliar a la empresa para prevenir las posibles contingencias y
minimizar los riesgos (con base en las diferentes alternativas que se
plantean).
o Con base en los planes de trabajo la empresalogrará su eficiencia y
eficacia dentro de todas sus áreas.
o Se busca el máximo rendimiento de los recursos de la empresa y
del tiempo.
o Facilitar la toma de decisiones.
Para realizar la planeación de una empresa se cuenta con el apoyo de los
siguientes principios:
Figura 1.1. Principios de la planeación6
6
Con base en: Lourdes Munich Galindo, y José García Martínez, Fundamentos de Administración,
México, Trillas, 1995, pp. 66-68. Y Sergio Hernández y Rodríguez, op. cit., pp.223-224.
7
1. Factibilidad: todo plan debe de ser realizable y adaptarse a la realidad.
2. Objetividad y cuantificación: el plan se debe de fundar en datos reales
para evitar las especulaciones y cuantificarse en dinero, cantidades y
tiempo, según lo anterior, todo plan debe de ser preciso.
3. Unidad y dirección: los planes específicos deben integrarse en el plan
general para lograr el objetivo general.
4. Delegación: los planes deben involucrar a las unidades ejecutoras.
5. Flexibilidad: tomar en cuenta los imprevistos y mantener un margen de
holgura.
6. Cambio de estrategias: en algunas ocasiones los planes deben modificar
las estrategias sobre la base de las circunstancias que se presenten para
lograr el objetivo planteado, el cambio puede ser que en alguna de las
estrategias preestablecidas no se haya logrado lo planteado.
7. Visión estratégica: los planes deben tener una visión futura a largo plazo.
8. Control: sirva para evaluar y llevar un seguimiento dentro de lo que se
planteó en un principio
1.2. Tipos de planeación
El tipo de proceso de planificación está condicionado a las metas y/o objetivos que
pretende alcanzar la empresa por medio de sus planes. Al establecer los objetivos
y/o metas, también se fijan los tiempos en que se debe llevar a cabo el plan y
lograr el objetivo particular (corto plazo) para alcanzar el general (largo plazo),
primordial de la empresa.
8
Figura 1.2. Planeación con base al tiempo7
Planeación Operativa - Se establece a corto plazo, es específica y tiene un
objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales
del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables
a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que
sea eficiente y efectiva, disminuyendo costos y solucionando problemas para
lograr los objetivos establecidos.
7
Thomas Bateman y Scott A. Snell, Administración. Un nuevo panorama competitivo, 6ª edición,
México, McGraw-Hill, 2003. págs. 112-113; Joaquín Rodríguez Valencia, Cómo aplicar la
planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, 5ª ed., México, Thomson, 2004. pp. 79-
80.
ESTRATEGICA
PLANEACION
OPERATIVA TACTICA
 Es a corto
plazo. (1 año o
menos)
 Plantea los
procedimientos
y procesos
específicos en
los niveles más
bajos de la
organización.
Por ejemplo: el
tiempo de
producción, los
requerimientos
 Son a
mediano plazo
(2 a 5 años).
Son planes
específicos para
las áreas
funcionales.
Estos se
enfocan a las
principales
acciones que
debe de realizar
un área para
lograr parte de
la planeacion
estratégica
 Son a largo
plazo (más de 5
años)
 Son los
planes que
realiza una
entidad,
tomando todos
los aspectos
internos y
externos de la
entidad.
 Estoa planes
son realizados
por los niveles
superiores.
9
Planeación táctica - Se establece entre la planeación operativa y la estratégica.
Dentro de sus características destaca el que sus planes son más específicos y su
objetivo se busca encontrando eficiencia de todas sus áreas.
La planeación estratégica8 es la planeación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo
se define como un periodo que se extiende aproximadamente en 5 años hacia el
futuro.
Su importancia poder anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los
gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.
Tomando en cuenta que los costos de la planeación son una inversión, no debe
incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la
inversión.
Toda empresa tiene planes tanto a corto como a largo plazo, estos varían con
base en las expectativas que tenga dicha empresa; por ejemplo, las micro y
pequeñas empresas dentro de su planeación a corto plazo tienen como objetivo
recuperar parte de la inversión inicial por medio de las ventas o, en su caso,
afianzar clientes cautivos, algunas de las empresas que se encuentran dentro de
este rango no tienen una planeación a largo plazo; en caso contrario, su objetivo
es ampliar el negocio, introducir nuevas líneas de productos o en el último de los
casos, sobrevivir a la ardua competencia existente. En cambio, para las empresas
medianas y grandes a corto plazo su objetivo es mejorar la estructura interna de
ésta para incrementar los niveles de productividad, disminución de costos, etc.; a
largo plazo su expectativa es ser una empresa altamente competitiva tanto a nivel
Nacional como Internacional.
8
Véanse los Apuntes de Planeación Estratégica del SUA.
10
Por áreas funcionales:
Figura 1.3. Planeación por área funcional
9
Este tipo de planeación dependerá del tamaño de la empresa y de cómo esté
estructurada en su organigrama; por lo tanto, el esquema que se presentó
anteriormente puede ser modificado. Cada área de las empresas tienen su plan
para lograr el objetivo particular de cada una y este objetivo se encuentra
estrechamente ligado al objetivo general de la empresa.
1.2.1 Planes de recursos humanos
La planificación de los recursos humanos es el proceso mediante el cual la
gerencia asegura que la capacidad y el perfil de cada persona sean los adecuados
para efectuar las tareas asignadas. El propósito de la Administración de Recursos
Humanos (ARH) es asegurar, retener y dirigir al personal de una organización, con
el fin de que se cumplan las metas estratégicas de ésta.
El proceso de administración de recursos humanos se compone de ocho fases
que, si se realizan adecuadamente, la organización tendrá empleados
competentes y de alto rendimiento, capaces de mantener un buen nivel de
desempeño a largo plazo. Las primeras cuatro fases constituyen la planificación
de los recursos humanos, la incorporación del personal mediante el reclutamiento,
la reducción de personal por medio del reclutamiento y de selección, que da como
resultado la identificación y la selección de empleados competentes y capacitados.
9
Manuel Díaz Mondragón, Planeación financiera, México, GASCA-SICCO, 2005, pp. 9-28.
VENTAS
PRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS O PERSONAL
FINANCIERA
MARKETING
ETC.
AREAS
FUNCIONALES DE
UNA EMPRESA
PLANEACION POR
11
Las últimas cuatro se relacionan con la permanencia, pues una vez que se
cuenta con el personal competente, es necesario que se adapte a la organización,
para que posteriormente se actualicen sus conocimientos y desarrollen sus
capacidades mediante actividades de desarrollo profesional, en este sentido,
también es importante proporcionar recompensas que premien al trabajador.
Generalmente esto se logra mediante la orientación, la capacitación, el desarrollo
de carrera, compensaciones, beneficios y un programa de estímulos.
Para llevar a cabo la planificación de los recursos humanos se requiere:
1. Evaluar los recursos humanos con los que se cuenta.
2. Evaluar las necesidades futuras de recursos humanos.
3. Desarrollar un programa que enfrente las necesidades futuras de
recursos humanos.
Para efectuar un buen reclutamiento es primordial contar con el análisis de
puestos, que proporciona la información necesaria sobre los requerimientos
humanos y las actividades que ha de realizar el trabajador. La descripción del
puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutarán y
contratarán. La selección es un proceso de suma importancia porque del
desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los subordinados.
Si se seleccionan empleados sin las característicasadecuadas, las actividades no
se efectuarán con eficiencia y el trabajo se verá afectado.
Como herramientas de selección podemos mencionar las siguientes:
 Las pruebas de habilidades cognoscitivas. Éstas incluyen los
exámenes para evaluar la capacidad general de razonamiento
(inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales específicas como la
memoria y el razonamiento inductivo.
 Las pruebas de habilidades físicas y motoras. Con éstas se mide la
capacidad motriz del trabajador.
12
Para entrenar al trabajador es necesario conocer de antemano los recursos con
los que éste cuenta, como sus habilidades, capacidades y limitaciones.
Posteriormente, la orientación a los empleados es otra fase muy importante
porque proporciona información básica sobre los antecedentes de la empresa, las
actividades que ha de efectuar el trabajador y qué se espera de él. En muchas
empresas la orientación, a demás de proporcionar información básica como el
horario de trabajo, sirve para familiarizar a los nuevos empleados con los objetivos
y los valores de la compañía. Así, la orientación inicia con el proceso de
integración de las metas de la compañía y las del empleado, quien deberá adquirir
un compromiso con la empresa sus valores.
