Economia

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle 
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle 
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
2019 
Propuesta de planeación estratégica para la cooperativa de Propuesta de planeación estratégica para la cooperativa de 
trabajo asociado Proactivos de Soacha trabajo asociado Proactivos de Soacha 
William Leonardo Sánchez Orjuela 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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asociado Proactivos de Soacha. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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Propuesta de planeación estratégica para la cooperativa de trabajo asociado Proactivos de 
Soacha 
 
 
 
 
 
 
 
William Leonardo Sánchez Orjuela 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad de la Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Programa de Administración de Empresas 
Bogotá D.C. 
2019 
 
 
Propuesta de planeación estratégica para la cooperativa de trabajo asociado Proactivos de 
Soacha 
 
 
 
William Leonardo Sánchez Orjuela 11042411 
 
 
 
Trabajo de grado 
 
 
 
 
Docente 
Carlos Eduardo Ortega Peña 
 
 
 
 
Universidad de la Salle 
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables 
Programa de Administración de Empresas 
Bogotá D.C. 
2019 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
Quiero manifestar mis agradecimientos en primer lugar, a mi familia, que con su apoyo y 
amor incondicional son la inspiración que me impulsan a ser mejor cada día. 
También agradezco a mis profesores cuya tarea y vocación especialmente en esta 
institución manifiesta el testimonio sincero de hacer las cosas con pasión y que muchas 
veces me han contagiado del amor por el conocimiento y el desarrollo personal. 
En especial también agradezco a mi tutor de trabajo de grado que tuvo paciencia y 
sabiduría para saberme enfocar en el desarrollo de este trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla de Contenido 
 
Índice de figuras ................................................................................................................. 
Índice de tablas ................................................................................................................... 
Título del proyecto ........................................................................................................... 1 
Línea de investigación ..................................................................................................... 1 
Resumen ............................................................................................................................ 1 
Introducción ..................................................................................................................... 2 
1. Justificación .................................................................................................................. 4 
2. Problema ....................................................................................................................... 5 
2.1 Planteamiento del problema ................................................................................. 6 
2.2 Formulación del problema .................................................................................... 7 
3. Objetivos ....................................................................................................................... 7 
3.1 Objetivo General .................................................................................................... 8 
3.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 8 
4. Diseño metodológico .................................................................................................... 8 
4.1 Tipo de investigación ............................................................................................. 8 
4.2 Fuentes primarias y secundarias ......................................................................... 9 
5. Marco Teórico ............................................................................................................ 10 
5.1 Marco empresarial ............................................................................................... 10 
5.1.1 Misión ............................................................................................................. 11 
5.1.2 Visión: ............................................................................................................ 12 
5.1.3 Organigrama ................................................................................................... 12 
5.2 Modelo referencial ............................................................................................... 13 
5.2.1 Sector solidario ............................................................................................... 14 
5.2.2 Cooperativas de trabajo asociado ................................................................... 16 
5.2.3 Cooperativas en Colombia .............................................................................. 18 
5.2.4 Planeación estratégica en las cooperativas ..................................................... 20 
5.2.5 Historia de la estrategia ................................................................................... 20 
5.2.6 Escuelas del pensamiento estratégico ............................................................. 24 
5.2.6.1 Escuela de diseño ........................................................................................ 24 
5.2.6.2 Escuela de la planificación .......................................................................... 25 
5.2.6.3 Escuela de posicionamiento ........................................................................ 25 
5.2.6.4 Escuela empresarial ..................................................................................... 26 
5.2.6.5 Escuela cognitiva ........................................................................................ 26 
5.2.6.6 Escuela de aprendizaje ................................................................................. 27 
5.2.6.7 Escuela de poder ......................................................................................... 27 
5.2.6.8 Escuela cultural ............................................................................................ 28 
5.2.6.9 Escuela ambiental....................................................................................... 29 
5.2.6.10 Escuela de la configuración ....................................................................... 29 
5.2.7 La planeación estratégica para Fred David y Michael Porter ......................... 30 
6. Proceso de direccionamiento estratégico ................................................................. 31 
6.1 Interno ................................................................................................................... 32 
6.1.1 MEFI ............................................................................................................... 32 
6.2 Externo ................................................................................................................. 34 
6.2.1 Fuerzas de porter ............................................................................................. 34 
6.2.2 Panorama competitivo .................................................................................... 41 
6.2.3 PEST ............................................................................................................... 44 
6.2.4 MEFE .............................................................................................................. 46 
6.3 Formulación y desarrollo .................................................................................... 47 
6.3.1 DOFA .............................................................................................................. 47 
6.3.2 PEYEA ............................................................................................................ 49 
6.3.3 MIME .............................................................................................................. 50 
6.3.4 MCPE .............................................................................................................. 51 
6.4 Propuesta .............................................................................................................. 52 
6.4.1 Estrategia ........................................................................................................ 52 
6.4.2 Objetivo .......................................................................................................... 52 
6.4.3 Acciones estratégicas ...................................................................................... 52 
6.3.3 Responsables y costos ..................................................................................... 55 
6.3.4 Resumen .......................................................................................................... 56 
7. Conclusiones ............................................................................................................... 58 
8. Bibliografía ................................................................................................................. 59 
9. Anexos ......................................................................................................................... 61 
9.1 Anexo 1:Matriz MEFI ........................................................................................ 61 
9.2 Anexo 2: Matriz PEST ........................................................................................ 62 
9.3 Anexo 3: Matriz MEFE ....................................................................................... 64 
9.4 Anexo 4: Matriz DOFA ....................................................................................... 65 
9.5 Anexo 5: Matriz PEYEA ..................................................................................... 66 
9.6 Anexo 6: Matriz MCPE ....................................................................................... 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice de figuras 
Figura 1Autodiagnóstico (Cámara de comercio de Bogotá) ...............................................................4 
figura 2Guía de trabajo de observación. ...........................................................................................10 
Figura 3Marco Empresarial ..............................................................................................................11 
Figura 4Organigrama de Proactivos .................................................................................................13 
Figura 5Modelo Referencial .............................................................................................................14 
Figura 6Direccionamiento Estratégico .............................................................................................31 
Figura 7Gráfica de consolidado fuerzas............................................................................................39 
Figura 8Gráfica panorama competitivo ............................................................................................41 
Figura 10 Gráfica PEYEA ...................................................................................................................49 
Figura 11MIME .................................................................................................................................50 
Figura 12Social media redes sociales ...............................................................................................53 
Figura 13Estrategia...........................................................................................................................56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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file:///C:/Users/williamlsanchez11/Desktop/Proactivos%20de%20Soacha%20CORREGIDO.docx%23_Toc19804174
file:///C:/Users/williamlsanchez11/Desktop/Proactivos%20de%20Soacha%20CORREGIDO.docx%23_Toc19804175
file:///C:/Users/williamlsanchez11/Desktop/Proactivos%20de%20Soacha%20CORREGIDO.docx%23_Toc19804181
 
Índice de tablas 
Tabla 1Tabla de resultados (Camara de comercio de Bogotá) ...........................................................5 
Tabla 2Fuerza riesgo de ingreso .......................................................................................................35 
Tabla 3Fuerza de proveedores .........................................................................................................36 
Tabla 4Rivalidad entre competidores ...............................................................................................37 
Tabla 5Fuerza sustitutos ..................................................................................................................37 
Tabla 6Fuerza compradores .............................................................................................................38 
Tabla 7Consolidado Fuerzas .............................................................................................................38 
Tabla 8Porcentajes de calificaciones ................................................................................................39 
Tabla 9Empresas del panorama competitivo ...................................................................................42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
file:///C:/Users/williamlsanchez11/Desktop/Proactivos%20de%20Soacha%20CORREGIDO.docx%23_Toc19804214
1 
 
 
Título 
Propuesta de planeación estratégica para la cooperativa de trabajo asociado Proactivos de 
Soacha 
Línea De Investigación y sub línea de investigación 
Cooperativas 
Plan de mejora para cooperativas 
Resumen 
En el presente trabajo se expuso de forma detallada las diferentes factores internos y 
externos que afectaban directamente a la cooperativa de trabajo asociado Proactivos en 
Soacha utilizando diferentes herramientas teóricas argumentales además de herramientas de 
diagnóstico pertinentes que permitieron un acercamiento a la realidad de la empresa además 
se ponderaron las característicasespeciales de las empresas sociales que aportaron un 
distintivo en su forma y elaboración, posteriormente se relacionaron el resultado de los 
datos obtenidos para formular posibles caminos de acción utilizando también diferentes 
herramientas de formulación que permitieron un desarrollo lógico en la búsqueda de una 
estrategia y una vía de acción beneficiosa. 
Se formulo una base teórica en la estructura de la empresa social donde se profundizo en su 
dinámica para el desarrollo posterior de hipótesis y planteamientos dirigidos a una 
planeación estratégica enfocada a solucionar lo más urgente de la empresa. 
 
