gerencia_estratc3a9gica

Vista previa del material en texto

GERENCIA ESTRATEGICA 
Material elaborado por el Lic. Hénder Labrador S. con fines académicos,2.005 
 1.1 CONCEPTO Es un proceso apasionante que permite a una 
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. 
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que 
una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la 
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la 
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el 
establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el 
desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y 
la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la 
firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne 
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a 
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los 
resultados de la ejecución y formulación. 
R. Weirz 
Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a 
la empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en que 
compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y 
anticiparse a ellos. 
Fred Davis (1997) 
1.2 IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA 
 La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas 
grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a 
empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, 
toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen 
únicamente en las operaciones cotidianas. 
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la 
empresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien le 
sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el 
futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la 
dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva 
para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder 
interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? 
¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la 
dirección de la empresa?. 
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos 
adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando 
las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil 
debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda 
empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que 
estás al estar claras les permite: 
- proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo 
mantendrá enfocado en una dirección adecuada 
- le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el 
camino 
- refuerza la misión y la visión 
- lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones 
que contribuyen en su empresa 
- ahorra tiempo y esfuerzo 
- incrementa el ingreso sobre la inversión 
- aumenta el interés por parte de los depositarios 
- proporciona un sentido claro de la dirección a todos los 
accionistas importantes 
 
 
 
 
2. Beneficios de la gerencia estratégica: 
• Permite que una organización esté en capacidad de influir en su 
medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control 
sobre su destino. 
• Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva 
para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que 
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para 
decisiones importantes. 
• Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves 
en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, 
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. 
• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica 
son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. 
• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las 
quiebras. 
• Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor 
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las 
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor 
resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño 
/ recompensa. 
• La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las 
amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una 
empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas 
enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los 
niveles. 
• Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de 
un sistema de gerencia eficiente y efectivo. 
3. Terminologías claves para el estudio de la Gerencia 
Estratégica. 
3.1 ESTRATEGAS: 
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa 
o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, 
propietario, decano, empresarios, etc. 
 
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus 
actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, 
preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y 
estilo gerencial. 
 
3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN: 
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de 
otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la 
filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una 
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales 
del cliente que la firma se propone satisfacer. 
3.3 FORTALEZAS INTERNAS: 
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo 
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, 
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o 
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en 
especial importancia. 
3.4 DEBILIDADES INTERNAS: 
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, 
producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general 
de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que 
efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. 
 
3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS: 
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y 
competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a 
una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la 
biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con 
respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor 
competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más 
importantes. 
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer 
es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro 
veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser 
están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora 
concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial. 
 
3.6 AMENAZAS EXTERNAS: 
Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas 
y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la 
posición competitiva presente o futura de una organización. 
 
Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son 
especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en 
alza, etc. 
3.7 OBJETIVOS: 
Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través 
de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, 
coherentes y estimulantes. 
 
Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 
2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares enun 50% tienen la 
intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la 
empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 
1998. 
3.8 ESTRATEGIAS: 
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen 
expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, 
obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. 
 
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de 
cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones 
de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la 
expansión en producción de crecimiento más rápido. 
Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral 
de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por 
prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; 
existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los 
gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su 
presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la 
administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y 
administración de capital y personal. 
3.9 METAS: 
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben 
lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. 
Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y 
prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y 
funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de 
gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. 
Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera 
se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para 
obtener aún más ventas durante el año. 
 
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 
2.000. 
3.10 POLÍTICAS: 
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las 
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las 
metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen 
para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las 
políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la 
organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse 
solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. 
 
Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de 
mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al 
recibo de un pedido. 
4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. 
(ETAPAS) 
 
a) Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. 
b) Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar 
amenazas y oportunidades. 
c) Realizar investigación interna con el objeto de identificar 
fortalezas y debilidades de la empresa. 
d) Fijar la misión de la industria. 
e) Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el 
objeto de generar y evaluar alternativas factibles. 
f) Fijar objetivos. 
g) Fijar estrategias. 
h) Fijar metas. 
i) Fijar políticas. 
j) Asignar recursos. 
k) Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. 
l) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. 
4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando 
a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, 
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que 
comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para 
la industria. 
 