Una vez que el empleado forma parte de la organización, se debe realizar la
planeación y el desarrollo de la carrera, cuyas etapas son las siguientes:
 De crecimiento. Es la fase de identificación.
 De exploración. Es el periodo de exploración sobre las alternativas de
ocupación.
 De establecimiento. Es el núcleo de la vida laboral de la mayoría de las
personas. Comprende la sub-etapa de prueba, la de estabilización y la
de crisis a mitad de la carrera.
 De mando. En ésta, la persona asegura su lugar en el mando del
trabajo.
 De decadencia. Es cuando la persona se enfrenta a la posibilidad de
tener que aceptar niveles reducidos de poder y de responsabilidad.
Al pasar por dichas etapas, el individuo irá descubriendo, viviendo y eligiendo la
meta de su carrera. Todos los seres humanos, en el transcurso de su vida, tienen
metas que alcanzar, aunque no en todas se tenga éxito, recordemos que no
depende de la buena suerte, sino de elementos, como:
 El conocimiento de uno mismo
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 La elección de una ocupación adecuada
 El criterio para evitar forjarse falsas expectativas
 La búsqueda de puestos que representen retos y conlleven a la
superación diaria
 La exigencia con uno mismo
 La búsqueda de una rotación periódica.
Actualmente se habla mucho del concepto de calidad total, que consiste en que
el personal de la organización mejore permanentemente los procesos, los
productos y su actitud frente al trabajo. La calidad total obliga a cada uno de los
miembros de la organización a superarse diariamente, a perfeccionar sus
habilidades y a cambiar en actitud; pero debe de haber motivación por parte de la
empresa, siempre y cuando el empleo fomente:
 Habilidades técnicas para efectuar métodos, procedimientos y
técnicas específicos en un campo especializado.
 Habilidades interpersonales para dirigir, motivar, resolver conflictos y
trabajar con los demás.
 Habilidades de conceptualización para percibir un problema, asunto
u organización como un todo y sus partes interrelacionadas.
 Habilidades de comunicación para emitir e intercambiar información,
ideas, opiniones y actitudes.
El proceso más recomendable para determinar el personal que será requerido en
la administración general de la empresa es acudiendo al cuadro de organización
o cuadro de funciones por área diseñado para la empresa y en este documento
se conocerá cuánto personal se requiere en cada una de las áreas y con qué
tabuladores de salario. Adicionalmente, se puede estimar la productividad que
tendrá cada empleado, la forma de contratación bien sea por contrato individual,
contrato colectivo o contrato ley y si se cuenta con un plan de previsión social
consistente en vales de despensa, ayuda de renta, transporte, etc.
14
Teniendo la información del plan de recursos humanos, se calcula cuál será el
gasto por la capacitación y adiestramiento que se tiene que ofrecer a los
empleados.
1.2.2 Planes de ventas
Las estrategias empresariales actualmente se basan en la ventaja competitiva10
duradera. Una compañía tiene una ventaja competitiva cuando tiene una mejor
posición que sus rivales. Existen muchas fuentes para lograr ventajas competitivas
como: elaborar un producto con más alta calidad; proporcionar un mejor servicio a
los clientes; lograr menores costos; tener una mejor ubicación geográfica; diseñar
un producto con un mejor rendimiento que las marcas de la competencia; elaborar
un producto más confiable y duradero; proporcionar a los compradores un mayor
valor por su dinero, etc.
Sin embargo, para tener éxito al crear una ventaja competitiva, las compañías
deben tratar de proporcionar un valor superior ya sea un buen producto a precio
bajo o un mejor producto a precios accesibles para los consumidores.
En la estrategia competitiva se consideran todos los movimientos y enfoques
que una compañía ha puesto y está poniendo en práctica para atraer
compradores; aguantar las presiones competitivas y mejorar su posición en el
mercado. En términos más sencillos: la estrategia competitiva consiste en lo que
está haciendo una compañía para tratar de “desarmar” a las compañías rivales y
obtener una ventaja. La estrategia de una compañía puede ser básicamente
ofensiva o defensiva, según las condiciones del mercado.
A nivel mundial, las compañías han tratado de seguir todos los enfoques para
vencer a sus rivales y obtener ventajas en el mercado, pero cada directivo adopta
15
la estrategia de acuerdo con las características específicas del mercado al que se
dirige, así vemos que existen las siguientes estrategias:
1. De liderazgo en costos que consisten en luchar por ser el productor líder
en costos en la industria.
2. De diferenciación, se trata de buscar la diferenciación del producto que
se ofrece respecto al de los rivales.
3. De enfoque o de nicho, esto significa centrarse en una porción más
limitada del mercado en lugar de un mercado completo.
4. La ofensiva, según Sun Tzu* para lograr la victoria se debía hacer lo
siguiente:
 Conocer al adversario y a la organización (fuerza de la posición
del líder).
 Cuando no se conoce al adversario, pero sí se conoce la
organización, las probabilidades del triunfo o la derrota son
iguales.
 Salir y conocer las realidades del mercado para determinar sus
debilidades y atacar.
5. La defensiva consiste en tener capacidad de auto ataque. Siempre se
deben de bloquear los movimientos de los competidores fuertes.
El carácter económico de cada industria particular varía conforme a diversos
factores: el volumen general y el índice de crecimiento del mercado; el ritmo del
cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el número y los
volúmenes de los compradores y los vendedores; si los productos de los
compradores son virtualmente idénticos; si los tipos de canales de distribución que
se emplean para tener acceso a los compradores, son los adecuados, en fin, las
fuerzas competitivas difieren de acuerdo con la importancia que se le da al precio,
a la calidad del producto, a las características económicas y a las condiciones
competitivas de una industria, si sus condiciones no son atractivas puede resultar
*
Antiguo estratega del siglo IV a. C. que influyó en el pensamiento militar.
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difícil ganar utilidades mínimas, mientras que las compañías débiles en industrias
atractivas pueden obtener buenos resultados.
Un modelo que permite operar el plan de ventas es el siguiente:
EMPRESA EL FAROL, S.A.
PRESUPUESTO DE VENTAS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE MARZO DEL 2006
MES UNIDADES PRECIO IMPORTE FLETE EMPAQUE SUBTOTAL IVA
TOTAL
GENERAL
ENERO
FEBRERO
MARZO
TOTAL
Ejemplo: La Empresa El Farol, S.A., desea formular su plan de ventas de enero a
marzo del 2007 y elestudio de mercado le proporcionó el número de unidades que
puede vender para enero es de 1000 pieza., el área de ventas estima un
crecimiento para febrero del 5 % y para marzo de un 3 %, tomando como base el
crecimiento de la población.
En el área de finanzas tomando como base el costo unitario de producción más la
recuperación de gastos y la utilidad que desean los inversionistas, determinó que
el precio de venta será para enero de 20.00, para febrero 25.00 y para marzo
26.50, indicando que no se cobraría flete ni empaque a los clientes y que el I.V.A.
se causaría a la tasa del 15 %
17
EMPRESA EL FAROL S.A.
PRESUPUESTO DE VENTAS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE MARZO DEL 2006
MES UNIDADES PRECIO IMPORTE FLETE EMPAQUE SUBTOTAL IVA TOTAL
GENERAL
ENERO 1,000 20.00 20,000.00 20,000.00 3,000.00 23,000.00
FEBRERO 1,050 25.00 26,250.00 26,250.00 3,938.00 30,188.00
MARZO 1,082 26.50 28,673.00 28,673.00 4,300.95 32,973.95
TOTAL 74,923.00 74,923.00 11,238.95 86,161.95
1.2.3 Planes de producción
Cuando los administradores conocen cuáles son los planes de ventas que se han
diseñado en la empresa soportados por los diferentes estudios de mercado y la
interpretación al mismo se tienen los elementos para conocer cuántas unidades o
piezas se espera vender, por lo tanto se tendrá el elemento de cuántas piezas se
tienen que fabricar y con estas cifras se pueden preparar los presupuestos de:
a. Materia prima y material requerida
b. Mano de obra que se tiene que contratar
c. Maquinaria y equipo necesario
d. Espacio requerido para instalar la maquinaria y equipo
e. Espacio para las áreas de almacén tanto de materias primas y
materiales como de los productos terminados
a. Materia prima y material. Los responsables del área de producción conocen
cuánta materia prima y material se utilizarán en la producción de una pieza, dato
que se multiplicará por el total de unidades presupuestadas. La información
anterior le permitirá al área de compras seleccionar a los proveedores tomando
en consideración el precio, tiempo de entrega y conocer el plazo de crédito que
ofrecen.