2 
 
Introducción 
Planeación estratégica de la cooperativa de trabajo asociado Proactiva es importante en su 
ámbito administrativo ya que ofrece soluciones para el equilibrio de las áreas funcionales 
de la empresa identificando en primera medida los factores clave que se pueden mejorar; 
utilizando la concepción estratégica para determinar las acciones consecutivas que la lleven 
a alcanzar objetivos a futuro y determinar la mejor ruta para hacerlos realidad teniendo en 
cuenta el tiempo y los recursos disponibles para así posibilitar a la cooperativa que en su 
acción diaria sea capaz de enfrentar las amenazas y aprovechar en gran medida las 
oportunidades. 
La investigación representa la intención de generar valor en el sector de empresas solidarias 
puesto que realizan una gran contribución a la sociedad mejorando la calidad de vida de sus 
asociados; para este efecto se tomó a la cooperativa de trabajo asociado del sector salud 
Proactivos ubicada en Soacha para determinar qué conocimientos administrativos pueden 
ayudar a su mejoramiento siendo así según los síntomas como la falta de planeación, la 
improvisación de procesos, la falta de un horizonte claro, la carencia de un plan estratégico 
y el no realizar un monitoreo constante del progreso de la empresa una gran alternativa la 
realización de una propuesta de planeación estratégica. 
La investigación estuvo fundamentada principalmente por el autor Fred David (2013) 
puesto que recopila mediante su libro conceptos de administración estratégica los pasos 
realistas en la consecución de una planeación estratégica puesto que las necesidades del 
mundo varían constantemente y la adaptabilidad al cambio garantizan una competitividad 
en su mercado específico, además les da cimientos sólidos para sobrevivir esta concepción 
estratégica es alimentada por varios autores pero en su esencia por Michael Porter que 
3 
 
ahonda en la competitividad y realiza un análisis riguroso para concebir a la estrategia en 
una empresa desde un escenario específico. La estrategia se enfoca en las cooperativas por 
tal motivo existe una búsqueda en la presente investigación de adecuar dichas teorías a las 
características especiales de una cooperativa reconociendo sus valores y principios clave 
según lo descrito por García (2015) e identificando como se encuentran las cooperativas en 
Colombia según el artículo de Melgarejo (2012) para ello también relacionamos al autor 
Hernando Zabala Salazar (2005), miembro de la INESCO, mediante su escrito Planeación 
estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y solidarias nos da una 
claridad mayor para abordar los matices de una cooperativa y proceder a la planeación 
estratégica. Para una mejor comprensión al abordar el sector cooperativo en Colombia nos 
basamos en el artículo La historia del cooperativismo en Colombia realizado por Luz 
Patricia Pardo (2012) quien analiza la evolución del cooperativismo en el país lo cual dará 
una comprensión mayor. 
Con la presente investigación se buscó establecer la situación interna de la cooperativa de 
trabajo asociado Proactivos utilizando la matriz de factores internos (MEFI) además de un 
análisis detallado observando cada departamento mediante el autodiagnóstico empresarial 
de la cámara de comercio, también se realizó un análisis externo mediante el PEST, las 
cinco fuerzas de Porter, panorama competitivo y la matriz de evaluación de factores 
externos (MEFE) abordando todo lo concerniente a la situación real de la cooperativa de 
trabajo asociado se procede a la realización de la propuesta para menguar sus debilidades, 
aprovechar sus oportunidades, evitar sus amenazas y aumentar sus fortalezas. 
Para el desarrollo de la presente investigación descriptiva se realizó la observación del 
entorno en que se desarrolla la dinámica empresarial de la cooperativa y la comparación 
4 
 
constante de lo realizado al escenario real de la cooperativa para tener una solidez en el 
planteamiento. 
1. Justificación 
La figura 1 muestra el resultado de la utilización de la herramienta de autodiagnóstico 
de la cámara de comercio de Bogotá, donde se evidencia la situación de la empresa 
áreas como la planeación estratégica, la gestión comercial, la gestión administrativa o la 
gestión financiera. 
 
 
 
 
 
 
 
 Fuente: Elaboración propia. 
 
La tabla 1 se muestra los valores pertinentes de las áreas con menor puntaje a las áreas de mayor 
valor visualizando las más determinantes. 
Figura 1Autodiagnóstico (Cámara de comercio de Bogotá) 
5 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
En las áreas de calidad y administrativa se ve muy involucrado el accionar de la 
cooperativa como empresa social puesto que una de las grandes características de las 
empresas sociales es autorregulación de sus asociados mediante comités y formas 
específicas de control que obedece al bien común esto conlleva que las empresas tengan la 
tendencia de manejar muy bien sus áreas de gestión interna involucrando el área financiera 
y operacional. 
El área de gestión humana permanece fuerte ya que la persona es la razón de ser de las 
empresas sociales en donde sus valores cooperativos establecen una dinámica empresarial 
enfocada al bien común que protege las necesidades de cada asociado involucrando un 
enfoque especial de gestión que lleva al individuo a una autorrealización y una 
identificación con su entorno. 
Tabla 1Tabla de resultados (Cámara de comercio de Bogotá) 
6 
 
El área que necesita una mayor atención es la estratégica pece que también el área 
comercial mantiene un nivel bajo por no poseer herramientas comerciales y mantener líneas 
comerciales tradicionales como el vos a vos. 
La cooperativa no tiene objetivos a corto, mediano y largo plazo es decir su actividad la 
realiza de manera reactiva manejando su gestión interna de manera adecuada, pero 
ignorando su entorno, como el sector, la competencia y demás factores que afectan a 
cualquier organización. Se puede decir que existe cierta pasividad puesto que no hay algo 
concreto que alcanzar esto lleva que pese a tener mucha experiencia en el sector no existe 
un crecimiento considerable entrando en la zona de confort empresarial. 
2. Problema 
 
2.1 Planteamiento del problema 
La investigación se origina debido al acercamiento conceptual a las empresas de economía 
solidaria entendiendo en primera medida que estas contribuyen grandemente en la sociedad 
debido a sus valores colaborativos partiendo de allí hubo una búsqueda de unas empresas 
de este tipo de economía con la intención de apoyar su misión con conocimientos 
administrativos indispensables para la supervivencia en el ámbito económico esto finalizo 
al encontrar a la cooperativa de trabajo asociado Proactivos ubicada en Soacha cuyo nexo 
es laboral puesto que esta empresa era uno de los clientes habituales en la labor comercial 
realizada anteriormente por el investigador que ya percataba que esta cooperativa 
necesitaba de un apoyo de este tipo. 
7 
 
Se han identificado diferentes manifestaciones dentro de la cooperativa Proactiva que 
entorpecen su desempeño empezando que no poseen un plan estratégico para la empresa 
para su proyección, la incertidumbre del futuro en todas las áreas de gestión, la gestión 
enfocada a loinminente, el no saber en dónde se encuentra la empresa en su sector de 
mercado; todo ello evidencia que en este momento la empresa no cuenta con objetivos 
definidos a corto, mediano y largo plazo además que no manejan políticas para 
aprovechamiento de oportunidades y que sus procesos no se definen según una planeación 
si no que es reactiva ante los diferentes problemáticas que enfrenta en su ejercicio 
organizacional; a pesar de que ya cuentan con misión y visión estas no pueden ser 
consolidadas, es decir no cumplen con su propósito estructural porque al carecer la 
planeación también carecen de un control real. 
Para poder ayudar a la cooperativa es necesario determinar cómo se encuentra a 
profundidad realizando un diagnóstico llevando a cabo a corto plazo una observación 
detallada guiada por el gerente y con la subgerente Lorena Arévalo seguidamente con base 
a este diagnóstico se realizará la determinación de los factores interno y externo para tener 
una imagen más acertada de la cooperativa conjuntamente a estos mecanismos de análisis 
se realiza metódicamente los pasos descritos para la planeación estratégicas de Fred David 
y llevado al escenario cooperativo. 
2.2 Formulación del problema 
¿Cómo elaborar un plan de direccionamiento estratégico para la cooperativa de trabajo 
asociado Proactivos de Soacha? 
3. Objetivos 
8 
 
3.1 Objetivo General 
Elaborar un plan de direccionamiento estratégico para la cooperativa de trabajo asociado 
Proactivos de Soacha. 
3.2 Objetivos específicos: 
➢ Identificar los principales factores internos de la cooperativa de trabajo asociado 
Proactiva 
➢ Identificar los principales factores externos de la cooperativa de trabajo asociado 
Proactiva 
➢ Formular la estrategia más favorable para la cooperativa de trabajo asociado 
Proactiva. 
4. Diseño metodológico 
 Se realizo el tipo de método descriptivo puesto que al analizar de forma particular 
cada elemento de la cooperativa en su comportamiento organizacional se vinculan los 
efectos de diferentes realidades administrativas en su desempeño y en su consolidación 
como empresa hacia el futuro para poder vincular las causas y darles soluciones pertinentes 
utilizando las herramientas adecuadas para la consolidación de una planeación estratégica. 
 
