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Cómo	gestionar	la
relación	con	tu
superior
serie	management	en	2	Minutos
Actualiza	rápidamente	tus	competencias	profesionales	básicas.	Tanto	si	buscas
un	curso	intensivo	como	si	solo	pretendes	repasar	brevemente	tus
conocimientos,	la	SERIE	MANAGEMENT	EN	20	MINUTOS	te	ayudará	a
encontrar	justo	lo	que	necesitas,	es	decir,	un	conocimiento	fundamental	para
profesionales	ambiciosos	o	futuros	ejecutivos.	Cada	uno	de	los	libros	es	una
breve	y	práctica	introducción	que	te	permitirá	repasar	una	amplia	variedad	de
temas	indispensables	para	la	gestión	de	negocios,	y	que,	además,	te	ofrece	los
consejos	(sencillos,	útiles	y	fáciles	de	aplicar)	de	los	académicos	más
prestigiosos.
Títulos	de	la	colección:
Cómo	crear	un	plan	de	negocio
Cómo	gestionar	tu	tiempo
Cómo	dirigir	reuniones	de	trabajo
Finanzas	básicas
Cómo	ser	más	productivo
Cómo	mantener	una	conversación	difícil
Cómo	gestionar	la	relación	con	tu	superior
Cómo	realizar	presentaciones
Cómo	colaborar	virtualmente
Management	Tips
Cómo	liderar	equipos	virtuales
Cómo	dirigir	reuniones	virtuales
serie	management	en	2	Minutos
Cómo	gestionar
la	relación	con
tu	superior
Crea	lazos	más	fuertes
Fija	expectativas	claras
Promociona	tus	ideas
Reverté	Management	(REM)
Barcelona	·	México
Harvard	Business	Review	Press
Boston,	Massachusetts
Cómo	gestionar	la	relación	con	tu	superior
SERIE	MANAGEMENT	EN	20	MINUTOS
Managing	up
20	MINUTE	MANAGER	SERIES
Copyright	2016	Harvard	Business	School	Publishing	Corporation
All	rights	reserved.
©	Editorial	Reverté,	S.	A.,	2022
Loreto	13-15,	Local	B.	08029	Barcelona	–	España
revertemanagement@reverte.com
Edición	en	papel
ISBN:	978-84-17963-37-8
Edición	ebook
ISBN:	978-84-291-9674-0	(ePub)
ISBN:	978-84-291-9675-7	(PDF)
Editores:	Ariela	Rodríguez	/	Ramón	Reverté
Coordinación	editorial	y	maquetación:	Patricia	Reverté
Traducción:	Genís	Monrabà	Bueno
Revisión	de	textos:	Mª	del	Carmen	García	Fernández
Digitalización:	Reverté-Aguilar
La	reproducción	total	o	parcial	de	esta	obra,	por	cualquier	medio	o
procedimiento,	comprendidos	la	reprografía	y	el	tratamiento	informático,	queda
rigurosamente	prohibida,	salvo	excepción	prevista	en	la	ley.	Asimismo	queda
prohibida	la	distribución	de	ejemplares	mediante	alquiler	o	préstamo	público,	la
comunicación	pública	y	la	transformación	de	cualquier	parte	de	esta	publicación
sin	la	previa	autorización	de	los	titulares	de	la	propiedad	intelectual	y	de	la
Editorial.
#	68
Introducción
El	primer	paso	para	cultivar	una	relación	productiva	y	mutuamente	beneficiosa
con	tu	superior	debes	darlo	tú,	la	persona	a	su	cargo.	En	principio	te	puede
parecer	desalentador,	pero	es	que	el	arte	de	«gestionar	la	relación	con	tu
superior»	(managing	up,	en	inglés)	se	puede	aprender.	Este	libro	te	permitirá:
Comprender	las	prioridades	y	compromisos	de	tu	jefe.
Comunicar	tus	necesidades	y	objetivos	con	claridad	y	diplomacia.
Construir	una	relación	sobre	la	base	de	un	objetivo	común.
Establecer	un	tono	positivo	para	la	relación.
Gestionar	tus	expectativas	y	las	de	tu	superior.
Conducir	de	forma	correcta	las	negociaciones	y	manejar	los	desacuerdos.
Reforzar	la	relación	a	lo	largo	del	tiempo.
Evaluar	y	ajustar	vuestra	relación.
Contenido
Qué	significa	saber	gestionar	la	relación	con	tu	superior
Qué	supone	gestionar	la	relación	con	tu	superior
¿Por	qué	es	útil	saber	gestionar	la	relación	con	tu	superior?
Conoce	a	tu	superior	(y	conócete	a	ti)
Roles
Fortalezas	y	debilidades
Estilos	de	trabajo
Motivaciones
Fija	expectativas
Descubre	lo	que	tu	jefe	espera	de	ti
Marca	tus	propias	expectativas
Descubre	tus	límites
La	comunicación	con	tu	superior
Cómo	escuchar	y	observar	de	forma	adecuada
Cómo	presentar	los	problemas	y	las	oportunidades
Cómo	mostrarte	en	desacuerdo	con	tu	superior
Cómo	negociar	con	tu	superior
Reafirmar	tu	credibilidad
Identifica	las	prioridades
Comunicar	de	forma	estratégica
Cómo	hacer	un	seguimiento	de	la	relación
Para	saber	más
Fuentes
Índice
Cómo	gestionar	la
relación	con	tu
superior
Qué	significa
saber	gestionar
la	relación	con
tu	superior
Qué	significa	saber	gestionar	la	relación	con	tu	superior
Cuando	preguntas	a	un	amigo	cómo	le	va	en	el	trabajo	y	te	contesta:	«Cuando
empecé	a	llevarme	bien	con	mi	jefe,	las	cosas	mejoraron»,	te	estremeces	y
piensas	que	se	refiere	a	ser	políticamente	correcto,	renunciar	a	sus	principios	o
dejarse	manipular.