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las 
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando 
provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas 
externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y 
toma de decisiones. 
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar 
encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el 
estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El 
análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas 
como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma 
de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con 
respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 
 
4.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO 
 
 Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el 
cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de 
las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para 
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez 
y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) 
cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un 
promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas 
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones 
muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte. 
 
Pasos: 
-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren 
más importantes. 
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que 
tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno. 
-. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la 
siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad 
menor = 2; Debilidad Mayor = 1. 
-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado 
valorado de cada factor. 
-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total 
ponderado (RTP) de la empresa. 
 
4.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO 
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, 
social, cultural, política, tecnológica y competitiva. 
 
 
Pasos 
 Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP 
muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de 
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su 
industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la 
empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las 
amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor 
amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor 
=4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1. 
 
4.1.3 MATRIZ DOFA 
 
 Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. 
Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de 
amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de 
competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización 
esta capacitada para desempeñarse en su medio. 
 
 
 
 
PASOS 
- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, 
los mercados, la competencia, los recursos financieros, la 
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de 
mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y 
desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y 
tecnologicas y variables de competitividad. 
- Selección de factores claves de éxito (fce). 
- Ponderación de factores 
- Realización DOFA 
 
ESTRATEGIAS 
-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, 
algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus 
competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso 
humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus 
procesos, en la capacidad de respuesta. 
 
-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la 
empresaen un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. 
Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar 
ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las 
amenazas en el medio. 
-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los 
nichos que estan a su alcance. 
 
4.1.4 MATRIZ BCG 
 Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales 
cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que 
esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y). 
 
-.CUADRANTES 
La matriz consta de cuatro cuadrantes: 
1- (INTERROGANTES) sus divisiones indican una posición en el 
mercado que abarca una parte relativamente pequeña pero compiten 
en una industria de gran crecimiento 
2- (ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades 
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo 
3- (PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este 
cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero 
compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman asi por 
que generan mas dinero del que necesitan y con el tiempo som 
“ordeñadas” , tienen una solida posición y deben tratar de prolongarse 
en el tiempo 
4- (PERRO O HUESO) aquí las divisiones tienen una escasa parte 
relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo 
crecimiento del mercado. Debido a su posición débil interna y externa , 
estos negocios con frecuencia son liquidados 
4.2 Ejecución de estrategias: 
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para 
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, 
de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso 
de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina 
personal, sacrificio y concentración. 
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la 
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con 
frecuencia se considera más un arte que una ciencia. 
 
4.3 Evaluación de estrategias: 
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las 
bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen 
siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades 
internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía 
oportunidades? 
 
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los 
estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente 
planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos 
previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como 
externos sufren cambios. 
 
5. Mision y Vision empresarial 
 
- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la 
distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, 
sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de 
estos propositos 
- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida y 
conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la 
organización deben ser consecuentes con la misión, así como la conducta 
de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en 
pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la 
compañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crear 
compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus 
principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y 
la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la 
compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual 
puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa. 
De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de 
la plantación estratégica. 
 
-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION: 
*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 
*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de 
la empresa? 
*Mercados: ¿Donde compite la empresa? 
*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa? 
*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad 
* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? 
* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades 
filosóficas fundamentales de la empresa? 
* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o 
su principal ventaja competitiva? 
* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntos 
sociales , comunitarios y ambientales ? 
* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo 
valioso de la empresa ? 
-VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, 
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser 
en un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta dirección 
de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar 
al equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su 
cabal realización. 
-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala o 
el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía en 
la formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografía 
 
- SERNA G., Humberto 
* Gerencia estratégica 
5ta Edicion 
Editorial: 3 Editores 
Santa fe de bogota 
- AVILA, José 
*Intr. A la administración 
1ra Edición 
Fondo editorial URBE 
Maracaibo 2001 
- MORRISEY, George 
Pensamiento estratégico 
- FRED, R. Dave 
Conceptos de administración Estratégica. 
 Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall 
- HILL, Charles W., Jones Gareth R., 
 *Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. 
3ra Edición.1997. 
Mcgraw-Hill. Colombia