Millonarios- Sergio Rodriguez

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MILLONARIOS
	
Historias	de	10	empresas	de	internet	españolas	vendidas	por	millones	de
euros
	
Sergio	Rodríguez	Aguilar
	
	
	
	
	
	
	
	
	
©	2017,	Sergio	Rodríguez	Aguilar.	Todos	los	derechos	reservados.
	
Diseño	de	portada:	Kane	Melegatti
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Índice
1.	Introducción
2.	Lecciones	aprendidas
3.	Tuenti
4.	LetsBonus
5.	Toprural
6.	Wuaki	TV
7.	Milanuncios
8.	Trovit
9.	La	Nevera	Roja
10.	Akamon
11.	Privalia
12.	Ticketbis
	
	
1.	Introducción
	
En	los	últimos	años	se	han	producido	diversas	ventas	millonarias	de	empresas	de
internet	en	España.	Hasta	2010,	sin	embargo,	los	casos	de	éxito	en	el	sector	eran
limitados	y	había	que	estar	a	 los	 típicos	ejemplos	estadounidenses:	 los	Google,
los	Amazon	y	los	Facebook.	El	entorno	en	el	que	estos	surgieron	poco	tiene	que
ver	 con	 la	 idiosincrasia	 española,	 que	 se	 caracteriza	 por	 un	 ecosistema
emprendedor	y	tecnológico	menos	desarrollado	y	un	mercado	interno	de	tamaño
medio.	Por	suerte,	la	venta	de	Tuenti,	en	verano	de	2010,	inauguró	una	sucesión
de	 operaciones	 remarcables	 e	 historias	 de	 éxito	 dignas	 de	 contar.	 Saber	 qué
hicieron	bien	y	mal	estos	emprendedores	hasta	 lograr	que	sus	empresas	 fueran
adquiridas	 por	 millones	 de	 euros	 nos	 brinda	 una	 oportunidad	 de	 aprendizaje
única	que	no	quería	dejar	pasar.
	
Alentado	por	la	curiosidad,	me	propuse	recopilar	los	casos	de	10	empresas	en	las
que	concurrieran	tres	requisitos:	que	fueran	españolas,	que	se	circunscribieran	al
mundo	de	internet	y	que	hubieran	sido	vendidas	por	más	de	10	millones	de
euros.	Utilizar	la	venta	como	hito	de	referencia	para	elaborar	los	casos	tenía	la
ventaja	de	delimitar	el	análisis	en	el	tiempo	y	de	otorgar	cierta	perspectiva,	por
lo	que	me	pareció	un	ángulo	adecuado.	Más	allá	de	estos	criterios,	no	obstante,
he	de	reconocer	que	la	selección	de	las	startups	[I]	fue	arbitraria,	basada	en	mera
intuición	o	inclinación	personal.
	
Por	 orden	 de	 fecha	 en	 la	 que	 se	 culminó	 el	 exit	 [II],	 las	 empresas	 que	 escogí
fueron:	Tuenti	(agosto	de	2010),	LetsBonus	(enero	de	2011),	Toprural	(abril	de
2012),	 Wuaki	 TV	 (junio	 de	 2012),	 Milanuncios	 (febrero	 de	 2014),	 Trovit
(octubre	de	2014),	La	Nevera	Roja	 (febrero	de	2015),	Akamon	 (noviembre	de
2015),	Privalia	(abril	de	2016)	y	Ticketbis	(mayo	de	2016).	Elegir	10	empresas
significa	que,	a	mi	pesar,	otros	 tantos	casos	 interesantes	se	han	quedado	fuera;
me	refiero	a	ausencias	notables	como	las	de	BuyVip,	SinDelantal	o	Idealista.
	
El	trabajo	en	este	manual	se	prolongó	durante	más	de	un	año,	en	el	que,	incluso,
la	 lista	 de	 compañías	 objeto	 de	 análisis	 cambió	 varias	 veces,	 en	 parte	 porque
algunas	 de	 las	 operaciones	 de	 compraventa	 ocurrieron	 a	mitad	 de	 camino,	 en
2016.	Escribo	estas	líneas	en	los	primeros	compases	de	2017,	justo	en	la	semana
en	 la	 que	 se	 ha	 confirmado	 la	 venta	 de	 Social	 Point,	 estudio	 de	 videojuegos
competidor	de	Akamon	y	también	con	sede	en	España,	por	nada	menos	que	230
millones	 de	 euros.	 La	 lista	 se	 sigue	 ampliando,	 lo	 cual	 debe	 ser	 motivo	 de
alegría.
	
Este	libro	es,	sobre	todo,	para	aquellos	que	tengan	interés	por	hacer	cosas	en	el
sector	digital;	o,	dicho	más	genéricamente,	para	todo	aquel	que	quiera	iniciarse
en	 un	 campo	 excitante	 y	 que	 tiene	 sus	 propias	 coordenadas:	 emprendedores	 y
empresarios,	 inversores,	 profesores	 y	 estudiantes	 universitarios.	 En	 mi	 propio
caso,	empecé	a	emprender	antes	de	 la	venta	de	Tuenti	en	2010	y	debo	admitir
que,	desde	luego,	muchos	de	los	aspectos	que	recojo	en	estas	páginas	hubieran
sido	 de	 enorme	 ayuda	 en	 aquel	 entonces;	 pero,	 claro,	 las	 características	 de	 la
industria	estaban	siendo	diseñadas	y,	como	decía	antes,	es	ahora	cuando	tenemos
la	oportunidad	de	estudiarlas.
	
Para	 terminar	 esta	 introducción,	 he	 de	 advertir	 que	 el	 análisis	 realizado	 tiene
distintas	 limitaciones.	En	primer	lugar,	se	basa	en	información	secundaria,	esto
es,	no	tengo	ni	he	tenido	relación	directa	con	las	empresas	objeto	de	estudio.	De
haber	 optado	 por	 este	 camino	 se	 hubiera	 convertido	 en	 un	 proyecto	 colosal	 y
difícil	de	abarcar	en	un	tiempo	razonable.	Esto	ha	supuesto	renunciar	a	un	mayor
nivel	 de	 detalle,	 si	 bien	 sobre	 la	 mayoría	 de	 las	 empresas	 existía	 abundante
información	disponible	públicamente.	Mi	labor	ha	sido	la	de	recopilar	cientos	de
artículos	 de	 prensa,	 horas	 de	 video	 y	 los	 respectivos	 estados	 financieros,
contrastar	lo	publicado	hasta	ahora	y	dotarlo	de	una	narrativa	común,	en	forma
de	 casos.	En	 segundo	 lugar,	 y	 en	 relación	 con	 la	 primera	 limitación,	 la	 propia
naturaleza	 de	 las	 compañías	 evaluadas,	 todas	 ellas	 no	 cotizadas,	 hace	 que	 la
información	 financiera	que	estaban	obligadas	a	publicar	no	 fuera	 tan	completa
como	sería	deseable,	y	en	ocasiones	adolece	de	cierta	falta	de	claridad.
2.	Lecciones	aprendidas
	
Este	epígrafe	iba	a	ser	el	último	capítulo	del	libro,	a	modo	de	conclusiones	una
vez	expuestos	cada	uno	de	los	10	casos.	Pero	no	podía	dejar	lo	importante	para
el	final.	Al	contrario,	hay	una	serie	de	patrones	compartidos	que	conviene	tener
presente	 desde	 el	 principio.	 Una	 muestra	 de	 10	 empresas	 no	 permite	 hacer
grandes	generalizaciones	empíricas,	aunque	es	suficiente	para,	al	menos,	invitar
a	 la	 reflexión.	 Como	 veremos,	 la	 realidad	 desmiente	 algunos	 de	 los	 mitos	 y
leyendas	sobre	el	emprendimiento	y	constata	otros.	
	
	
Grado	de	innovación
	
Todas	 las	 ideas	que	dieron	 lugar	a	estas	10	startups	eran	copias	de	otras	ya	en
funcionamiento.	Tuenti	 copió	 a	 Facebook,	LetsBonus	 a	Groupon	 o	La	Nevera
Roja	 a	 Just	 Eat.	 Es	 más,	 la	 mayoría	 de	 los	 emprendedores	 reconocen
abiertamente	que	copiaron	a	otros:	no	pasa	nada,	no	era	cuestión	de	inventar.	La
innovación	 estuvo	 en	 cómo	 adaptaron	 esos	 modelos	 previamente	 existentes	 a
España	y	otros	mercados,	y	en	el	aprendizaje	y	elementos	de	diferenciación	que
fueron	 desarrollando	 a	 medida	 que	 ejecutaban.	 En	 este	 sentido,	 los	 casos
paradigmáticos	 son	 los	 de	 Ticketbis	 y	 Privalia,	 que	 fueron	 compradas	 por	 las
empresas	a	las	que	copiaron.		
	
La	ejecución	del	modelo	de	negocio	y	el	encaje	entre	producto	y	mercado	en	un
momento	determinado	fueron	mucho	más	decisivos	que	la	idea	en	sí.
	
	
Tiempo	hasta	lograr	el	exit
	
Si	 tenemos	 en	 cuenta	 los	 10	 casos	 analizados,	 el	 tiempo	 medio	 transcurrido
desde	 su	 constitución	 como	 empresa	 hasta	 la	 venta	 es	 de	 unos	 cinco	 años	 y
medio,	como	puede	verse	en	el	cuadro	2.1.	Ajustando	esta	cifra	para	reflejar	que
proyectos	 como	 Milanuncios,	 Akamon	 o	 Wuaki	 TV	 tuvieron	 un	 recorrido
significativo	antes	de	su	formalización	como	sociedades	mercantiles,	el	 tiempo
medio	asciende	a	los	siete	años.	Por	consiguiente,	hablar	de	«pelotazo»	o	éxito
inmediato	y	fruto	de	la	pura	fortuna	sería	una	falacia:	los	promotores	de	cada	una
de	 estas	 compañías	 dedicaron	 años	 de	 su	 vida	 a	 construirlas.	 El	 exit	 que	más
tardó	 en	 producirse	 fue	 el	 de	Toprural,	 que	 fue	 vendida	 a	 los	 12	 años;	 el	 que
menos,	 el	 de	LetsBonus,	 que	 llegó	 en	 apenas	un	 año.	Además,	 lo	 habitual	 fue
que	 los	 fundadores	 acordaran	 permanecer	 en	 la	 empresa	 tras	 la	 venta	 para
garantizar	la	transición	en	su	gestión.
	
	
	
Rentabilidad	frente	a	crecimiento
	
Solo	tres	empresas	tuvieron	beneficios	contables	de	manera	consistente	antes	de
ser	 vendidas:	 Toprural,	 Milanuncios	 y	 Trovit,	 todas	 ellas	 en	 el	 sector	 de	 los
anuncios	clasificados,	cada	una	con	sus	propios	matices.	Otras	dos,	Akamon	y
Privalia,	alternaron	ejercicios	con	pérdidas	y	beneficios,	mientras	que	las	cinco
restantes	 arrojaron	 pérdidas	 sistemáticamente.	 En	 algunos	 casos,	 como	 los	 de
Tuenti	o	La	Nevera	Roja,	los	números	rojos	acumulados	antes	del	exit	llegaban	a
las	decenas	de	millones	de	euros.	El	cuadro	2.2	recoge	el	resultado	después	de
impuestos	de	cada	una	de	 las	 startups	 en	el	 año	anterior	 al	de	 su	venta;	 como
puede	 observarse,la	 mitad	 de	 ellas	 arrojaban	 pérdidas	 financieras	 en	 aquel
ejercicio.
	
	
Dicho	de	otra	manera,	 la	 rentabilidad	no	es	 requisito	para	conseguir	una	venta
millonaria.	 A	 menudo,	 el	 crecimiento,	 medido	 en	 tráfico	 de	 usuarios	 y
facturación,	 fue	 más	 importante	 que	 el	 hecho	 de	 que	 la	 empresa	 ganara	 o
perdiera	 dinero.	 Podemos	 hablar	 de	 «pérdidas	 sostenibles»	 para	 aludir	 a	 esta
forma	 de	 incurrir	 en	 pérdidas	 recurrentes	 con	 la	 finalidad	 de	 acelerar	 el
crecimiento,	 escenario	 que	 solo	 es	 posible	 mientras	 se	 disponga	 de	 capital
suficiente	para	seguir	invirtiendo	y	tal	crecimiento	no	se	detenga.
	
Este	 patrón	 se	 observa	 con	 claridad	 en	 sectores	 «de	 carrera	 corta»,	 en	 los	 que
adquirir	 el	mayor	 número	 de	 usuarios	 en	 el	menor	 tiempo	 posible	 es	 esencial
para	 competir.	 Valgan	 los	 ejemplos	 del	 sector	 de	 los	 cupones	 de	 descuento,
donde	operaba	LetsBonus,	o	el	de	 la	comida	a	domicilio,	con	La	Nevera	Roja;
ambas	 se	 lanzaron	 a	 una	 carrera	 de	 sprint	 y,	 cuando	 el	 crecimiento	 cesó,	 se
vieron	 inmersas	 en	 procesos	 de	 ajuste	 y	 concentración.	 Lo	 bueno	 para	 sus
promotores	 e	 inversores	 es	 que	 vendieron	 justo	 a	 tiempo,	 antes	 de	 que	 su
expansión	se	detuviera.
	
	
Motor	de	crecimiento
	
Todas	y	cada	una	de	las	startups	encontraron	su	motor	de	crecimiento,	es	decir,
hubo	 al	menos	 una	 palanca	 que	 les	 permitió	 darse	 a	 conocer	 entre	 su	 público
objetivo,	 ya	 fuera	 el	 tráfico	 gratuito	 a	 través	 de	 buscadores,	 la	 publicidad	 en
Facebook	o	los	anuncios	en	televisión,	entre	otros	tantos.
	
El	 aprovechamiento	 de	 estos	 canales	 de	marketing	 estuvo	 relacionado	 con	 el
momento.	 Por	 ejemplo,	 el	 crecimiento	 orgánico	 de	 las	 páginas	 web	 de
clasificados	fue	posible	durante	una	determinada	ventana	temporal	en	la	que	la
competencia	 por	 ocupar	 las	 primeras	 posiciones	 en	 Google	 era	 menor.	 Es
interesante	 también	 ver	 cómo,	 a	 veces,	 unas	 palancas	 funcionaron	 en	 la	 etapa
inicial,	 pero	 no	 en	 fases	 posteriores.	 Así	 se	 observa	 en	 el	 caso	 de	 La	Nevera
Roja,	 que	 «quemó»	 unos	 canales	 y	 encontró	 otros	 nuevos	 a	 medida	 que
avanzaba	(ver	capítulo	9).
	