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b. Mano de obra que se tiene que contratar. Conociendo las unidades a
fabricar, el área de recursos humanos estará en condiciones de saber el
personal que se necesita contratar cuáles serán sus características y los
tabuladores de sueldos adicionados con los conceptos de previsión social.
c. Maquinaria y equipo necesario. El Director del área de producción tiene que
decidir el tipo y número de máquinas que se tienen que adquirir, para instalar la
capacidad productiva requerida, indicando en qué casos será preferible comprar
los productos en lugar de fabricarlos. Con estos elementos el área de compras
tendrá que seleccionar a los fabricantes en función de tiempo de entrega, precio y
condiciones de venta.
d. Espacio requerido para instalar la maquinaria y equipo. En la elaboración
de un proyecto de inversión, al terminar el estudio técnico proporcionará
información sobre la maquinaria y equipo que se necesitan en el área de
producción, pero también permite diseñar el espacio físico el cual permitirá que
después de instalar la maquinaria y equipo no exista la posibilidad de tiempos
muertos por no ser adecuado el proceso productivo. Los conceptos anteriores
deben incluirse en los planos de construcción para conocer cuánto se podrá
modificar el costo de construcción.
e. Espacio para las áreas de almacén tanto de materias primas y materiales,
como de los productos terminados. Teniendo información de los planes de ventas
y producción, se puede determinar cuántas unidades se requiere que se tengan en
el almacén, para evitar el que no se puedan cumplir con las expectativas de
requerimientos de los clientes y de igual forma es necesario tener materias primas
y materiales en el almacén para evitar que el área de producción se quede sin
operación por falta de materiales. Lo anterior es para hacer frente a imprevistos
que se pueden presentar a la empresa, dentro de los que aparecen (huelga en la
fábrica de nuestros proveedores, eventos naturales que ocasionan que los clientes
consuman productos adicionales, etc.)
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1.2.4. Planeación fiscal11
La planeación fiscal nos ayuda a determinar los efectos fiscales que
producen las operaciones realizadas en la empresa, y decidir adoptar las
medidas legales más convenientes para ésta con el objeto de minimizar el
costo fiscal, es decir, aprovechar al máximo las ventajas que conceden las
leyes fiscales.
Algunos de los aspectos que debe considerar una empresa para la
planeación de los impuestos son los siguientes:
 Ubicar la empresa en una zona en la que existan tratamientos
fiscales más favorables. Se recomienda al respecto consultar los
Programas de Apoyo de las diferentes entidades federativas que se
encuentran incorporadas a este sistema.
 Acelerar o diferir ingresos o gastos, considerando las
estimaciones de gastos futuros en función de las necesidades de la
empresa.
 Canalizar inversiones ociosas hacia aquellos renglones que
tengan tratamientos fiscales preferentes.
 Elegir los métodos más favorables para la depreciación de
activos fijos y valuación de inventarios.
 Cumplir con los requisitos fiscales para obtener el máximo de
deducciones.
 Cumplir los ordenamientos fiscales para obtener exenciones,
subsidios o diferimientos.
Para realizar una buena planeación fiscal se recomienda llevar a cabo las
siguientes etapas:
a. Análisis de la operación
En la resolución de cualquier problema fiscal, es conveniente establecer con
antelación el objetivo que se pretende alcanzar para que con base en él se
reúnan todos los elementos necesarios que permitan resolver cada caso en
11
Secretaría de Economía, Guías empresariales: “Contabilidad: Planeación de impuestos”,
disponible en: www.pymes.gob.mx/guiasempresariales, recuperado el 07/01/09.
a. Análisis de la operación
b. Determinación de alternativa
c. Análisis de opción
Planeación
Fiscal
20
particular, dando preferencia a la investigación de la legislación tributaria que
pueda afectar en cualquier momento las operaciones relativas a la empresa.
b. Determinación de alternativa
Una vez reunida la información necesaria, se deben considerar todas las
combinaciones fiscales relacionadas con la operación que se desea llevar a
cabo.
c. Análisis de opciones
En esta etapa se realiza la evaluación de las distintas opciones,
enfocándolas a los siguientes aspectos:
 La posibilidad jurídica. Que no contravengan los ordenamientos
legales con el fin de no caer en la evasión fiscal.
 El costo administrativo. Es la cuantificación del monto de los gastos
que originaría la aplicación de cada opción.
 La disminución del gravamen fiscal. Es la determinación de la
cantidad que representa reducir el pago de impuestos mediante la
aplicación de cada una de las opciones estudiadas. El importe de
esta disminución debe ser considerablemente superior al costo
administrativo de la opción elegida, para que en la realidad sea
efectiva su aplicación.
d. Aplicación de las opciones elegidas
Es la culminación de la planeación fiscal, en la cual se deben reflejar los
resultados en un periodo inmediato a su realización.
La empresa debe de poner atención a las disposiciones fiscales ya que estas
cambian año con año, y a las modificaciones que puedan tener mes con
mes.
1. 2. 5 Planeación financiera
Se acepta que una planeación financiera corresponde a corto plazo y que estará
formada por un plan de trabajo presentado por escrito; y convertida dicha
información a unidades y dinero, no existe una regla para la elaboración de estos
documentos denominados presupuestos, apareciendo la necesidad de conocer
cuál será el periodo presupuestal.
21
Para su elaboración se puede iniciar los trabajos tomando en consideración las
ventas estimadas y con ello determinar cuál será la utilidad que generará la
empresa:
 ventas  costo integral de financiamiento
 costo de ventas  utilidad antes de impuestos
 utilidad bruta I. S. R
 gastos de administración  P. T. U.
 gastos de venta  utilidad neta
El utilizar esta planeación permite que los administradores tomen como referencia
las ventas, producto del estudio de mercado, adicionándole los datos preparados
en otros presupuestos; otra forma de realizar esta planeación es partir de la
utilidad deseada por los accionistas y llegar como resultado al importe de ventas
que será necesario realizar para dar cumplimiento a los objetivos estimados por
los accionistas.
En este modelo se determina la utilidad que desean obtener los inversionistas y
se obtiene cuáles serían las ventas requeridas a realizar por la empresa.
En un número grande de empresas, para realizar un presupuesto, parten de las
unidades que se requiere vender y del periodo que abarcará el presupuesto, para
estar en posibilidades de:
a. Determinar las unidades mínimas a fabricar
b. El consumo de materias primas y materiales que será necesario utilizar
para poder fabricar las piezas requeridas.
c. Cuántos obreros se necesitan en el área de producción.
d. El número de vendedores y cobradores que se tienen que contratar.
e. Cuántos días de financiamiento se otorgarán a los clientes.
22
f. Cuántos días se pueden obtener como financiamiento de los
proveedores.
g. El número de personal que se requiere en las áreas administrativas.
h. Maquinaria y equipo que se requiere.
i. Gastos de fabricación, administración, venta y financieros, que será
necesario erogar para cumplir con las operaciones propias y normales
de la empresa.
j. Financiamientos bancarios o aportaciones de socios, y el pago de los
compromisos.
k. Impuestos directos e indirectos.
Los presupuestos anteriores, se tienen que convertir a efectivo, para estar en
condiciones de formular lo siguiente:
a. Flujo de efectivo.
b. Estados financieros pro-forma: Balance General, Estado de Resultados,
Estado de Variaciones en el Capital Contable y el Estado de Cambios
en la Situación Financiera.
Los diferentes presupuestos que se tienen que formular son:
I. Ventas
II. Cobro a clientes y otras cuentas por cobrar
III. Compras
IV. Pago a proveedores y otros pasivos
V. Pago de gastos (fabricación, administración, ventas y financieros)
VI. Otros ingresos
VII. Compras de activo no circulante (fijo)
VIII. Préstamos Bancarios recibidos
IX. Pago de dividendos
X. Flujo de efectivo
23
Las cifras que se obtengan de los presupuestos anteriores, le permitirán a los
inversionistas tomar decisiones principalmente enfocados para lograr que se
mejore el rendimiento esperado, además se convierten en una herramienta de
control al permitir comparar las cifras de los presupuestos contra las cifras reales,
y con las variaciones fijar alternativas para mejorar las operaciones de la empresa,
mediante reducción de gastos, aumento en las ventas, solicitud de
financiamientos, etc.
