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XXII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España, 14 - 17 nov. 2017 
 
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Conceptualización del sistema de gestión del conocimiento: una necesidad regional 
 
Juan Carlos González González 
 
Introducción 
Hablar de gestión del conocimiento es hablar también, inevitablemente, de la llamada 
Sociedad de la Información y de la Sociedad del conocimiento, donde las tecnologías de 
información y comunicación (TIC) han tenido un impacto decisivo facilitando la creación, 
distribución y manipulación de la información a través de herramientas tales como Internet, y 
jugando un papel esencial en las actividades sociales, culturales y económicas no sólo de 
nuestras sociedades, sino de la humanidad en general. 
 
Es por tanto importante señalar primeramente que la Sociedad de la Información no podría 
haberse dado sin el desarrollo primero de las ciencias de la computación por un lado, y de 
las tecnologías de la información y del comunicación por el otro. Sin embargo, de la Sociedad 
de la Información a la Sociedad del Conocimiento hay un salto cualitativo que en palabras de 
Pablo Luis Belly reside en una diferencia básica que se fundamenta en que "no se debe 
hacer circular el dinero, lo que se debe hacer circular en las naciones, es el conocimiento, 
porque es el conocimiento el que genera dinero" (Belly, 2012) 
 
Al igual que ocurre con el lenguaje que nace de la interacción social entre los seres 
humanos, esto es no es un producto biológico, como dice Echevarria (2011). Como continua 
el precitado autor es en la interacción entre diferentes seres humanos particulares donde 
aparece una precondición fundamental del lenguaje: la construcción de un dominio 
consensual. Sin un dominio consensual no hay lenguaje. 
 
El conocimiento, como veremos más adelante parte del consenso tras la socialización. Por 
ello también es importante, como defenderemos en este artículo la necesariedad de buscar 
un lenguaje consensuado sobre los conceptos esenciales de un sistema de gestión de 
conocimiento que nos permita intercambiar saberes desde una misma perspectiva: dice 
Echeverria: “el lenguaje como coordinación de la coordinación de acciones”. 
 
La región necesita construir su propio sistema de gestión del conocimiento que permita ser 
identificables los mismos parámetros en Perú o Costa Rica, Colombia, o España, Brasil..etc. 
Para ello es necesario buscar un consenso sobre como referirnos a cada uno de los 
elementos del sistema de gestión del conocimiento, e incluso sobre que entendamos por 
sistema de gestión del conocimiento. 
 
La modernización de nuestras Administraciones Públicas del futuro, vendrá en gran medida 
por los sistemas de gestión de conocimiento que se creen por los distintos productores. Y de 
la capacidad de interconexión entre ellos dependerá la potencia y el nivel de innovación de 
los datos para convertirlos en conocimientos. Como indique al inicio no podemos entender 
sistemas de gestión sin las tecnologías de información y comunicación (TIC) y para que los 
distintos subsistemas entre países y organizaciones entre distintos países se entiendan 
requieren de un lenguaje común, por ello, previamente a abordar un sistema para compartir 
saberes y transformarlos en conocimientos explícitos es necesario hacer una reflexión sobre 
que entendamos por cada uno de los elementos del subsistema 
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1. El conocimiento como cultura organizacional en la administración pública 
Comencemos por exponer algunas reflexiones sobre que podemos entender como cultura 
organizacional y una organización que aprende. 
 
Es un hecho generalizado el que los profesionales tienden a identificarse como meros 
ejecutores de las órdenes dictadas por sus responsables y otros directivos de escalafón 
superior, lo cual se traduce en un nulo desarrollo y mejora de sus competencias. 
 
Sin embargo, el significado propio, personal y subjetivo que estos asignan a la información 
entrante durante su propia práctica resulta una fuente generadora de un conocimiento tácito 
(know how) al que ni el directivo, ni el consultor, ni los recursos tradicionales (como informes, 
monografías, etc.) pueden acceder y explotar en aras de un proceso óptimo de toma de 
decisiones, de manera informada. El conocimiento adquiere aquí una posición estratégica en 
la cultura de las organizaciones, e incluso de la sociedad. No en vano nos encontramos 
actualmente inmersos en la Sociedad de la información y del Conocimiento. 
 
Por ello hoy las instituciones se enfrentan al reto de cómo gestionar el conocimiento y crear 
con él ese valor añadido que permita a la organización obtener un posicionamiento 
estratégico y extensas garantías de calidad y de eficiencia. 
 
La gestión del conocimiento requiere entonces crear los flujos para identificar este recurso y 
utilizarlo en beneficio de toda la organización y pasa obligatoriamente por diferenciar éste 
entre conocimiento explícito (formal y sistemático) y tácito (personal y dimensionado tanto en 
el saber informal, como en el técnico y cognoscitivo). 
 
 Socialización: intercambio de conocimiento (de tácito a tácito). 
 Exteriorización: el conocimiento se explicita y sistematiza (de tácito a explícito). 
 Formalización: intercambio de datos e información. El conocimiento se valida, se 
estandariza y convierte en arquetipo (de explícito a explícito). 
 Aplicación: utilización del conocimiento. Éste se transmite e intercambia (de explícito a 
tácito). 
 Institucionalización: una organización que es capaz de aprender. 
 
