ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

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República Bolivariana De Venezuela
Universidad Bicentenaria de Aragua
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales
 Escuela de Contaduría Pública
 San Joaquín- Túrmero
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Profesora: Estudiante:
Lcda. Sumalla Maribel Garcia Dayana Lozano Carolina Pernia
Administración III Escuela de contaduría pública
 C.I: V- 30.045.760
 Sección: 1
INTRODUCCIÓN
 Es natural que las estrategias organizacionales se tomen muchísimo tiempo en poder organizar y ejercer dichas estrategias, ya que no solo se trata de proponer ideas y descartar; también se habla de las distintas maneras en las que se puede proceder para llegar a ese punto donde se ha planeado de un principio, como asimismo descartamos ideas una vez ya se han buscado los pro y los contra de ello. Es un procedimiento bastante extenso que no solo busca el éxito, claro que es muy importante, la principal; pero también hay que tener en cuenta que se aprende de los errores que se van cometiendo, ver que se puede mejorar y renovar ese error, lo cual es muy seguro que si no funcionó en ese momento tal vez pueda funcionar en un futuro, teniendo todos los contra ahora a su favor. Es crucial el hecho de tomar en cuenta el entorno interno y externo de la empresa, por el simple hecho de que ahí es donde se va a comenzar. Hay que reconocer y estar consiente principalmente donde estamos y que tenemos, lo que nos llevará a las formulaciones de estrategias donde observaremos y retendremos esa información hallada sobre las herramientas que disponemos para así lograr armar esa lista de estrategias que nos llevará a un seguro éxito. Obviando el hecho de que aún no incluimos los planes de contingencia. Un ejemplo del mismo puede ser positivo, como cuando hay un superávit inesperado en el flujo de caja. Pero la mayoría de las veces, el proceso de planificación de contingencias se refiere principalmente a eventos negativos. La motivación para crear un Plan B es prepararse ante la posibilidad de ocurrencia de eventos que pueden afectar la salud financiera de la organización, su reputación o su capacidad para continuar con las operaciones. Dichos eventos pueden tratarse de desastres naturales, incendios, fallas de la red o una violación de datos, por nombrar algunos. Tener un plan de contingencia listo ayuda a asegurar la continuidad en el negocio, a pesar de las circunstancias.
 A continuación se mostrarán las cinco fuerzas que dan forma a la competencia, diseñado y estructurado por ‘‘Michael E Porter’’ un economista, ingeniero mecánico e ingeniero aeroespacial estadounidense. Donde por ende habla sobre las cinco fuerzas que son muy importantes cuando se habla de competencia. En resumen estas fuerzas son las que comprenden y enfrentan a dicho caso. Él estudia el proceso por el cual pasa cada quien dependiendo en qué posición se encuentran, habla generalmente incluyendo a todos en sí, tomando en cuenta las distintas caídas por las que pasa las cinco fuerzas. La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un estratega como la posición de su empresa. Comprender la estructura de un sector también es clave para un posicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia
 AMENAZA DE ENTRADA: Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia (sobre todo cuando se diversifican desde otros mercados), tal como lo hizo Pepsi cuando ingresó en la industria del agua embotellada, o Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet, y Apple, cuando entró en el negocio de la distribución de música. La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores. 
 EL PODER DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a erosionar la rentabilidad para los fabricantes de computadoras personales alzando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen la capacidad de cambiar de un proveedor a otro, tienen muy restringidas las posibilidades de alzar sus precios
 EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos (el lado inverso de los proveedores poderosos) son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Ya sea inferior o superior Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para presionar para lograr reducciones de precios.
 LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS: Un substituto cumple la misma función (o una similar) que el producto de un sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un substituto de los viajes. El plástico es un substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces, la amenaza de la substitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el cuidado del césped se ven amenazados cuando los edificios con viviendas para múltiples familias en las zonas urbanas reemplazan las casas para una familia en los suburbios. 
 LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten. 
La rivalidad es más intensa cuando: 
• Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia. En estas situaciones, para los rivales es difícil no robarle negocios a sus pares. Sin una empresa líder, las prácticas deseables para un sector como un todo simplemente no se cumplen. 
• El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento impulsa las luchas por participación de mercado. 
• Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida son el lado inverso de las barreras de entrada, y surgen debido a elementos como activos altamente especializados o la dedicación de la dirección a un negocio en especial. Estas barrerasmantienen a las empresas en el mercado aun cuando podrían estar generando retornos bajos o negativos. La capacidad ociosa sigue siendo usada, y la rentabilidad de los competidores saludables sufre a medida que los rivales enfermos se mantienen dentro del mercado. 
• Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular
Todos tomamos decisiones todos los días, desde que nos levantamos y decidimos ir a trabajar. En el caso del proceso de toma de decisiones en la organización nos referimos a aquellas decisiones que son relevantes para el funcionamiento de la compañía. El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la detección de una situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el análisis y la definición del problema. Para ello se requiere contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender claramente la naturaleza del problema a resolver. También es necesario conocer los factores internos formales e informales de la organización, como son la cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc. También los informales como las políticas implícitas, los hábitos, la experiencia. A ello se añade el conocimiento de los factores externos de la organización: clientes, proveedores, economía, competencia, entre otros. Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A cada problema específico le corresponde una combinación de metodologías para abordarlo, comprenderlo y resolverlo. Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones. Para resolver un problema racionalmente nos planteamos como organización determinados parámetros, y la realidad misma también nos impone límites. Al tener claros esos aspectos sabremos por dónde podremos maniobrar.
 Otro factor clave es la evaluación y establecimiento del costo-beneficio que tendría la decisión a tomar. Se debe especificar los rendimientos esperados que justifiquen la decisión a tomar. En ese mismo sentido se debe evaluar las posibles consecuencias. Igualmente es importante especificar los objetivos y las metas esperadas. Tomar una decisión "por tomarla" no es adecuado. Todo debe tener un fin. Luego viene la búsqueda de las opciones más adecuadas para alcanzar los objetivos. Esas opciones deberán ser evaluadas y comparadas entre sí, con el fin de escoger la que mejor se ajuste a las necesidades de la organización en términos de costo-beneficio y de cumplimiento de las metas y objetivos trazados.
Finalmente, tenemos la implementación de la opción elegida y su ulterior evaluación:
 Racionalidad limitada: quienes toman decisiones deben contar con la suficiente información del problema para analizarlo y evaluarlo. El criterio que orienta la decisión es la eficiencia, la cual se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
 Relatividad de las decisiones: escoger una opción determinada implica la renuncia a las demás y la consecuente creación de nuevas situaciones en el tiempo. De ahí la importancia de evaluar las consecuencias de las posibles soluciones.
 Racionalidad administrativa: se refiere al uso de técnicas que faciliten la aplicación del trabajo organizado. Se debe optar por seleccionar y emplear los cursos de acción más adecuados para la comunicación entre las personas.
 Influencia organizacional: las decisiones son tomadas desde la perspectiva de los intereses de la organización y de sus normas internas. Existe en ese sentido una cultura, una división de tareas, una jerarquización de la toma de decisiones, estándares de desempeño, sistemas de autoridad, canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la toma de decisiones por capricho individual.
CONCLUSIÓN
 Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector. El estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará mejor preparado para abordarlas. Al mismo tiempo, pensar de forma exhaustiva acerca de la estructura de un sector puede revelar oportunidades: diferencias en clientes, proveedores, substitutos, posibles entrantes, y rivales que pueden transformarse en la base para estrategias claras que brindan un desempeño superior. En un mundo donde la competencia es más abierta y el cambio es más implacable, es más importante que nunca pensar estructuralmente acerca de la competencia. Entender la estructura de un sector es tan importante para los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco fuerzas competitivas revelan si un sector es verdaderamente atractivo, y ayudan a los inversionistas a anticipar cambios positivos o negativos en la estructura de un sector antes de que se hagan evidentes. Las cinco fuerzas diferencian los problemas de corto plazo de los cambios estructurales y permiten a los inversionistas sacar ventaja del pesimismo u optimismo infundados. Aquellas empresas cuyas estrategias tienen el potencial de transformar un sector se hacen mucho más visibles. Este pensamiento más profundo acerca de la competencia es una forma más poderosa de lograr un genuino éxito en las inversiones que las proyecciones financieras y la extrapolación de tendencias que dominan los análisis de inversiones en la actualidad. Si tanto los ejecutivos como los inversionistas analizaran la competencia de esta manera, los mercados de capital serían una fuerza mucho más eficaz para el éxito de una empresa y para la prosperidad económica. Los ejecutivos y los inversionistas estarían enfocados en los mismos fundamentos que impulsan la rentabilidad sostenida. La conversación entre inversionistas y ejecutivos se centraría en lo estructural, no en lo transitorio. 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
· Michael E Porter / Enero 2008 / las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia / https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_
fuerzas_competitivas-_michael_porter-libre.pdf
· CONEXIONESAN / 3 de noviembre 2016 a las 1:21 pm / El proceso de la toma de decisiones en la organización / https://es.wikipedia.org/wiki/Mich
ael_ Porter