4.1 Tipo de investigación 
El estudio que se desarrolló en este trabajo fue de tipo descriptivo, el cual se caracteriza por 
la utilización, análisis y recolección de datos para conocer diferentes situaciones, 
costumbres y actitudes de un individuo o un grupo pequeño de ellos. "Así, en el estudio 
descriptivo se identifican características del universo de investigación, se señala formas de 
9 
 
conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen comportamientos 
concretos y se descubre y se comprueba la asociación entre variables de investigación “ 
(Mendez, 2011) 
La presente investigación recopila su información como fuente primaria de naturaleza 
cualitativa, y sus datos secundarios de naturaleza cuantitativa. 
4.2 Fuentes primarias y secundarias 
Para (Bernal, 2006) las fuentes de recolección de información pueden ser primarias o 
secundarias. Primarias o todas aquellas de las cuales se obtiene información de primera 
mano en las cuales no se distorsiona su veracidad. Secundarias o todas aquellas que dan 
información sobre el aspecto a investigar, pero que sus fuentes no proceden del original de 
los hechos o situaciones, sino que los evocan. 
 Como fuentes primarias para el desarrollo de este proyecto se obtuvo la información 
pertinente como el manejo empresarial de la cooperativa, sus clientes, su cultura 
institucional, entre otros, mediante la observación directa que con ella se vislumbró la 
dinámica empresarial en sus distintas etapas de creación de valor para los asociados, con 
este método de obtención de datos se tendrá información de primera mano teniendo la 
garantía de no estar sujeta a una interpretación de terceros, además, con la revisión 
documental exhaustiva se tendrá una base que contendrá hechos que llevaran a hipótesis 
plausibles. 
 Como fuentes secundarias se utilizaron las herramientas y documentos que se enfocan al 
direccionamiento estratégico con base a la metodología de Michael Porter y Fred R. David 
10 
 
y diferentes libros, artículos en la Web y artículos de revistas con temas cooperativos y 
estratégicos que se mencionan en la bibliografía. 
La figura 2 muestra la guía de observación que manifiesta la obtención de datos dividida en 
actividad, tiempo, método y logro. 
 
figura 2Guia de trabajo de observación. 
Fuente elaboración propia. 
Para el diagnostico interno se empleo la herramienta de cámara y comercio de Bogotá que 
arrojo los datos pertinentes para la posterior revisión. 
5. Marco teórico 
5.1 Marco empresarial 
La figura 3 representa la estructura del marco empresarial y la actividad de la empresa 
para tener una visión global del contenido. 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fuente: Material empresarial. 
 
La cooperativa de trabajo asociado Proactivos en Soacha comenzó su actividad en el año 2000 y su 
área de influencia siempre ha sido la salud dependiendo de los diferentes gobiernos y cambios en la 
reglamentación en las cooperativas a adoptado cambios que la ha llevado a consolidarse en el sector 
cooperativo de salud. Actualmente cuenta con 150 asociados con un margen de rotación del 20 %. 
Actualmente cuenta solo con una sede en Soacha dentro del hospital cardiovascular del niño y su 
actividad como administradora de recursos humanos se desarrolla en todos los rangos tanto 
administrativo como asistencial. 
 
5.1.1 Misión 
Proactivos Cta. es una Cooperativa de Trabajo Asociado dedicada a la obtención de 
suministros de personal, que son profesionales, técnicos y auxiliares de la salud altamente 
capacitados, expertos y conocedores de la prestación de servicios integrales, aplicando los 
Figura 3Marco Empresarial 
12 
 
principios de ética. Nuestros Asociados están orientados a la prestación de servicios 
temporales, complementarios, conexos y derivados del sector salud, mediante la ejecución 
de labores materiales o intelectuales que conlleven al desarrollo efectivo del proceso a su 
cargo. 
Proactivos Cta. quiere generar y mantener un trabajo digno y sostenible en un ambiente de 
bienestar socio cultural para los asociados y sus familias, todo lo anterior enmarcado dentro 
un modelo de autogestión, autonomía y autodeterminación que les permita el logro de sus 
objetivos económicos sociales y de desarrollo personal. 
5.1.2 Visión 
Para el año 2020 Proactivos Cta. Seremos líderes en el territorio nacional en la prestación 
de servicios con calidad y eficiencia en el ámbito solidario y reconocida por sus clientes 
internos y externos, gracias a sus estándares de calidad y beneficios con los asociados, 
mediante el desarrollo de Proyectos administrativos y sociales, que darán respuesta efectiva 
y asertiva a las necesidades y expectativas de los involucrados en el proceso cooperativo y 
superando las expectativas de nuestros clientes. 
5.1.3. Organigrama: 
La figura 4 muestra la estructura de la organización que al ser una cooperativa es 
encabezada por la asamblea de socios que se ocupan de acordar y aprobar acuerdos sobre 
aspectos legales que sean de su competencia. La junta de vigilancia es el ente regulador de 
dichas decisiones. El consejo de la administración lo eligen los asociados y es su 
representante. Después de ellos el gerente o representante legal es el encargado de llevar a 
cabo las decisiones resueltas anteriormente y también toma decisiones independientes 
13 
 
dependiendo de su experticia. El área de recursos humanos se encarga de las contrataciones 
y sistema de gestión esta área por lo general la maneja una sola persona. 
El departamento financiero realiza actividades de contabilidad, nómina y tesorería elcual 
también lo maneja una persona. 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Material empresarial. 
 
5.2 Modelo referencial 
La figura 5 muestra la estructura del marco referencial donde se evidencian los temas 
pertinentes como el sector solidario y la estrategia. 
Figura 4Organigrama de Proactivos 
14 
 
 
Figura 5Modelo Referencial 
Fuente: Elaboración propia. 
 
5.2.1 Sector solidario 
La economía solidaria se caracteriza por su apertura en la colaboración de unos y otros 
mirando a las personas como el prójimo donde las necesidades comunes pueden ser 
resueltos con esfuerzos conjuntos dando origen a una forma humanizada de crear capital. 
En el mundo existen varios países que cuentan con un sector solidario fuerte que contribuye 
grandemente a su estabilidad política, social y económica tanto es así que son de las 
empresas que cuentan con una mayor solidez puesto que sus características congregan a sus 
asociados a tener una identificación y un mayor compromiso. En el artículo ABC del sector 
solidario hablan del sector solidario de esta forma: 
SECTOR SOLIDARIO
COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO
COOPERATIVAS EN COLOMBIA
PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS COOPERATIVAS
HISTORIA DE LA ESTRATEGIA
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
LA PLANEACION ESTRATEGICA PARA FRED DAVID Y MICHAEL PORTER
15 
 
 “…autogestionarias…” La autogestión implica autonomía para determinar las 
fuentes de financiación, la forma de distribuir los excedentes y la toma de 
decisiones de las empresas. 
“…humanistas…” Las prácticas desarrolladas por estas organizaciones deben 
centrase en el ser humano y buscar el desarrollo integral del mismo. Estas 
empresas basan su acción administrativa en considerar al ser humano como sujeto, 
actor y fin de la economía, es decir, que el principal objetivo de las organizaciones 
solidarias no es generar dinero, sino lograr un desarrollo integral de las personas. 
“…y sin ánimo de lucro” La economía solidaria pretende generar prácticas que 
permitan a las empresas sostenerse e invertir el excedente de la producción en 
actividades y proyectos que mejoren la calidad de vida de los asociados, lo que 
quiere decir que se persigue un lucro colectivo. “ (Unidad admnistrativa espécial de 
organizaciones solidarias, 2015) 
La economía solidaria se rige por valores o principios claros que son promulgados a la 
largo de las empresas que sirve de guía para su gestión, desarrollo y toma de decisiones que 
conllevan a una identidad y a una forma apropiada de hacer las cosas para el bien de todos 
sus afiliados en el artículo ABC del sector solidario mencionan dichos valores: 
“Principios de la economía solidaria 
• El ser humano, su trabajo y los mecanismos de cooperación tienen primacía sobre 
los medios de producción. 
• Espíritu de solidaridad, cooperación, participación y ayuda mutua. 
• Administración democrática, participativa, autogestionaria y emprendedora. 
16 
 