Por	fortuna,	si	lo	haces	bien,	gestionar	la	relación	con	tu	superior	no	implica
ninguna	de	esas	cosas.	Es	evidente	que	puede	ser	delicado,	pero	no	tiene	por	qué
suponer	ningún	tipo	de	sometimiento	o	pleitesía.	Se	trata	solo	de	un	enfoque	que
te	permite	trabajar	con	tu	jefe	para	cumplir	los	objetivos	comunes.	El	propósito
principal	es	lograr	una	relación	mutuamente	beneficiosa,	y	este	libro	te	ofrece	las
pautas	para	conseguirlo.
Qué	supone	gestionar	la	relación	con	tu	superior
Aunque	no	estés	al	mando	necesitas	generar	un	tono	positivo	y	productivo	para
relacionarte	con	tu	jefe.	Y	esto	requiere	ciertas	habilidades:
Conocerte	bien	y	conocer	a	tu	superior.
Sopesar	las	expectativas	de	ambos.
Escuchar	de	forma	activa.
Comunicarte	con	claridad	y	empleando	«tu	propia	voz».
Negociar	con	tacto.
Supervisar	la	relación	conforme	evoluciona.
Retocar	lo	que	no	funcione.
Es	posible	que	pienses:	pero	¿por	qué	no	puedo	relajarme	y	dejar	que	mi	jefe	se
ocupe	de	todo?	¿Acaso	no	es	el	gestor	y	se	supone,	por	tanto,	que	tiene	que
gestionarlo	todo?
Pues	no,	aferrarse	a	esta	lógica	nunca	ha	ayudado	a	nadie.	Además,	te	perderías
los	beneficios	que	te	presentamos	en	este	libro.
¿Por	qué	es	útil	saber	gestionar	la	relación	con	tu
superior?
Esta	habilidad	te	ayudará	a	obtener	los	recursos	y	el	apoyo	necesarios	para	hacer
mejor	el	trabajo	que	te	exigen	tanto	tu	jefe	como	tu	empresa.	Tú,	tu	superior	y	la
compañía	son	elementos	interdependientes;	reconocer	este	hecho	es	la	única
forma	de	cultivar	una	relación	fuerte	y	de	confianza	que	te	permitirá	hacer	bien
tu	trabajo.	Además,	esta	relación	proporcionará	a	ambos	la	seguridad	necesaria
para	resolver	los	problemas,	en	lugar	de	simplemente	hablar	de	ellos	o	de
ignorarlos.	De	esta	forma,	ambas	partes	quedarán	más	satisfechas.	Veamos	un
ejemplo:
Sam	es	el	nuevo	director	y	tiene	un	estilo	de	trabajo	organizado.	Él	sustituyó	a
alguien	con	un	enfoque	más	informal	e	intuitivo.	Carla,	una	de	sus	empleadas,
sabía	que	gestionar	la	relación	con	su	superior	sería	fundamental.	Cuando	le
preguntó	a	Sam	cómo	prefería	recibir	la	información	y	las	novedades,	este	le
contestó	que	le	gustaba	revisar	los	informes	antes	de	discutirlos,	porque	así	las
reuniones	serían	breves	y	estarían	mejor	organizadas.	De	modo	que	Carla,	antes
de	reunirse	con	Sam,	le	enviaba	los	antecedentes	y	el	orden	del	día.	¿Cuál	fue	el
resultado?	Está	claro:	reuniones	muy	productivas	y	una	más	eficaz	resolución	de
problemas	que	mejoró	el	rendimiento	de	todo	el	equipo.	La	incorporación	de
Sam	fue	fluida,	y	él	y	Carla	desarrollaron	enseguida	una	relación	laboral
amistosa	y	sólida.
Compara	la	experiencia	de	Carla	con	la	de	Larry,	otro	subordinado	de	Sam:
Larry	pensaba	que	el	estilo	de	Sam	era	demasiado	controlador.	No	le	interesaba
mucho	descubrir	lo	que	era	importante	para	Sam,	por	eso	nunca	pedía
instrucciones.	Rara	vez	proporcionaba	información	antes	de	las	reuniones	y
solía	sorprenderse	por	las	preguntas	de	su	jefe	cuando	se	sentaban	a	hablar.	En
consecuencia,	los	encuentros	entre	ambos	eran	más	largos	y	no	lograban
sacarles	tanto	partido	como	a	los	que	Sam	tenía	con	Carla.	Por	tanto,	Sam	se
sentía	frustrado	y	atribuía	los	retrasos	en	los	proyectos	a	la	incompetencia	de
Larry.	Así	que	en	las	evaluaciones	de	rendimiento	Larry	no	obtuvo	un	feedback
positivo	ni	optó	a	ningún	ascenso.
Como	vemos,	los	esfuerzos	de	Carla	beneficiaron	a	todas	las	partes	implicadas:	a
Sam,	al	equipo	y	a	ella	misma.	Pero	no	saber	gestionar	la	relación	con	tu
superior	tiene	más	consecuencias	aparte	de	perder	esos	beneficios.	Como	ilustra
el	caso	de	Larry,	puede	ser	una	apuesta	arriesgada:	negartea	conocer	las
preferencias	de	tu	jefe	y	no	hacer	nada	por	adaptarte	a	ellas	quizá	genere
equívocos	sobre	tus	habilidades	y	tu	dedicación	al	trabajo.