El diseño de implantación de un sistema de Gestión del Conocimiento para la modernización 
del Estado necesitará de una evaluación que permita crear un modelo o sistema de gestión 
de conocimiento ad hoc determinando cada uno de los ciclos previstos anteriormente a partir 
de una medición de aquellos indicadores seleccionados para advertir la tendencia del 
impacto que se espera producir, las necesidades propias concretas a cubrir y los resultados 
esperados. 
 
Los indicadores deben entonces medir, por un lado, aquello que se espera alcanzar en cada 
una de las fases de implantación del sistema del conocimiento y, por otro, la eficiencia y 
efectividad de éste. Esto es: diseñar un sistema de gestión del conocimiento propio que sea 
capaz de generar, transferir y de utilizar el conocimiento generado en las administraciones 
públicas atendiendo a la enorme peculiaridad de estas, y revisar periódicamente este sistema 
para verificar su calidad, eficacia y eficiencia por si debieran acometerse mejoras o 
correcciones en su funcionamiento. 
 
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En este sentido, los indicadores permitirán dar respuesta a las siguientes cuestiones: 
 
 ¿Cómo se identifica el conocimiento pre-existente que ya atesora la administración 
pública, tanto tácito (know how) como explícito? (Fase de captación del conocimiento 
existente – capital intelectual acumulado) 
 ¿Qué capacidad de generación de conocimiento posee la administración, la cual debe ser 
canalizada a través de la práctica de la gestión de conocimiento? (Fase de generación de 
nuevo conocimiento - innovación) 
 ¿Cómo se pueden/van a almacenar y compartir los conocimientos tácitos y explícitos? 
 ¿Cómo se pueden estandarizar los conocimientos y experiencias identificadas como 
nuevo conocimiento por el sistema? 
 ¿Cuál es la tasa esperada de utilización del conocimiento disponible? Y ¿sobre la tasa de 
generación de nuevo conocimiento? 
 
Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores específicos que aplicarán en 
cada caso particular. Los instrumentos de medición permitirán ver la evolución de estos 
indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesariaspara lograr los objetivos 
propuestos. 
 
2. Objetivos perseguidos con la implementación de la Gestión del Conocimiento en la 
administración pública 
Antes de comenzar a construir un sistema de gestión de conocimiento en una Administración 
Pública es importante marcar los objetivos a que debe responder este sistema. Proponemos 
los siguientes, que fueron en gran medida los que tuvimos en cuenta en la elaboración del 
lineamiento del sistema en Perú: 
 
- Administrar el flujo de información para brindar la información correcta al agente que la 
necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente. 
- Formular e implementar una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, 
adquisición y aplicación del conocimiento. 
- Promover el mejoramiento continuo de los procesos de cadena de valor, enfatizando la 
generación y utilización del conocimiento. 
- Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. 
- Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) 
para que todos los miembros de la organización y del sistema puedan utilizar el conocimiento 
en el contexto de sus actividades diarias. 
- Asegurar que el conocimiento esté disponible en el sitio donde es más útil para la toma de 
decisiones. 
- Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo: actividades 
de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos, etc.). 
- Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de 
asimilarlo y utilizarlo. 
- Asegurar que toda persona en la organización sepa dónde se encuentra disponible el 
conocimiento en la entidad. 
 
 
 
 
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3. Desarrollo de la metodología para la implementación del Sistema de Gestión del 
Conocimiento 
 
3.1. Estructura del Sistema 
Vamos a desarrollar una propuesta de implementación de un sistema de gestión del 
conocimiento en la propuesta de CEPAL, para su aplicación al sector público, que se basa en 
un diagnóstico previo, definición de los objetivos, producción de los recursos existentes, 
almacenaje, puesta a disposición o circulación y finalmente medición del sistema. 
 
3.2. Condiciones previas 
En 2007 se realizó un estudio del sistema de gestión de conocimiento en el sistema de las 
Naciones Unidas. Fruto de este estudio se identificaron una serie de debilidades en el 
sistema que llevó a que se realizaran una recomendaciones bastante precisas. Fueron las 
siguientes: 
 
Recomendación 1: La Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para 
la coordinación debería elaborar: 
a) Una definición común de la gestión de los conocimientos para que fuera utilizada por todas 
las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas. 
b) Un glosario de terminología común que pudiera utilizarse en la preparación de estrategias 
e iniciativas de gestión de los conocimientos. 
c) Un conjunto mínimo de directrices comunes que cada organización del sistema de las 
Naciones Unidas pudiera utilizar para preparar su propia estrategia de gestión de los 
conocimientos. 
 