El	 cuadro	 2.3	 resume	 los	 principales	 motores	 de	 crecimiento	 usados	 por	 las
diferentes	empresas.
	
	
	
Internacionalización	y	sede	de	operaciones
	
Puede	pensarse	que	para	lograr	una	venta	millonaria	es	preciso	que	la	empresa	se
internacionalice,	 asegurando	 su	 presencia	 en	 diversos	 países,	 a	 ser	 posible	 en
mercados	relevantes	y	ocupando	una	posición	de	liderazgo	en	ellos.	Pues	bien,
de	 las	 10	 compañías	 seleccionadas,	 cuatro	 se	 centraron	 exclusivamente	 en
España,	mientras	 que	 las	 otras	 seis	 sí	 que	 salieron	 fuera,	 con	menor	 o	mayor
intensidad.	 En	 este	 apartado	 sobresalen	 Ticketbis	 y	 Trovit,	 que	 consiguieron
establecerse	en	47	y	39	países,	respectivamente.	En	ningún	caso	Estados	Unidos
fue	el	destino	preferente,	y	rara	vez	el	Reino	Unido.	Latinoamérica	y	los	países
del	Sur	de	Europa,	incluso	Asia,	fueron	los	núcleos	de	expansión	internacional.
	
En	 cuanto	 a	 dónde	 fijaron	 estos	 proyectos	 su	 sede	 de	 operaciones,	 cinco	 se
instalaron	 en	 Madrid;	 cuatro,	 en	 Barcelona;	 y	 uno,	 en	 Bilbao.	 Lo	 normal	 es
pensar	 que,	 al	 tratarse	 de	 negocios	 digitales,	 son	 actividades	 que	 pueden
realizarse	desde	cualquier	parte.	Sin	embargo,	la	concentración	de	casos	de	éxito
en	 Madrid	 y	 Barcelona	 no	 parece	 casualidad:	 contactos,	 financiación	 y
profesionales	 de	 talento	 no	 se	 encuentran	 disponibles	 por	 igual	 en	 el	 resto	 de
España.
	
	
Diversificación
	
La	mayoría	 de	 las	 startups	 analizadas	 solo	 fueron	 capaces	 de	 hacer	 una	 cosa
bien.	 En	 cuanto	 intentaron	 diversificar,	 escapando	 de	 su	 ámbito	 de	 actividad
principal,	la	estrategia	no	funcionó.	Le	pasó	a	Ticketbis,	cuando	se	adentró	en	el
mercado	 primario	 de	 entradas	 para	 eventos;	 a	 Privalia,	 cuando	 lanzó	 Privalia
Travel	o	moda	sin	descuento;	a	Toprural,	cuando	sacó	sus	planes	de	escapadas;	o
a	 Tuenti,	 cuando	 incorporó	 servicios	 de	 geolocalización.	 La	 excepción	 que
confirma	la	regla	fue	LetsBonus,	que	sí	que	logró	diversificar	su	facturación	al
añadir	las	líneas	de	viajes	y	boutique.
	
	
Perfil	demográfico	de	los	emprendedores
	
No	 hay	 un	 arquetipo	 del	 emprendedor	 perfecto,	 aunque	 se	 observan
determinados	aspectos	dignos	de	atención.
	
De	entre	 las	10	empresas	 consideradas,	 solo	en	un	caso	hubo	una	mujer
co-fundadora:	 Marta	 Esteve,	 que	 fundó	 Toprural	 junto	 con	 François
Derbaix.	En	ninguno	de	los	supuestos	encontramos	a	una	mujer	que	fuera
CEO	(Chief	Executive	Officer).
	
La	mayoría	 de	 los	 proyectos	 estuvieron	 liderados	 por	 emprendedores	 de
nacionalidad	 española,	 con	 las	 excepciones	 de	 Tuenti	 y	 Toprural,	 donde
encontramos	a	extranjeros	afincados	en	España	(el	estadounidense	Zaryn
Dentzel,	 en	 el	 caso	 de	 Tuenti,	 y	 el	 belga	 François	 Derbaix,	 en	 el	 de
Toprural).
	
El	rango	de	edad	de	los	promotores	oscila	entre	los	20	y	50	años	(si	bien
no	he	podido	confirmar	la	edad	exacta	de	todos	ellos).
	
Respecto	a	formación,	a	pesar	de	ser	proyectos	en	internet,	sus	impulsores
principales	rara	vez	fueron	ingenieros	informáticos.	A	menudo	la	iniciativa
la	 tuvieron	perfiles	orientados	a	negocio,	que	luego	reclutaron	a	socios	o
trabajadores	con	conocimientos	de	tecnología.
	
En	 cinco	 de	 los	 10	 proyectos,	 los	 promotores	 principales	 se	 conocieron
cuando	 trabajaban	en	consultoras	estratégicas	o	en	banca	de	 inversión,	o
alguno	de	ellos	trabajó	previamente	en	dichos	sectores.
	
La	creencia	de	que	para	lograr	un	exit	de	éxito	se	requiere	a	un	equipo	de
fundadores	es	una	falacia.	Miguel	Vicente	 (LetsBonus)	o	Ricardo	García
(Milanuncios)	 emprendieron	 en	 solitario	 y	 fueron	 incorporando
trabajadores	a	medida	que	fue	necesario.
	
Cuando	 existieron	 varios	 co-fundadores,	 con	 frecuencia	 estos	 tenían	 un
perfil	 similar.	 Al	 hilo	 de	 lo	 anterior,	 el	 típico	 ejemplo	 es	 el	 de	 dos
consultores	que	dejan	 su	 trabajo	para	montar	un	nuevo	negocio.	De	esta
manera,	 la	 supuesta	 diversidad	 y	 complementariedad	 de	 habilidades	 y
conocimientos	 que	 suele	 enunciarse	 como	 factor	 de	 éxito	 tampoco	 tiene
demasiado	 sustento	 empírico.	 Seguramente	 el	 alineamiento	 de	 valores	 y
personalidades	de	 los	 fundadores	 fue	más	determinante,	aunque	 tampoco
aquí	pueden	extraerse	conclusiones,	puesto	que	en	varios	de	los	proyectos
también	surgieron	discrepancias	entre	aquellos	y,	 aun	así,	 culminaron	un
exit	satisfactorio.
	
Por	último,	la	literatura	sobre	emprendimiento	suele	recomendar	que	haya
un	 único	 CEO,	 a	 fin	 de	 asegurar	 un	 liderazgo	 bien	 definido.	 Esta
característica	 no	 se	 cumplió	 en	 los	 supuestos	 de	 Ticketbis	 y	 La	 Nevera
Roja,	 donde	 varios	 de	 los	 emprendedores	 compartieron	 la	 condición	 de
CEO.
	
	
Los	compradores	y	el	precio	de	venta
	
Solo	 uno	 de	 los	 compradores	 fue	 de	 origen	 español:	 Telefónica,	 que	 compró
Tuenti.	En	el	resto	de	casos	el	comprador	fue	un	grupo	extranjero	que	buscaba
afianzar	 su	 posición	 de	 liderazgo	 en	 un	 determinado	 ámbito	 de	 actividad,	 ya
fuera	dentro	de	España	o	en	un	sentido	más	amplio.	Por	eso,	conviene	resaltar
que	todas	las	empresas	analizadas	fueron	líderes	en	uno	o	varios	de	los	mercados
en	los	que	competían,	atendiendo	al	menos	a	una	de	las	métricas	clave	en	estos,
como	tráfico	web,	facturación	o	beneficios.
	
El	precio	de	venta	pagado	por	el	comprador	siempre	fue	la	combinación	de	una
suerte	 de	 elementos,	 que	 confluyeron	 con	 diferente	 intensidad	 en	 cada	 caso,	 a
saber:	crecimiento,	rentabilidad,	interés	de	otros	posibles	compradores,	múltiplos
de	 operaciones	 similares	 en	 el	 sector,	 liquidez	 disponible	 en	 el	 mismo,
eliminación	 de	 la	 empresa	 vendedora	 como	 competidor,	 etc.	 En	 agregado,	 el
valor	de	venta	total	generado	por	estas	10	empresas	puede	estimarse	en	más	de
mil	millonesde	euros,	como	se	desprende	del	cuadro	2.4;	casi	la	mitad	de	este
valor	hay	que	otorgarlo	a	Privalia,	vendida	a	la	francesa	Vente-Privée.	El	cuadro
2.4	recoge	asimismo	los	múltiplos	de	la	venta	respecto	a	facturación	y	beneficio
netos,	utilizando	como	referencia	datos	correspondientes	al	año	anterior	al	de	la
venta	 de	 cada	 empresa.	 Como	 puede	 comprobarse,	 los	 mayores	 múltiplos	 se
pagaron	por	compañías	con	una	relativa	baja	facturación	y	que	se	encontraban	en
pérdidas,	como	Wuaki	TV	y	La	Nevera	Roja.
	
	
	
Los	competidores
	
La	 historia	 de	 cada	 una	 de	 estas	 empresas	 es	 también	 la	 de	 sus	 competidores.
Algunos	corrieron	similar	suerte	y	su	 trayectoria	culminó	en	exit,	como	fueron
los	 casos	 de	 BuyVip	 y	 SinDelantal;	 pero	 otros	 muchos	 no	 lograron	 la
supervivencia,	 como	 sucedió	 con	Youzee	 o	Keteke.	 En	 ocasiones,	 la	 rivalidad
entre	 competidores	 fue	 precisamente	 el	 germen	 de	 la	 ulterior	 adquisición;	 así
ocurrió	 cuando	 Telefónica	 compró	 Tuenti	 tras	 el	 fracaso	 de	 su	 red	 social,	 la
mencionada	 Keteke;	 o	 cuando	 Segundamano,	 propiedad	 del	 grupo	 Schibsted
Classified	Media,	se	hizo	con	Milanuncios	al	darse	por	vencida	en	la	lucha	por	el
tráfico	 web.	 La	 realidad	 es	 que	 los	 modelos	 de	 negocio	 en	 internet	 suelen
necesitar	de	una	gigantesca	masa	crítica	de	usuarios	para	ser	rentables,	de	modo
que	tienden	al	monopolio	o	al	oligopolio:	no	hay	espacio	para	todos.
	
Salvo	excepciones,	la	tecnología	y	la	consecución	de	financiación	no	fueron	las
claves	 del	 éxito,	 sino	 más	 bien	 requisitos	 para	 poder	 competir	 con	 ciertas
garantías.	Las	fuentes	de	diferenciación	estuvieron	relacionadas	con	el	marketing
y	las	estrategias	seguidas	para	implementar	el	modelo	de	negocio.
	
	
Financiación	e	inversores
	
Solo	 tres	 de	 las	 compañías	 evaluadas	 necesitaron	 nula	 o	 escasa	 financiación
procedente	 de	 inversores,	 y	 ello	 porque	 su	 ámbito	 de	 actividad	 era	 el	 de	 los
anuncios	 clasificados,	donde	pudieron	crecer	orgánicamente	y	 sin	 acometer	un
gasto	excesivo	en	marketing.	En	 los	otros	 siete	 casos,	 la	 financiación	obtenida
osciló	entre	los	2,4	y	174	millones	de	euros,	como	muestra	el	cuadro	2.5.
	
	
Si	ponemos	nombre	y	apellidos	a	los	inversores,	algunos	participaron	en	varios
de	 los	 proyectos	 objeto	 de	 estudio,	 como	Luis	Martín	Cabiedes,	 en	 Privalia	 y
Trovit;	 Bonsai	 Venture	 Capital,	 en	 Toprural,	 Wuaki	 TV	 y	 Akamon;	 Axon
Partners,	en	Wuaki	TV,	Akamon	y	La	Nevera	Roja;	y	La	Caixa,	en	La	Nevera
Roja	y	Privalia.	Los	inversores	fueron	casi	siempre	españoles,	con	la	excepción
de	 Privalia,	 que	 acudió	 a	 fondos	 extranjeros	 para	 completar	 rondas	 de
financiación	de	mayor	tamaño.
	
	
Hasta	 aquí	 las	 conclusiones	 que	 pueden	 extraerse	 del	 conjunto	 de	 empresas
evaluadas.	 No	 podemos	 hablar	 de	 verdades	 absolutas	 ni	 de	 fórmulas	 mágicas
para	el	éxito,	sino	de	aspectos	que	se	repitieron	en	varias	de	ellas	y	que	merecen
especial	atención.	Nos	sumergimos	a	continuación	en	los	diferentes	casos,	cada
uno	de	los	cuales	narra	la	historia	de	cómo	surgió	el	proyecto	en	cuestión	y	qué
hicieron	 sus	valedores	hasta	 lograr	una	venta	millonaria.	Cada	 caso	 es	 casi	 un
cuento	empresarial,	con	su	principio,	su	final	y	sus	propios	personajes.
3.	Tuenti
	
3.1.	Breve	historia
	
Zaryn	 Dentzel	 se	 crió	 en	 Santa	 Bárbara,	 California.	 Hijo	 de	 padres	 hippies	 y
trotamundos	(su	padre	era	ebanista	y	construía	carruseles;	su	madre	se	dedicaba
a	 la	pintura),	a	 los	15	años,	en	1998,	se	marchó	a	España	con	un	programa	de
intercambio	 para	 aprender	 el	 idioma	 y	 sumergirse	 en	 la	 cultura	 del	 país.	 Su
destino	 no	 fueron	 ni	 las	 europeas	 Madrid	 o	 Barcelona	 ni	 las	 playas
mediterráneas,	 como	él	 se	 imaginaba.	Aterrizó	en	Cabeza	del	Buey,	un	pueblo
pequeño,	de	unos	5.000	habitantes,	 en	 la	provincia	de	Badajoz.	Allí	 empezó	a
aprender	español	al	calor	del	brasero,	mientras	veía	documentales	de	La	2.	A	los
pocos	meses,	buscando	un	entorno	más	dinámico,	consiguió	mudarse	a	Mijas,	en
Málaga,	donde	conoció	a	Adeyemi	Ajao	(en	cuya	casa	residió)	y	a	Félix	Ruiz,
futuros	 fundadores	 de	 Tuenti.	 Esta	 fue	 su	 primera	 etapa	 en	 España,	 que	 duró
alrededor	de	un	año	[1].
	