Sin	embargo,	«sintonizar»	con	tu	superior	no	es	lo	único	que	debes	hacer	para
evitar	problemas	como	los	de	Larry	y	obtener	recompensas	como	las	de	Carla.
También	tienes	que	conocerte	y	saber	manejar	vuestras	diferencias.	Y	eso	es	lo
que	veremos	a	continuación.
Conoce	a
tu	superior
(y	conócete	a	ti)
Conoce	a	tu	superior	(y	conócete	a	ti)
Saber	gestionar	la	relación	con	tu	superior	es	un	proceso	constante.	Para	ello,
necesitas	observar	y	tener	la	voluntad	de	ajustar	tu	comportamiento	a	diario.
Aunque,	una	vez	hayas	creado	una	relación	sólida	y	de	confianza,	cultivarla	será
más	sencillo	y	requerirá	menos	tiempo.	El	primer	paso	para	llegar	a	esa	relación
ideal	es	identificar	cuál	es	la	situación	profesional	y	personal	de	cada	uno,	es
decir,	la	tuya	y	la	de	tu	jefe.
Roles
Más	allá	de	las	obligaciones	mutuas,	tu	función	en	la	empresa	y	las	personas	a
las	que	debes	rendir	cuentas	son	distintas	de	la	función	y	de	las	personas	a	las
que	debe	rendir	cuentas	tu	jefe.	Es	decir,	cada	cual	debe	mantener	sus
respectivas	relaciones	y	cumplir	con	sus	responsabilidades.	Reconocer	esta
realidad	te	ayudará	a	entender	su	punto	de	vista.
Además,	para	comprender	sus	prioridades	y	las	presiones	a	las	que	le	someten,
también	es	esencial	compararlas	con	las	tuyas.	Así	pues,	identifica	los	puntos	de
solapamiento	o	conflicto	mediante	un	esquema:	ver	la	situación	de	forma	gráfica
puede	revelar	problemas	ocultos	y	también	oportunidades	para	colaborar	con	tu
superior.
Por	ejemplo,	busca	opciones	para	ayudar	a	tu	jefe	en	su	labor	con	su	propio
superior.	Pregunta	cómo	puedes	colaborar	y	haz	sugerencias.	Supongamos	que	le
viene	bien	una	mano	extra	en	un	proyecto	con	un	plazo	de	entrega	muy	ajustado.
En	ese	caso,	puedes	proponerle	asumir	tú	ciertas	tareas	de	ese	proyecto	que	sean
compatibles	con	tus	habilidades	e	intereses.	De	este	modo	harás	un	trabajo	más
cualificado,	tu	jefe	lo	sacará	adelante	y	a	lo	largo	del	proyecto	le	demostrarás
―no	solo	de	palabra―	que	tus	objetivos	y	los	suyos	van	de	la	mano.
Aun	así,	las	diferencias	de	poder	pueden	hacer	que	algunos	subordinados,	en
especial	quienes	también	tienen	gente	a	su	cargo,	se	comporten	de	forma	poco
profesional.	Los	expertos	en	gestión	John	Gabarro	y	John	Kotter	destacan	dos
tipos	de	reacciones	problemáticas	a	la	autoridad:
Contradependencia:	aparece	cuando	de	modo	inconsciente	tienes	algún
resentimiento	hacia	tu	superior	o,	incluso,	lo	ves	como	una	especie	de	«enemigo
institucional».	Los	subordinados	contradependientes	pueden	empezar	a	discutir
(sobre	todo	con	jefes	autoritarios)	solo	por	el	placer	de	pelearse.
Dependencia:	surge	cuando	no	verbalizas	el	malestar	o	cualquier	objeción	ante	la
situación	en	la	que	tu	responsable	toma	una	mala	decisión.	Los	subordinados
dependientes	se	angustian	en	lugar	de	expresar	sus	opiniones.
Si	te	reconoces	en	uno	de	estos	perfiles,	ten	en	cuenta	que	tu	reacción	natural	a
la	autoridad	tal	vez	esté	dañando	la	relación	con	tu	superior.	Luego,	piensa	cómo
podrías	comportarte	de	forma	más	constructiva.	Puedes	tomar	como	ejemplo	el
caso	anterior:	ayudarle	te	permitirá	trabajar	con	mayor	eficiencia	y	te	ofrecerá	la
oportunidad	de	participar	en	proyectos	estimulantes.
Fortalezas	y	debilidades
Una	vez	descubras	los	puntos	fuertes	de	tu	superior	serás	capaz	de	hallar	formas
de	trabajar	en	conjunto	que	te	permitan	sacar	lo	mejor	de	ambos.	También
puedes	observar	cómo	utiliza	esas	fortalezas	para	luchar	por	los	objetivos	del
equipo	y	de	la	empresa,	y	promover	a	tu	vez	su	consecución	entre	tus	colegas.
Los	jefes	aprecian,	y	a	menudo	premian,	ese	tipo	de	apoyo.
Aunque	seas	plenamente	consciente	de	lo	que	te	hace	a	ti	ser	buen	profesional,
quizá	identificar	los	puntos	fuertes	de	tu	superior	no	te	resulte	sencillo.	Tal	vez
tengas	que	observar	primero	cómo	trabaja	para	cumplir	sus	objetivos	y	cómo
interactúa	con	los	demás.	También	puedes	obtener	información	valiosa	si	hablas
con	quienes	le	conocen	mejor,	sobre	todo	si	acabas	de	empezar	a	trabajar	con	él.