Recomendación 2: Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones 
Unidas deberían: 
a) Hacer un estudio de las necesidades de conocimientos de los clientes (internos y 
externos) de sus organizaciones. 
b) Llevar a cabo en cada organización un inventario interno de los conocimientos disponibles. 
c) Determinar y colmar las posibles lagunas de conocimientos existentes entre las 
necesidades de los clientes y los conocimientos de que se dispusiera en cada organización. 
d) Preparar o revisar la estrategia de gestión de los conocimientos de sus organizaciones 
sobre la base de los elementos antes indicados y de las directrices que elaborase la JJE. 
 
Recomendación 3: La Asamblea General y los respectivos órganos rectores de las 
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deberían tomar las medidas necesarias 
para establecer, en cada organización, dependencias que se ocuparan exclusivamente de la 
gestión de los conocimientos. Las dependencias de gestión de los conocimientos deberían 
recibir los recursos financieros y humanos necesarios, en consonancia con las dimensiones y 
las necesidades concretas de cada organización. 
 
Recomendación 4: La Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para 
la coordinación debería estudiar la posibilidad de crear un dispositivo común de búsqueda 
que facilitara la interoperabilidad y el acceso de las diferentes organizaciones del sistema a 
los conocimientos y a la información disponibles en todo el sistema de las Naciones Unidas, 
incluidas las redes internas y las bases de datos. 
 
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Recomendación 5: Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones 
Unidas deberían incluir la competencia en el intercambio de conocimientos entre los 
elementos que debe valorar el sistema de evaluación de la actuación profesional de los 
funcionarios. 
 
Todas estas recomendaciones son hoy un iter a seguir por cualquier país u organización que 
quiera desarrollar un sistema de conocimiento que sea de utilidad. Añadamos o concretemos 
algunos puntos clave: 
- El compromiso de la dirección con el proyecto debe ser inequívoco y sólido. 
- Los objetivos establecidos deben estar consensuados y ser conocidos por el personal 
implicado. 
- Los recursos económicos deben estar asegurados. 
- El departamento responsable de llevar a cabo la implementación del Sistema debe estar 
definido y dotado con el personal adecuado para llevar a cabo su labor. 
 
3.3. Implementación del sistema1 
 
3.3.1. Fase de análisis o diagnóstico 
En esta primera fase de análisis se deberán desarrollar dos operaciones fundamentales para 
poder implementar cualquier programa de Gestión del Conocimiento: la auditoría de la 
información y el mapa de conocimiento. 
 
A) AUDITORÍA DE LA INFORMACIÓN: se tratará de identificar cuál es la información 
necesaria para cubrir el objetivo que se persigue con el proyecto, en este caso, la 
modernización y optimización del funcionamiento de la administración pública. Se 
identificarán los ítems a estudiar (grado de formación del personal, motivación, tecnologías 
de la información disponibles, percepción del público de la actuación de la administración, 
etc.) para hacernos una idea de la situación en la que nos encontramos en el momento de 
iniciar la implantación, y de los desajustes con respecto a la situación a donde queremos 
llegar. 
 
En resumen, la auditoría de la información nos deberá informar sobre: 
- Recursos de información existentes dentro de la Administración. 
- Qué recursos y servicios son claves para lograr los objetivos estratégicos. 
- Necesidades de información clave, tanto interna como externa, del personal. 
- Qué tipo de información se produce dentro de la organización y los flujos internos y hacia 
el exterior de la misma. 
- Nivel de importancia que los distintos responsables dan a al recurso información y la 
necesidad de establecer políticas de gestión del conocimiento. 
- Nivel de uso de las tecnologías de la información en la organización. 
- Se propondrán una serie de mejoras y recomendaciones para mejorar la eficacia y la 
eficiencia de la gestión de la información y el conocimiento en la organización. 
Para obtener esta información, se puede usar la entrevista que se diseñó a tal efecto (véase 
documento aparte: “encuesta gestión del conocimiento”). 
 
 
1 Mario Pérez-Montoro Gutiérrez. Gestión del conocimiento y documentación digital: un estudio de caso [en linea]. 
"Hipertext.net", núm. 1, 2003. 
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También se pueden realizar una serie de acciones a fin de localizar y diseminar el 
conocimiento que reside en la organización, que podemos resumir en las siguientes acciones 
y actividades basadas en el modelo de Nonaka y Takeuchi, desarrollado desde el análisis de 
Ruzafa Sala, J. A. (2011). 
 
Acción: Socialización del conocimiento: de tácito a tácito, se comparte y crea el 
conocimiento a través de las experiencias directas, conversaciones personales, 
demostraciones, etc. 
 