De	vuelta	a	Estados	Unidos,	tras	su	paso	por	la	universidad	y	después	de	haber
realizado	 unas	 prácticas	 en	 Naciones	 Unidas,	 inició,	 junto	 con	 un	 grupo	 de
amigos,	una	red	social	de	movimientos	políticos,	Essembly.	El	problema	de	esta
plataforma	era	que,	para	que	 los	usuarios	crearan	sus	causas	políticas,	primero
tenían	que	dar	de	alta	su	perfil.	Dentzel	y	los	suyos	estaban	intentando	construir
dos	cosas	al	mismo	tiempo,	a	cual	más	compleja:	una	red	de	campañas	políticas,
más	 una	 red	 de	 identidades	 o	 perfiles	 que	 permitiera	 aquellas.	 El	 proyecto	 no
cuajó,	 pese	 a	 que	 consiguieron	 30.000	 o	 40.000	 usuarios.	 Essembly	 se
reconvirtió	en	una	de	las	primeras	aplicaciones	para	Facebook,	llamada	Causes,
con	la	entrada	en	la	empresa	del	célebre	Sean	Parker,	fundador	de	Napster	y	a	la
sazón	 presidente	 de	 Facebook.	 Como	 reconoce	 Dentzel,	 «la	 idea	 original	 de
Tuenti	 surgió	 de	 algo	 que	 salió	 mal,	 de	 un	 fracaso.	 El	 de	 Essembly,	 una	 red
social	de	las	pioneras,	que	estaba	centrada	en	las	luchas	políticas	y	sociales	(…)»
[2].
	
En	un	momento	en	el	que	diversas	redes	sociales	crecían	rápidamente	en	Estados
Unidos,	 el	 joven	norteamericano	 se	dio	 cuenta	de	que	 lo	que	 tenía	 sentido	 era
buscar	 otro	 mercado	 donde	 la	 competencia	 fuera	 menor.	 España	 podía	 ser	 el
lugar	 perfecto.	 Era	 hora	 de	 retomar	 el	 contacto	 con	Ruiz	 y	Ajao.	 También	 se
unió	al	proyecto	Joaquín	Ayuso	de	Paul	 (hijo	del	entonces	director	general	del
Grupo	Ferrovial,	Joaquín	Ayuso	García),	para	encargarse	de	la	programación	de
la	primera	versión	de	la	web,	que	provisionalmente	denominaron	Whoiswho	[3].
En	estos	primeros	compases,	Dentzel	orquestaba	el	proyecto	en	remoto:	«como
yo	todavía	vivía	en	Estados	Unidos,	estaba	todo	el	rato	atendiendo	llamadas	y	e-
mails,	 montándolo	 todo	 a	 distancia,	 planificando	 las	 cosas	 sentado	 en	 un
Starbucks	al	otro	lado	del	mundo,	dibujando	en	un	papel	y	tomando	café.	Venía
de	vez	en	cuando:	 en	Semana	Santa	estuve	quince	días	 en	Madrid	para	hablar
con	los	inversores	y	hacer	alguna	prueba	en	Marbella	con	la	plataforma	de	test
(…)»	[4].
	
Dentzel	 se	 instaló	 definitivamente	 en	 Madrid	 en	 el	 verano	 de	 2006.	 Era	 la
oportunidad	 de	 crear	 la	 red	 de	 identidades	 digitales	 de	 la	 que	Essembly	 había
carecido;	una	 red	 social	donde	 los	usuarios	 tuvieran	a	 sus	amigos	de	verdad	y
pudieran	compartir	información	relevante	de	manera	fácil.	La	primera	oficina	de
la	que	dispusieron	estaba	frecuentada	por	cucarachas	y	no	paraban	de	beber	Red
Bull	para	mantenerse	despiertos	y	seguir	trabajando.
	
Hasta	aquí	la	versión	oficial	sobre	los	orígenes	de	Tuenti,	que	es	la	que	detalla
Dentzel	en	su	libro	autobiográfico	El	futuro	lo	decides	tú.	Empero,	el	relato	de
Ajao	 y	 Ayuso	 es	 bien	 distinto	 y	 apunta	 a	 que	 la	 idea	 parte	 de	 Ajao,	 no	 de
Dentzel.	Según	el	mismo	Ajao,	«la	 idea	de	Tuenti	 surgió	en	mi	último	año	de
universidad,	 a	 principios	 de	 2005,	 cuando	 estaba	 haciendo	 un	 intercambio	 en
Atlanta	 en	 la	 Universidad	 de	 Emory.	 Recuerdo	 cuando	 alguien	 me	 enseñó
Facebook	por	primera	vez,	durante	una	fiesta	de	Halloween.	Yo	era	muy	amigo
de	Félix	Ruiz	desde	el	colegio,	le	llamé	al	día	siguiente	y	le	dije:	“Aquí	hay	una
cosa	que	 se	 llama	Facebook,	 creo	que	puede	 ser	muy	 interesante.	A	 ti	 te	 va	 a
encantar	porque	te	dedicas	a	todos	estos	temas	de	relaciones	públicas,	discotecas
y	 tal,	y	además	conozco	a	un	programador	que	 se	 llama	Joaquín	que	creo	que
nos	puede	ayudar.	Cuando	vuelva	a	España	hablamos”»	[5].
	
A	su	regreso	a	España	tras	la	estancia	en	Atlanta,	Ajao	cuenta	que	se	reunió	con
Ruiz	y	Ayuso	para	arrancar	el	proyecto	entre	los	tres.	Comenzaron	desarrollando
un	 prototipo,	 cuya	 programación	 fue	 realizadaal	 completo	 por	 Ayuso,	 como
CTO	 (Chief	 Technical	 Officer);	 Ruiz	 era	 el	 responsable	 de	 marketing	 y	 se
encargaba	 de	 captar	 usuarios	 y	 de	 explicarles	 el	 producto;	 y	 Ajao	 dirigía	 las
operaciones,	 incluyendo	 la	 interfaz	 de	 la	 plataforma,	 y	 buscó	 financiación
utilizando	sus	contactos.	Él	mismo	ha	afirmado	que	«cuando	ya	tuvimos	5.000
personas	 usándolo,	 empezamos	 con	 una	 financiación	 de	 friends	 and	 family
[III]	y	luego	ya	fui	a	levantar	capital.	Si	Joaquín	comenzó	a	programar	en	enero,
conseguimos	 el	 primer	 cheque	 en	 Semana	 Santa.	 Los	 dos	 primeros	 inversores
serios	 fueron	 Francisco	 Ortiz,	 que	 conocíamos	 de	 Marbella,	 y	 luego	 Carlos
Dexeus,	de	cuyo	hijo	era	amigo	al	coincidir	en	ICADE.	Posteriormente,	durante
los	 ocho	 o	 nueve	meses	 iniciales	 en	 los	 que	 estuvimos	 los	 tres	 trabajando	 sin
parar,	 llegó	el	momento	de	 ir	a	una	 ronda	de	 financiación	más	grande	 (…)	En
verano	 conseguimos	 levantar	 medio	 millón	 de	 euros	 gracias	 a	 inversores
como	 Bernardo	 Hernández	 (que	 había	 sido	 profesor	 de	 Ajao	 en
ICADE),	 Rodolfo	 Carpentier	 (…)	 Unos	 meses	 después	 ya	 se	 incorporaron	 al
proyecto	Kenny	Bentley	y	Zaryn	Dentzel;	el	primero,	como	director	de	producto
y,	 el	 segundo,	 ya	 como	 CEO	 cuando	 yo	 me	 incorporé	 a	 trabajar	 full
time	en	McKinsey»	[6].
	
Ayuso	abunda	en	este	último	punto.	«A	Zaryn	–según	cuenta-	se	le	ofreció	venir
a	fundar	el	proyecto	allá	por	Semana	Santa	de	2006	cuando	estuvo	con	nosotros
en	Marbella	de	vacaciones	ayudándonos	a	captar	usuarios	en	 las	discotecas	de
Puerto	Banús.	Pero	lo	rechazó	para	seguir	su	proyecto	Essembly	(…)	Zaryn	vino
con	 la	 deficiencia	 de	 liderazgo	 que	 teníamos	 al	 irse	 Adeyemi	 (éramos	 unos
pipiolos).	Los	inversores	iniciales	propusieron	a	una	persona	(que	es	la	persona	a
la	que	se	le	ocurrió	el	nombre	de	Tuenti)	de	CEO	que	no	funcionó,	y	entre	todos
decidimos	convencer	a	Zaryn	para	que	se	viniera	a	ayudar.	Bernardo	fue	clave	en
este	aspecto,	porque	él	fue	el	que	nos	ayudó	en	la	transición.	Zaryn	aceptó	pero
solamente	en	calidad	de	consultor	y	por	un	mes.	Fue	después	de	volver	a	USA	y
un	 mes	 allí	 cuando	 conseguimos	 convencerle	 para	 que	 se	 viniera	 a	 liderar	 el
proyecto.	 Entre	Adeyemi,	 Félix,	 Bernardo	 y	 yo	 conseguimos	 que	 se	 viniera	 a
dirigir	 el	 proyecto.	 Desde	 ese	 momento	 hasta	 dos	 años	 después,	 todo	 fue	 de
maravilla,	con	todos	los	roces	típicos	de	una	startup»	[7].	El	CEO	interino	al	que
se	refiere	Ayuso,	según	se	desprende	del	Registro	Mercantil,	fue	Antonio	Robert,
que	previamente	había	trabajado	en	eBay	Spain.
	
Recapitulemos.	Si	tanto	Dentzel	como	Ajao	parecen	atribuirse	la	concepción	de
Tuenti,	 ¿quién	 tuvo	 la	 iniciativa	 original?	 Volviendo	 a	 consultar	 el	 Registro
Mercantil,	el	hecho	de	que	Ajao	conste	como	el	primer	presidente	de	Tuenti	dota
de	cierta	veracidad	a	esta	segunda	versión,	la	no	oficial	(Tuenti	se	constituyó	en
Madrid,	 en	 abril	 de	 2006,	 bajo	 la	 denominación	 social	 de	 Whoiswho
Technologies	SL,	que	más	tarde	cambió	por	Tuenti	Technologies	SL).	El	propio
Dentzel	 reconoce	 en	 su	 libro	 que	 en	 una	 época	 estuvo	 «medio	 liado	 con
Essembly»	y	considera	que	ello	le	hizo	«perder	demasiado	tiempo»	[8].	También
dice	 que	 la	 historia	 de	 Tuenti	 es	 incluso	 «mucho	 más	 agresiva	 que	 la	 de
Facebook»,	 aludiendo	 a	 la	 película	 La	 red	 social,	 que	 narra	 los	 agitados
comienzos	de	la	red	de	Mark	Zuckerberg	[9].
	
En	realidad,	más	allá	de	las	desavenencias	que	pudieran	surgir	entre	los	socios,
ambas	historias	son	más	bien	complementarias,	al	margen	del	dato	sobre	a	quién
asignar	la	idea	de	arrancar	el	proyecto,	que	difiere	entre	una	y	otra	versión.	Este
quedará	quizás	 como	uno	de	 los	grandes	misterios	de	 internet	 en	España	 [10].
Podemos	hallar	un	punto	de	compromiso	afirmando	que,	en	una	primera	etapa,
Dentzel	 estuvo	 colaborando	 y	 en	 estrecho	 contacto	 con	 los	 demás,	 pero	 desde
Estados	 Unidos,	 por	 lo	 que	 fue	 Ajao	 el	 que	 llevó	 las	 riendas,	 en	 especial
impulsando	 la	 creación	 del	 primer	 prototipo	 y	 consiguiendo	 financiación.
Posteriormente,	 cuando	 Ajao	 decidió	 incorporarse	 a	 McKinsey,	 Dentzel	 fue
quien	 asumió	 el	 liderazgo	 de	 la	 empresa,	 aportando	 una	 clara	 idea	 respecto	 a
cómo	 debía	 ser	 la	 plataforma,	 que	 fue	 reprogramada	 usando	 una	 tecnología
diferente,	y	la	capacidad	de	imprimir	su	visión	a	largo	plazo.
	
Pese	 a	 estos	 orígenes	 algo	 turbulentos,	 Tuenti	 se	 hizo	 viral	 y	 creció	 de	 forma
exponencial.	 Ruiz,	 como	 responsable	 de	 marketing,	 tuvo	 una	 contribución
decisiva,	como	veremos	en	el	epígrafe	3.4.2,	y	sobre	ello	sí	que	hay	unanimidad
de	opiniones.	En	los	años	2008	y	2009,	Tuenti	estuvo	en	la	lista	Google	Zeitgeist
de	 palabras	más	 buscadas	 en	España	 y	 en	 todo	 el	mundo	 [11].	 En	 octubre	 de
2011,	casi	un	año	después	de	que	Telefónica	se	hiciera	con	la	mayoría	del	capital
de	 Tuenti,	 la	 red	 social	 rebasó	 los	 12	 millones	 de	 usuarios.	 Servía	 cerca	 de
40.000	millones	de	páginas	vistas	al	mes	y	sus	miembros,	cada	día,	subían	casi
cuatro	 millones	 de	 fotos,	 intercambiaban	 200	 millones	 de	 mensajes	 y
reproducían	seis	millones	de	videos.	El	 tiempo	medio	de	conexión	por	usuario
era	de	100	minutos.	Con	estas	cifras,	mareantes,	no	es	de	extrañar	que	el	15	por
ciento	de	todo	el	tráfico	web	en	España	pasara	por	Tuenti	[12].
	