En especial al tener información del flujo de efectivo, el administrador financiero
podrá:
o Pagar anticipadamente los pasivos, para obtener una reducción en los
intereses.
o Realizar compras de contado, para obtener mejores descuentos.
o Aumentar la línea de fabricación adquiriendo nuevos equipos.
o Pagar dividendos a los accionistas
o Realizar inversiones en inversiones temporales, para que se genere un
rendimiento.
o Etc.
Si el resultado del flujo de efectivo indica que se requiere efectivo, se pueden
realizar las siguientes acciones:
 Obtener financiamientos en las instituciones bancarias.
 Realizar una emisión de valores acudiendo a la Bolsa Mexicana de
Valores.
 Obtener los activos para modernizar la empresa o para ampliar la línea
de fabricación, utilizando un contrato de arrendamiento financiero.
 Solicitar a los socios que realicen un aumento al Capital social.
En la administración de la empresa, al tener la información presentada en el
presupuesto, se convertirá en la fuente para desarrollar los presupuestos para
ejercicios futuros, utilizando datos de:
24
 Crecimiento de la población.
 Variaciones en el Tipo de Cambio peso mexicano contra dólar
americano.
 Incremento en la Inflación.
 Comportamiento de la Bolsa Mexicana de Valores.
 Introducción a nuevos mercados.
 Substitución de materias primas o materiales.
 Eventos extraordinarios que afecten al consumidor.
De los indicadores mencionados se tendrá que utilizar el que en forma directa
afecte a la economía de la empresa.
1.2.6. Planeación estratégica
Es un tipo de planeación la cual se cuantifica a largo plazo, establece los
lineamientos generales, los cuales sirven como base para los demás planes. Los
realizan los mandos más altos de la empresa y su objetivo es el de lograr los
objetivos generales.
La planeación estratégica formulará la visión y la misión de la empresa, la
primera marca a dónde quiere llegar la empresa y la segunda se refiere a la razón
de ser de la empresa.
Para lograr la visión y la misión que tiene una empresa, se necesita del análisis y
de una evaluación minuciosa de los factores internos y externos que afectan a la
empresa, tanto positiva como negativamente, para afrontar a la competencia; a su
vez, ayuda a determinar los riesgos y a realizar los planes contingentes; en el caso
de los factores que afectan negativamente a la empresa convertirlos en
oportunidades para esta, para apoyar el crecimiento de la empresa.
25
Bibliografía del tema 1
Apuntes de Planeación Estratégica del SUA
Bateman, Thomas y Scott A. Snell, Administración. Un Nuevo Panorama
Competitivo, 6ª ed., México, McGraw-Hill, 2003.
Díaz Mondragón, Manuel, Planeación Financiera, México, Gasca / Sicco., 2005,
Hernández y Rodríguez, Sergio, Administración. Pensamiento, proceso, estrategia
y vanguardia. México, McGraw-Hill, 2002.
Haime Levy, Luis, Planeación financiera, en la empresa moderna, México, ISEF,
junio, 2004.
Moreno Fernández, Joaquín A. Planeación Financiera, México, CECSA, 2004.
Munich Galindo, Lourdes y José García Martínez, Fundamentos de
Administración, México, Trillas, 1995.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Cómo aplicar la Planeación Estratégica a la
pequeña y mediana empresa, 5ª ed., México, Thomson,
2004.
Reyes Ponce, Agustín, Administración Moderna, México, Limusa/Noriega, 2005
Actividades de aprendizaje
A. 1.1. Realice la planeación de actividades y recursos de una familia, la cual está
compuesta por 4 integrantes, tienen ingresos medios y desean comprar un
departamento por 3 meses.
A.1.2. Con base en las preguntas que se efectúan dentro de la planeación, realice
la planeación para una micro empresa.
A.1.3. Tomando la actividad anterior formule los planes de la misma a corto y largo
plazo.
A.1.4. Efectué la planeación del área de ventas y financiera de la empresa.
26
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Cómo se define a la planeación?
2. ¿Qué importancia tiene la planeación para una empresa? (sin importar el
tamaño).
3. Escribe las diferencias entre planeación operativa, táctica y estratégica.
4. ¿Por qué es necesario planear los recursos humanos de la empresa?
5. ¿Cuáles son las fases de la planificación de los recursos humanos?
6. ¿Qué es una estrategia competitiva?
7. Según Sun-Tzu, ¿qué se necesita para obtener la ventaja frente a los demás
competidores?
8. Menciona 4 elementos para tomar en cuenta dentro de la planeación fiscal
9. ¿Qué entiendes por planeación fiscal?
10. ¿Qué es el flujo de efectivo y cuál es su importancia?
27
Examen de auto evaluación
1. Su objetivo es lograr la eficiencia de todas sus áreas y los planes son más
específicos.
a. Planeación
b. Planeación operativa
c. Planeación estratégica
d. Planeación táctica
2. Se refiere a una de las tres causas que necesita la empresa para llevar a cabo
la planeación de recursos humanos:
a. Incorporación del personal por medio del reclutamiento
b. Permanencia del personal dentro de la empresa
c. Las necesidades de la empresa
d. La identificación del individuo con los objetivos de la empresa
3. Se refiere a las característicasa favor que tiene una empresa frente a las
demás.
a. Ventaja comparativa
b. Ventaja absoluta
c. Ventaja parcial
d. Ventaja competitiva
4. La importancia de la planeación radica en:
a. Consumir el tiempo y maximizar los recursos
b. Limitación organizacional
c. Lograr la eficiencia y eficacia de las áreas
d. Minimizar riesgos y crear diversos objetivos
28
5. Toma en cuenta las actividades internas de la empresa, así como los factores
del exterior para determinar las necesidades de personal.
a. Planeación estratégica
b. Planeación de producción
c. Planeación de recursos humanos
d. Planeación de ventas
6. Determina los efectos impositivos que soportan las operaciones realizadas en
la empresa, y tiene como objeto de minimizar el costo de este.
a. Planeación estratégica
b. Planeación de fiscal
c. Planeación ventas
d. Planeación de producción
7. Se realiza con base en pronósticos, su meta es de tipo económica y tiene que
tomar en cuenta el nivel de riesgo.
a. Planeación financiera
b. Planeación
c. Planeación ventas
d. Planeación flujo de efectivo
8. Se definen dentro de la planeación de producción teniendo como soporte la
información obtenida por el área de compras.
a. Acreedores y cuentas por cobrar
b. Recursos humanos y clientes
c. Proveedores y ventas
d. Producción y deudas
29
9. Su principal objetivo es que la aplicación de los recursos sea eficiente y
efectiva, con menores costos y logrando los objetivos establecidos a corto plazo.
a. Planeación estratégica
b. Planeación operativa
c. Planeación financiera
d. Planeación táctica
10. El presupuesto financiero necesita de:
a. Flujo de efectivo y la producción
b. Análisis financiero y personal
c. Flujo de efectivo y análisis financiero
d. Estados financieros, maquinaria y equipo de oficina
30
TEMA 2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivo Particular
Que el alumno conozca el proceso para determinar las oportunidades, amenazas
y debilidades de las empresas, que servirán para establecer los objetivos, políticas
y planes que constituirán la normatividad que debe cumplir la administración
financiera.
Temario detallado
2.1 Análisis
2.2 Análisis del ambiente interno y externo
2.3 Objetivos
2.4 Acciones
2.5 Planes
2.6 Control y Seguimiento
2.7 Replanteamiento de objetivos y acciones
2.8 El proceso de la planeación estratégica en las empresas
Introducción
En las empresas, independiente a su giro mercantil, se requiere de la utilización de
una herramienta para que la administración cumpla con sus objetivos, logrando
dar cumplimiento a la misión y visión, para lo cual, será necesario contar con un
presupuesto de ventas (que espera lograr vender la empresa durante un periodo
de tiempo), conociendo las unidades que se espera vender, se estará en
condiciones de marcar cuál será el presupuesto de producción (cuántas unidades
se tiene que fabricar) y con esta información se realiza una cadena de
informaciones que irán marcando el desarrollo de las diferentes actividades de la
empresa, como son:
31
a. Número de personal que se ocupará en cada una de las áreas de servicio.
b. Tipo o número de máquinas que deben considerarse en el área de
fabricación.
c. Materias primas o productos terminados que, en se caso, se requieren
para contar con los productos requeridos por el área de ventas.
d. Importe de los costos y gastos que se tienen que erogar para cumplir con
las actividades propias de la empresa.
e. Inversiones en activos no circulantes requeridos.
Todos los datos anteriores se convertirán a efectivo para poder plasmarlos en el
presupuesto de efectivo.
La información anterior permite tener los elementos para comparar los resultados
reales contra el presupuesto y tomar las decisiones oportunamente para modificar
estrategias.