Después	de	este	pequeño	ejercicio	de	investigación,	anota	tus	fortalezas	y	las	de
tu	superior,	y	halla	las	diferencias	y	los	puntos	en	común.	Estos	últimos	―por
ejemplo,	que	ambos	sean	personas	analíticas	y	que	confíen	en	los	datos―
pueden	fomentar	la	complicidad	y	fortalecer	la	relación.	Y	las	diferencias	no
tienen	por	qué	ser	un	problema,	sino	una	oportunidad	para	complementar	las
habilidades	de	tu	superior.
Es	posible	que	te	lamentes	por	los	defectos	de	tu	superior	o	estos	te	generen
frustración.	Pero	darse	cuenta	de	ello	supone	anticipar	el	problema.	Por	eso
reconocer	sus	debilidades	es	clave	para	alcanzar	los	objetivos	comunes.	Así	que
descubre	también	los	puntos	débiles	de	tu	superior	y	ofrécele	ayuda.
Por	ejemplo,	si	le	cuesta	mucho	cumplir	los	plazos,	identifica	los	obstáculos	que
suele	encontrar;	si	son	de	tu	competencia,	ofrécete	para	llevar	a	cabo	esas	tareas.
En	caso	contrario,	muestra	tu	buena	disposición	para	servir	de	apoyo.	Incluso	un
recordatorio	la	semana	antes	de	una	fecha	límite	puede	ser	de	gran	ayuda.	Y,	en
este	sentido,	una	breve	conversación	en	persona	será	más	útil	que	la	fría	alarma
de	una	agenda	electrónica.
También	debes,	por	supuesto,	centrarte	en	tus	debilidades.	Para	construir	una
relación	productiva	has	de	saber	cuándo	apoyarte	en	tu	jefe,	no	solo	al	contrario.
Y	si	tus	puntos	débiles	coinciden	en	ciertas	áreas	con	los	suyos	tal	vez	sean
puntos	de	«conexión	emocional»	y,	en	la	práctica,	pueden	revelar	que	ambos
necesiten	apoyo	externo.
Estilos	de	trabajo
Como	hizo	Carla	en	nuestro	ejemplo	anterior,	pregunta	a	tu	superior	cómo	le
gusta	trabajar.	Es	básico	conocer	sus	preferencias	(«Pásate	por	mi	oficina	en
lugar	de	enviarme	un	correo	electrónico»)	y	sus	singularidades	(«Las	novedades
de	este	proyecto	deben	llegarme	todos	los	jueves	a	mediodía»).	Quizá	tu	superior
no	piense	que	deba	trasmitir	su	forma	de	trabajar	o	su	enfoque,	porque	asume
que	son	obvios.	Pero,	en	tal	caso,	tampoco	le	importará	responder	a	unas	cuantas
preguntas	al	respecto.	En	la	Tabla	1	se	presentan	algunas	en	este	sentido	y	las
acciones	relacionadas.	En	realidad,	el	mero	hecho	de	preguntar	ya	demuestra	tu
interés	por	hacer	las	cosas	bien,	así	como	tu	capacidad	de	previsión	y	tu
compromiso.
Por	muy	presuntuoso	que	parezca,	también	es	importante	que	le	aclares	tu	estilo
de	trabajo,	por	razones	prácticas	y	de	transparencia.	Pero	no	olvides	la	diferencia
de	poder	de	la	que	hablábamos	antes:	tienes	que	mantenerte	en	disposición	de
modificar	tu	enfoque	para	que	el	estilo	de	interacción	sea	adecuado.	Así,	si
predicas	con	el	ejemplo,	es	posible	que	tu	superior	también	adapte	su
comportamiento	a	tus	intereses.
Tabla	1
Preguntas	y	acciones	sobre	el	estilo	de	trabajo
Preguntas
¿Para	los	informes	prefieres	un	estilo	formal	o	informal?
¿Cómo	te	gusta	procesar	la	información?
¿Cómo	describirías	tu	estilo	de	gestión?
¿Cómo	abordas	los	problemas	y	los	conflictos?
Fuente:	adaptado	de	Liz	Simpson,	«Why	Managing	Up	Matters»,	Harvard	Management	Update,	4	de	agosto	de	2002.
Motivaciones
En	el	corazón	de	cada	trabajador,	desde	alguien	recién	llegado	hasta	un	CEO,
está	aquello	que	le	impulsa	a	hacer	una	buena	labor.	Identificar	lo	que	motiva	a
tu	superior	es	determinante	para	llevar	de	la	mejor	manera	la	relación	entre
ambos.
A	veces	es	muy	sencillo.	Por	ejemplo,	si	tu	jefe	tiene	un	especial	compromiso
con	la	reducción	de	costes,	podrías	reducir	o	eliminar	los	gastos	innecesarios	en
los	departamentos	o	equipos	a	tu	cargo.
Sin	embargo,	algunas	motivaciones	no	son	tan	evidentes.	Tal	vez	a	tu	superior	le
guste	ver	las	cosas	desde	una	perspectiva	global	mientras	deja	que	su	equipo	se
ocupe	de	los	detalles.	Si	es	tu	caso,	no	te	entretengas	mucho	al	comunicarle	los
avances;	solo	explícale	con	brevedad	lo	que	has	hecho	y	cómo	ha	influido	en	el
desarrollo	del	proyecto.	En	cambio,	si	a	tu	superior	le	interesan	los	detalles
puedes	informarlede	tu	trabajo	mediante	ejemplos.	De	este	modo	no	se	aburrirá
con	una	explicación	demasiado	genérica.