	
3.2.	Modelo	de	negocio
	
El	modelo	de	negocio	de	Tuenti	se	basaba	en	la	venta	de	publicidad	como	forma
de	monetizar	 su	gigantesco	volumen	de	visitas.	A	diferencia	de	Facebook,	que
tuvo	 publicidad	 prácticamente	 desde	 el	 principio,	 Tuenti	 no	 empezó	 a	 generar
ingresos	hasta	final	de	2008,	esto	es,	la	startup	no	generó	caja	alguna	durante	su
primer	año	y	medio	de	vida	[13].	No	obstante,	esta	fue	una	decisión	deliberada,
tal	y	como	Dentzel	aclaraba:	«por	ahora	no	tenemos	nada	de	publicidad,	pero	no
queremos	publicidad	como	hay	ahora.	No	se	entiende	eso	de	los	banners	(…)	La
publicidad	tiene	que	cambiar	como	está	cambiando	internet.	Hay	que	conseguir
que	la	gente	no	vea	los	anuncios	como	algo	malo,	sino	como	algo	que	les	puede
interesar	y	lo	valoren»	[14].	La	obsesión	del	joven	CEO	era	que	los	anuncios	no
fueran	 meros	 banners	 y	 que	 aportaran	 valor	 para	 el	 usuario.	 La	 ausencia	 de
publicidad	al	principio	fue,	además,	una	forma	de	preservar	la	puridad	de	la	red,
de	proteger	su	carácter	exclusivo.
	
Una	ventaja	de	Tuenti	 respecto	 a	 los	 soportes	publicitarios	 tradicionales	 era	 la
capacidad	 de	 segmentación,	 puesto	 que	 conocía	 diversos	 datos	 sobre	 sus
usuarios,	como	género,	 fecha	de	nacimiento,	provincia	o	universidad	en	 la	que
estudiaban.	 En	 este	 contexto,	 los	 llamados	 «eventos	 patrocinados»,	 campañas
segmentadas	 en	 las	 que	 el	 anunciante	 promovía	 un	 concurso	 o	 sorteo,
proponiendo	una	experiencia,	se	convirtieron	en	el	principal	producto	de	la	red
social.	Por	ejemplo,	Tommy	Hilfiger	promocionó	un	perfume	entre	mujeres	de
19	a	21	años	en	distintas	ciudades	españolas.	El	33	por	ciento	de	las	usuarias	que
recibieron	 la	 promoción	 visitaron	 la	 web	 del	 anunciante,	 y	 un	 12	 por	 ciento
manifestó	 su	 interés	 de	 compra.	 El	 evento	 patrocinado	 en	 cuestión	 logró	 tres
millones	 de	 páginas	 vistas	 y	 generó	 1.700	 comentarios	 [15].	 Asimismo,
determinados	 anunciantes	 consiguieron	 acuerdos	 más	 exclusivos.	 Entre	 estos
destacó	Coca-cola,	que	enviaba	una	felicitación	personal	a	cada	usuario	el	día	de
su	cumpleaños	a	través	de	Tuenti.
	
Más	 allá	 de	 los	 contratos	 con	 grandes	 cuentas,	 en	 febrero	 de	 2012,	 Tuenti
presentó	 una	 solución	 de	 anuncios	 dirigida	 a	 pymes,	 para	 que	 estas	 pudieran
crear	 sus	propias	campañas	 locales	de	CPM	(Coste	Por	Mil	 impresiones).	Con
esta	 iniciativa	 pretendía	 aprovechar	 el	 ingente	 inventario	 publicitario	 que
procuraban	 las	páginas	de	 fotos	dentro	de	 la	 red,	que	canalizaban	unas	20.000
millones	de	páginas	vistas	al	mes	[16].
	
Por	 otraparte,	 con	 objeto	 de	 encontrar	 vías	 de	 ingresos	 alternativas	 a	 la
estrictamente	publicitaria,	Tuenti	lanzó	una	serie	de	servicios	que	no	terminaron
de	 colmar	 las	 expectativas.	 Implementaron	 un	 producto	 de	 geolocalización,
Tuenti	 Sitios,	 para	 que	 los	 usuarios	 pudieran	 relacionar	 sus	 experiencias	 con
espacios	 físicos;	podría	monetizarse	con	descuentos	 locales,	 al	 estilo	Groupon.
Sin	 embargo,	 el	 proyecto	 se	 hizo	 cada	 vez	 más	 complejo	 y	 no	 funcionó.
Tampoco	 lo	 hizo	 Tuenti	 Videos,	 que	 supuso	 adentrarse	 en	 la	 industria	 de	 los
contenidos	audiovisuales;	ofrecía	películas	a	3,99	euros,	precio	que	los	usuarios
no	 estaban	 dispuestos	 a	 pagar.	 Similar	 suerte	 corrió	 el	 canal	 de	 videojuegos
sociales,	en	el	que	se	podían	adquirir	Tuenti	Créditos	con	los	que	comprar	bienes
virtuales	[17].
	
El	modelo	de	negocio	mutó	ostensiblemente	una	vez	 consumada	 la	 entrada	de
Telefónica	en	el	capital	de	la	startup.	En	2010	Tuenti	lanzó	su	operadora	móvil
virtual	 (OMV),	 cuyo	 objetivo	 era	 convertir	 a	 los	 usuarios	 de	 la	 red	 social	 en
clientes	de	telefonía,	con	el	pago	de	la	correspondiente	tarifa.	Expondremos	este
proceso	de	cambio	en	los	apartados	3.6	y	3.7.
	
	
3.3.	Competencia
	
El	origen	de	las	redes	sociales	modernas	se	encuentra	en	SixDegrees,	nacida	en
Nueva	 York	 en	 1997.	 Fue	 el	 primer	 servicio	 online	 que	 creó	 un	 mapa	 de
identidades	y	relaciones	reales	entre	individuos.	Aun	cuando	el	servicio	llegó	a
tener	tres	millones	y	medio	de	usuarios	en	1999,	se	enfrentó	a	dos	limitaciones
de	 difícil	 solución:	 por	 un	 lado,	 la	 conexión	 a	 internet	 en	 aquel	 entonces	 era
demasiado	 lenta	 para	 la	 mayoría	 de	 los	 consumidores;	 y,	 por	 otro	 lado,	 la
ausencia	de	cámaras	de	fotos	digitales	hacía	que	la	red	no	contara	con	imágenes
de	 los	 usuarios.	 Era	 demasiado	 pronto	 para	 que	 las	 redes	 sociales	 triunfaran.
SixDegrees	 fue	vendida	y	 luego	cerró,	pues	nunca	alcanzó	 la	 rentabilidad.	Sus
fundadores,	con	 todo,	 tuvieron	 la	visión	de	 registrar	una	patente	que	Facebook
compró	años	después	[18].
	
La	 estela	 de	 SixDegrees	 fue	 seguida	 por	 Friendster,	 fundada	 por	 Jonathan
Abrams,	que	lanzó	la	aplicación	en	febrero	de	2003.	Tuvo	un	éxito	inmediato	y
consiguió	 captar	 a	 millones	 de	 usuarios,	 que	 para	 registrarse	 necesitaban	 ser
invitados	 por	 otros	 miembros.	 Este	 sistema	 de	 invitaciones	 casaba	 con	 los
ideales	 de	 Abrams,	 defensor	 de	 que	 los	 perfiles	 reflejaran	 identidades	 reales.
Pero	el	peor	enemigo	de	Friendster	fue	Friendster.	La	página	adolecía	de	graves
problemas	 técnicos	 que	 afectaron	 a	 su	 rendimiento	 y,	 además,	 había	 de	 luchar
contra	los	perfiles	falsos	y	el	spam.	El	descontento	de	sus	usuarios	fue	el	caldo
de	cultivo	que	alentó	la	aparición	de	nuevos	competidores.
	
MySpace	 nació	 seis	 meses	 después	 de	 Friendster,	 con	 una	 visión	 alternativa.
Destacó	 por	 las	 posibilidades	 de	 personalización	 de	 los	 perfiles,	 la	 laxitud	 en
cuanto	a	la	veracidad	de	las	identidades	de	los	usuarios	y	el	carácter	público	de
los	 contenidos.	 Los	 grupos	 de	música	 contribuyeron	 a	 su	 propagación,	 puesto
que	utilizaban	MySpace	para	dar	a	conocer	sus	trabajos	y	estar	en	contacto	con
sus	 seguidores.	 News	 Corporation	 la	 compró	 en	 2005	 por	 580	 millones	 de
dólares.	 Llegó	 a	 ser	 la	 red	 social	 más	 popular,	 con	 más	 de	 100	 millones	 de
usuarios,	hasta	que	Facebook	la	sobrepasó	en	abril	de	2008	[19].
	
Creada	 por	Mark	Zuckerberg	 en	 2004,	 cuando	 estudiaba	 en	 la	Universidad	 de
Harvard,	Facebook	fue	la	red	que	finalmente	supo	capitalizar	las	debilidades	de
sus	rivales	y	mantener	una	posición	de	liderazgo.	En	sus	comienzos,	 la	red	fue
abriéndose	 por	 universidades,	 siendo	 necesario	 un	 correo	 electrónico	 de	 la
correspondiente	 universidad	 para	 poder	 registrarse.	 Progresivamente	 amplió	 su
ámbito	a	institutos,	profesionales	y	al	público	en	general.	Entre	los	años	2007	y
2008	 se	 puso	 en	 marcha	 Facebook	 en	 español,	 traducido	 por	 voluntarios.	 A
finales	de	2009,	Facebook	tenía	350	millones	de	usuarios	en	todo	el	mundo	[20].
	
Otros	actores	internacionales	de	renombre	fueron	Twitter,	Linkedin,	Hi5,	Orkut,
Sonico	y	Google+.	En	España,	 junto	con	 las	 redes	 sociales	mencionadas,	cuya
presencia	 era	 limitada	 cuando	 Tuenti	 hizo	 aparición	 en	 2006,	 surgieron
plataformas	como	Unilocus	y	Nosuni,	ligadas	al	entorno	universitario,	y	Wamba,
iniciativa	 del	 emprendedor	 en	 serie	 Enrique	 Dubois.	 Ninguna	 alcanzó	 masa
crítica	 suficiente	 como	 para	 inquietar	 a	 Tuenti	 o	 Facebook	 y	 terminaron
cerrando.	 Sí	 sobrevivió	 Patatabrava.com,	 nacida	 en	 2002	 en	 la	 Universidad
Autónoma	de	Barcelona,	que	se	especializó	en	el	 intercambio	de	apuntes	entre
universitarios	[21].
	
Asimismo,	si	bien	terminó	en	fiasco	y	fue	la	crónica	de	una	muerte	anunciada,
hay	 que	 hacer	 aquí	 una	 mención	 especial	 a	 Keteke,	 que	 fue	 la	 apuesta	 de
Telefónica	por	posicionarse	en	el	sector	de	las	redes	sociales	a	finales	de	2008.
Aunque	aparentemente	Telefónica	llegaba	con	dos	años	de	retraso	a	un	mercado
dominado	por	Tuenti	y	Facebook,	los	responsables	de	Keteke	confiaban	en	que
un	 lanzamiento	 espectacular	 y	 las	 amplias	 posibilidades	 de	 consumo	 móvil
pronto	les	situarían	como	referencia.	Tan	solo	se	trataba	de	convertir	a	Keteke	en
el	nuevo	bar	de	moda.
	
Tal	y	 como	 señalaba	Ángel	Rivera,	 gerente	de	Marketing	 Interactivo	Digital	y
Nuevos	Medios	de	Telefónica,	 «¿por	qué	 la	gente	deja	de	 ir	 al	 bar	de	moda	y
empieza	a	ir	a	otro	bar?	Simplemente	porque	es	más	divertido,	porque	hay	más
amigos	 suyos,	 porque	 puede	 comunicarse	 de	 una	 forma	 más	 sencilla,	 porque
están	 las	 chicas	 guapas	 (…)	 Nuestra	 ventaja	 es	 que	 nuestros	 usuarios	 están
conectados	 en	 cualquier	 momento.	 Y	 si	 las	 redes	 sociales	 son	 las	 plazas	 del
pueblo	trasladadas	a	internet,	se	puede	decir	que	Keteke	es	el	bar	de	moda»	[22].
Keteke	fue	presentada,	en	noviembre	de	2008,	como	la	red	social	española	«del
buen	rollo».	El	evento	de	lanzamiento	contó	con	la	presencia	de	Paris	Hilton	y
tuvo	continuidad	en	diversas	campañas	de	marketing,	como	el	reparto	de	miles
de	narices	verdes	de	payaso	en	distintas	universidades.	La	 inversión	en	Keteke
fue	de	10	millones	de	euros	[23].
	
Si	 Tuenti	 creció	 usuario	 a	 usuario,	 lentamente	 al	 principio	 y	 ampliando	 el
número	de	miembros	de	la	red	de	manera	paulatina,	los	responsables	de	Keteke
pensaron	 que	 podrían	 acortar	 esta	 etapa	 inicial	 de	 adquisición	 de	masa	 crítica
con	un	despliegue	de	comunicación	de	masas.	Telefónica	quiso	construir	una	red
social	 «desde	 arriba	 hacia	 abajo»,	 pero	 no	 funcionó	 [24].	 A	 comienzos	 de
2010,	ante	la	falta	de	resultados,	Keteke	quedó	reducida	a	un	portal	de	noticias
para	jóvenes,	rebautizado	como	Keteke	News.	
	
En	 adición	 a	 las	 redes	 sociales	 competidoras,	 la	 creciente	 adopción	 de	 los
smartphones	dio	 lugar	a	 la	aparición	de	aplicaciones	móviles	que,	desde	2010,
volvieron	 a	 transformar	 el	 panorama,	 o	 que,	 como	 mínimo,	 obligaron	 a	 los
actores	dominantes	a	revisar	sus	estrategias.	Sobresalen	Whatsapp,	en	el	terreno
de	la	mensajería	instantánea,	e	Instagram,	para	compartir	fotos;	ambas	empresas
fueron	adquiridas	por	Facebook,	que	pagó	por	ellas	un	precio	de	19.000	y	1.000
millones	de	dólares,	respectivamente.
	
	
3.4.	Claves	del	éxito
	
3.4.1.	Especialización
	
Tuenti	se	especializó	en	un	mercado	concreto,	España,	y	en	una	franja	de	edad
específica,	la	de	los	14	a	25	años	[25].
	