Actividades: 
- Encuentros de brainstroming entre los miembros de diferentes áreas para compartir y 
discutir ideas. 
- Espacio de descanso común donde los trabajadores, además de relajarse o tomar un café, 
puedan relacionarse libremente e intercambiar experiencias. 
- Nuevas redes de comunicaciones entre los empleados. 
- Grupos de trabajo con objetivos y compromisos comunes. 
- Comunidades de prácticas en la organización, de forma que los integrantes puedan 
obtener ayuda de las mismas y se promueva la transmisión del conocimiento 
 
Acción: Externalización: es el paso de tácito a explícito. Mediante el diálogo y la reflexión se 
codifica el conocimiento. 
 Actividades: 
- Posibilidad de realizar y compartir informes sobre su experiencia en los proyectos donde 
participan. 
- Inventario de los conocimientos clave para la organización. 
- Identificación de las fuentes principales de información y conocimiento. 
- Definición de procesos para almacenar y estructurar conocimiento. 
- Mapa del conocimiento de la organización. 
- Infraestructura tecnológica de almacenamiento y recuperación del conocimiento. 
Acción: Combinación: de explícito a explícito, estructuración de múltiples conocimientos 
explícitos e información en nuevo conocimiento. 
 Actividades: 
- "Lecciones aprendidas" en la realización de proyectos en base a los informes que se han 
ido redactando a lo largo de su desarrollo. 
- Cultura organizacional que motiva a los trabajadores a compartir la información. 
Acción: Internalización: de explícito a tácito, es el aprendizaje e incorporación de nuevo 
conocimiento tácito por los integrantes de la organización. 
 Actividades: 
- Wiki corporativa donde los empleados podrán resolver las dudas o problemas más 
frecuentes. 
- Promoción del trabajo en grupo entre los integrantes de la organización. 
- Políticas de rotación de personal para compartir conocimiento entre expertos y aprendices. 
 
B) MAPA DE CONOCIMIENTO: se tratará de identificar el conocimiento involucrado dentro 
de la organización y las personas que lo poseen, es decir, identificar qué información de esa 
que se había definido como necesaria ya se encontraba en la comunidad y quién la poseía, 
así como los flujos que sigue. También se tratará de identificar qué información es explícita, 
formalizada en documentos, y cuál tácita. 
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El resultado último que se espera de un mapa de conocimiento es la representación visual o 
gráfica (materializada en un gráfico o en un mapa, de ahí el nombre) del conocimiento 
involucrado en la organización, de las personas que lo poseen y de las relaciones existentes 
entre esas personas entre sí y entre esas personas y el resto de los miembros de la 
organización. 
 
Se trata de un concepto bastante abstracto, por lo que adjuntamos a continuación una serie 
de definiciones para aclarar su alcance, así como una guía metodológica de cómo elaborar 
uno: 
Entendemos por "mapear el conocimiento" al proceso de examinar, evaluar y enlazar la 
información, conocimiento, competencias y capacidades contenidas en los individuos y 
grupos que se encuentran en la organización (Dr. Ann Hylton, 2002). 
 
El proceso continuo que se da en una organización para ayudar a descubrir la localización, 
valor y uso de los activos del conocimiento, aprender sobre el papel, competencias y 
conocimientos de las personas, identificar el flujo del conocimiento y destacar las 
oportunidades para optimizar el conocimiento existente (D. Grey, 2002). 
 
Proceso por el cual las organizaciones pueden identificar y categorizar los activos de 
conocimiento dentro de su organización: personas, procesos, contenidos y tecnologías. 
Permite a las organizaciones optimizar el uso de la experiencia que se encuentre en la 
organización, así como identificar las barreras para alcanzar los objetivos estratégicos. Se 
trata de construir un itinerario para localizar la información necesaria y optimizar el uso de 
recursos, independientemente de su fuente o formato. (W. Vestal, APQC, 2002). 
 
Un mapa del conocimiento describe qué conocimiento es usado en cada proceso y como 
fluye durante su ejecución. Es la base para determinar las áreas donde un conocimiento 
similar es usado en múltiples procesos. 
 
El mapa de conocimientos contiene fundamentalmente información sobre el conocimiento de 
la organización, describiendo quién lo tiene (tácito), dónde reside (infraestructuras) y cómo se 
transfiere o disemina (social). (IBM Global Services -Technique Paper, 2000) 
 
Mapeamos: conceptos, ideas, habilidades, activos, personas, conocimiento explícito y tácito. 
Como resultado trataremos de identificar flujos, fortalezas, debilidades y soluciones en la 
gestión del conocimiento. 
 
Existen diferentes tipos de mapas de conocimiento, que podemos resumir en estos tres tipos, 
en función de los procesos que se quiera abarcar: 
1. Mapa de conocimiento de la organización (Enterprise Knowledge Map): incluirá todos los 
procesos y departamentos que encontramos en la organización. 
2. Mapa del conocimiento de un proceso (Process Knowledge Map): se centrará en un 
departamento y el papel que realiza en uno de los procesos encontrados en la organización. 
3. Mapa de conocimiento multifuncional (Cross-Functional Knowledge Map): se centrará en 
uno de los procesos de la organización, llevado a cabo por distintos departamentos. 
 