2.1 Análisis
 Definiciones de planeación estratégica
Para Goodstein y otros:
“el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y
desarrollan diversos procedimientos y operaciones para alcanzarlo”. 12
Stephen P. Robbins la define como:
“los planes que incluyen a todos los objetivos de la organización, establece los
objetivos generales y coloca a una organización en términos de su ambiente.” 13
Haime Levy la define como:
12
Leonard D. Goodstein, Planeación estratégica aplicada: Guía general, México, McGraw Hill,
2000, pp. 22-25.
13
Stephen P. Robbins, Fundamentos de administración, México, Prentice Hall, 1996, p.61.
32
“una guía de la organización para cumplir su misión y objetivos en el medio
cambiante, aprovechando las oportunidades y disminuyendo o evitando las
amenazas a las que se tiene que enfrentar una organización.”14
Así, la planeación estratégica alcanza los objetivos en relación con el análisis
interno y externo de la empresa, para llevar a cabo las acciones correspondientes
para lograr los objetivos de la empresa; estos planes se consideran a largo plazo.
Los elementos15 que toma en cuenta la planeación financiera son:
 La misión es un enunciado el cual se va a definir el propósito del
negocio, para formularla se necesita atender 4 preguntas: ¿Qué?,
¿para quién?, ¿de qué? y ¿por qué?; es decir, describe en forma
concisa las características de la empresa y el propósito esencial de la
empresa. (Satisfacción de alguna necesidad de la sociedad).
 La visón es el objetivo a largo plazo, este debe de responder ¿Qué
quiere la empresa a largo plazo? y ¿Cómo va a lograrlo?, ambas
preguntas se conjuntan en un solo enunciado; para establecerla, se
debe incluir la percepción de la empresa dentro de su entorno,
visualizando las oportunidades, amenazas, debilidades.
 Los objetivos son los propósitos de la organización en función del
tiempo, o el resultado concreto que se desea o se necesita lograr
dentro de cierto tiempo.
14
Haime Levy, Luis, Planeación financiera, en la empresa moderna, México, ISEF, 2004 pp.79.
15
Cf. Sergio Hernández y Rodríguez, op. cit., pp. 197 y 226-228; Héctor, Delgado Castillo,
Administración estratégica (un enfoque metodológico, México, PAC, 2002, pp. 46-59; Luis Haime
Levy, op. cit., p. 80; y Leonard D. Goodstein, op. cit., pp. 22-25.
33
 Las metas son los objetivos o fines a alcanzar; o los resultados
parciales, cuantificables del logro de los objetivos que espera alcanzar
una organización en un periodo determinado.
Figura 2.1. Elementos para la planeación financiera
 Análisis
Dentro de la planeación se debe llevar a cabo el análisis de los diversos factores
que afectan a la empresa. Tomando en cuenta los factores internos de la empresa
para determinar sus fortalezas y debilidades.
Las fortalezas de una empresa son todos los aspectos positivos que tiene en su
interior; para favorecer su desarrollo y crecimiento; en cambio, las debilidades
son las carencias o los factores negativos que posee la empresa, estos puntos son
lo que requieren de más atención por parte de los ejecutivos de la empresa y los
cuales deben ir minimizándolos, ya que estos son perjudiciales para la empresa.
A su vez, se tiene que tomar en cuenta los factores externos, a estos se les
denomina: oportunidades y amenazas.
Planeación
Financiera
Misión Visión
Objetivos Metas
34
Las oportunidades son todos aquellos factores que la empresa debe aprovechar
a su favor para fortalecerla y desarrollarse; en cambio, las amenazas son todos
los riesgos que tiene que enfrentar la empresa y se busca minimizar el impacto de
estas en la empresa.
Conjuntar las factores internos y externos en el análisis se conoce como FODA,
este va a recopilar toda la información necesaria, para realizar el estudio y
determinar las acciones y/o estrategias a seguir, las cuales serán planteadas
dentro de un plan, sin perder de vista el objetivo esencial de la empresa. A su vez,
busca minimizar los riesgos y maximizar los puntos positivos que tiene la empresa.
FORTALEZAS
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA QUE
FAVORECEN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
DEBILIDADES
CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA
EMPRESA, QUE SONUN OBSTÁCULO
PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS
OPORTUNIDADES
DIVERSAS SITUACIONES QUE SE DAN EN
EL ENTORNO DE LA EMPRESA Y
FAVORECEN EL LOGRO DE OBJETIVOS
AMENAZAS
SITUACIONES QUE SE PRESENTAN EN
EL MEDIO AMBIENTE Y AFECTAN EL
LOGRO DE OBJETIVOS
Cuadro 2.1. Análisis FODA
35
2.2 Análisis del ambiente interno y externo
 Ambiente interno
Como se mencionó anteriormente, dentro de las características del ambiente
interno encontramos a las fortalezas y debilidades que cada empresa puede tener.
Las variables que se encuentran dentro de éste son aquellas que en un momento
dado la empresa puede controlar, y buscar soluciones inmediatas al problema que
se presente.
Entre las variables internas tenemos:
 Proveedores
 Mano de obra
 Clientes
 Accionistas
 Imagen corporativa
 Tecnología
 Liquidez y Solvencia
 Costos de producción
 Etc.
Lo esencial de este análisis es identificar los puntos débiles que tienen las
empresas, los cuales también tendrán que incluirse dentro del plan, junto con las
soluciones correspondientes; en cambio las fortalezas se deben aprovechar al
máximo. Si una empresa no realiza el análisis interno de sus factores, esto
originaría se incapacidad para hacer frente a las debilidades, o peor aún, ni
siquiera conocer que las tiene, o en su caso, las fortalezas manejarlas
inadecuadamente, lo cual llevaría al retraso de la empresa.
 Ambiente externo
En este punto se analizan las oportunidades y amenazas, las cuales incluyen
aquellas variables que la empresa no puede controlar, pero afectan tanto
36
positivamente o negativamente a esta. Otra de las características es que estas
cambian constantemente, por lo tanto, sus efectos no se denotan inmediatamente
como en las internas, sus efectos se van visualizando en cierto periodo de tiempo,
el objetivo de estas, es marcar la pauta para realizar las mejores estrategias para
disminuir los riesgos o en caso contrario aprovecharlas al máximo.
Las variables externas o macro ambiéntales16 son:
 Económicas (tasa de interés, la inflación, política monetaria, fiscal y
externa, los mercados, etc.)
 Gubernamentales (cambios a las leyes que rigen a un país)
 Políticas
 Sociales y culturales (demografía, valores, creencias, costumbres,
religión, etc.)
 Tecnológicos
 Geográficos (clima, recursos naturales)
 Etc.
Para los empresarios el análisis de estas variables es importante, ya que marcan
el curso a seguir o la adaptabilidad de la empresa dentro de la sociedad y de la
economía; son determinantes porque pueden llevar a la quiebra a una empresa.
 Análisis de ambos ambientes
En el punto anterior se mencionó que al conjuntar ambos ambientes se obtiene el
análisis o matriz FODA.
16
Héctor Delgado Castillo, Administración estratégica (un enfoque metodológico), México, PAC,
2002, pp. 96-120.
37
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES FO DO
AMENAZAS FA DA
Cuadro 2.2. Matriz FODA
 Análisis FODA (Estrategias)17
 FO (Fortalezas y Oportunidades): o maxi-maxi es la estrategia más
exitosa que puede tener una empresa, ya que aprovecha al máximo
sus puntos favorables.
 FA (Fortalezas y Amenazas): o maxi-mini utiliza sus puntos a favor
para hacer frente a las amenazas y disminuir los riesgos.
 DO (Debilidades y Oportunidades): mini-maxi, esta sirve para
aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan,
disminuyendo las debilidades que tiene al interior la empresa.
 DA (Debilidades y Amenazas): mini-mini, si una empresa está
trabajando bajo este rubro, el riesgo es alto; se busca minimizar al
máximo estas dos variables.
Así, el análisis FODA permite determinar todas las posibilidades de la empresa
para lograr su objetivo inicial. También, se busca encontrar el punto óptimo de
toda empresa o en caso contrario mejorar los puntos críticos que prevalecen en
ella, con base en los resultados obtenidos se permitirá mantener, revisar o
modificar los objetivos, acciones y planes a realizar.
17
Joaquín Rodríguez Valencia, op. cit., pp. 156-165.
38
2.3 Objetivos
Son los propósitos de la empresa según el tiempo y de los cuales se obtiene un
resultado concreto; sirven para el desarrollo de metas y definición de acciones.