En	el	proceso	de	creación	de	un	Facebook	a	la	española,	la	principal	innovación
consistió	en	asumir	 la	privacidad	de	 los	usuarios	por	bandera.	En	este	 sentido,
una	de	las	claves	y	factores	diferenciales	con	respecto	a	otras	redes	sociales	fue
que	el	registro	en	Tuenti	solo	podía	hacerse	por	invitación	(modelo	seguido	por
Friendster	en	su	momento,	como	vimos	en	el	epígrafe	3.3).	Cada	nuevo	usuario
disponía	de	unas	diez	invitaciones,	quepodía	enviar	a	sus	contactos	por	correo
electrónico.	El	acceso	por	invitación	dotó	a	Tuenti	de	una	mayor	exclusividad	y
pureza,	a	la	vez	que	aseguraba	un	crecimiento	basado	en	relaciones	de	amistad
reales.
	
En	relación	con	lo	anterior,	Tuenti	no	permitía	perfiles	no	reales	o	no	asociados	a
una	 persona,	 mientras	 que	 las	 organizaciones	 o	 empresas	 debían	 crear	 una
página,	 no	 un	 perfil.	 Se	 trataba	 de	 recrear	 las	 relaciones	 offline	 en	 el	 mundo
online.	 De	 este	 modo,	 la	 información	 compartida	 por	 los	 usuarios	 ganaba	 en
relevancia,	al	circunscribirse	a	un	entorno	de	amigos	verdaderos.	Para	preservar
la	privacidad	de	sus	usuarios	y	a	diferencia	de	otras	 redes,	Tuenti	no	 indexaba
contenido	 en	 buscadores,	 lo	 que	 suponía	 renunciar	 al	 tráfico	 orgánico
proveniente	de	Google.
	
En	 cuanto	 al	 segmento	 de	 edad	 objetivo,	 a	 pesar	 de	 que	 desde	 la	 empresa
siempre	se	insistió	en	que	era	una	plataforma	para	todos,	sin	importar	la	edad,	y
en	que	Tuenti	procedía	de	«tu	entidad»	y	no	del	inglés	twenty,	lo	cierto	es	que	el
nombre	 hacía	 una	 clara	 alusión	 a	 la	 audiencia	 próxima	 a	 los	 veinte	 años.	 La
marca	 ayudó	 a	 que	 los	 estudiantes	 universitarios	 y	 de	 instituto	 se	 sintieran
identificados	con	el	producto	y	 lo	adoptaran	masivamente.	De	hecho,	 la	media
de	edad	del	usuario	de	Tuenti	estaba	entre	los	24	y	25	años	[26].
	
La	 combinación	 de	 privacidad	 y	 foco	 en	 una	 audiencia	 joven	 hicieron	 que,	 al
menos	 durante	 un	 tiempo,	 a	 igualdad	 de	 tráfico	 en	 España,	 los	 miembros	 de
Tuenti	mostraran	un	nivel	de	actividad	mayor	que	 los	de	Facebook:	el	usuario
medio	 de	 Facebook	 empleaba	 una	 hora	 y	 37	 minutos	 al	 mes	 en	 mantener	 su
cuenta,	mientras	que	alguien	registrado	en	Tuenti	 invertía	hasta	dos	horas	y	21
minutos,	según	datos	de	Nielsen	Online	correspondientes	a	julio	de	2008	[27].
	
	
3.4.2.	Marketing	inicial	y	obsesión	por	el	usuario
	
La	 primera	 versión	 de	 Tuenti	 fue	 programada	 en	 lenguaje	 .NET.	 Sirvió	 para
enseñarla	 a	 los	 inversores	 y	 realizar	 pruebas	 con	 unos	 2.000	 usuarios	 en
Marbella,	 aprovechando	 los	 contactos	 de	 Ruiz.	 Luego,	 reprogramaron	 la	 web
desde	cero	entre	Ayuso	y,	sobre	todo,	Kenny	Bentley	(este	último	compañero	de
Dentzel	en	Essembly),	utilizando	esta	vez	PHP,	que	consideraban	más	escalable.
La	puesta	de	largo	en	propiedad	de	Tuenti	tuvo	lugar	en	enero	de	2007,	con	una
fiesta	 en	 la	 discoteca	 Gabana,	 en	 Madrid.	 Aquella	 primera	 beta	 se	 centraba
básicamente	 en	 los	 perfiles	 de	 usuarios	 y	 en	 la	 posibilidad	de	 subir	 fotos,	 que
podían	etiquetarse	[28].
	
El	papel	de	Ruiz	en	la	difusión	de	Tuenti	fue	crucial.	Gracias	a	su	don	de	gentes
y	experiencia	como	relaciones	públicas	de	discotecas	ya	atesoraba	una	red	social
física,	 que	 era	 cuestión	 de	 trasladar	 al	 entorno	 digital.	 Fue,	 además,	 novio	 de
Carla	Goyanes,	 por	 lo	 que	 se	 codeó	 con	 círculos	 de	 famosos	 [29].	 Esto	 no	 le
quita	 ningún	mérito.	 Ruiz,	 portátil	 con	módem	USB	 en	mano,	 se	 recorría	 las
residencias	 de	 estudiantes,	 las	 universidades	 y	 sus	 cafeterías,	 registrando	 a	 los
estudiantes	 en	 la	 página.	 Sobre	 todo,	 buscaba	 dar	 de	 alta	 a	 «chicas	 guapas»,
haciendo	uso	de	su	gracia	natural	 [30].	El	 resultado	era	que	ciudad	que	pisaba
ciudad	 que	 crecía	 exponencialmente	 en	 número	 de	 usuarios.	 Por	 ejemplo,	 a
principios	de	2008,	34.000	estudiantes	de	la	Universidad	de	Sevilla	y	30.000	de
la	 Complutense	 eran	 miembros	 de	 la	 red	 [31].	 Otra	 de	 las	 palancas	 iniciales
fueron	 los	 acuerdos	con	discotecas	de	Madrid,	que	distribuían	 sus	 listas	VIP	a
través	de	Tuenti	[32].
	
Al	principio	se	registraban	entre	cinco	y	20	usuarios	al	día,	a	los	que	enviaban	un
correo	electrónico	personalmente.	Según	Dentzel,	de	una	u	otra	forma	tuvieron
contacto	directo	con	las	primeras	5.000	personas	que	crearon	un	perfil	en	Tuenti.
Pensaban	que	cada	nuevo	usuario	era	de	extraordinaria	importancia,	dado	que,	si
su	experiencia	era	positiva,	invitaría	a	otros	tantos.	Intentaron	aprender	de	estos
primeros	 registros	 tanto	 como	 pudieron,	 escuchando	 qué	 les	 gustaba	 y	 qué	 no
[33].
	
	
3.4.3.	Gestión	del	crecimiento
	
A	medida	que	más	y	más	usuarios	se	unían	a	Tuenti,	lograr	que	la	página	no	se
cayera	se	convirtió	en	una	auténtica	preocupación.	Eran	conscientes	de	que	los
problemas	de	rendimiento	habían	causado	enormes	estragos	a	plataformas	como
Friendster,	 allanando	 el	 camino	 para	 que	 Facebook	 se	 convirtiera	 en	 líder
mundial.	Que	Tuenti	funcionara	y	que	lo	hiciera	con	rapidez	era	cuestión	de	vida
o	muerte.	En	un	momento	dado,	el	creciente	gasto	en	servidores	estuvo	a	punto
de	dejarles	en	bancarrota,	si	no	es	por	un	préstamo	puente	de	500.000	euros	y,
finalmente,	la	entrada	de	Qualitas	Equity	Partners	en	2008,	que	invirtió	un	total
de	18	millones	de	euros	en	la	compañía	(ver	apartado	3.5)	[34].
	
En	efecto,	Tuenti	empezó	a	sufrir	caídas	desde	2007.	Estos	problemas	llegaron	a
su	máxima	expresión	en	2008,	cuando,	a	causa	de	la	preocupante	lentitud	de	la
página	 por	 las	 noches,	 en	 una	maniobra	 desde	 luego	 arriesgada,	 el	 equipo	 de
Tuenti	al	completo,	de	unas	15	personas	en	aquellas	 fechas,	 tuvo	que	 trasladar
físicamente	 el	 Centro	 de	 Procesamiento	 de	 Datos	 (CPD),	 hasta	 entonces
compartido	 con	 Ya.com.	 Apagaron	 Tuenti,	 desmontaron	 los	 servidores,	 los
cargaron	 en	 palés	 y	 los	 volvieron	 a	montar	 en	 un	 nuevo	CPD	 [35].	Desde	 las
cuatro	de	la	tarde	de	un	viernes	hasta	las	11	de	la	mañana	del	sábado,	sin	parar.
	
Un	 segundo	 problema	 fue	 que	 Hotmail	 empezó	 a	 bloquear	 los	 correos	 con
invitaciones	 de	 Tuenti.	 A	 juicio	 de	 Dentzel,	 era	 una	 maniobra	 de	 Microsoft,
propietaria	 de	Hotmail,	 para	 proteger	 su	 producto	MSN	Messenger	 [36].	 Esto
obligó	 a	 la	 startup	 a	 cambiar	 el	 origen	 de	 los	 servidores	 desde	 los	 que	 se
enviaban	 los	 correos	 de	 invitación	 a	 países	 como	 Holanda	 o	 Estados	 Unidos,
hasta	que	consiguieron	flanquear	los	bloqueos.
	
	
3.4.4.	Captación	de	talento
	
La	 necesidad	 hizo	 que	 Tuenti	 se	 convirtiera	 en	 la	 compañía	 tecnológica	 de
internet	 más	 puntera	 de	 España,	 capaz	 de	 gestionar	 un	 volumen	 de	 datos
descomunal.	 Supo	 atraer	 a	 los	mejores,	 en	 particular	 en	 lo	 que	 a	 ingeniería	 se
refiere.	En	los	comienzos,	Dentzel	tiró	de	sus	contactos	y	trajo	a	compañeros	con
experiencia	 de	 Estados	 Unidos,	 como	 Kenny	 Bentley,	 que	 lideró	 la
programación	 de	 Tuenti	 en	 PHP.	 Por	 su	 parte,	 Ajao	 había	 sido	 alumno	 de
Bernardo	Hernández,	quien	invirtió	en	el	proyecto	y	fue	nombrado	presidente	de
Tuenti.	Hernández	era	uno	de	 los	emprendedores	de	 internet	más	 reputados	en
España,	 después	 de	 haber	 participado	 en	 la	 fundación	 del	 portal	 inmobiliario
Idealista.com	y	de	incorporarse	a	Google	España	como	director	de	Marketing	y
Producto	en	2005.
	
Junto	 con	 la	 red	 que	 aportaron	 los	 fundadores	 e	 inversores,	 el	 crecimiento
exponencial	de	Tuenti	contribuyó	igualmente	a	reclutar	a	personas	de	gran	valía,
como	Erik	Schultink,	uno	de	los	primeros	programadores	en	Facebook	y	CTO	en
Essembly,	luego	CTO	de	Tuenti.	También	ficharon	a	Rupert	Van	Milligen,	uno
de	 los	primeros	 trabajadores	de	Google	 en	Londres,	 gracias	 a	 la	mediación	de
Hernández	 y	 Dentzel.	 Más	 tarde	 se	 unieron	 profesionales	 como	 Alejandro
Vázquez-Guillén,	 procedente	 de	 Facebook,	 quien	 asumió	 el	 puesto	 de
vicepresidente	de	Desarrollo	de	Negocio	para	impulsar	la	venta	de	publicidad;	o
como	 Sebastian	 Muriel,	 que	 había	 sido	 director	 general	 de	 Red.es	 y	 que	 se
incorporó	 a	 Tuenti	 como	 vicepresidente	 de	 Desarrollo	 Corporativo.	 Tampoco
hay	 que	 olvidarse	 de	 Ícaro	 Moyano,	 director	 de	 Comunicación,	 ni	 de	 Koro
Castellano,	directora	general.
	
Por	otro	lado,	Tuenti	estableció	un	exigente	proceso	de	selección	para	encontrar
a	profesionales	con	«tuentines».	Se	decía	que	Google	solo	contrataba	al	0,2	por
ciento	 de	 los	 currículosque	 recibía,	mientras	 que	Tuenti	 contrataba	 al	 0,4	 por
ciento	 [37].	 Otras	 iniciativas	 para	 reclutar	 a	 los	 perfiles	 deseados	 eran	 los
programas	 de	 becas	 con	 universidades	 y	 el	 concurso	 de	 programación	 Tuenti
Challenge.	Incluso,	llegaron	a	abrir	una	oficina	en	Barcelona	para	atraer	talento
local	e	internacional	[38].
	
En	 esta	 búsqueda	 insaciable	 de	 ingenieros	 informáticos	 por	 España	 y	 Europa,
hubo	quien	 acusó	 a	 la	 red	 social	 de	 perjudicar	 al	 tejido	 empresarial	 del	 sector
tecnológico,	 por	 pagar	 sueldos	 desorbitados.	 Otras	 fuentes	 indican	 que	 los
salarios	de	Tuenti	eran	superiores	a	la	media,	aunque	no	desmesurados,	fruto	del
rápido	crecimiento	y	del	importante	respaldo	financiero	obtenido	[39].
	
	
3.5.	Trayectoria	financiera	previa	al	exit
	
Tuenti	nunca	fue	rentable.	En	una	primera	etapa	de	crecimiento	exponencial	de
la	 red	 social,	 desde	 su	 fundación	 hasta	 2009,	 las	 pérdidas	 acumuladas	 se
acercaron	 a	 los	 cinco	 millones	 de	 euros.	 Desde	 2010,	 con	 la	 entrada	 de
Telefónica	en	el	capital,	hasta	2013,	año	en	el	que	se	consumó	el	cien	por	cien	de
la	 venta,	 el	 número	 de	 empleados	 en	 plantilla	 continuó	 aumentando,	 como
consecuencia	 del	 lanzamiento	 de	 la	 operadora	 móvil	 y	 diversos	 proyectos	 de
innovación,	 pasando	 de	 unas	 160	 personas	 a	 270.	Esto	 hizo	 que	 los	 gastos	 de
personal	 pasaran	 de	 los	 apenas	 dos	 millones	 de	 euros,	 en	 2009,	 a	 casi	 16
millones	de	euros,	en	2010.	Los	ingresos,	aunque	aumentaron,	no	lo	hicieron	lo
suficiente,	por	lo	que	el	resultado	fueron	pérdidas	acumuladas	que	superaban	los
60	millones	de	euros	a	cierre	del	ejercicio	2013,	como	se	desprende	del	cuadro
3.1.
	