 
 
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Para su elaboración se recomiendan una serie de pasos tácticos: 
1.- Seleccionar el proceso o área que quedamos mapear (alcance del mapeo) 
2.- Identificar el valor de mapear el conocimiento ¿Quién lo va a usar? 
3.- Mapear el proceso: 
 * Determinar tareas rutinarias y no rutinarias 
 * Identificar los puntos donde se toman las decisiones claves 
 * Localizar a quién posee el conocimiento en estos procesos. 
 * Seguir los caminos que toma el conocimiento en la organización 
 * Inventariar los tipos de conocimiento usados y necesitados 
 * Identificar las carencias, falta de conectividad y exceso de información. 
 * Desarrollar un plan para recolectar, revisar, validar, almacenar y compartir el 
conocimiento y la información. 
4. Mapea el conocimiento frente al proceso, usando el modelo la “Matriz del mapeo del 
conocimiento”, respondiendo a las siguientes preguntas: ¿qué conocimiento se precisa? 
¿quién lo tiene? ¿quién lo necesita? ¿dónde está? ¿es tácito o explicito? ¿es rutinario o no 
rutinario? ¿qué asuntos trata ese conocimiento? 
 
3.3.2. Fase de diseño y producción 
Una vez que hayamos sido capaces de identificar la información necesaria, cómo se mueve y 
dónde reside en nuestra organización, deberemos avanzar hacia la fase de diseño del 
sistema de gestión del conocimiento, que dividiremos en tres operaciones principales. 
 
I.- Proceso de gestión de contenidos: debemos ser capaces de que el conocimiento 
involucrado e identificado previamente, además de seguir su curso natural en la 
organización, sea controlado determinando su ciclo de vida, que podríamos dividir en los 
siguientes estadios: creación, preparación y mantenimiento. 
 
La creación se debería encargar a un experto responsable de representar este conocimiento 
en un documento para que quedara reflejado de maneraexplícita. 
 
Tras la creación, se revisarán los documentos que han elaborado los expertos para evaluar 
su pertinencia para nuestros intereses y para asegurar que no incumpla con ninguna norma 
de confidencialidad (datos personales, copyright…) que puedan provocar problemas 
posteriormente. 
 
Una vez realizadas estas comprobaciones, se deberá realizar un tratamiento del contenido, 
clasificando el documento a partir de un lenguaje controlado y clasificándolo, de manera que 
sea recuperable. Realizado este tratamiento, se publicará en el repositorio para que sea 
accesible a los usuarios. 
 
Finalmente, se decidirá sobre el mantenimiento de los documentos, es decir, qué hacer con 
los mismos una vez que ha pasado cierto tiempo. Se deberá valorar su el contenido continua 
siendo valioso y pertinente para la comunidad, o si ha dejado de serlo y debe ser extraído del 
repositorio. 
 
II.- Estructura de la comunidad de gestión del conocimiento: en esta operación trataremos de 
definir la jerarquía y los roles del conjunto de personas que serán encargadas de desarrollar 
el proyecto. 
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Por un lado encontraremos expertos en la materia que desarrolle el departamento que 
evalúen los documentos incorporados al sistema, y por otro lado documentalistas 
encargados del tratamiento de los contenidos (clasificación, resumen, comentarios, guías de 
lectura…). También será necesario un equipo de apoyo y marketing cuya principal labor será 
el apoyo informático, la formación y la difusión del proyecto entre los trabajadores. 
 
III.- Diseño conceptual de los recursos documentales: trataremos en este punto de diseñar la 
base de datos o repositorio que más se acerque o adecue a nuestras necesidades, para que 
sirva de continente de todos los documentos que se han creado según lo que comentábamos 
en las fases anteriores. 
 
A la hora de su diseño, deberemos tener en cuenta aspectos clave, como la facilidad de 
acceso, que las búsquedas sean intuitivas o la recuperación sencilla. Todo ello recordando 
que nuestro objetivo es la transformación del conocimiento individual -tácito- que poseen los 
especialistas y expertos, en conocimiento corporativo -explícito- al servicio de la 
organización. 
 
Se debería crear un lenguaje controlado que de manera unívoca sirva para describir los 
documentos incorporados al sistema, pero que esté cercano al lenguaje natural, para que los 
usuarios puedan acceder a la documentación sin necesidad de tener conocimiento profundo 
de dicho lenguaje controlado. 
 
Se desarrollará también un diccionario de datos, detallando cada uno de los metadatos que 
servirá para describir los documentos, por ejemplo: autor, materia, idioma, tipo de datos, 
palabras clave, fecha de creación, etc. 
 
3.3.3. Fase de implantación 
Se implantará un programa piloto en el que se testarán las aplicaciones informáticas 
elegidas, para corregir y mejorar las deficiencias que se vayan encontrando. Se tratará de 
implantar una versión a pequeña escala del proyecto para poder evaluar previamente y de 
una manera controlada el funcionamiento del mismo antes de abrirlo a la comunidad 
completa de potenciales usuarios. 
 
3.3.4. Fase de evaluación 
La misión de la evaluación consiste en valorar periódicamente una serie de indicadores 
relativos a las iniciativas asociadas a la práctica de la gestión del conocimiento, el 
funcionamiento del sistema diseñado y el aporte con el que ha contribuido a la mejora 
organizacional y al resto de fines que se perseguía con el desarrollo de un proyecto de 
Gestión del Conocimiento en la administración pública correspondiente. Para ello, debemos 
recurrir a teorías, modelos y herramientas especializadas. 
 