• Adhesión voluntaria, responsable y abierta. 
• Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de producción. 
• Participación económica de los asociados en justicia y equidad. 
• Formación e información para sus miembros, de manera permanente, oportuna y 
progresiva. 
• Autonomía, autodeterminación y autogobierno. 
• Servicio a la comunidad. 
• Integración con otras organizaciones del mismo sector. 
• Promoción de la cultura ecológica. 
Fines de la economía solidaria “ (Unidad admnistrativa espécial de organizaciones 
solidarias, 2015) 
5.2.2 Cooperativas de trabajo asociado 
La actividad solidaria se adapta a los distintos objetivos de los que quieren ayudar a la 
sociedad mediante organizaciones consolidadas que llevan proyectos a micro o gran escala. 
Cada empresa con dirección social tiene como impulso el bien común, pero por su 
diversidad de actividades cada una tiene características específicas en el caso de las 
cooperativas de trabajo asociado también a distintos componentes y similitudes como lo 
menciona García (2015): 
“En el caso de una CTA, sus miembros, que han de ser personas con capacidad 
para trabajar y en condiciones de poder hacerlo, se unen para trabajar 
17 
 
conjuntamente en un proyecto que les garantice una ocupación (presumiblemente) 
estable y en buenas condiciones. 
Los cooperativistas por el mero hecho de serlo están obligados a participar en la 
actividad cooperativa, esto es a trabajar en el proyecto común, y si no lo hacen 
(salvo por causa justificada) pueden ser sancionados e incluso expulsados de la 
cooperativa. 
Así mismo el socio tiene derecho a que la cooperativa satisfaga su interés, esto es, 
le proporcione trabajo estable y de calidad, y en todo caso, en las mismas 
condiciones que al resto de miembros.” (García, 2015) 
Las cooperativas comparten los mismos valores a las empresas solidarias pero su raíz y su 
aplicación debido a sus características se efectúan de manera distinta ya que involucra a los 
asociados y mediante comités y reuniones que se regulan periódicamente para integrar al 
desempeño económico el desarrollo social y éxito organizacional. De esta manera lo 
explica García (2015): 
“La CTA como cualquier cooperativa debe actuar conforme a los principios y 
valores que le son propios y que deben inspirar su actuación. Esos principios y 
valores extraídos de la experiencia cooperativa, gozan de reconocimiento 
internacional no sólo por parte de las propias cooperativas y de sus organizaciones 
representativas como la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), que son quienes 
velan por su mantenimiento, actualización y difusión, sino también por parte de las 
principales organizaciones internas gubernamentales como Naciones Unidas 
18 
 
(ONU), la Organización Internacional del Trabajo (OIT) o la Comisión Europea 
(en el caso de Europa). 
Valores como la Autoayuda, la Autorresponsabilidad, la Democracia, la Igualdad, 
la Solidaridad, la Honestidad, la Transparencia, la Responsabilidad y la Vocación 
social; y principios como el de Adhesión voluntaria y abierta; Gestión democrática 
por parte de los socios; Participación económica de éstos; Autonomía e 
independencia; Educación, formación e información; Cooperación entre 
cooperativas o Interés por la comunidad (Declaración ACI. Manchester 1995).” 
(García, 2015) 
5.2.3 Cooperativas en Colombia 
Las cooperativas de trabajo asociado a nivel global atraviesan una problemática 
característica la cual enuncia por su misma naturaleza y las tendencias que son 
contundentes que relativizan de cierta manera su manejo sectorial como se muestra en su 
artículo Melgarejo (2012): 
“La supervivencia de las CTA Según la teoría económica, las CTA tienen tendencia 
a fracasar debido a la degeneración. La CTA tiende a transformarse en una 
SMERC como resultado del comportamiento buscador de rentas de los 
socios/trabajadores, los cuales se reparten como beneficios cantidades superiores 
al salario de mercado vigente para el tipo de servicio laboral suministrado. 
Siempre y cuando el trabajo de calidad equivalente esté disponible en un mercado 
competitivo al salario vigente, la sustitución de un socio por un trabajador 
contratado aumenta el reparto de beneficios que se paga a los socios restantes. Si 
19 
 
todos los socios son perfectamente sustituibles por trabajadores contratados, con el 
paso del tiempo la CTA se convierte en una SMERC (Ben-Ner, 1984). Aun cuando 
no se despida a los socios actuales con el objeto de aumentar los ingresos 
individuales de los socios restantes, aquellos que abandonan voluntariamente la 
empresa pueden ser sustituidos por mano de obra asalariada, y la transformación 
acontece a un ritmo más lento... “ (Melgarejo, Vera, & H, 2012) 
En un análisis del sector cooperativo en Colombia se ha detectado una tendencia de la 
disminución en el número de cooperativas creadas, muestra que el sector cooperativo pese a 
tener muchas fortalezas encara igual que cualquier empresa problemáticadel sector 
empresarial colombiano y que este ambiente reta a las cooperativas a ser versátiles y 
resistentes ante las dificultades. Dicha situación la describe Melgarejo (2012): 
“De esta manera se construyeron unas series para cada año de constitución con el 
número de empresas que se mantienen reportando información financiera a lo 
largo de los sucesivos años. Los datos de supervivencia son el resultado de calcular 
el porcentaje del número de CTA que se mantienen en actividad, respecto a las 
existentes al finalizar el año en que se constituyen. Al respecto, resulta conveniente 
resaltar el proceso que se está adelantando en la Superintendencia de la Economía 
Solidaria, derivado de la expedición del Decreto 4588 de 2006 y la Ley 1233 de 
2008, mediante el cual todas las CTA legalmente constituidas serán registradas y 
controladas a través de reportes periódicos por dicha entidad (Confecoop, 2009). 
En Colombia, las pequeñas y medianas empresas, PYME, se caracterizan por 
presentar un altísimo índice de mortalidad (Montoya et al., 2010; Franco y Urbano, 
2010; Franco, 2010).” (Melgarejo, Vera, & H, 2012) 
20 
 
5.2.4 Planeación estratégica en las cooperativas 
La planeación estratégica en una empresa cooperativa difiere a una normal en su 
componente social como lo aborda Hernando Zabala (2005) en su libro Planeación 
estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y solidarias donde en 
la etapa de evaluación incorpora este componente social: 
“Aborda la historia y la cultura interna, se identifica la base social sobre la 
cual se sustenta el desarrollo institucional. La base social son los sujetos 
hacia los cuales va dirigida la acción institucional y sus programas. La base 
social la razón de ser de la existencia institucional; en el cooperativismo y 
formas asociativas asimiladas, la base social son sus asociados y directos 
beneficiarios de la acción institucional. Hay que conocer, por tanto, sus 
características, necesidades y aspiraciones” (Zabala Salazar, 2005) 
5.2.5 Historia de la estrategia 
La estrategia cuando recién se concebía solo era de forma militar en una época milenaria 
tuvo sus inicios una de sus más grandes contribuciones la hizo (Sun Tzu) en el arte de la 
guerra que ya empezaba a vislumbrar la supremacía del modo a la fuerza y del pensamiento 
antes que el enfrentamiento; en muchos aspectos el modo de pensar abrió rumbos a nuevas 
formulaciones concebidas para la guerra estratégica. El tener un contrincante para ganarle 
bien sea militarmente origino conceptos claves como la competencia. Mauricio Sanabria 
ubica este evento en el siglo XIX: 
“En la década de los ochenta s. XIX se generó una infraestructura industrial 
moderna y se empezó a desarrollar el actual concepto de competencia. Este, 
21 
 
aunque incipiente aun, viene ser el antecedente más directo de la concepción 
estratégica aplicada a las organizaciones de negocios que hoy conocemos.” 
(Sanabria, 2004) 
En el siglo XIX también existieron varias formas de acondicionar el ámbito empresarial, los 
nuevos pensadores dieron rienda suelta a su intelecto y buscaron formas de interpretar su 
entorno, reconociendo a la competencia. Esto lo expresa Pankaj Ghemawat: 
“Fue en esta época que Adam Smith escribió su famosa descripción de las fuerzas 
del mercado como una “mano invisible” que fue en gran medida fuera del control 
de las empresas individuales. El alcance de la estrategia como una forma de 
controlar las fuerzas del mercado y dar forma al entorno competitivo comenzó a ser 
más clara en la segunda mitad del siglo XIX.” (Ghemawat, 2002) 
La revolución industrial impacto tremendamente en el mundo confrontando a las personas 
con un sinfín de nuevas circunstancias que conllevaron a una necesaria transformación en 
todos los ámbitos en el proceso de adaptación que tuvo como gran protagonista las 
empresas nacientes. De esta manera Sanabria lo explica en su artículo: 
“Ansoff señala que durante el siglo XIX la estrategia encontró un lugar destacado 
para su desarrollo e indica que “el periodo de 1820 a 1900, conocido como la 
revolución industrial, presento una turbulencia estratégica extraordinaria, pues los 
primeros empresarios industriales dedicaron la mayor parte de su energía a crear 
una tecnología de producción moderna, acompañándola de una tecnología de la 
organización y destacando su participación en el mercado” (Ansoff, 1998, p.3).”. 
(Sanabria, 2004) 
22 
 