Respecto	 a	 la	 composición	 de	 los	 ingresos,	 si	 bien	 hasta	 2011	 la	mayor	 parte
provinieron	de	la	publicidad	de	la	red	social,	en	2013	más	del	75	por	ciento	de
estos	 eran	 generados	 por	 la	 operadora	 móvil,	 dando	 cuenta	 de	 una
transformación	radical	del	modelo	de	negocio	[40].
	
	
Inicialmente,	Tuenti	 financió	 las	operaciones	con	capital	semilla	de	en	 torno	al
medio	millón	de	euros,	aportado	por	 los	propios	fundadores	e	 inversores	como
Hernández,	 Francisco	Ortiz	 von	 Bismarck,	 DAD	 (incubadora	 de	 proyectos	 de
internet	 presidida	 por	 Rodolfo	 Carpintier)	 o	 Altex	 Partners	 (Carlos	 Dexeus	 y
Oscar	Moreno).	En	octubre	de	2008,	el	fondo	Qualitas	Equity	Partners,	ligado	al
Grupo	Prisa	y	dirigido	por		Borja	Pérez,	lideró	una	ampliación	de	capital	por	la
que	invirtió	nueve	millones	de	euros	a	cambio	de	alrededor	del	17	por	ciento	de
Tuenti.	 En	 marzo	 de	 2010,	 Qualitas	 amplió	 su	 participación	 hasta	 el	 30	 por
ciento,	invirtiendo	nueve	millones	adicionales	[41].	Más	tarde	ya	fue	Telefónica
la	encargada	de	insuflar	la	tesorería	que	sostuviera	el	negocio.
	
	
3.6.	Exit:	venta	a	Telefónica
	
Tras	 ocho	 meses	 de	 negociaciones	 internas	 con	 los	 socios	 y	 después	 de
coquetear	 con	Vodafone,	 en	 agosto	 de	 2010	 se	 confirmó	 que	Telefónica	 había
comprado	 el	 90	 por	 ciento	 de	 Tuenti	 por	 unos	 70	 millones	 de	 euros	 [42].
Asumiendo	 ocho	 millones	 de	 usuarios	 registrados	 en	 el	 momento	 de	 la
operación,	 el	 precio	 por	 usuario	 fue	 de	 unos	 nueve	 o	 10	 euros.	 El	 equipo
directivo,	con	Dentzel	a	la	cabeza,	conservó	el	10	por	ciento	restante	del	capital.
	
La	 llegada	 de	 Telefónica	 implicó	 que	 los	 antiguos	 socios	 y	 varios	 de	 los
fundadores	salieran	del	accionariado.	Hernández,	entre	satisfecho	y	melancólico,
escribió	 las	 siguientes	 palabras	 en	 su	 blog	 personal:	 «ya	 no	 soy	 presidente	 de
Tuenti.	Ya	 no	 tengo	 acciones.	Ya	 no	 hablaré	 con	Zaryn	 casi	 todos	 los	 días	 de
camino	 al	 trabajo	 en	 Google.	 Ya	 no	 tendré	 que	 pasarme	 interminables	 días
negociando	con	accionistas	o	posibles	inversores	al	menos	una	vez	al	año.	Ya	no
tendré	 excusa	 para	 tener	 759	 amigos	 de	 menos	 de	 20	 pirulos.	 Ya	 no	 tendré
razones	para	poner	mi	foto	con	la	camiseta	de	Tuenti	en	mi	perfil	de	Facebook:
acabo	de	firmar	ante	notario	el	final	de	una	de	las	aventuras	más	intensas	y	más
bonitas	de	mi	vida»	[43].
	
Telefónica,	 visto	 el	 fracaso	de	Keteke,	 pretendía	 hacerse	 de	una	vez	por	 todas
con	un	hueco	 en	 el	mundo	de	 las	 redes	 sociales	y,	 por	 supuesto,	monetizar	 su
audiencia.	Por	 su	parte,	Tuenti	necesitaba	de	un	 socio	 estratégico	que	aportara
músculo	financiero,	para	así	seguir	creciendo	y	hacer	frente	a	la	competencia	de
Facebook.	La	metamorfosis	de	Tuenti	estaba	a	punto	de	comenzar.
	
La	compraventa	del	10	por	ciento	de	participaciones	aún	en	manos	del	 equipo
directivo	se	materializó	en	noviembre	de	2013,	por	una	cifra	no	oficial	de	siete
millones	de	euros	[44].	Dentzel	continuó	como	CEO	de	la	compañía	hasta	enero
de	2015,	cuando	fue	relevado	por	Sebastián	Muriel	[45].
	
	
3.7.	Después	del	exit:	la	extinción	de	Tuenti	como	red	social
	
Si	 bien	 los	 productos	 de	 geolocalización,	 videos	 o	 juegos	 no	 terminaron	 de
funcionar,	 como	 indicamos	 en	 el	 apartado	 3.2,	 el	 éxito	 de	 las	 aplicaciones
móviles,	centradas	en	la	mensajería	instantánea,	puso	de	relieve	que	el	pilar	de
Tuenti	era	la	comunicación	entre	usuarios.	Telefónica	era	el	socio	perfecto	para
transformar	 a	Tuenti	 en	 una	 compañía	 basada	 en	 el	móvil	 y,	más	 allá,	 en	 una
operadora	móvil	virtual	y	social.
	
En	diciembre	de	2010	Tuenti	 lanzó	Tu,	 servicio	con	el	que	entraba	a	competir
como	 operador	 de	 telefonía	 virtual	 (después	 rebautizado	 como	 Tuenti	Móvil).
Durante	un	tiempo,	este	y	la	red	social	convivieron.	La	idea	era	aprovechar	las
sinergias	 e	 innovaciones	 que	 procederían	 de	 la	 fusión	 de	 ambos	 servicios.	 El
problema,	sin	embargo,	fue	que	el	trasvase	de	usuarios	de	la	red	social	hacia	la
operadora	 móvil,	 anhelado	 por	 Telefónica,	 no	 tuvo	 lugar.	 De	 hecho,	 el
solapamiento	 entre	 uno	y	otro	grupo	 fue	 casi	 inexistente.	El	 usuario	medio	de
Tuenti,	de	entre	14	a	25	años	de	edad,	no	era	el	cliente	 típico	de	 la	operadora,
que	 se	 situaba	 entre	 los	 25	 y	 35	 años.	Millones	 de	 usuarios	 utilizaban	Tuenti,
pero	 Tuenti	 Móvil	 «solo»	 había	 logrado	 77.500	 clientes	 al	 cierre	 de	 2012	 y
165.000	a	final	de	2013	[46].	Por	poner	estas	cifras	en	perspectiva,	Pepephone,
uno	de	 los	principales	competidores	en	el	 ámbito	de	 la	 telefonía,	 tenía	más	de
400.000	clientes,	que	gestionaba	con	una	veintena	de	empleados,	por	los	más	de
250	trabajadores	de	Tuenti.
	
La	red	social	parecía	gozar	de	buena	salud	a	finales	de	2012,	al	menos	entre	el
público	 adolescente,	 cuando	 superó	 los	 15	 millones	 de	 usuarios	 registrados	 y
promediaba	 10	 millones	 de	 usuarios	 activos	 mensuales,	 de	 los	 cuales	 seis
millones	se	conectaban	desde	las	aplicaciones	móviles	[47].	Estos	datos,	quizás
halagüeños,	tan	solo	fueron	un	espejismo.	En	enero	de	2014,	según	Global	Web
Index	(GWI),	Tuenti	había	perdido	el	58	por	ciento	de	sus	usuarios	en	 los	seis
meses	 anteriores.	 La	 red	 social	 se	 desangraba	 a	 un	 ritmo	 vertiginoso.	 Sus
miembros,	una	vez	adictos	a	ella,	se	hacían	mayores	y	abandonaban	Tuenti	para
mudarse	 a	 otras	 plataformas.	 La	 competencia	 con	 otras	 redes	 globales,	 como
Facebook,	Whatsapp	 o	 Twitter,	 era	 una	 guerra	 imposible	 de	 ganar.	 Incluso	 la
privacidad	 del	 usuario,	 antaño	 elemento	 diferenciador	 de	 la	 startup	 española,
hubo	 de	 difuminarse.	 A	 partir	 de	 2011,	 Tuenti	 dio	 la	 opción	 de	 registrarse	 a
través	 de	 identificación	mediante	 número	 de	 teléfono	móvil,	 sin	 necesidad	 de
invitación	[48].
	
A	la	vista	de	la	situación,	todos	los	esfuerzos	se	fueron	centrando	en	el	operador
móvil,	que	desde	principios	de	2012	había	 lanzado	nuevas	y	más	competitivas
tarifas	de	datos	y	voz	[49].	Finalmente,	en	febrero	de	2016	se	filtró	la	noticia	de
que	Tuenti	planeaba	cerrar	su	red	social.	Caída	en	desuso,	suponía	un	gasto	en
servidores	y	recursos	para	Telefónica.	La	plataforma	alojaba	millones	de	fotos	de
usuarios	que	ya	no	utilizaban	el	servicio,	de	modo	quela	cuestión	se	limitaba	a
cómo	posibilitar	que	estos	descargaran	sus	imágenes	(lo	que,	quizás,	ofrecía	una
última	oportunidad	para	convertirles	en	clientes	de	Tuenti	Móvil)	[50].
	
Por	lo	que	respecta	al	equipo	inicial	de	la	puntocom,	su	mutación	en	un	negocio
de	 telefonía	 hizo	 que	 aquel	 se	 fuera	 desmembrando.	 En	 2014	 la	 plantilla	 se
redujo	 a	 unas	 130	 personas	 y,	 desde	 finales	 de	 2016,	 tras	 una	 reorganización
interna,	Telefónica	integró	a	parte	de	esta	en	sus	áreas	de	innovación	e	I+D	[51]
(nótese	que	 las	pérdidas	acumuladas	hasta	2015	superaron	 los	100	millones	de
euros)	 [52].	En	 todo	caso,	Tuenti	 fue	una	cuna	de	 talentos	cuyo	 impacto	en	el
sector	 tecnológico	 tiene	 múltiples	 ramificaciones.	 Si	 la	 «Paypal	 mafia»	 [IV]
designa	 al	 grupo	 de	 fundadores	 de	 la	 empresa	 de	 pagos	online	 nacida	 en	 San
Francisco,	algunos	aplican	el	símil	para	hablar	de	la	«Tuenti	mafia»	[53].	Ruiz	y
otros	compañeros	se	unieron	a	JobandTalent;	Ajao	fundó	y	vendió	Identified	y
está	 involucrado	 en	 proyectos	 de	 primer	 orden	 como	 Cabify,	 y	 también
JobandTalent;	 Ayuso	 probó	 suerte	 con	 Glass	 y	 Kuapay;	 muchos	 trabajadores
fueron	fichados	por	Spotify,	Google,	Facebook,	Amazon,	Atlassian,	CartoDB	o
Fever,	y	otros	crearon	empresas	como	Karumi,	Kendo	o	Youzee.
4.	LetsBonus
	
4.1.	Breve	historia
	
LetsBonus	fue	el	primer	operador	de	compras	colectivas	en	España	y	Europa.	La
compañía	 fue	 constituida	 en	 octubre	 de	 2009	 por	Miguel	Vicente	Verdoy,	 tras
habérselo	propuesto	a	hasta	tres	amigos,	que	declinaron	participar	en	el	proyecto
por	no	creer	en	su	modelo	de	negocio	[54].	El	emprendedor	financió	el	arranque
de	 las	operaciones	con	cien	mil	 euros	aportados	por	él	mismo,	a	 través	de	 sus
propios	 ahorros,	 primero,	 y	 con	un	préstamo	personal,	 poco	después.	Hay	que
destacar	 que	Vicente	 no	 era	 un	 emprendedor	 novato.	Anteriormente	 había	 co-
fundado	una	empresa	en	el	sector	náutico	y	otra	de	head	hunting;	en	esta	última,
se	 sirvió	 de	 redes	 profesionales	 como	Linkedin	 para	 transformar	 la	 cadena	 de
valor	tradicional.	La	idea	de	crear	LetsBonus	surgió	precisamente	por	el	interés
en	las	redes	sociales	y	en	cómo	podría	utilizarse	su	potencial	en	el	ámbito	de	las
compras.
	
Vicente	 observó	 que	 diversos	 proyectos	 de	 compras	 colectivas	 ya	 venían
gestándose	 en	 China	 y,	 sobre	 todo,	 en	 Estados	 Unidos,	 donde	 Groupon,	 a	 la
postre	 líder	 internacional,	 vio	 la	 luz	 en	 noviembre	 de	 2008.	 Bajo	 este	 nuevo
modelo,	los	usuarios	podían	suscribirse	a	la	lista	de	distribución	de	la	plataforma
de	compras,	que	a	diario	les	enviaba	una	selección	de	descuentos	en	comercios
locales	 por	 correo	 electrónico.	 De	 este	 modo,	 aquellos	 podían	 aprovechar	 las
diferentes	 ofertas	 realizando	 la	 compra	 online,	 tras	 lo	 cual	 recibían	 el
correspondiente	cupón	de	descuento,	a	canjear	en	un	periodo	de	unos	seis	meses
[55].	Por	cada	transacción	así	efectuada,	la	plataforma	cobraba	una	comisión.	El
reto	 era	 implantar	 tal	 sistema	en	España	y	 en	otros	países	 lo	más	 rápidamente
posible,	adelantándose	a	la	competencia.
	
LetsBonus	inició	su	actividad	en	Barcelona;	a	continuación	se	extendió	a	Madrid
y	a	 las	principales	 capitales	 españolas	y	protagonizó	una	 rápida	expansión	por
Latinoamérica,	ganando	presencia	en	más	de	300	ciudades	[56].	En	apenas	dos
años	experimentó	un	crecimiento	frenético	(la	facturación	aumentó	un	1.500	por
ciento	anual	en	2011,	con	crecimientos	mensuales	del	50	por	ciento	 [57])	y	se
consolidó	 como	 una	 de	 las	 mayores	 páginas	 web	 de	 comercio	 electrónico	 en
España.	Según	las	cifras	de	tráfico	auditadas	por	Nielsen,	en	septiembre	de	2010
LetsBonus	se	situó	como	el	tercer	operador	de	e-commerce	del	país	y	líder	en	el
sector	 de	 las	 compras	 colectivas,	 20	 puntos	 por	 delante	 de	 su	 principal
competidor,	Groupon,	y	solo	por	detrás	de	El	Corte	 Ingles	y	eBay	[58].	En	un
tiempo	 de	 récord,	 LetsBonus	 llegó	 a	 captar	 a	 ocho	millones	 de	 suscriptores	 y
15.000	 comercios	 colaboradores,	 con	 una	 plantilla	 de	 hasta	 600	 empleados
repartida	por	ocho	países.
	