Un ejemplo de una de estas herramientas con una funcionalidad contrastada es la 
Knowledge Management Assessment Tool (KMAT). Esta es un instrumento de evaluación y 
diagnóstico de sistemas de gestión del conocimiento basado en el modelo de administración 
del conocimiento organizacional desarrollado por Arthur Andersen y el APQC (American 
Productivity & Quality Center). 
 
 
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Esta herramienta propone un modelo de evaluación de todo el sistema a partir de cinco 
elementos que posibilitan el proceso de administración del conocimiento organizacional: 
 Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su actividad, así como 
el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. 
 Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación 
incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al 
nuevo conocimiento. 
 Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan 
comunicar fácilmente y con mayor rapidez. 
 Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los 
recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento. 
 Procesos: tiene que ver con la mecánica interna de localización, transmisión y adquisición 
de conocimiento. 
 
La elección de este modelo responde a la necesidad de medir y evaluar todo el proceso de 
implementación de un sistema de gestión del conocimiento mediante la creación de 
indicadores propios que se alineen con la política nacional de modernización de la gestión 
pública, de tal manera que se ponga en valor el capital intelectual organizacional y la gestión 
del conocimiento como elementos estratégicos de una administración pública eficaz, eficiente 
y de calidad. 
 
Para ello, es preciso determinar los indicadores pertinentes adaptados a las peculiaridades 
de cada organización de forma que pueda hacerse hincapié en aquellos elementos clave del 
modelo para cada caso. 
 
Los mismos deberán servir para medir el rendimiento del modelo de forma periódica y poder 
así corregir las ineficiencias detectadas e implementar posibles mejoras en el sistema. 
 
4. Conceptualización 
Comenzábamos nuestra exposición indicando que cualquier sistema que elaboremos debe 
intentar reflejar conceptualmente los mismos elementos en cada uno de los elementos del 
mismo. Tras la realización de un análisis del sistema peruano, el año 2015 llegamos a la 
conclusión y al consenso en el país de un conjunto de conceptos que integran este y que 
adaptados y consensuados por todos los países y responsables del mismo podría ser un 
buen punto de arranque de los sistemas de gestión del conocimiento de la región que 
puedan servir para construir uno que pueda relacionarse y a su vez trasformar el 
conocimiento haciéndolo crecer. 
 
A continuación, algunas de las definiciones que se obtuvieron y propusieron al sistema 
peruano: 
 Datos 
Son la mínima unidad de significado, elementos primarios de información que por sí solos 
son irrelevantes, que no dicen nada sobre el porqué de las cosas y no son orientativos para 
la acción. 
 Información 
La información se puede definir como un conjunto de datos procesados e interrelacionados, 
que tienen un significado y por lo tanto son de utilidad para tomar decisiones. 
 
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 Información pública 
Es un conjunto de datos procesados e interrelacionados, que tienen un significado y por lo 
tanto son de utilidad para tomar decisiones para la administración pública y que han sido 
elaborados o adquiridos en el ejercicio de sus funciones. 
 Conocimiento 
El conocimiento es el resultado de integrar los datos y la información con la experiencia, los 
valores y la personalidad, permitiendo su aplicación a la vida y a la toma de decisiones. 
 Capital intelectual 
Consiste en el conjunto de recursos intangibles y capacidades quese poseen y que se 
encuentran presentes en las organizaciones dispersas entre el capital humano, el capital 
estructural y el capital relacional. 
 Gestión del Conocimiento 
La gestión del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el desarrollo de 
competencias necesarias al interior de las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre sus 
miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas. 
(Fuente: Decreto Supremo 004-2013-PCM) 
 
 Fases de la Gestión del Conocimiento 
1. Socialización: intercambio de conocimiento 
2. Exteriorización: el conocimiento se explicita y sistematiza. 
3. Formalización: el conocimiento se valida, se estandariza y convierte en un arquetipo. 
4. Aplicación: el conocimiento se trasmite y se intercambia 
5. Institucionalización: el conocimiento se adecua, adapta y finalmente se usa y pasa a ser 
propiedad de las personas y de la organización. 
 
 Gestión de la información 
Actividades relacionadas con la obtención de la información, su precio, el tiempo de 
recuperación y el lugar donde se guarda. 
 
 Gestión documental 
Conjunto de actividades que permiten coordinar y controlar los aspectos relacionados con la 
creación, recepción, organización, almacenamiento, preservación, acceso y difusión de los 
documentos. 
 
 Sistema de Gestión del Conocimiento 
Se debe entender por Sistema de Gestión del conocimiento aquellos programas de trabajo 
que recurriendo a diversas herramientas, técnicas o medios tienen como objeto el organizar, 
controlar, emplear y fomentar el conocimiento dentro de la organización; entre dichos medios 
se encuentra el empleo de las innovaciones tecnológicas en el tratamiento de la información 
y las telecomunicaciones Bustelo, Amarilla (2001) 
 
Es el conjunto interrelacionado de herramientas, técnicas o medios tienen como objeto 
planificar, organizar, controlar, emplear, fomentar, divulgar y asegurar la accesibilidad al 
conocimiento dentro y entre las organizaciones; entre dichos medios se encuentra el empleo 
de las innovaciones tecnológicas en el tratamiento de la información y las 
telecomunicaciones. 
 