¿Para qué sirve fijar objetivos?, la pregunta es interesante ya que la empresa
fórmula su objetivo principal y a partir de ahí deben de surgir los objetivos
particulares de las diferentes áreas que la integran; la revisión de estos se hace en
forma continua.
Todos los objetivos deben ser18:
 Específicos: es decir que solo tiene una interpretación.
 Flexibles: estos se deben ajustar a las variaciones del ambiente
externo.
 Mesurables: estos se deben cuantificar y evaluar constantemente.
 Accesibles y congruentes: debe estar acorde con la realidad.
 Aceptados: por todos y cada uno de las áreas que conforman a la
empresa.
Los objetivos se pueden clasificar según al tiempo y el área que los realiza:
 Generales: comprenden a toda la empresa y son por largo tiempo.
 Departamentales: se subordinan a los objetivos generales y son a
corto plazo.
 Operacionales: se refieren a actividades específicas y son a corto
plazo.
Los objetivos marcan el rumbo a seguir de toda empresa, una empresa que no
tenga un objetivo, no tiene el porqué existir.
18
Cf. Héctor Delgado Castillo, op. cit., pp. 60-66. Y Manuel Díaz Mondragón, op. cit., pp. 36-37.
39
2.4 Acciones
Las acciones son los hechos prácticos que se deben llevar a cabo para lograr los
objetivos.
Generalmente las acciones son parte de las estrategias a seguir, en donde estas
últimas son las que marcan las acciones generales o alternativas para no
desviarnos del objetivo, estas alternativas se deben evaluar tomando en cuenta
las ventajas y desventajas de cada una de ellas y por último se deben seleccionar
aquellas alternativas que sean factibles para lograr el objetivo.
Las acciones van a guiar a la empresa a la elección de la mejor alternativa a
seguir, a su vez, implementan alternativas emergentes para cualquier imprevisto,
facilitan la toma de decisiones y hacen a una empresa competitiva. Todas las
acciones a realizar deben de ser claras y especificas.
 Políticas
Son guías que nos indican cómo conducir las acciones. Estas nos facilitan las
facultades de la autoridad, evitan los tiempos muertos, favorecen a la toma de
decisiones para lograr el objetivo, y solo tienen una sola interpretación.
 Programas
Aquí se establece el tiempo y la secuencia o el orden de actividades a realizar.
Todo programa identifica, determina y ordena cronológicamente las actividades,
determinándoles un tiempo para su realización; estos deben de contar tiempo de
holgura, en el caso de que exista un retraso por parte de la realización de ciertas
actividades.
 Presupuesto
Es el plan expresado en números (términos monetarios), este se presenta en
forma escrita y tiene un tiempo determinado de vida, a este se le considera como
medio de control de las operaciones.
40
2.5 Planes
Los planes son esquemas en los cuales se plantean las metas a lograr y cómo
alcanzar estas metas. Dentro de los planes se plantean la visión, misión, objetivos,
acciones a seguir, políticas, programas y presupuestos que debe de realizar una
empresa, tanto a corto como a largo plazo.
2.6 Control y seguimiento
El control se encarga de verificar la eficiencia de cómo se hizo para lograr los
objetivos, se requiere del control de las actividades para conocer cómo realizan las
acciones que se plantearon en el plan. Se realiza una evaluación de los
resultados comparándolos con lo establecido anteriormente, de tal forma que si
existiera una variación, por mínima que sea, se tomen las decisiones para
corregirlas y encausarlas con base en lo planteado en el plan.
Para que exista un buen control, la empresa debe tener muy claros los objetivos,
mientras que en el interior de la estructura organizacional se debe precisar las
áreas de responsabilidad y autoridad. Por medio de los resultados alcanzados se
conocenlas deficiencias de cada una de las áreas, trayendo como consecuencia
la revisión periódica de las actividades, para evitar posibles desviaciones y
encontrar las causas que las ocasionaron, para darles solución.
2.7 Replanteamiento del objetivo y acciones
Este punto se desprende del control y seguimiento, ya que se evalúan los
resultados obtenidos, dentro de los periodos establecidos. Si por alguna razón
existente no se alcanzaran los objetivos planteados, se tiene que evaluar si el
objetivo realmente es realizable dentro del periodo de tiempo y se tiene que
replantear o modificar según los factores internos y externos que están evitando el
alcance del mismo, al modificar este, se tiene que reformar las acciones a seguir;
la modificaciones tienen que quedar asentadas en los planes.
41
2.8 El proceso de planeación estratégica en las empresas
Figura 2.2. El proceso de planeación estratégica19
Como muestra el diagrama anterior, el proceso de la planeación estratégica se fue
realizando conforme a los puntos anteriores. Para que sea más comprensible se
desarrollará sobre la base de un caso hipotético:
La empresa “Medicinas Parecidas, S.A. de C.V.” que se dedica a vender
medicinas, tiene como:
19
Stephen P. Robbins, op. cit., 1996, p.61.
IDENTIFICAR LA
MISIÓN, LOS
OBJETIVOS Y LAS
ESTRATEGIAS
ACTUALES DE LA
ANALIZAR
EL
AMBIENTE
ANALIZAR LOS
RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN
REVALORAR LAS
MISIONES Y LOS
OBJETIVOS DE LA
FORMULAR
LAS ESTRATEGIAS
EVALUAR
RESULTADOS
IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES Y
LAS AMENAZAS
IDENTIFICAR LAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
IMPLEMENTAR LAS
ESTRATEGIAS
42
 Misión: Vender su producto a todo el mercado nacional
 Visión: Ampliar su mercado de venta al exterior, empezando por los
países de América latina.
 Su objetivo principal es el de ofrecer un producto de calidad, similar a
los de laboratorios reconocidos y a un bajo precio.
Lo anterior es el planteamiento a nivel general, pero enfocándonos al área
financiera.
 Visión: Maximizar el valor de la empresa.
 Objetivo: Generar mayores ganancias y disminuir los pasivos.
 Análisis:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Todos los pagos que realizan los
clientes se hacen en efectivo, por lo
tanto la empresa tiene la suficiente
liquidez inmediata.
Los pagos del pasivo a corto plazo se
cubren a tiempo y se nos dan
descuentos por pronto pago.
La rotación del inventario de los
medicamentos más usuales es
rápida.
Venden tanto a menudeo como a
mayoreo
La venta de su franquicia.
Recuperación rápida de la inversión
inicial; a su vez es una empresa
rentable.
Solo venden aquellos productos
que su patente se haya
caducado.
La rotación de los inventarios se
realiza según el producto de
mayor consumo, por lo tanto
existen productos con baja
rotación.
Los periodos de tiempo para
surtir el producto.
43
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cubre las deficiencias del sistema de
salud, en cuanto al abastecimiento de
las recetas.
Los precios de los medicamentos se
enfocan a la población con menos
recursos.
Si tiene un superávit, que se invierta
en diversos instrumentos que
generen un rendimiento aceptable.
Si no quiere arriesgar todo el capital
propio puede adquirir un
financiamiento acorde a sus
necesidades.
La venta de la franquicia al
extranjero.
La competencia.
Los precios.
El poder adquisitivo de la
población.
El movimiento de las tasas de
interés.
Las políticas internas y las
externas para expansión de la
empresa.
 Estrategias
Realizar un estudio de mercado para incluir medicinas naturistas, así como la
introducción de multivitamínicos, lo anterior se realizará para conocer y abarcar un
mayor mercado, disminuyendo los peligros que tenga con la competencia, así no
estaría lanzándose a un mercado desconocido y que a la larga traería una pérdida
de la inversión inicial.
Integrar a la venta productos de higiene personal (cepillo de dientes, crema dental,
crema corporal, etc.), de cuidados para los bebes y niños (biberones, pañales,
etc.), de calidad y a bajo costo para el cliente.
Mantener los bajos costos de los medicamentos a medida de lo posible, para
atraer una mayor clientela, sobre todo aquellos que carecen de recursos
44
económicos y de un servicio de salud. En caso de no ser posible lo anterior, existe
la posibilidad de dar descuentos en algunos medicamentos.
Tener proveedores alternativos para cubrir la oferta de medicamentos, en caso de
que el proveedor principal se retrase en surtir el pedido o en caso de aumento en
precios.
Evaluación de resultados
Este se realizará conforme a los presupuestos establecidos inicialmente, análisis
de los estados financieros, los cuales nos proporcionarán la liquidez de la empresa
frente a sus pasivos, el margen de ganancias o rentabilidad, la rotación de
inventarios y el tiempo en que esta se cubre, sus niveles de apalancamiento, etc.