Como	ha	admitido	Vicente,	los	resultados	superaron	a	sus	mejores	expectativas:
«en	el	primer	año	doblamos	el	primer	plan	de	negocios	que	hice,	y	el	año	pasado
(2011)	hicimos	una	facturación	que	era	más	del	doble	de	la	que	yo	había	previsto
en	 el	 primer	 plan	 de	 negocios.	 Casi	 cuatro	 veces.	 Por	 tanto,	 yo	 mismo	 he
quedado	 sorprendido	 por	 la	 velocidad	 con	 la	 que	 ha	 crecido	 este	 modelo	 de
negocio	y	de	la	buena	respuesta	del	público	en	general»	[59].
	
	
4.2.	Modelo	de	negocio
	
Para	 analizar	 el	modelo	 de	 negocio	 de	LetsBonus	 es	 preciso	 remontarse	 a	 los
orígenes	de	la	estadounidense	Groupon.	Andrew	Mason,	su	fundador,	comenzó
poniendo	 en	marcha	 una	web	 llamada	 The	 Point,	 que	 organizaba	 a	 grupos	 de
personas	 para	 defender	 causas	 sociales	 y	 cívicas.	 Su	 éxito	 estaba	 siendo
moderado	y	The	Point	no	terminaba	de	cuajar.	En	una	ocasión,	sin	embargo,	un
grupo	 de	 usuarios	 adoptó	 como	 causa	 la	 de	 ahorrar	 dinero,	 pues	 uniéndose
podían	 aumentar	 su	 poder	 de	 negociación	 y	 conseguir	 mejores	 precios.	 Esta
idea,	en	un	primer	momento	descartada	por	no	ser	parte	del	core	business	de	The
Point	 [60],	 llevó	 a	 Mason	 a	 pivotar	 y	 crear	 Groupon,	 que	 formuló	 las
características	básicas	de	las	compras	colectivas	por	internet:	descuentos	diarios
para	los	suscriptores	y	acceso	a	estos	para	los	comercios	locales,	sin	costes	fijos.
A	 imagen	 y	 semejanza	 de	 Groupon,	 el	 modelo	 de	 negocio	 de	 LetsBonus	 se
definía	por	la	dualidad	representada	por	consumidores	finales	y	comercios.
	
Por	un	lado,	los	consumidores	se	suscribían	al	newsletter	de	LetsBonus,	de	modo
que,	 cada	 día,	 recibían	 al	 menos	 un	 correo	 electrónico	 con	 las	 ofertas	 más
destacadas	 en	 su	 localidad,	 con	 descuentos	 sorprendentes	 de	 hasta	 un	 70	 por
ciento.	El	carácter	temporal	de	las	campañas,	cuya	duración	solía	ser	de	unas	24
horas,	 fomentaba	 además	 la	 compra	 por	 impulso	 y	 su	 propagación	 mediante
boca-oreja	y	redes	sociales.	Las	categorías	de	producto	fueron	evolucionando,	e
incluían	 gastronomía,	 belleza,	 cuidado	 personal,	 espectáculos,	 viajes	 y
escapadas,	 formación	 o	 productos	 de	 electrónica,	 entre	 otras.	 A	 diferencia	 de
servicios	 de	 tipo	directorio,	LetsBonus	hacía	 una	 tarea	de	prescripción,	 puesto
que	 seleccionaba	y	comunicaba	un	conjunto	de	ofertas	a	 sus	clientes.	En	otras
palabras,	LetsBonus	seguía	una	estrategia	de	tipo	push,	esto	es,	se	encargaba	de
llevar	 las	 promociones	 a	 los	 clientes	 proactivamente,	 sobre	 todo	 mediante
correos	 electrónicos	 y	 redes	 sociales,	 sin	 esperar	 a	 que	 estos	 buscaran	 un
determinado	producto.
	
De	otro	lado,	los	comercios	eran	los	que	abastecían	de	contenido	a	la	plataforma.
Es	 aquí	 donde,	 quizás,	 la	 propuesta	 de	 valor	 de	 LetsBonus	 pudiera	 resultar
menos	 obvia:	 ¿por	 qué	 un	 determinado	 local	 o	 marca	 habría	 de	 conceder	 un
descuento	del	30,	del	50	o	del	70	por	ciento?	Vicente	ha	explicado	que	lo	más
difícil	 fue	 «convencer	 a	 los	 primeros	 comercios	 de	 que	 confiasen	 en
nosotros.	Íbamos	puerta	a	puerta	proponiéndoles	que	hicieran	descuentos	del	50
por	 ciento	 y	 que,	 además,	 nos	 diesen	 una	 comisión»	 [61].	 Dicha	 comisión
oscilaba	entre	el	30	y	el	50	por	ciento	de	los	ingresos	que	el	comercio	generase
con	la	oferta.
	
La	clave	respecto	a	los	negocios	locales	estuvo	en	que	LetsBonus	supo	definirse
como	 una	 atractiva	 herramienta	 de	 publicidad:	 brindaba	 acceso	 a	 una	 amplia
base	de	datos	de	clientes	potenciales	segmentada	por	ciudades,	en	24	horas	y	sin
gastos	fijos.	Según	la	propia	compañía,	llegar	a	una	base	de	datos	como	la	suya
mediante	medios	 tradicionales	podía	entrañar	desembolsos	próximos	a	300.000
euros,	 sin	 certeza	 sobre	 su	 retorno	 [62].	 El	 modelo	 de	 compras	 colectivas
eliminaba	esta	inversión	fija,	que	se	transformaba	en	un	coste	variable	porcada
unidad	 vendida	 con	 descuento.	 Tampoco	 hay	 que	 olvidar	 que,	 a	 pesar	 de	 la
rebaja	 en	 el	 precio	 y	 de	 la	 comisión	 a	 cargo	 de	 la	 plataforma,	 los	 comercios
recibían	una	inyección	de	tesorería	en	pocos	días,	como	resultado	de	las	ventas
generadas.	Asimismo,	el	carácter	fugaz	de	las	campañas	evitaba	que	las	marcas
devaluaran	sus	servicios,	puesto	que	los	clientes	entendían	que	se	trataba	de	una
promoción	específica.
	
Al	 defender	 las	 bondades	 del	 modelo	 para	 los	 comercios,	 Vicente	 señalaba
diversas	 estadísticas	 de	 interés	 [63]:	 aproximadamente	 el	 50	 por	 ciento	 de	 los
comercios	 habían	 realizado	 más	 de	 una	 campaña	 con	 LetsBonus,	 es	 decir,	 se
observaba	una	cierta	repetición	y	fidelización	en	el	uso	de	este	nuevo	canal	de
marketing;	 en	 torno	al	 30	por	 ciento	de	 los	usuarios	que	adquirían	 cupones	 se
convertían	 en	 clientes	 más	 allá	 de	 la	 promoción	 y,	 por	 tanto,	 proyectaban	 la
rentabilidad	para	el	comercio	en	el	largo	plazo;	por	último,	estimaba	un	25	por
ciento	de	consumo	extra	en	el	momento	de	usar	los	cupones,	como	resultado,	por
ejemplo,	de	contratar	un	masaje	en	el	spa	o	consumir	bebidas	adicionales	en	el
restaurante.
	
	
	
4.3.	Competencia
	
En	 un	 primer	 momento,	 las	 barreras	 de	 entrada	 en	 el	 sector	 eran	 bajas,	 en
especial	desde	el	punto	de	vista	tecnológico.	La	misma	Groupon	empezó	con	un
simple	 sitio	 web	 en	 Wordpress	 y	 enviando	 cupones	 en	 formato	 pdf
manualmente.	 Como	 consecuencia,	 las	 copias	 de	Groupon	 proliferaron	 a	 gran
velocidad	en	los	distintos	mercados.	España	no	fue	una	excepción.	A	LetsBonus
se	 sumaron	 otros	 competidores	 nacionales	 como	Grupalia	 (que	 contó	 con	 una
inversión	de	casi	40	millones	de	euros	procedentes	de	los	fundadores	de	Privalia,
Caixa	 Capital	 Risk,	 Nauta	 Capital,	 General	 Atlantic,	 Index	Ventures	 e	 Insight
Venture	Partners),	Offerum	(respaldada	por	Cabiedes	y	Bonsai	Venture	Capital,
que	 invirtieron	 dos	 millones	 de	 euros),	 Planeo	 (lanzada	 por	 Grupo	 Prisa)	 y
Ofertix,	entre	otros.
	
Por	 su	 parte,	 Groupon	 presumió	 de	 ser	 la	 compañía	 tecnológica	 que	 más
rápidamente	 crecía	 de	 la	 historia	 e,	 incluso,	 rechazó	 una	 oferta	 de	 compra	 de
Google	 por	 importe	 de	 6.000	 millones	 de	 dólares.	 Su	 expansión	 fue	 salvaje:
entre	2009	y	2010	contrató	a	10.000	personas	y	se	estableció	en	45	países.	En
noviembre	de	2011	salió	a	bolsa,	recaudando	700	millones	de	dólares,	con	una
valoración	 de	 casi	 13.000	 millones	 de	 dólares.	 Fue	 la	 mayor	 OPV	 (Oferta
Pública	de	Venta)	de	una	empresa	en	internet	desde	la	realizada	por	Google	en
2004	[64].
	
El	desembarco	de	Groupon	en	España	se	produjo	en	la	primera	mitad	de	2010.
Lo	hizo	a	través	de	CityDeal,	clon	nacido	en	Alemania	que	adquirió	en	mayo	de
aquel	 mismo	 año	 por	 unos	 100	 millones	 de	 dólares	 [65].	 Como	 campaña	 de
lanzamiento,	 demostrando	 su	 poder	 financiero	 y	 de	marketing,	 compró	medio
millón	 de	 entradas	 de	 cine,	 que	 ofertó	 en	 su	 web	 a	 un	 euro	 [66].	 El	 efecto
inmediato	de	la	llegada	de	Groupon-CityDeal	fue	el	de	impulsar	el	crecimiento
de	 la	 demanda	 de	 forma	 drástica;	 pero,	 a	 la	 par,	 obligaba	 a	 sus	 imitadores	 a
encontrar	aspectos	diferenciadores	para	poder	competir.
	
Según	Vicente,	por	cierto,	Groupon	planteó	la	posibilidad	de	adquirir	LetsBonus
antes	de	la	compra	de	CityDeal,	aunque	la	oferta	fue	rechazada,	por	producirse
demasiado	temprano	[67].
	
	
4.4.	Claves	del	éxito
	
4.4.1.	Creación	de	un	círculo	virtuoso	entre	base	de	datos	de	suscriptores	y
comercios	locales
	
El	 lanzamiento	 de	 LetsBonus	 en	 Madrid,	 su	 segunda	 ciudad,	 alumbró	 una
exitosa	 campaña	 de	 relaciones	 públicas,	 logrando	 presencia	 en	 las	 principales
televisiones	 nacionales	 y	 regionales	 (TVE,	 Cuatro,	 Antena	 3,	 Telecinco,	 Tele
Madrid	y	TV3).	La	idea	de	«compras	colectivas	contra	la	crisis	económica»	fue
bien	 acogida	 por	 los	 medios.	 Esta	 cobertura	 permitió	 que	 la	 startup	 española
ganara	ventaja	antes	de	la	llegada	de	Groupon-CityDeal,	dado	que	le	sirvió	para
adquirir	 suscriptores	 y	 obtener	 una	 mayor	 credibilidad	 a	 la	 hora	 de	 entablar
relaciones	con	los	comercios.
	
Al	 hilo	 de	 lo	 anterior,	 LestBonus	 supo	 aprovechar	 su	 condición	 de	 primer
entrante	en	el	mercado	en	un	doble	sentido.	En	primera	instancia,	se	trataba	de
adquirir	 usuarios	 de	 forma	 barata	 y	 de	 construir	 la	 mejor	 base	 de	 datos	 de
suscriptores.	 En	 segundo	 lugar,	 y	 ofreciendo	 acceso	 a	 esa	 base	 de	 datos
segmentada,	 era	cuestión	de	hacerse	con	 los	mejores	comercios	y	posicionarse
como	marca	líder	a	través	de	estos.	Auspició	así	un	círculo	virtuoso	entre	unos	y
otros.
	
Hay	 que	 añadir	 también	 que	 LetsBonus,	 para	 diferenciarse,	 introdujo	 un
elemento	premium	en	su	oferta.	Spas	en	hoteles	de	cinco	estrellas	o	restaurantes
con	estrellas	Michelin	accedieron	a	trabajar	con	la	plataforma,	circunstancia	que,
a	su	vez,	atrajo	a	suscriptores	de	mayor	poder	adquisitivo,	o	sea,	con	un	 ticket
medio	superior	al	de	 la	competencia.	Este	posicionamiento	contrasta	con	el	de
Groupon-CityDeal,	que	vendía	entradas	de	cine	o	hamburguesas	a	un	euro.
	