En la segunda guerra mundial hubo muchas tecnologías que avanzaron por la necesidad de 
ganar, al contrario, las empresas que ganaban dinero con la guerra cada vez necesitaban 
más herramientas para afrontar el ritmo frenético armamentista en la producción y en el 
desenvolvimiento de los empleados en las tareas que eran muchas veces nuevas para la 
empresa y los obreros fue así como en este periodo se originaron teorías al respecto. Pankaj 
Ghemawat lo explica de esta forma: 
“El problema de la asignación de los escasos recursos a través de toda la 
economía en tiempos de guerra llevó a muchas innovaciones en la ciencia de 
la administración. técnicas nuevas operaciones de investigación (por ejemplo, 
la programación lineal) fueron ideados, lo que allanó el camino para el uso 
de análisis cuantitativo en la planificación estratégica formales.” (Ghemawat, 
2002) 
En 1950 con la necesidad de presupuestar recursos mirando hacia objetivos definidos varios 
propulsores de pensamientos de presupuesto hacia el futuro dieron origen a diferentes 
posturas; esto dice Sanabria al respecto: 
“En una obra pionera, Peter Drucker (1954) caracterizo la que ha sido conocida 
como la administración por objetivos (MBO) y suministro una serie de 
planteamientos que ha alimentado el concepto de estrategia empresarial que hoy 
conocemos.” (Sanabria, 2004) 
En la década de 1960 las organizaciones quisieron ser conscientes de todos los factores que 
afectan a la empresa tanto externos como internos, la complejidad del pensamiento 
organización aumento poniendo en primer lugar un análisis concienzudo de la realidad de 
frente con las perspectivas de la empresa. Pankaj Ghemawat lo explica de esta forma: 
23 
 
“En la década de 1960, la diversificación y tecnológicos cambios 
aumentaron la complejidad de las situaciones estratégicas que muchas 
empresas se enfrentaron, y la intensificación de su necesidad de medidas más 
sofisticadas que podrían ser utilizado para evaluar y comparar muchos tipos 
diferentes de empresas.” (Ghemawat, 2002) 
 
 Por los años de 1970 se vislumbraron formas más eficaces de direccionamiento 
organizacional dando origen a diferentes planteamientos donde se exalto la tarea de la 
planeación, pero volviendo al tema militar enfocado en la estrategia resulto la planeación 
estratégica. Sanabria lo relaciona de la siguiente forma: 
“Es la época en la que hace énfasis en un enfoque de planeación denominado por 
algunos como planeación estratégica en los negocios (Strategic Planning, SP) –
cuyo resultado principal es la formulación del “plan de negocio”-, así como la 
adecuada utilización de los recursos con la con los que cuenta la organización en 
función de alcanzar el éxito competitivo en el mercado.” (Sanabria, 2004) 
Las diferentes teorías económicas acompañada de la evolución pragmática de la estrategia 
consolido ideas sobre el valor en occidente donde el foco cambio hacia el desarrollo de 
virtudes económicas y posturas en la rentabilidad. Pankaj Ghemawat lo explica así: 
“El desarrollo y la difusión de técnicas basadas en el valor, que conecta las 
medidas de posicionamiento de valor para los accionistas mediante modelos de 
hojas de cálculo de flujos de caja descontados, fue impulsado por el aumento de 
las presiones del mercado de capitales en la década de 1980, 
particularmente en los Estados Unidos: la actividad de fusiones y 
24 
 
adquisiciones se disparó; adquisiciones hostiles de empresas muygrandes, incluso se convirtieron en mucho más común; muchas empresas 
reestructurado para evitarlos; niveles de apalancamiento en general 
aumentaron; y había arrastrándose institucionalización de 
participaciones.” (Ghemawat, 2002) 
 
5.2.6 Escuelas del pensamiento estratégico 
 
Desde la concepción de la estrategia han existido diferentes formas de racionalizarla que 
según su eficacia, funcionalidad, evolución y percepción dieron origen a diferentes escuelas 
del pensamiento estratégico. Mintzberg (1999) observa la estrategia de forma proyectada 
donde las empresas hacen planes a futuro y como modelo donde las empresas determinan 
patrones examinando su pasado. 
 
5.2.6.1 Escuela de diseño 
 
Una de las escuelas que valoran en gran medida la experiencia es la escuela de diseño que 
tiene especial relevancia en este trabajo puesto que mediante el DOFA observamos las 
oportunidades y amenazas del sector reconociendo en la cooperativa sus virtudes y 
debilidades. Así la define Mintzberg (1999): 
“Para expresarlo simplemente, la escuela de diseño propone un modelo de 
creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades 
internas y las posibilidades externas.” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
 
25 
 
5.2.6.2 Escuela de la planificación 
 
Existe un punto donde nace la necesidad de proyectarse al futuro para la consecución 
objetivos y determinar los pasos pertinentes para tal fin, sobre este hecho se crea la escuela 
de planificación que en este caso sería la planeación estratégica que encuentra varios 
obstáculos en su concepción pero que trata de equilibra la acción con el pensamiento así lo 
explica Mintzberg: 
“La creación efectiva conecta la acción con el pensamiento, lo cual a su vez vincula 
la aplicación con la formulación. Pensamos para poder actuar, sin lugar a duda, 
pero también actuamos para poder pensar. Probamos distintas cosas, y 
gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en 
estrategias. Esto no es alguna clase de conducta caprichosa de personas 
desorganizadas, sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. (Ver De Geus, 
1988, quien encabezo la función de planificación en Shell, en “Planificación como 
aprendizaje” {Planning as Leanning).” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.6.3 Escuela de posicionamiento 
El distinguir que herramientas estratégicas se deben utilizar para un determinado mercado 
con una empresa con particulares características origino una nueva línea de pensamiento y 
el origen de la escuela de posicionamiento que tomo conocimientos anteriores y a la 
investigación le dio mayor preponderancia así lo expresa Mintzberg: 
“Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno 
a las estrategias posibles en cualquier situación dada. Por el contrario, la escuela 
26 
 
de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave – como las 
posiciones en el mercado económico- son deseables en una industria determinada: 
aquellas que pueden ser definidas contra los competidores existentes y los futuros. 
La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones 
disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez, proporciona un fondo de 
recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez consolidar la 
posición.” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.6.4 Escuela empresarial 
En la escuela empresarial se le dio prioridad a la visión donde la cabeza de la organización 
tiene un papel fundamental para distinguir según su percepción particular hacia donde se 
dirige la organización que es como una imagen mental de lo que debería ser, Mintzberg lo 
explica de la siguiente forma: 
“El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de 
la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del líder. Esta visión sirve 
como inspiración y también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una 
idea orientadora, por decirlo así “ (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.6.5 Escuela cognitiva 
Realmente la dimensión del pensamiento en la toma decisiones en la conformación de 
estrategias causo gran curiosidad entre los pensadores estratégicos dando origen a 
diferentes conjeturas sobre la obtención del conocimiento, el proceso cognitivo y la 
comprensión subjetiva del entorno todo ello se adjudica a la escuela cognitiva, Mintzberg lo 
manifiesta de esta forma: 
27 
 
“Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica, así 
como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos 
que sondear en la mente del estratega. Este es el trabajo de la escuela cognitiva: 
entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando 
el campo de la cognoscitiva” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.6.6 Escuela de aprendizaje 
Decía Heráclito de Éfeso “Todo fluye, nada permanece ““Nadie puede bañarse dos veces 
en el mismo rio” y sobre esta premisa podemos entender a la escuela de aprendizaje donde 
se concibe a la estrategia como una dinámica donde se crean planes, pero como las 
circunstancias cambian es necesario ajustarse y aprender. También se podría entender 
mediante el ensayo y el error donde las concepciones intelectuales se retroalimentan 
constantemente y se definen buscando una evolución. Mintzberg desglosa los diferentes 
argumentos de esta escuela así: 
“En el límite, la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de 
formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto 
atractivo para los managers, pero no se corresponde con lo que verdaderamente 
ocurre en las organizaciones.” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.6.7 Escuela de poder 
Los diferentes intereses relacionales en un sin número de interacciones dentro de la 
organización donde se mezclan los intereses con jugadas políticas en un contexto pequeño 
o grande teniendo como condicionante la capacidad de influir da origen a la escuela de 
poder. Mintzberg lo explica de la siguiente forma: 
28 
 
“Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; también pueden infundirse 
en ellas. Por lo tanto, debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta 
escuela. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política –del 
poder ilegitimo y “ilegitimo”- dentro de una organización, específicamente en los 
procesos de management estratégico. El macro poder se refiere al uso del poder 
por parte de la organización.” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.6.8 Escuela cultural 
Miles de maneras de interpretar un mismo suceso puede estar sujeto a las diferentes 
culturas o la ideología que afecta al pensamiento colectivo es así como algunas pueden ser 
obstáculo para una evolución corporativa y otras impulsan de manera acertada 
pensamientos estratégicos; nace la escuela cultural considerando esta gran variable 
antropológica. Mintzberg exalta a la cultura de esta manera: 
“La cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de estudio posee su concepto 
central (el mercado en la economía, la política en ciencias políticas, la estrategia 
en management estratégico, etc.) y desde hace mucho tiempo que la cultura ocupa 
ese puesto en la antropología. Desde punto de vista, la cultura se encuentra en 
todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos, la música que 
escuchamos, la forma en que nos comunicamos. Al mismo tiempo, es lo que resulta 
único en nuestra forma de hacer esas cosas. Es lo que deferencia a una 
organización, una industria o una razón de otras.” (Mintzberg, Ahlstrand, & 
Lampel, 1999) 
5.2.6.9 Escuela ambiental 
29 
 
Muchas empresas se han enfocado en fortalecer el liderazgo, manejar un criterio en el 
pensamiento organizacional y en mejorar capacidades inherentes a las fuerzas 
administrativas y empresariales pero en su gestión quedan sujetosa la influencia de su 
entorno que muchas veces desconocen su importancia relegando a un segundo plano la 
capacidad de adaptación en la toma de decisiones que debe tener una organización, la 
escuela ambiental reconoce en el entorno las fuerzas externas que pueden afectar el 
trasegar de una empresa. Así lo menciona Mintzberg: 
“Para empezar, al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del 
proceso, junto con el liderazgo y la organización, esta escuela contribuye a 
equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. En el límite, esta 
escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son 
capaces i no de tomar “decisiones estratégicas”: negar tal posibilidad no es más 
sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. Pero en su forma más 
moderada, las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management 
estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible, en relación con 
las fuerzas y exigencias del contexto externo.” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 
1999) 
5.2.6.10 Escuela de la configuración 
En la escuela de la configuración vemos como ya no se ve el tema estratégico desde adentro 
en el fortalecimiento del liderazgo ni desde afuera en la percepción del entorno puesto que 
la concepción se basa en el ámbito situacional, es decir según el estado de la organización 
incluyendo todos sus componentes externos e internos se determina que hacer sabiendo que 
la empresa no es un ser estático y que los cambios obedecen a una necesidad de 
30 
 
transformación o evolución y que al saber observar se determina la etapa en la que se 
encuentra para establecer un criterio adecuado a las circunstancias. Así lo explica 
Mintzberg: 
“En realidad, se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización 
adopta estados de existencia, entonces la creación de estrategia se convierte en un 
proceso de pasaje de un estado a otro. Es decir, la transformación es una 
consecuencia inevitable de la configuración. Existe un momento para la coherencia 
y otra para el cambio” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999) 
5.2.7 La planeación estrategica para Fred David y Michael Porter 
Este trabajo está enfocado en la escuela del posicionamiento lo cual conlleva que la 
estrategia sea un proceso analítico teniendo ingredientes de la escuela del diseño y de 
planeación, con (Porter, 2008) se realizó el impulso inicial que contribuyo a dicha 
escuela promoviendo que no todas las estrategias sirven para determinadas empresas y 
que apuntan a características especiales para su ejecución concepción de una planeación 
estratégica radica en saber de su competencia y de las fuerzas que se involucran en la 
dinámica empresarial que condicionan el desarrollo organizacional y revelan la razón 
verdadera de cada situación; por parte de (David, 2013) la administración estratégica en 
su etapa de planeación es un proceso lógico dedicado a recoger datos confiables y 
donde entra en juego la intuición en el hacer habitual de los planteamientos y las 
herramientas donde se afina el sentido dándole cada vez más la relevancia y el peso 
necesario de cada cosa; donde el analista y los procesos de sustentación de resultados 
para las hipótesis cobran mayor relevancia. 
31 
 
6. Proceso de direccionamiento estratégico. 
La figura 5 muestra el esquema de formulación y diagnostico basado en David (2013) 
dividido en el escaneo del medio ambiente y la formulación de la estrategia. 
 
Figura 6Direccionamiento Estratégico 
Fuente: Elaboración propia basada en David (2013). 
32 
 
 
6.1 Interno 
6.1.1 MEFI 
Fortalezas. 
✓ Tiene una exclusividad para administrar el personal del hospital cardiovascular 
del niño en Soacha: 
En este contexto la empresa mantiene una exclusividad que origina una 
confiabilidad para la búsqueda de nuevos mercados. 
✓ Está especializada en el sector de la salud y acumula una gran experiencia: 
Da origen que la experiencia lleva al conocimiento real en el sector. 
✓ El personal es actualizado y capacitado para prestar un mejor servicio al cliente: 
Conlleva a un mejor producto en el tema de servicio que fortalece la marca y la 
reputación. 
✓ La cooperativa es estricta en el cumplimiento de las reglamentaciones idóneas 
para el tipo de empresa: 
Esto hace que dentro del sector la empresa se sostenga y se mantenga 
actualizada y puede generar mejor confiabilidad en el ámbito cooperativo. 
✓ Tiene un sistema establecido para la contabilización de inventarios, servicios y 
procesos: 
Al tener un sistema en el momento de realizar un cambio o ajustar algún 
mecanismo este funcionara armónicamente. 
Debilidades. 
✓ Falta de objetivos de largo, mediano y corto plazo: 
33 
 
Esto conlleva a una desaceleración en el desarrollo empresarial y dificulta su 
ampliación. 
✓ Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial: 
Al no existir mecanismos el mercado cautivo va a tender a decrecer más que a 
aumentar. 
✓ No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia: 
La actividad empresarial se realiza mecánicamente sin ser orgánica en su 
funcionalidad. 
✓ Desconocimiento de la competencia: 
En el cambio de reglas en el mercado la empresa estará expuesta a perder 
clientes y asociados. 
✓ No existe innovación en los procesos: 
Al no actualizar procesos de forma innovadora no va a incrementar en el 
mercado ni en consideración con el sector. (Ver Anexo 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
6.2 Externo 
6.2.1 Fuerzas de Porter: 
En las siguientes tablas de las fuerzas de Porter se enuncian los diferentes aspectos de cada 
fuerza y estas se califican de la siguiente forma dependiendo de su influencia en la 
empresa: A= Altas=5, MA=Medio altas=4.17, E=Equilibrio=3.33, MB= Medio bajas=2.5, 
B= Bajas=1.67 e I=Insuficientes=0.83. 
 Fuerza riesgo de ingreso 
La tabla 2 muestra las diferentes variables de las fuerzas de ingreso divididas en barreras de 
entrada y respuesta de rivales además su calificación obedece a la situación de cada una en 
la cooperativa. 
El nivel de liquidez y capacidad de endeudamiento se determina por las finanzas que 
maneja la cooperativa puesto que no todas las cooperativas pueden prestar con la misma 
capacidad y en el mercado existen cooperativas que prestan hasta para vivienda, otras que 
realizan microcréditos y otras que no prestan este servicio. 
 