Bibliografía para tema 2
Delgado Castillo, Héctor, Administración estratégica (un enfoque metodológico).
PAC, 2002
Haime Levy, Luis, Planeación financiera, en la empresa moderna, México, ISEF,
junio 2004.
Hernández y Rodríguez, Sergio, Administración, pensamiento, proceso, estrategia
y vanguardia, México, McGraw-Hill, 2002.
Moreno Fernández, Joaquín A., Planeación Financiera, México, CECSA., 2004.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña
y mediana empresa. México, Thomson, 2004.
Goodstein, Leonard D. Planeación estratégica aplicada: Guía general, México,
McGraw Hill, 2000.
45
Actividades de aprendizaje
A. 2.1. Con el propósito de reforzar el contenido de este tema, elabora un mapa
conceptual tomando en cuenta lo desarrollado.
A. 2.2. Investiga tres conceptos de planeación financiera y elabora con ellas su
propia definición. No olvides anotar las referencias que consultaste.
A. 2.3. Investiga una empresa que utilice el FODA para analizar su ambiente
interno y externo. Después en una hoja menciona si este tipo de análisis
trae ventajas a las empresas que lo utilizan. Fundamenta su respuesta.
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Qué entiendes por planeación estratégica?
2. Menciona por lo menos 2 elementos que integren a la planeación estratégica.
3. Explica con tus propias palabras lo que entiendes por ‘fortaleza’ y ‘oportunidad’.
4. Determina la diferencia entre ‘amenaza’ y ‘debilidad’.
5. ¿Qué es el ambiente interno de una empresa?
6. ¿Qué es el ambiente externo de la empresa? y cita 4 ejemplos.
7. ¿Qué es un objetivo?
8. ¿Qué es una política?
9. ¿Qué es una acción?
10. Explica con tus propias palabras qué entiendes por control (dentro del área
administrativa).
46
Examen de autoevaluación
1. Se basa en el análisis interno y externo de la empresa, para implementar las
acciones pertinentes para alcanzar el objetivo a largo plazo.
a. Planeación táctica
b. Planeación operativa
c. El proceso de planeación
d. La planeación estratégica
2. Es el propósito de la organización y está en función del tiempo.
a. Visión
b. Objetivo
c. Misión
d. Meta
3. Es el enunciado que define el propósito de la organización, este debe describir
concisamente las características de la empresa.
a. Visión
b. Objetivo
c. Metas
d. Misión
47
4. Son todos aquellos factores que la empresa debe de aprovechar a su favor para
fortalecerla y tener un desarrollo
a. Fortaleza
b. Debilidad
c. Oportunidad
d. Coincidencia
5. Utiliza sus puntos positivos para enfrentar los riesgos externos, todos aquellos
factores que la empresa debe de aprovechar a su favor para fortalecerla y tener un
desarrollo.
a. FO
b. DA
c. DO
d. FA
6. Marcan el rumbo a seguir de toda empresa.
a. Metas
b. Oportunidad
c. Fortalezas
d. Objetivos
48
7. Nos indican cómo conducir las acciones
a. Planes
b. Políticas
c. Objetivos
d. Programas
8. Verificar la eficiencia de cómo se hizo para lograr los objetivos
a. Administración
b. Control
c. Planeación
d. Ejecución
9. Muestra la maximización de todos los puntos de la empresa.
a.FA
b. DO
c. FO
d. DA
10. Marcan las acciones generales o alternativas para no desviarnos del objetivo.
a. Políticas
b. Programas
c. Estrategias
d. Objetivos
49
TEMA 3. PLANEACIÓN FINANCIERA
Objetivo particular
El alumno conocerá el proceso de realizar una planeación a corto y largo plazo,
las herramientas que se utilizan y el impacto del aspecto fiscal al tratar de alcanzar
el objetivo de la empresa.
Temario detallado
3.1 Concepto de presupuesto
3.2 El proceso presupuestal
3.3 Planeación financiera a corto plazo
3.3.1 Presupuesto de egresos
3.3.2 Planeación financiera a corto plazo
3.3.2.1 Presupuesto de ingresos
3.3.2.2 Presupuesto de egresos
3.3.2.3 Presupuesto de efectivo
3.4 Planeación financiera a largo plazo
3.4.1 Presupuesto de capital
3.4.1.1 Costo de capital
3.4.1.2 Evaluación de inversiones
3. 5 Herramientas de la planeación financiera
3.5.1 Punto de equilibrio
3.5.2 Razones financieras
3.5.3 Estados de presupuesto
3.5.4 Estados pro forma
3.5.5 Modelos de generación de valor económico.
3.6 Planeación fiscal
3.6.1. Definición e importancia
3. 6.2. Entorno fiscal
50
3.6.3. Metodología y plan estratégico
3.6.4. Aplicación de la planeación fiscal, casos
3.6.5 Planeación fiscal estratégica.
Introducción
En este tema el alumno podrá conocer las diferentes herramientas que le permiten
al administrador financiero elaborar los diferentes presupuestos, tanto de
operación como de inversión, hasta llegar a la formulación de los estados
financieros presupuestados, para que al conocer esa información financiera y sus
resultados, se puedan analizar y así tomar decisiones.
Al modificar el rumbo de las operaciones que realiza la empresa, se incluirá la
planeación estratégica, que comprende las acciones a largo plazo, buscando que
estén acordes con la Misión y Visión fijada para la empresa, verificando si la
política fiscal dictada por el Gobierno Federal, se puede aprovechar recibiendo los
beneficios de estímulos fiscales o si es necesario cambiar alguna estructura
financiera o jurídica de la empresa.
3.1 Concepto de presupuesto
Dentro de las definiciones de presupuesto encontramos:
Autor Definiciones
Luis Haime Levy20
”Un plan financiero que detalla con profundidad
analítica, las operaciones e inversiones de una
entidad, hasta llegar a la mínima expresión de
20
Luis Haime Levy, op. cit., p. 165.
51
prever cuántos fondos se asignarán al rubro de
los diferentes gastos que realiza una empresa y
cómo se obtendrán dichos fondos” .
Antonio Lavolpe, Carmelo
L. Capasso y Alejandro
Somlie21
“La expresión monetaria de los planes y
constituye una herramienta para la toma de
decisiones y el control, que se materializará a
través de un circuito de información especifico.”
Jorge E. Burbano Ruiz.22
“Expresión cuantitativa formal de los objetivos
que se propone alcanzar la administración de la
empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para alcanzarlas.”
Sergio Hernández y
Rodríguez23
“Plan establecido en términos cuantitativos,
generalmente monetarios de la obtención y
aplicación de recursos organizacionales para un
periodo determinado.”
Cuadro 3.1. Definición de Presupuesto
T
omando como referencia las definiciones anteriores concluimos que los
presupuestos son aquellos documentos que nos ayudan a cuantificar los gastos
que puede tener una empresa con base en el monto de ingresos propios que tiene
y saber si con este nivel de ingresos puede cubrir los gastos, en caso de que la
empresa no logre cubrir los gastos, tomará la decisión de buscar un
financiamiento, para llevar a cabo sus gastos.
21
Antonio Lavolpe, Carmelo L. Capasso y Alejandro R.Somlje, La gestión presupuestaria, Bs. As.,
Macchi, 2000, pp. 22
22
Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos. Enfoque de gestión planeación y control de recursos,
México, McGraw Hill, 2005 pp. 11
23
Hernández y Rodríguez, Sergio, op. cit., p. 30
52
El objetivo de todos los presupuestos es “La utilización óptima de los recursos
de la empresa”, por ello se utilizan como una herramienta de la planeación, los
presupuestos no solo integrarán los gastos previstos sino también tendrán un
rubro para hacer frente a cualquier contingencia (recordemos que estas si no se
tienen previstas pueden significar un gasto adicional para la empresa).
Las características de los presupuestos son24:
1. Flexibles.
2. Costeables.
3. Las cifras presupuestadas deben de basarse en estudios e
investigaciones.
4. Las metas fijadas deben de ser alcanzables.
5. Deben de ser específicos, concretos y objetivos.
6. La periodicidad debe de ser uniforme.
7. Los presupuestos deben de ir de acuerdo a las normas contables y
económicas, para que puedan ser comparables.
Las características nos indican que todo presupuesto debe ser flexible,
recordemos que las situaciones que se dieron al realizar el presupuesto pueden
cambiar; en cuanto los costos debemos ver que todos los gastos para llevar a
cabo el nuevo presupuesto deben ser acorde al efectivo que dispone la empresa,
las cifras presupuestadas deben tener un fundamento y no que sean puestas
arbitrariamente, las metas fijadas deben ser realmente alcanzables, según el
objetivo principal del presupuesto.