Asimismo,	durante	las	reuniones	es	bueno	que	des	a	conocer	tus	motivaciones.
De	este	modo	podrá	asignarte	tareas	atractivas	y	ponerte	en	contacto	con
personas	que	te	inspiren.	Por	ejemplo,	infórmale	cuando	surja	un	proyecto	que	te
interese;	así	es	posible	que	te	encargue	el	tipo	de	trabajo	que	te	estimula.
Fija	expectativas
Fija	expectativas
Tener	unas	expectativas	claras	es	esencial	para	generar	una	relación	productiva
con	cualquier	persona,	y	tu	jefe	no	es	una	excepción.	Aunque	toda	relación	se
basa	en	concesiones	mutuas,	es	mejor	que	des	la	máxima	consideración	a	las
prioridades	de	tu	superior;	al	fin	y	al	cabo,	es	quien	está	al	cargo.
Descubre	lo	que	tu	jefe	espera	de	ti
Esa	persona	quiere	que	asumas	tus	responsabilidades,	rindas	y	cumplas
objetivos.	Sin	embargo,	no	puedes	hacer	nada	de	lo	anterior	hasta	que	no
entiendas	cómo	define	esas	responsabilidades	y	qué	indicadores	utiliza	para
medir	tus	progresos.
Pregúntale,	pues,	que	espera	de	ti.	Si	no	expresa	sus	expectativas	con	claridad,
trata	de	ponerlas	por	escrito	y	enséñale	esas	notas	para	asegurarte	de	que	le	has
entendido.	Luego	programa	una	reunión	de	seguimiento	o	solicita	feedback	por
escrito,	lo	que	prefiera	tu	superior.	Además	es	crucial	que	cada	cierto	tiempo
revises,	junto	a	tu	jefe,	las	expectativas,	por	si	han	cambiado.
Cada	trabajo	―y	cada	relación	entre	jefe	y	subordinado―	es	distinta.	Pero	la
mayoría	de	los	jefes	esperan	que	sus	subordinados	muestren	alguna	combinación
de	los	siguientes	comportamientos:
Proponer	ideas.	Consiste	en	que	hagas	sugerencias	creativas	para	innovar	o
mejorar.	Si	tienes	una	idea,	atrévete	a	compartirla	en	lugar	de	guardártela	para
ti.
Organizar	al	personal	a	tu	cargo.	Es	decir,	coordina	el	trabajo	de	equipo,
fomenta	la	camaradería,	redacta	evaluaciones	de	rendimiento	útiles	y
específicas,	promueve	el	desarrollo	profesional	de	tu	personal,	intervén	cuando
alguien	se	retrase	y	gestiona	las	crisis	con	habilidad	y	paciencia.	Y,	cuando
haga	falta	que	tu	jefe	oiga	malas	noticias	sobre	alguien	del	equipo,
comunícaselas.
Colaborar	con	tus	compañeros.	En	otras	palabras,	trabajar	en	equipo	para
cumplir	los	objetivos	de	tu	superior	y	salvar	cualquier	diferencia	con	tus
colegas,	con	el	único	objetivo	de	sacar	el	trabajo	adelante.
Liderar	iniciativas.	Puedes	hacerlo	ofreciéndote	a	participar	en	proyectos
interdisciplinares,	en	especial	los	de	corte	más	innovador.	En	esos	casos,	explica
con	claridad	por	qué	tu	participación	se	ajusta	a	las	expectativas	que	tu	jefe	ha
depositado	en	ti.
Mantenerte	al	día	en	cuanto	a	las	tendencias	de	tu	sector,	la	evolución	del
mercado,	los	avances	tecnológicos	y	otros	eventos	que	puedan	afectar	al	éxito	de
la	empresa.	Y	aplicar	esos	conocimientos	a	tu	trabajo.
Fomentar	tu	propio	crecimiento.	Busca	oportunidades	de	desarrollo	profesional.
Puedes	apuntarte	a	cursos	y	obtener	algún	título,	aunque	no	tiene	por	qué	ser
siempre	así;	también	puedes	exponerte	a	nuevas	ideas,	conocer	gente	nueva	o
aceptar	tareas	que	te	supongan	un	reto,	de	cara	a	mejorar	lo	que	aportas	a	tu
equipo	y	a	la	empresa.
No	rendirte	nunca.	En	otras	palabras,	mantén	una	actitud	positiva	incluso	en	los
momentos	difíciles.	Eso	inspirará	y	motivará	a	tus	subordinados,	tus	colegas	y
tu	jefe.
Al	final,	el	valor	otorgado	a	cada	comportamiento	depende	en	exclusiva	de	tu
superior.	Por	eso,	orienta	tus	esfuerzos	hacia	sus	expectativas	y	su	estilo	de
trabajo.
Marca	tus	propias	expectativas
Para	cumplir	sus	expectativas	debes	fijar	tus	propios	objetivos,	y	que	estos	sean
ambiciosos	pero	realistas.	A	su	vez,	esto	supone	identificar	y	compartir	tus
necesidades	(y	las	de	tu	equipo),	así	como	respetar	los	límites	que	establece	tu
superior	a	tus	peticiones.
Mantened	una	reunión	en	persona	para	hablar	de	este	tema,	y	solicítale	feedback.