 
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 Banco de conocimientos 
Entendemos por Banco de Conocimientos un repositorio online de datos, informes, buenas 
prácticas, evaluaciones, investigaciones, comunidades, redes, etc., cuyo principal objetivo es 
facilitar la conectividad entre los actores del sistema público y a través de ello mejorar la 
organización y con ello las políticas públicas del país para mejorar la calidad de vida de los 
peruanos. 
 
 Tipos de documentos 
Clasificación de los documentos que comparten un mismo conjunto de atributos y metadatos. 
La clasificación adoptada es: Material Documental, Noticias, Eventos, Organizaciones y 
Personas de los que se heredan todos los documentos que se pueden crear. 
 
 Buena práctica 
Acción o conjunto de acciones que, fruto de la identificación de una necesidad, son 
sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles, y están pensadas y realizadas por los 
miembros de una organización con el apoyo de sus órganos de dirección, y que, además de 
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, suponen una mejora evidente de 
los estándares del servicio, siempre de acuerdo con los criterios éticos y técnicos de la 
organización o Administración correspondiente y alineadas con su misión, su visión y sus 
valores. Estas buenas prácticas deben estar documentadas para servir de referente a otros y 
facilitar la mejora de sus procesos. (Fuente: FEAPS) 
 
 Ciclo de vida de los documentos 
Es el flujo continuo por el que un documento transita dentro del sistema de gestión de 
conocimiento y definiendo los posibles estados del mismo estos serán: 
- Propuesto: Estado inicial de un documento creado en el sistema. 
- Validado: Un documento que cumple las características necesarias para ser susceptible 
de ser incluido en el sitio del sistema de gestión del conocimiento. 
- Publicado: Documento que queda disponible para su acceso abierto y vigente. 
- Archivado: Documento declarado como no vigente, que está disponible en el repositorio 
digital de acceso abierto con carácter de antecedente histórico. 
 
 Categorías 
Son tipologías de categorías que facilitan la clasificación de los documentos, utilizando la 
taxonomía estandarizada por la Administración Pública Peruana. 
La Clasificación utilizada por la Secretaria de Gestión Pública será: Clasificación temática, 
Tipos de Documentos y Palabras Clave Secretaria de Gestión Pública. 
 
 Sitios 
Cada uno de los espacios con entidad propia en la que se pueden generar documentos del 
Sistema de gestión del conocimiento. Todo sistema de gestión contendrá como sitios, al 
menos, los siguientes: 
- Experiencias: Buenas prácticas y lecciones aprendidas 
- Herramientas: Guías, manuales, metodologías de trabajo, directivas. 
- Novedades: agenda de eventos 
- Publicaciones: Artículos, libros, Documentos, Informes…etc. 
 
 
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5. Conclusión 
Para terminar, incluyo a continuación la recomendaciones de Thomas H Davenport (1996) 
que aun teniendo 20 años desde que se publicaron siguen siendo vigentes 
 
1. La gestión del conocimiento es cara (pero también lo es la estupidez): el conocimiento es 
un activo y su gestión eficaz requiere la inversión de otros activos. Pero, aunque la gestión 
del conocimiento pueda parecer costosa, es obvio que no afrontarla resultará más cara para 
la compañía. 
 
2. La gestión del conocimiento efectiva requiere soluciones híbridas de personas y 
tecnología: es importante tener claro que mientras los humanos son muy buenos para 
algunas labores, los ordenadores son insuperables para otras, así, necesitaremos construir 
un sistema híbrido que nos permita usar estas habilidades de manera complementaria. 
 
3. La gestión del conocimiento es altamente política: el conocimiento es poder, y así no 
debería sorprendernos que la gestión del mismo sea una cuestión altamente política, 
asociada con el poder, los lobbies, las intrigas y los acuerdos a puerta cerrada. Si la política 
no aparece en la gestión del conocimiento, es un buen indicador de que la organización 
percibe que nada valioso está teniendo lugar. 
 
4. La gestión del conocimiento requiere gestores del conocimiento: debe haber un grupo 
dentro de la organización claramente responsable de esta labor, con tareas como la 
recolección y categorización de la información, establecimiento de una infraestructura 
tecnológica orientada al conocimiento y la monitorización del uso del conocimiento. El 
objetivo de este equipo debe ser facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por 
parte de los demás, pues si se tiene la percepción de que lo que se trata es de controlar todo 
el conocimiento, podría crearse resentimiento. Un directivo de gestión del conocimiento en 
Hewlett Packard asegura que para realizar bien esta labor, la cualificación más importante es 
ser “libre de ego”. 
 