De	entre	todas	las	campañas	con	el	sello	de	LetsBonus	la	más	notoria	fue	«la	de
los	 iPad2»,	 en	 las	 navidades	 de	 2011	 [68].	 La	 promoción,	 que	 se	 agotó	 en
cuestión	de	horas,	ofrecía	un	 iPad	2	por	499	euros,	 cuando	 su	precio	de	venta
habitual	 era	 de	 799	 euros.	 Un	 día	 antes	 de	 la	 fecha	 prevista	 de	 entrega,	 la
empresa	 emitió	 un	 comunicado	 en	 el	 que	 anunciaba	 la	 cancelación	 de	 los
pedidos	por	 incumplimiento	del	proveedor	que	debía	 suministrar	 los	 iPads.	En
un	primer	momento,	los	clientes	afectados	recibieron	el	aviso	de	LestBonus,	así
como	 la	 devolución	 del	 dinero	 y	 un	 bono	 de	 150	 euros	 para	 gastar	 en	 la
plataforma.	Con	 todo,	 el	 suceso	desencadenó	 la	 ira	 de	 los	usuarios	y	 toda	una
crisis	 de	 reputación.	 Redes	 sociales,	 blogs,	Meneame,	 Forocoches	 y	 la	 prensa
nacional	 se	 hicieron	 eco	 de	 la	 noticia.	 Dos	 días	 después,	 tras	 encontrar	 un
proveedor	alternativo,	la	compañía	se	comprometió	a	realizar	el	envío	de	todos
los	iPads,	y	el	mismo	Vicente	llamó	personalmente	a	parte	de	los	afectados	para
disculparse,	zanjando	así	la	situación.	De	hecho,	LestBonus	salió	fortalecida	de
esta	crisis,	en	tanto	obtuvo	una	enorme	difusión	en	los	medios	de	comunicación
y	consiguió	satisfacer	a	sus	clientes,	pese	a	las	circunstancias.
	
	
4.4.2.	Crecimiento	explosivo	en	redes	sociales	en	tiempos	de	crisis
	
El	 hecho	 de	 que	 la	 primera	 categoría	 que	 LetsBonus	 empezó	 a	 comercializar
fueran	planes	de	ocio	resultó	determinante.	El	ocio	es	un	producto	esencialmente
social,	de	consumo	en	pareja	o	en	grupo.	Ello	facilitó	la	recomendación	de	unos
usuarios	 a	 otros,	más	 aún	 con	 descuentos	 extraordinarios	 en	 tiempos	 de	 crisis
económica,	que	encontraron	un	encaje	perfecto	en	las	redes	sociales.	Los	planes
de	 LetsBonus	 se	 convirtieron	 en	 contenido	 que	 se	 compartía	 y	 se	 hacía	 viral
[69].
	
Este	carácter	 social	del	ocio	 fue	deliberadamente	amplificado	por	el	equipo	de
marketing,	 que	 encontró	 en	 los	 anuncios	 en	 Facebook	 un	 canal	 de	 tracción
idóneo,	con	retornos	de	inversión	extremadamente	positivos	[70].
	
	
4.4.3.	La	apuesta	por	el	mercado	femenino	y	el	producto	como	experiencia
	
Como	hemos	indicado	(ver	apartado	4.3),	Groupon	llegó	a	España	en	2010,	y	lo
hizo	con	el	respaldo	de	notables	recursos	financieros	para	conquistar	el	mercado.
Igualmente,	 surgieron	 otros	 tantos	 competidores	 nacionales,	 como	 Oferum	 o
Grupalia.	 Ante	 este	 panorama,	 LetsBonus	 realizó	 un	 ejercicio	 de	 profunda
reflexión	estratégica	sobre	su	posicionamiento	y,	en	lugar	de	dirigirse	al	público
en	general,	 segmentó	el	mercado	a	conciencia	para	centrar	 todos	sus	esfuerzos
en	el	sector	femenino.	En	concreto,	el	grupo	objetivo	eran	mujeres	de	en	torno	a
25	y	30	años,	urbanas,	con	poder	adquisitivo	medio-alto	y	predisposiciónvital	al
ocio	y	las	experiencias	sociales.	Pensaron,	además,	que	ellas	eran	quienes	solían
tomar	las	decisiones	de	ocio	y	viajes,	patrón	que	se	trasladaría	al	mundo	online.
	
Esta	 segmentación	 informó	 la	 estrategia	 comercial	 de	 la	 startup	 a	 todos	 los
niveles.	 Las	 acciones	 en	 redes	 sociales	 estuvieron	 dirigidas	 a	 mujeres,	 con
mensajes	 e	 imágenes	 afines.	 Estos	 buscaban	 transmitir	 experiencias,	 no	 solo
meras	 características	 de	 producto	 o	 descuentos	 en	 precio,	 a	 menudo	 con	 una
cierta	 orientación	premium.	 Las	 campañas	 de	 servicios	 y	 productos	 de	 belleza
fueron	abundantes.	Incluso,	la	compañía	solo	contrató	a	mujeres	para	el	equipo
comercial	 inicial,	 para	 que	 estas	 cerraran	 acuerdos	 con	 comercios	 cuyos
productos	ellas	mismas	quisieran	comprar.	En	esta	etapa	de	despegue,	el	70	por
ciento	de	los	clientes	de	LetsBonus	eran	mujeres	[71].
	
	
4.4.4.	Innovación	de	modelo	de	negocio	y	diversificación
	
LetsBonus	no	se	conformó	con	 los	planes	de	ocio	y	el	modelo	puramente	a	 lo
Groupon.	 De	 modo	 progresivo	 introdujo	 opciones	 de	 ventas	 cruzadas	 que
aumentaron	los	ingresos	por	suscriptor	y	ayudaron	a	rentabilizar	la	inversión	en
base	de	datos.
	
Dentro	de	esta	estrategia	de	diversificación,	en	2010	lanzó	un	vertical	de	viajes	y
escapadas,	 convirtiéndose	 en	 el	 primer	 operador	 de	 compras	 colectivas	 que
creaba	 una	 división	 en	 dicho	 ámbito,	 y	 más	 tarde	 otro	 de	 producto	 físico	 o
boutique	(que	incluía	electrónica,	cosméticos,	hogar,	delicatesen	y	deporte,	entre
otras	categorías).	Los	productos	se	enviaban	desde	el	distribuidor	hasta	el	cliente
final,	a	través	de	un	proveedor	logístico,	de	modo	que	LetsBonus	no	almacenaba
inventario	alguno,	al	menos	en	una	primera	etapa	[72].	El	reto	era	conseguir	que
los	clientes	pasaran	de	un	vertical	a	otro,	por	ejemplo,	haciendo	que	aquellos	que
consumían	productos	de	belleza	también	compraran	viajes.
	
Al	cabo	de	un	año,	cada	una	de	las	tres	divisiones	(ocio,	viajes	y	producto	físico)
representaba	un	 tercio	de	 la	 facturación	 total	 [73].	Como	ha	afirmado	Vicente,
«fue	como	crear	dos	empresas	de	alto	crecimiento	dentro	de	una	empresa	de	alto
crecimiento»	[74].
	
	
4.4.5.	Rápida	internacionalización
	
Una	 vez	 que	 el	modelo	 demostró	 ser	 viable,	 LestBonus	 se	 apresuró	 a	 escalar,
replicando	 sus	 ventajas	 competitivas	 en	 el	 sur	 de	Europa	 y	Latinoamérica.	 La
inversión	conjunta	en	marketing	online	y	offline	alcanzó	los	casi	40	millones	de
euros	 en	 todos	 los	 países	 en	 2011	 [75].	 A	 falta	 de	 barreras	 o	 patentes
tecnológicas,	 se	 trataba	 de	 establecerse	 cuanto	 antes	 en	 el	máximo	 número	 de
mercados	para	aprovechar	 las	ventajas	de	primer	entrante,	esto	es,	hacerse	con
los	mejores	comercios	y	conseguir	suscriptores	a	bajo	coste.	Entre	junio	de	2010
y	 marzo	 de	 2011,	 LetsBonus	 se	 estableció	 en	 cinco	 países,	 Italia,	 Portugal,
Argentina,	Chile	y	Uruguay,	a	los	que	más	tarde	añadió	México	y	Colombia.
	
El	ritmo	de	contrataciones	acompañó	a	la	fulgurante	expansión	internacional	de
la	empresa,	que	requería	de	equipos	locales	en	los	nuevos	países.	Conseguir	que
profesionales	 con	 talento	 apostaran	 por	 el	 proyecto	 fue	 una	 de	 las	 tareas	más
difíciles.	 Vicente	 habla	 de	 «entrevistas	 a	 la	 inversa»,	 en	 las	 que	 él	 era	 quien
había	 de	 convencer	 al	 candidato	 para	 unirse	 a	 LetsBonus	 [76].	 Entre	 estos
fichajes	destacaron	los	de	algunos	miembros	de	Atrápalo,	en	especial	de	Gemma
Sorigué	 (como	 directora	 general	 de	 Ventas,	 previamente	 con	 experiencia	 en
Emagister	 y	 Atrápalo).	 Aproximadamente	 el	 50	 por	 ciento	 del	 equipo	 era
personal	comercial	y	se	estructuraba	en	torno	a	managers	de	ventas	por	ciudades,
que	reportaban	al	country	manager	respectivo.
	
	
4.5.	Trayectoria	financiera	previa	al	exit
	
Como	 puede	 verse	 en	 el	 cuadro	 4.1,	 pese	 a	 que	 la	 facturación	 de	 2010,	 con
apenas	un	año	de	vida,	fue	superior	a	los	dos	millones	de	euros,	las	pérdidas	del
ejercicio	se	situaron	en	1,8	millones	de	euros,	a	causa	de	los	gastos	en	marketing
para	alimentar	el	rápido	crecimiento.		
	
	
LetsBonus	 realizó	 tres	 ampliaciones	 de	 capital	 antes	 de	 la	 entrada	 de
LivingSocial	en	enero	de	2011,	en	las	que	participaron	diversos	family	office	[V],
incluyendo	el	ligado	al	Grupo	Pascual	[77].	El	capital	suscrito	resultante	de	estas
ampliaciones	sucesivas	quedó	fijado	en	1,1	millones	de	euros,	a	los	que	hay	que
sumar	otras	aportaciones	de	socios	por	importe	de	1,5	millones	de	euros.
	
	
4.6.	Exit:	venta	a	LivingSocial
	
LivingSocial,	en	plena	pugna	con	Groupon	en	diversos	mercados	y	después	de
haber	conseguido	175	millones	de	dólares	de	inversión	provenientes	de	Amazon,
adquirió	 una	 participación	 mayoritaria	 en	 LetsBonus	 en	 enero	 de	 2011	 [78].
Hasta	entonces,	LivingSocial	se	había	implantado	en	Estados	Unidos,	Canadá,	el
Reino	 Unido,	 Irlanda	 y	 Australia;	 ahora	 buscaba	 acelerar	 su	 expansión
internacional	 mediante	 una	 operación	 que	 añadía	 tres	 nuevos	 idiomas	 a	 su
cartera	 (español,	 italiano	 y	 portugués)	 y	 le	 permitía	 alcanzar	 un	 total	 de	 16
millones	de	suscriptores	en	10	países	diferentes	[79].	
	
Un	año	después,	en	enero	de	2012,	LivingSocial	se	hizo	con	el	cien	por	cien	de
la	compañía	 [80].	El	 importe	de	 la	venta	no	 fue	publicado.	La	cifra	no	oficial,
recogida	en	el	blog	de	Carlos	Blanco,	es	de	más	de	50	millones	de	euros	[81].	La
operación	 también	 benefició	 al	 equipo	 directivo,	 que	 disponía	 de	 un	 plan	 de
stock	options	[VI].
	
En	 septiembre	 de	 2013	 LetsBonus	 anunció	 que	 Miguel	 Vicente	 había
completado	 su	 etapa	 en	 la	 empresa,	 abandonando	 su	 presidencia	 [82].	 Desde
entonces,	 Vicente	 ha	 impulsado	 Antai	 Venture	 Builder	 como	 vehículo	 para
lanzar	startups	 tecnológicas,	 entre	 ellas	 algunas	 como	Cornerjob,	Chicplace	 o,
sobre	todo,	Wallapop	(aplicación	de	compraventa	de	artículos	de	segunda	mano
de	la	que	es	co-fundador	y	co-presidente,	candidata	a	convertirse	en	uno	de	los
primeros	«unicornios»	[VII]	de	origen	español).	Gemma	Sorigué	dejó	LetsBonus
a	 finales	 de	 2014	 y	 desde	 entonces	 ha	 liderado	 otra	 de	 las	 compañías	 nacidas
dentro	de	Antai	Venture	Builder,	Deliberry.
	
	
4.7.	Después	del	exit:	saturación	y	consolidación	del	sector
	
El	modelo	de	las	compras	colectivas	fue	un	auténtico	boom,	como	hemos	visto,
pero	 desde	 mediados	 de	 2012	 entró	 en	 un	 periodo	 de	 madurez	 y	 decadencia
progresiva.	 Los	 atractivos	 descuentos	 dejaron	 de	 ser	 tan	 novedosos	 para	 los
usuarios,	cuyas	bandejas	de	entrada	estaban	saturadas	de	emails.	El	 cambio	de
tendencia	 supuso	 todo	un	desafío	para	 los	operadores	en	España	y	en	el	plano
internacional.
	
Víctima	de	estas	dificultades,	 las	 acciones	de	Groupon	cayeron	en	picado	a	 lo
largo	de	2012,	 sin	que	 su	valor	 en	bolsa	volviera	 a	 recuperarse	 [83].	Mientras
tanto,	 en	 España,	 las	 principales	 plataformas	 experimentaron	 una	 caída
generalizada	de	los	ingresos	entre	2013	y	2014	[84].	En	estas	circunstancias,	las
empresas	de	compras	colectivas	se	encontraron	ante	el	reto	de	evolucionar	hacia
modelos	 marketplace	 o	 pull	 (en	 lugar	 del	 modelo	 push	 original,	 altamente
dependiente	del	envío	masivo	de	correos	electrónicos),	aprovechando	los	activos
creados,	y	de	afrontar	un	periodo	de	reestructuraciones	internas	y	consolidación
de	unas	empresas	con	otras.
	
La	contracción	del	sector	también	afectó	a	LetsBonus.	Inmersa	en	una	situación
delicada,	 con	 unas	 pérdidas	 operativas	 que,	 según	 publicó	 La	 Vanguardia,
superaban	los	300.000	euros	mensuales,	en	febrero	de	2015	LetsBonus	anunció
que	su	equipo	directivo	había	completado	una	maniobra	de	management	buy-out
[VIII].	El	consejero	delegado	de	la	compañía	en	aquellos	momentos,	Juan	Luis
Rico,	 y	 el	 director	 financiero,	 Joan	 Pina,	 adquirieron	 el	 cien	 por	 cien	 de	 la
empresa,	 que	 había	 estado	 en	 manos	 de	 LivingSocial	 durante	 tres	 años.	 La
operación	 se	 confirmó	 después	 de	 que	 LivingSocial