Si	te	expresas	con	claridad	tu	petición	no	resultará	ambigua,	sino	que	definirás
los	aspectos	factibles	y	demostrarás	a	tu	superior	que	tu	enfoque	es	consciente.
Si	vuestras	expectativas	no	coinciden,	intenta	negociar	una	solución	que
funcione	para	ambas	partes.	(Ver	«Cómo	negociar	con	tu	superior»,	más	adelante
en	este	libro).
Por	otro	lado,	también	debes	fijar	expectativas	realistas	para	quienes	pueden
ayudarte	a	cumplir	los	objetivos	de	tu	superior:	tu	equipo,	responsables	de	otros
departamentos,	la	clientela,	los	proveedores,	los	colaboradores	externos	y	otras
personas	dentro	o	fuera	de	la	empresa.
Cuando	trabajes	con	más	gente	en	tu	área	de	influencia,	pregúntate	lo	siguiente:
¿Qué	piensan	de	mi	jefe	y	del	trabajo	que	estoy	haciendo	para	él	o	ella?
¿Qué	objetivos	de	mi	jefe	pueden	ayudarme	a	cumplir?
¿Cuál	es	la	mejor	forma	de	explicarles	esos	objetivos?
¿Cómo	puedo	convencerles	para	que	me	echen	una	mano?
¿Qué	problemas	puedo	ayudarles	a	resolver	a	cambio?
Es	probable	que	no	tengas	autoridad	sobre	la	mayoría	de	las	personas	que	te
rodean,	del	mismo	modo	que	no	la	tienes	sobre	tu	superior.	Por	eso	te
recomendamos	que	emplees	con	tus	colaboradores	algunas	de	las	técnicas	que	ya
hemos	visto	que	son	útiles	para	gestionar	la	relación	con	tu	jefe,	como	proponer
ideas	y	soluciones,	dar	feedback	y	buscar	puntos	de	vista	comunes.
Así	mismo,	quizá	para	cumplir	los	objetivos	y	satisfacer	las	expectativas	de	tu
superior	debas	ceder	el	control	a	terceras	personas.	Esto	implica	delegar	tareas
(incluso	algunas	que	conllevan	una	gran	responsabilidad)	o	hallar	formas
creativas	para	compartir	las	responsabilidades	con	tus	subordinados,	tus	colegas
o	tu	jefe.
Gestionar	la	relación	con	tu	superior	supone	llevar	a	cabo	esta	coordinación
interpersonal	de	forma	constante.	Sin	embargo,	como	verás	a	continuación,	todo
tiene	un	límite.
Descubre	tus	límites
Independientemente	de	que	se	hayan	establecido	expectativas	comunes	entre	tu
jefe	y	tú,	hay	aspectos	del	trabajo	que	no	es	posible	controlar.	Y,	cuando	esto
ocurra	y	no	haya	un	terreno	común,	la	mayoría	de	las	veces	serás	tú	quien	tenga
que	dar	un	paso	atrás.	Pero	cuanto	mejor	desarrolles	tu	habilidad	para
relacionarte	con	tu	superior,	habrá	más	oportunidades	para	el	acuerdo	y	los
compromisos	que	tengas	que	cumplir	te	parecerán	menos	molestos.	A	medida
que	la	relación	se	fortalezca,	tendrás	menos	necesidad	de	esforzarte;	aunque,	en
realidad,	esa	obligación	nunca	desaparecerá	por	completo,	igual	que	las
diferencias	potenciales	con	tu	superior.	Así	que	recuerda	estas	limitaciones
básicas:
Tengo	influencia	sobre	mi	superior,	pero	en	última	instancia	es	esa	persona	la
que	está	al	mando.
Mis	objetivos	son	importantes,	pero	los	suyos	son	prioritarios.
Mi	superior	deposita	más	expectativas	en	mí	que	al	revés.
Yo	tengo	que	demostrarle	más	a	mi	superior	que	viceversa.
Tal	vez	está	lista	no	te	haya	sonado	bien,	pero	hay	dos	cuestiones
tranquilizadoras.	En	primer	lugar,	es	una	lista	muy	corta,	así	que	las
posibilidades	serán	siempre	más	que	los	límites.	Y,	en	segundo	lugar,	puedes
ampliar	tales	posibilidades	aprendiendo	a	gestionar	mejor	la	relación	con	tu
superior.
La	comunicación
con	tu	superior
La	comunicación	con	tu	superior
Cuando	negocias	con	tu	superior	has	de	tener	tacto	para	que	la	comunicación	sea
eficaz.	Si	tus	intentos	de	persuasión	son	demasiado	obvios,	es	posible	que	no
tengas	éxito.	Aun	así,	debes	expresar	con	precisión	tus	objetivos.	Este	capítulo	te
ayudará	a	moverte	por	ese	terreno	pantanoso.
Cómo	escuchar	y	observar	de	forma	adecuada
A	medida	que	vayas	ayudando	a	tu	superior	con	las	actividades	cotidianas,	trata
de	identificar	los	mensajes	ocultos	tras	su	discurso	y	comportamiento.	Las
palabras	y	los	hechos	son	relevantes,	por	supuesto,	pero	los	valores	subyacentes
lo	son	incluso	más.	Afinar	el	oído	y	estar	ojo	avizor	pueden	marcar	la	diferencia
a	la	hora	de	comprender,	y	no	solo	catalogar,	su	estilo	de	comunicación.