5. La gestión del conocimiento se beneficia más de mapas que de modelos, y de mercados 
que de jerarquías: aunque pueda ser tentador tratar de categorizar jerárquicamente el 
conocimiento de una organización, la mayoría de ellas se beneficiará más dejando que su 
flujo de conocimiento funcione y limitándose a proveer un mapa del conocimiento que sus 
consumidores parecen querer o necesitar. Los modelos teóricos raramente son entendidos 
completamente más que por sus creadores. Lo que tratarán los gestores del conocimiento es 
que éste sea los más accesible y atractivo posible, y después observar qué conocimiento es 
más solicitado y con qué términos se pregunta por él, para adaptar el sistema al léxico de 
nuestros usuarios. 
 
6. Compartir y usar el conocimientoes a menudo un acto antinatural: si mi conocimiento es 
un recurso valioso, ¿por qué compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué 
poner en riesgo mi empleo usando tu conocimiento en lugar del mío? Es importante tener en 
cuenta que para los trabajadores introducir su conocimiento en un sistema y buscar el de 
otros no sólo es amenazador, sino que además supone un gran esfuerzo, por lo que tenemos 
que estar altamente motivados para ello. El uso de Lotus Notes no implica que de pronto 
vayamos a compartir el conocimiento de manera generalizada. Hacer que la información esté 
disponible no implica que será usada. 
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Para compartir información se debe estar altamente motivado: algunas firmas recompensan 
al personal que comparte conocimiento, ya sea con tiempo o dando gran valor a esta 
actividad dentro de la evaluación del desempeño de cada trabajador (hasta un 25% en 
algunas divisiones de IBM). 
 
7. La gestión del conocimiento implica la mejora de los procesos de trabajo que impliquen 
conocimiento: el conocimiento es generado, usado y compartido intensamente en sólo unos 
pocos procesos de trabajo específicos (variarán dependiendo de la industria o sector de la 
compañía, algunos ejemplos clásicos son: investigación de mercados, diseño y desarrollo de 
productos…). Si se quiere mejorar la gestión del conocimiento, se deben mejorar estos 
procesos clave. 
 
8. El acceso al conocimiento sólo es el principio: si el acceso al conocimiento fuera 
suficiente, habría largas colas frente a las bibliotecas del país. El acceso es importante, pero 
debe ser complementado con atención e implicación. Los consumidores de conocimiento 
deben ser algo más que receptores pasivos. Para lograr mayor implicación se pueden usar 
varias técnicas: resumir el conocimiento y transmitirlo a otros, juegos de asunción de roles 
basados en el uso del conocimiento o fomentar la interacción entre el proveedor de 
conocimiento y los receptores. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento 
recibido es tácito (Nonaka). 
 
9. La gestión del conocimiento nunca termina: como en el departamento de recursos 
humanos o en el financiero, la labor de la gestión del conocimiento nunca se puede dar por 
finalizada. Una razón para ello es que las categorías de conocimiento que se precisan están 
continuamente cambiando: nuevas tecnologías, nuevas regulaciones, cambios en los 
consumidores, nuevas incorporaciones en las plantillas… Esto implica que las compañías no 
deberían tomas demasiado tiempo en el mapeo o modelo del flujo de conocimiento, pues 
para cuando hayan terminado, este habrá cambiado. En lugar de eso, estas descripciones 
deberían ser rápidas y en “plan borrador”, y nunca demasiado extensas. 
 
10. La gestión del conocimiento requiere un contrato del conocimiento: en la mayoría de 
las organizaciones no está claro quién es propietario o tiene los derechos de uso del 
conocimiento de los empleados: ¿es este conocimiento alquilado por la compañía, o poseído 
por ella? ¿es todo el conocimiento de los empleados propiedad de la firma? ¿Y qué hay del 
conocimiento almacenado en los ficheros y en los ordenadores? ¿Y los trabajos 
subcontratados a terceros? La movilidad del mercado laboral cada vez es mayor, lo que 
dificulta la concepción de que el conocimiento generado por el empleado en sus horas de 
trabajo pertenece a la compañía. Este es uno de los mayores problemas a los que se 
enfrenta la gestión del conocimiento en la actualidad. La legislación en propiedad intelectual 
es el campo de mayor crecimiento en el área del derecho, y parece que continuará siéndolo. 
 
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ml 
 
Reseña biográfica 
Licenciado en derecho por la Universidad de Valladolid, (1988), funcionario perteneciente al 
Cuerpo de Técnicos de Administración General del Ayuntamiento de Logroño (desde 1991) 
Experiencia profesional, Jefe de Gabinete del Ayuntamiento de Logroño (1995-1999) 
Coordinador General del Área de Bienestar Social del Ayuntamiento de Logroño (1999-
2003); Inspector General de servicios de la Junta de Castilla y León (2003-2005) Director de 
la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (2005-2012) Subdirector General de 
Programas Formativos en Administración Local del INAP España (2012-actualidad) 
 
Consultaría Internacional y docencia en materia de gestión de recursos humanos, formación 
y sistemas de gestión del conocimiento en Colombia, Perú, Angola, República Dominicana, 
Bolivia, El Salvador. 
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