24
Víctor M. Paniagua Bravo, Sistema de Control Presupuestario, México, Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, A.C., 1994, p.6.
53
Las reglas básicas para formular un presupuesto son25:
a. Determinar el tamaño de la empresa dentro de la rama perteneciente.
b. Analizar el comportamiento del crecimiento anual de la empresa
comparándolo con empresas de similares características.
c. Formular la planeación y presupuestos de cada área que conforma a la
empresa junto con un análisis de cada una.
d. Prever métodos de verificación, en forma periódica y oportuna.
e. Establecer estándares de eficiencia y metas a lograr.
f. Determinar situaciones controlables y no controlables.
Las reglas para elaborar el presupuesto van acompañadas de ciertos principios26,
los cuales dan mayor certeza a la elaboración de estos.
CONCEPTO DEFINICIÓN
Principio de Precisión
La cuantificación debe de ser lo, más minuciosa posible al igual
que su justificación.
Principio de
Participación
Todo el personal debe colaborar en la elaboración y control del
presupuesto para la obtención de mejores resultados.
Principio de Objetivo Se puede prever siempre y cuando se busque el objetivo.
Principio de la
Contabilidad
Toda la empresa necesita de un sistema contable homogéneo,
con base en los principios y normas establecidas.
Principio de unidad Debe haber un solo presupuesto para cada función y todos
25
Víctor M. Paniagua Bravo, op. cit., p. 15.
26
Luis Haime Levy, op. cit., pp169-171, Jorge E. Burbano Ruiz, op. cit., pp. 26-28.
54
estos deben estar coordinados.
Principio de
Costeabilidad
Al realizar el presupuesto los costos que se derivan de ello no
deben ser mayores a los beneficios obtenidos.
Principio de
Flexibilidad
Todo presupuesto debe estar continuamente adaptado a la
realidad
Principio de Confianza
Este principio radica en la confianza existente entre los
integrantes que realizan el presupuesto y en la propia empresa.
Principio de
Predictibilidad
Recordemos que los presupuestos son a futuro y para
realizarlos tenemos que predecir el comportamiento de la
empresa con base en los diferentes escenarios que presenta la
economía.
Principio de la
determinación
cuantitativa efectiva
Las estimaciones predicciones y pronósticos se deben traducir
en números, unidades o valores.
Principio de
Comunicación
Debe existir comunicación entres los integrantes que realizan
los presupuestos.
Principio de Autoridad
y Responsabilidad
La persona que tenga la autoridad formal y moral para ejecutar
el presupuesto es el único responsable.
Principio de la
Coordinación de
intereses
Quien sea el responsable del presupuesto, también será
conciliador entre las diversas áreas para disminuir los conflictos
con base en losintereses particulares.
Cuadro 3.2. Principios en la elaboración de presupuestos
55
 Principios para realizar un presupuesto
Otros de los factores importantes que se debe tomar en cuenta, y que es la parte
más laboriosa cuando se realiza el presupuesto, son todos aquellos factores que
influyen de forma directa e indirecta en la realización de este. Los factores se
dividen en:
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
Estabilidad económica, social, política
y financiera
Las condiciones económicas y
financieras de la empresa
La competencia nacional e
internacional
Rendimiento de la inversión
Calidad del producto y su aceptación
en el mercado
Las políticas establecidas dentro de
la empresa
Prestigio de las empresas con las que
se compite, etc.
El sistema de control interno de la
empresa, etc.
Cuadro 3.3. Factores que influyen en la elaboración de presupuestos
56
Los presupuestos se clasifican por:27
Figura 3.1. Clasificación de los Presupuestos28
Dentro de la clasificación de los presupuestos encontramos: por tipo de empresa,
los cuales se refieren a entidades de tipo particular o privadas y a las del Sector
público; en cuanto a su contenido tenemos que los principales son aquéllos que
nos dan un resumen de todos los presupuestos que se llevan a cabo, mientras
27
Cristóbal del Río González, El presupuesto, 9ª edición, México, ECAFSA / Thomson Learning,
2000, I, pp.17-I23.
28
Cf., Cristóbal del Río González, op. cit., Jorge Burbano Ruiz, op. cit., Antonio Lavolpe y otros, op.
cit.
PÚBLICOS
PRIVADOS
PRINCIPALES
AUXILIARES
FLEXIBLES
FIJOS
CORTO PLAZO (DE UN AÑO O MENOS)
LARGO PLAZO (MAS DE UN AÑO)
ESTIMADOS
ESTANDAR
DE SITUACIÓN FINANCIERA
DE RESULTADOS
COSTOS
PROMOCIÓN
APLICACIÓN
FUSIÓN
PROGRAMAS
BASE CERO
TRADICIONAL
PARCIALES
PREVIOS
DE TRABAJO APROBACION
DEFINITIVO
MAESTROS.
POR TECNICA DE
VALUACION
POR SU RELFEJOS EN
LOS ESTADOS
FINANCIEROS
POR LAS
FINALIDADES QUE
PRETENDE
CLASIFICACIÓN
DE LOS
PRESUPUESTOS
POR TIPO DE
EMPRESA
POR SU CONTENIDO
POR SU FORMA
POR SU DURACION
57
que los auxiliares nos muestran de forma analítica las operaciones que se
presupuestaron para cada una de las áreas; por su forma tenemos a los flexibles,
los cuales dan alternativas para generar modificaciones al presupuesto, en cambio
los fijos no permiten variación alguna; la duración de un proyecto puede ser a
corto (menor a un año) y largo plazo (mayor a un año); se refiere a técnicas de
valuación a las bases sobre los que se formularon los presupuestos; los
estimados se formulan en bases empíricas, las cuales resultaron de cifras
determinadas sobre experiencias anteriores, es decir, se manejan bajo
probabilidades, en cambio los estándar se formulan con bases científicas,
reduciendo las posibilidades de errores; en cuanto a su reflejo en los estados
financieros, recordemos que éstos se realizan sobre la base de las proyecciones
y nos dan como resultado los posibles resultados a obtener si se lleva acabo al pie
de la letra el presupuesto; en cuanto las finalidades depende que desea realizar
los accionistas o dueños de la empresa: pueden buscar una expansión, fusionarse
con otra empresa, buscar financiamientos. Para el caso de la iniciativa pública se
utiliza un presupuesto por programas, el cual es conformado según los diferentes
objetivos que tiene cada sector (por ejemplo: uno de los programas que se
presupuestan es para el Plan DNIII el cual se aplica para caso de contingencias
ambientales, Programas de educación, de salud). Los presupuestos base cero
se refieren a que los elaboran como si fueran su primera operación, evaluando y
justificando cada operación así como las necesidades de esta.
Los presupuesto de trabajo son aquellos que se desarrollan durante las etapas
de planeación, previsión y formulación, los presupuestos parciales muestran las
operaciones estimadas por cada departamento, con base en ellos se elaboran los
previos, los cuales pueden ser aprobados después de que se realizaron los
ajustes correspondientes, y dar los definitivos, que muestran cómo se va ejercer ,
coordinar y controlar durante el periodo estimado de aplicación del presupuesto;
después del cual concluimos con el presupuesto maestro.
58
En cuanto a la clasificación de los presupuestos, no quiere decir que cada una de
estas se trabaje en forma individual, sino que todas las clasificaciones tienen
conexiones entre sí.
3.2 El proceso presupuestario29
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través
de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que
permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la
empresa.
Recordemos que los presupuestos son el medio de comunicación de los
planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán
evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la
empresa y de la gerencia.
El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa
el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo
cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos
imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la
que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de
responsabilidades. Un programa de presupuestación [sic.] será más eficaz en
tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades,
para lo cual, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente
definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso
de presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en
el mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de
planificación y de presupuestación los factores de motivación y de comporta-
miento. La presupuestación, además de representar un instrumento
fundamental de optimización de la gestión a corto plazo, constituye una
herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de
objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar
responsabilidades para su ejecución. Esta participación sirve de motivación a
29
Yeni Alburjas Solimando, “El presupuesto”, § 3, material en línea disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto.shtml, recuperado el 07/01/09.
59
los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder
decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho
dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con
carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por las siguientes etapas:
 Definición y transmisión de las directrices generales a los
responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección
general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada
área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan
diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las
directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad,
dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de
la empresa fijadas a largo plazo.
 Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender
para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que
al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se
planteen distintas alternativas