Te	pedimos	ahora	que	reflexiones	sobre	esta	frase	que	muchos	directivos	suelen
decir	a	su	equipo:	«Mi	puerta	siempre	está	abierta».	Esta	expresión
presuntamente	inequívoca	puede	contaren	realidad	con	una	gran	variedad	de
significados.	A	continuación,	presentamos	tres	ejemplos	de	ello:
Rebecca:
Cuando	dice	«mi	puerta	siempre	está	abierta»,	lo	dice	literalmente.	Para
fomentar	la	honestidad	y	la	camaradería,	Rebecca	quiere	que	la	gente	tenga	la
libertad	de	reunirse	con	ella	cuando	lo	crea	oportuno.	Así,	le	encanta	que	un
trabajador	cualquiera	entre	en	su	despacho	y	le	proponga	una	idea.	Además,
cuando	surge	un	problema	Rebecca	quiere	enterarse	de	inmediato,	porque
entiende	que	todo	el	mundo	está	trabajando	en	equipo.	Por	otro	lado,	no	le
gusta	demasiado	que	quienes	entran	a	su	despacho	cierren	la	puerta	tras	de	sí;
de	hecho,	le	preocupa	que	el	resto	vea	la	puerta	cerrada	y	la	consideren	una
hipócrita.	Por	eso,	si	tiene	que	hablar	en	privado	con	alguien	siempre	reserva
una	sala	de	reuniones.
Raúl:
Raúl	espera	que	la	gente	no	se	tome	su	política	de	puertas	abiertas	de	forma
literal.	Su	despacho	está	abierto	la	mayor	parte	del	tiempo,	pero	cuando	hay
una	entrega	inminente	lo	cierra	para	concentrarse,	sobre	todo	si	tiene	que
escribir.	Raúl	quiere	que	la	gente	lo	vea	como	alguien	accesible,	pero	también
considera	que	los	correos	electrónicos	y	las	reuniones	de	equipo	son	una	vía
adecuada	para	comunicarse	con	él.	Si	un	miembro	del	equipo	cree	que	es
hipócrita	por	cerrar	la	puerta	de	su	despacho	de	vez	en	cuando,	Raúl	pensará
que	esa	persona	carece	de	sentido	común.
Janice
Como	todo	el	mundo	en	su	empresa,	Janice	trabaja	en	un	cubículo	de	paredes
bajas,	así	que	en	realidad	no	tiene	ni	puerta.	Para	ella,	«tener	la	puerta	abierta»
es	solo	una	metáfora	para	describir	su	estilo:	no	quiere	que	nadie	tema	cometer
errores,	incluso	delante	de	ella.	Pero	también	valora	mucho	ofrecer	un	«espacio
mental»	adecuado	para	que	la	gente	haga	su	trabajo	con	tranquilidad	y
considere	las	propuestas	con	detenimiento	antes	de	actuar.	Quiere	que	sus
subordinados	compartan	ideas	innovadoras,	pero	espera	que	las	presenten	por
escrito	antes	de	pedir	opinión	a	los	demás.	En	otras	palabras,	para	Janice	tener
la	puerta	abierta	no	significa	«responder	de	inmediato»	ni	gozar	de	una	excusa
para	trabajar	de	forma	descuidada.
Aunque	estas	tres	interpretaciones	de	«tener	la	puerta	abierta»	son	muy	distintas,
al	menos	Rebecca,	Raúl	y	Janice	ofrecen	a	su	equipo	una	base	sobre	la	que
empezar	a	trabajar.	Porque	en	realidad	algunos	directivos	ni	siquiera	tienen	una
política	explícita	sobre	cómo	y	cuándo	comunicarse	con	sus	empleados.
Sea	cual	sea	el	estilo	de	interacción	que	prefiera	tu	superior,	seguramente
necesitarás	recabar	cierta	información	para	descubrirlo.	Empieza	preguntándote
lo	siguiente:
¿Mi	jefe	es	una	persona	oyente	o	lectora?	Los	oyentes	quieren	escuchar	primero
la	información	y	luego	leerla;	los	lectores	prefieren	verla	en	un	informe	y	luego
comentarla	contigo.
¿Prefiere	recibir	todos	los	detalles	o	solo	una	idea	general?	Si	le	gustan	los
detalles,	concéntrate	en	la	precisión	y	la	exhaustividad;	si	prefiere	una	visión	de
conjunto,	esfuérzate	en	trasmitir	con	claridad	la	idea	principal.
¿Cuándo	quiere	recibir	la	información?	Es	posible	que	tu	superior	desee	saber
las	novedades	en	un	momento	concreto	o	que	tenga	diferentes	ritmos	y	plazos
para	cada	proyecto;	por	ejemplo,	informes	diarios	para	los	proyectos	clave	y
actualizaciones	menos	frecuentes	para	los	secundarios.
Has	de	tener	claro	que	cualquier	intercambio	de	información	con	tu	superior
repercutirá	en	la	productividad.	En	este	sentido,	los	siguientes	consejos	te
ayudarán	a	ser	más	eficaz:
Cuando	negocies	un	plazo	de	entrega,	no	dejes	nada	al	azar.	Marcad	una	fecha	e
incluso,	si	es	pertinente,	una	hora.	En	cualquier	caso,	evita	acuerdos	ambiguos
como	«la	semana	que	viene»,	«cuando	pueda»	o	«cuanto	antes	mejor».
Asume	con	honestidad	qué	puedes	hacer	y	qué	no.	Y,	cuando	te	impliques	en	un
proyecto,	identifica	los	recursos	que	necesitas	para	cumplir	con	tu	trabajo.