35 
 
Tabla 2Fuerza riesgo de ingreso 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Fuerza de proveedores 
La tabla 3 muestra las diferentes variables de las fuerzas de proveedores y su calificación 
obedece a la situación de cada una en la cooperativa donde se encuentran valores relevantes 
en aspectos como el grado de concentración. 
A MA E MB B I
1 Niveles de economía de escala X
2 Operaciones compartidas X
3 Acceso privilegiado materias prima X
4 Procesos productivos especiales X
5 Curva de aprendizaje X
6 Curva de experiencia X
7 Costos compartidos X
8 Tecnología X
9 Costos de cambio X
10 Tiempos de respuesta X
11 Posición de marca X
12 Posición de diseño X
13 Posición de servicio X
14 Posición de precio X
15 Patentes X
16 Niveles de inversión X
17 Acceso a canales X
Políticas gubernamentales
18 Niveles de aranceles X
19 Niveles de subsidio X
20 Regulaciones y marco real X
21 Grados de impuestos X
Respuesta de rivales
22 Nivel de liquidez X
23 Capacidad de endeudamiento X
EVALUACION FINAL A MA E MB B I
RIESGO DE INGRESO N 2 8 7 0 0 6
 9% 35% 30% 0% 0% 26%
BARRERAS DE ENTRADA
36 
 
En el porcentaje final muestra que en la mayoría de los casos es bajo el poder de 
negociación para los proveedores puesto que estos no afectan directamente la actividad de 
la cooperativa posiblemente por ser una empresa de servicios. 
 
Tabla 3Fuerza de proveedores 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Rivalidad entre competidores 
La tabla 4 muestra las diferentes variables de las fuerzas de la rivalidad entre competidoresy su calificación obedece a la situación de cada una en la cooperativa teniendo en cuenta 
aspectos relevantes como la velocidad de crecimiento del sector. 
Dentro del mercado no existe una competencia fuerte el indicador muestra que se mantiene 
estable en varios aspectos e inexistente en otros lo cual que da por intuir que las 
características del mercado objetivo obedecen a un perfil especifico que no permite una 
competencia fuerte. 
 
A MA E MB B I
1 Grado de concentración X
2 Presión de sustitutos X
3 Nivel de ventaja X
4 Nivel de importancia del insumo en procesos X
5 Costos de cambio X
6 Amenaza de integración hacia delante X
7 Información de promovedor sobre comprador X
8 Grado de hacinamiento X
A MA E MB B I
0 0 1 0 7 0
0% 0% 13% 0% 88% 0%
EVALUACION FINAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
37 
 
 
Tabla 4Rivalidad entre competidores 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Fuerza sustitutos 
La tabla 5 muestra las diferentes variables de las fuerzas sustitutos entre competidores 
y su calificación obedece a la situación de cada una en la cooperativa observando las 
tendencias. 
Al no existir competencia tampoco existen sustitutos directos cuyas características sean las 
mismas que este tipo de cooperativas. 
Tabla 5Fuerza sustitutos 
 
Fuente: Elaboración propia. 
A MA E MB B I
1 Nivel de concentración X
2 Nivel de costos fijos X
3 Velocidad de crecimiento del sector X
4 Costos de cambio X
5 Grado de hacinamiento X
6 Incrementos de la capacidad X
7 Presencia extranjera X
8 Nivel de barreras de salida X
X
X
X
X
X
A MA E MB B I
0 0 5 2 1 5
38% 15% 8% 38%
EVALUACION FINAL
NIVEL DE RIVALIDAD DE COMPETIDORES EXISTENTES
a) Activos especializados
b) Costos fijos de salida
c) Inter- relaciones estratégicas
d) Barreras emocionales
e) Restricciones sociales y gubernamentales
A MA E MB B I
1 Tendencias a mejorar costos X
2 Tendencias a mejorar precios X
3 Tendencias a mejorar en desempeño X
4 Tendencias a altos rendimientos X
A MA E MB B I
0 0 2 0 0 2
0% 0% 50% 0% 0% 50%
EVALUACION FINAL
BIENES SUSTITUTOS
38 
 
Fuerza compradores 
La tabla 6 muestra las diferentes variables de la fuerza de compradores entre competidores 
y su calificación obedece a la situación de cada una en la cooperativa mostrando aspectos 
relevantes como la importancia del proveedor para el comprador. 
La empresa se encuentra en un mercado cautivo donde no se corre el riesgo de que los 
compradores busquen otras opciones puesto que muchas veces ellos mismos son los que 
constituyen la cooperativa para la administración de su personal. 
Tabla 6Fuerza compradores 
 
Fuente: Elaboración propia. 
En la tabla 7 se consolidan los valores de las fuerzas y da origen a al nivel de intensidad de cada una. 
Tabla 7Consolidado Fuerzas 
 
Fuente: Elaboración propia. 
A MA E MB B I
1 Grado de concentración X
2 Importancia del proveedor para el comprador X
3 Grado de hacinamiento X
4 Costos de cambio X
5 Facilidad de integración hacia atrás X
6 Información del comprador sobre el proveedor X 
7 Los compradores devengan bajos márgenes X
8 Grado de importancia del producto X
A MA E MB B I
4 0 0 2 2 0
50% 0% 0% 25% 25% 0%
EVALUACION FINAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 2,11
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES 3,54
RIESGO DE INGRESO 3,11
PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES 1,8
BIENES SUSTITUTOS 2,08
39 
 
La figura 7 muestra la intensidad de las fuerzas de una forma gráfica en barras y con 
colores distintivos. 
 
Figura 7Gráfica de consolidado fuerzas 
Fuente: Elaboración propia. 
En la tabla 8 muestra el nivel de porcentaje de las calificaciones presente en todas las fuerzas. 
Tabla 8Porcentajes de calificaciones 
 
Fuente: Elaboración propia. 
El poder de negociación es el índice más bajo con un 1,8 dentro de las 5 fuerzas de Porter 
porque actualmente Proactivos no maneja proveedores es decir los proveedores que maneja 
proactivos no influyen en su actividad por lo tanto su interacción es poca para realizar una 
negociación. Existe una estatización en momento de brindar el servicio de administración 
de personal lo cual hace que se mantenga estable el mercado y no permita el acceso por 
 A MA E MB B I
NUMERO DE RESPUESTAS 6 8 15 4 10 13
% 11% 14% 27% 7% 18% 23%
40 
 
ahora de bienes sustitutos con las mismas características que brinda la cooperativa. El 
sector salud en donde compite la cooperativa no muestra una competitividad agresiva 
puesto que cada empresa mantiene un mercado cautivo y por ende es estable. Los 
compradores por ya estar vinculados con la cooperativa y trabajan de la mano el poder de 
que puede manejar la cooperativa es alto ya que el momento de afiliación de nuevos 
usuarios no existen empresas por las que pueda optar el empleado. En el riesgo de ingreso 
existe una estabilidad en el mercado cuando una cooperativa entra al mercado es porque los 
mismos empleados la forman o existe un vínculo con los afiliados. En forma general se 
puede analizar que la cooperativa se mantiene en un mercado estable en el cual ciertos 
factores como los proveedores no tienen injerencia directa en su labor principal que por su 
manera de entrar al cooperativo maneja ciertas características diferenciales a otro sector por 
contar en el momento de su apertura un sector de afiliados ya inscritos por ser en muchas 
ocasiones las cooperativas constituidas por empresas por tener una necesidad particular. 
En conclusión, hablamos de que el poder de negociación con los compradores establece un 
mercado estable y un dominio en el momento de permanencia y fidelización. 
 
 
 
 
 
 
41 
 
6.2.2 Panorama competitivo 
En la gráfica 7 se muestra el panorama competitivo de siete empresas que demuestra como 
esta proactivos con respecto a la competencia directa e indirecta en la satisfacción de 
necesidades y medios para el incremento de asociados. 
 
Figura 8Gráfica panorama competitivo 
Fuente: Elaboración propia. 
 
La tabla 9 muestra los servicios prestados por siete empresas afines entre si con respecto a 
la cooperativa de trabajo asociado Proactivos. 
42 
 
Tabla 9Empresas del panorama competitivo 
 
Fuente: Elaboración propia. 
# Empresa Producto Descripción Variedad
1 Proactivos
Obtención de suministros de 
personal para el sector salud 
en Soacha
Realizar la contratación, inducción, capacitación o entrenamiento 
de las personas que van a trabajar en los diferentes 
establecimientos de salud además de todo lo que tiene que ver 
con la administración de personal tales como pagos y beneficios 
extralegales.
A
2 Coopsin
Obtención de suministros de 
personal para el sector salud 
en Soacha
Realizar la contratación, inducción, capacitación o entrenamiento 
de las personas que van a trabajar en los diferentes 
establecimientos de salud además de todo lo que tiene que ver 
con la administración de personal tales como pagos y beneficios 
extralegales.
A
3 Coomesalud
Obtención de suministros de 
personal para el sector salud 
en Fusagasugá
Realizar la contratación, inducción, capacitación o entrenamiento 
de las personas que van a trabajar en los diferentes 
establecimientos de salud además de todo lo que tiene que ver 
con la administración de personal tales como pagos y beneficios 
extralegales.
A
4 Coopsein
Obtención de suministros de 
personal para el sector salud 
en Fusagasugá
Realizar la contratación, inducción, capacitación o entrenamiento 
de las personas que van a trabajar en los diferentes 
establecimientos de salud además de todo lo que tiene que ver 
con la administración de personal tales como pagos y beneficios 
extralegales.
A
Obtención de suministros de 
personal para el sector salud 
en Colombia.
Realizar la contratación, inducción, capacitación o entrenamiento 
de las personas que van a trabajar en los diferentes 
establecimientos de salud además de todo lo que tiene quever 
con la administración de personal tales como pagos y beneficios 
extralegales.
A
Prestadora de servicios para 
régimen subsidiado
Afiliación a personas con nivel de Sisbén 1 y 2 para la prestación 
del servicio de salud además de toda la administración del capital 
humano y logístico para hacer esto posible.
B
Brinda beneficios especiales 
en la parte financiera.
Genera créditos con tasas de interés preferenciales además de 
facilidades para acceder al ahorro.
c
Brinda beneficios especiales 
en la parte educativa.
Acceso a becas diplomados o cursos que contribuyan a la 
formación de los afiliados.
d
Brinda beneficios especiales 
en la parte Cultural.
Hacen eventos culturales y el incentivan la lectura. e
Brinda beneficios especiales 
en la parte recreativa.
Realizan eventos dependiendo de las fechas especiales del año. f
Brinda beneficios especiales 
en la parte de la previsión.
Protección exequial y auxilio por fallecimiento. g
Brinda beneficios especiales 
en seguros.
Facilidad para adquirir pólizas con tarifas especiales. h
Brinda beneficios especiales 
en la parte financiera.
Genera créditos con tasas de interés preferenciales además de 
facilidades para acceder al ahorro.
c
Brinda beneficios especiales 
en la parte educativa.
Acceso a becas diplomados o cursos que contribuyan a la 
formación de los afiliados.
d
Brinda beneficios especiales 
en la parte Cultural.
Hacen eventos culturales y el incentivan la lectura. e
Brinda beneficios especiales 
en la parte recreativa.
Realizan eventos dependiendo de las fechas especiales del año. f
Brinda beneficios especiales 
en la parte de la previsión.
Protección exequial y auxilio por fallecimiento. g
Brinda beneficios especiales 
en seguros.
Facilidad para adquirir pólizas con tarifas especiales. h
6 Coonfiar
7 Coolever
5 Coosalud
43 
 
El panorama estratégico que se vislumbra en el sector de las cooperativas de trabajo 
asociado en el sector salud muestra que todas buscan satisfacer las mismas necesidades, 
aunque otras salen de lo común buscando más servicios a sus usuarios y estos beneficios se 
prestan dependiendo de su musculo financiero y capacidad de innovación. En el caso de 
Proactivos esta capacidad no es tan grande por tal motivo solamente cuenta con algunos 
beneficios para sus asociados que los administra de forma equivalente a sus fondos 
disponibles. 
Existen varias oportunidades identificadas en las manchas blancas que pueden ser 
aprovechadas demostrando la posibilidad al ser ignoradas por las otras empresas. 
Aunque Proactivos no posee muchos canales de distribución los que tiene los optimiza al 
máximo y al observar los canales que utilizan otras empresas muestra la posibilidad de 
diversificación especialmente con las alianzas empresariales que utilizándolo puede 
reportar incremento en el número de asociados. 
Dentro del panorama competitivo existe un producto que solo lo maneja una empresa y esta 
relaciona su actividad con la prestacion de servicios del régimen subsidiado lo cual es 
excelente para el incremento de asociados puesto que ambos productos tienen una 
comunión constante y requiere de una inversión presupuestal considerable que no 
permitiría en el futuro inmediato que Proactivos lo pueda utilizar como oportunidad, pero 
puede ser una meta a mediano plazo. 
Coonfiar y Coolever son las empresas más grandes de la estimación realizada cuentan con 
un musculo financiero más importante y es prioridad para estas abarcar soluciones para las 
necesidades de sus afiliados dando oportunidades en la parte financiera, cultura y de 
44 
 
seguridad. Esta visualización de lo que puede llegar a ser una cooperativa permite a 
proactivos vislumbrar los pasos a seguir dentro del sector para crecer y comenzar a originar 
servicios parecidos a dichas empresas. 
Cabe reflexionar que solo la Coolever cuenta con alianzas empresariales lo cual también da 
estabilidad e incremento de afiliados en el transcurrir del tiempo. 
 
6.2.3 PEST 
(Ver Anexo 2) 
POLÍTICOS Y LEGALES 
✓ Búsqueda del aumento y crecimiento de cooperativas por parte de Confecoop 
(Confecoop 2018): 
El apoyo demostrado por el gobierno evidencia el gran aporte que dan las 
cooperativas al país. 
✓ Existe una nueva ley de financiamiento a las cooperativas que le permite una 
Exoneración de aportes parafiscales (Ascoop 2019): 
Esto lleva a que las cooperativas cuenten con un mayor capital para su misión 
social. 
ECONÓMICOS 
✓ Al cierre del primer semestre de 2018 los activos del sistema financiero 
registraron un crecimiento positivo (Confecoop 2018): 
El sector se mantiene fuerte lo que evidencia que la cultura cooperativa produce 
frutos económicos. 
45 
 
✓ La necesidad imperante de aumentar el ahorro personal entra en el contraste 
nacional. Con sus altos niveles de pobreza, Colombia no tiene una gran cultura 
de ahorro. De hecho, su tasa de ahorro fue negativa en 2017, con un -1% del 
ingreso disponible (Passport 2018): 
La cooperativa tiene como misión los hábitos saludables económicos dentro de 
su área de influencia. 
 
SOCIAL 
✓ La tasa de desempleo fue de 9.6% en 2018 y caerá a 9.4% en 2019. La mayoría 
de los trabajadores están empleados en el sector informal. La economía informal 
de Colombia, que se estima entre 20% y 40% del PIB (Passport 2018): 
Esta problemática involucra a todos los sectores del país puesto que no genera 
devolución en impuestos para el gobierno y en crecimiento de mercado para las 
empresas. 
✓ El sector cooperativo genera 170.000 puestos directos de trabajo (República, L. 
2018): 
El sector cooperativo además de generar puestos de trabajo también es fuerte en 
la baja rotación por sus políticas cooperativas. 
TECNOLÓGICOS 
✓ El sector cooperativo avanza en la implementación de las TICs (Alberto García 
Müller, J. E. 2016): 
Cada vez que ocurre un cambio en las reglas de juego en la industria las 
cooperativas buscan ir a la par con la evolución. 
46 
 
✓ Las cooperativas incluidas en el plan del estado en la transformación hacia los 
medios tecnológicos (Ascoop 2019): 
En la actualidad existen diferentes formas que ahorran tiempo y dinero y que 
involucra a todos los sectores del país. 
ECOLÓGICOS 
✓ Colombia es el país con el mayor número de conflictos socio ambientales en 
América Latina y el segundo a escala mundial (Nannetti, E. G. 2017): 
A pesar de la gran biodiversidad en Colombia, no existen políticas claras que 
protejan el medio ambiente de las grandes corporaciones. 
✓ Las cooperativas buscan afianzar en las personas dedicadas al agro, nuevos 
conocimientos y herramientas con plataformas participativas (Ascoop 2018): 
Dentro de sus valores como empresa social las cooperativas buscan mejorar su 
medio circundante. 
 
6.2.4 MEFE 
(Ver Anexo 3) 
Oportunidades. 
✓ El saldo de crédito de consumo promedio (excluyendo las hipotecas) creció un 
20% en términos reales durante el período 2013-2018, a COP6.9 millones, con 
un aumento del 85% en los préstamos para automóviles (Passport 2019): 
Cuando una cooperativa se consolida en el ahorro da tasas de interés 
preferenciales a sus asociados para libre consumo y algunas veces para 
hipotecario dependiendo del tamaño de esta. 
47 
 
✓ Las cooperativas incluidas en el plan del estado en la transformación hacia los 
medios tecnológicos (Ascoop. 2019) 
Las cooperativas juegan un papel preponderante para la tecnificación de 
empresarial que busca el gobierno. 
Amenazas. 
✓ La corrupción creciente en el país que no permite una solidez económica que 
afecta todos los sectores (Manetto, F. 2018): 
Esta problemática afecta a todo el país y se puede decir que es la raíz de muchos 
problemas de Colombia. 
✓ La desinformación de las personas del común con respecto a las cooperativas. 
(Portafolio 2018) 
El factor cultural dentro del país determina el acceso de los conocimientos 
pertinentes para tomar decisiones inteligentes. 
✓ Desde