Comparte	abiertamente	tus	objetivos	cada	vez	que	te	reúnas	con	tu	superior.
No	dejes	de	preguntar	lo	que	no	entiendas.	Y	plantea	siempre	la	posibilidad	de
un	seguimiento	por	si	tienes	otras	dudas	más	adelante.
Cómo	presentar	los	problemas	y	las	oportunidades
Una	de	las	responsabilidades	de	tu	superior	es	afrontar	cualquier	novedad,	sea
buena	o	mala;	debe	integrar	los	nuevos	problemas	y	oportunidades	en	los
objetivos	previos,	la	planificación	existente	y	el	flujo	de	trabajo	cotidiano.	Si
sigues	estas	recomendaciones	podrás	serle	de	gran	ayuda	en	ese	aspecto:
Describe	el	impacto	del	problema	en	términos	claros.	Indica	cómo	afecta	a	tu
trabajo	y	al	rendimiento	de	la	empresa.	Si	lo	que	se	presenta	es	una
oportunidad,	destaca	sus	beneficios	potenciales.	Luego	explica	con	detalle	de
qué	manera	resolver	el	problema	o	aprovechar	la	oportunidad	será	de	ayuda,
tanto	para	ti	como	para	tu	jefe,	para	cumplir	los	objetivos	comunes.
Encuentra	tu	propia	solución	o	el	enfoque	más	adecuado.	Propón	un	plan
específico,	pero	asegúrate	de	presentar	otras	opciones.	Destaca	los	pros	y	los
contras	de	cada	cual	y	justifica	por	qué	te	decantas	por	una	en	concreto.
Explica	las	consecuencias.	Esfuérzate	en	identificar	a	quienes	tengan	algún
interés	en	el	asunto	y	ofrece	ejemplos	de	los	riesgos	y	beneficios	potenciales
para	todas	las	partes.	Del	mismo	modo,	si	ya	has	probado	tu	solución	o	enfoque
a	pequeña	escala,	presenta	los	resultados	y	lo	que	has	aprendido	de	esa
experiencia.
Acaba	de	pulir	tu	plan.	Involucra	a	tu	jefe	en	el	desarrollo	de	un	plan	de	acción
para	aumentar	las	probabilidades	de	éxito	y	controlar	los	posibles	riesgos.	De
este	modo,	demostrarás	tu	compromiso	en	la	búsqueda	del	éxito.
Cómo	mostrarte	en	desacuerdo	con	tu	superior
Es	lógico	que	cuando	te	comuniques	con	tu	jefe	siempre	intentes	moverte	en	un
terreno	familiar	para	ambos.	No	obstante,	si	no	lo	hay	es	fundamental	no	entrar
en	pánico	ni	agachar	la	cabeza.	Quizá	pienses	que	mostrarte	en	desacuerdo
perjudicará	la	imagen	que	tu	superior	tiene	de	ti	o	le	hará	ponerse	a	la	defensiva.
Pero	la	cuestión	es	que	los	responsables	de	tomar	decisiones	siempre	quieren
hacerlo	con	toda	la	información	disponible,	así	que	se	supone	que	también
esperan	oír	voces	discrepantes.	En	realidad,	muchas	veces	lamentan	que	nadie
les	dé	otros	puntos	de	vista.
Cómo	lidiar	con	un	jefe	tóxico
David	es	un	excelente	director	de	proyectos,	con	un	talento	especial	para
generar	cuadros	de	mando.	Le	gusta	su	trabajo,	pero	está	frustrado	por	el
estilo	represivo	y	controlador	de	su	responsable,	Thaddeus.	Este	no	deja	de
hablar	sobre	sus	éxitos	profesionales	pasados	(porque	su	carrera	está	ahora
estancada)	y	además	convoca	todo	el	tiempo	innecesarias	reuniones	de
última	hora	e	intenta	quedar	por	encima	de	sus	empleados.	Entretanto,
David	ha	conseguido	impresionar	a	Irving	(uno	de	los	vicepresidentes
ejecutivos	de	la	rama	europea	de	la	empresa),	que	le	ha	hecho	una	oferta
para	un	puesto	similar	al	que	tiene	ahora,	sin	aumento	de	sueldo.
¿Qué	debe	hacer	David?	Cada	experto	en	gestión	consultado	recomienda
una	de	estas	tres	opciones:
Mantenerse	en	su	puesto	actual.	La	consultora	y	autora	Gini	Graham	Scott
cree	que	David	debería	intentar	quedarse	donde	está.	Aceptar	el	trabajo	que	le
ha	ofrecido	Irving	sería	el	equivalente	a	proclamar:	«Este	es	el	máximo	nivel
al	que	se	supone	que	puedo	aspirar».	Además,	Thaddeus	podría	considerar	ese
traslado	dentro	de	la	organización	como	un	desprecio	personal,	y	el	mal
ambiente	acompañaría	entonces	a	David	a	su	nuevo	puesto.	Para	afrontar	esa
mala	relación	con	su	jefe,	David	puede	formar	una	red	de	apoyo,	explorar
intereses	fuera	del	trabajo	e	incluso	intentar	―de	forma	sutil	y	sin
conflictos―	que	su	responsable	cambie	en	ciertos	aspectos.	Por	ejemplo,
David	podría	expresar	(en	un	informe	o	en	una	reunión	cara	a	cara)	lo	que
cree	que	Thaddeus	espera	de	él	y	presentar	algunas	propuestas	sobre	cómo
cumplir	objetivos.	Así	pondría	el	foco	del	problema	en	el	trabajo	y	no	en	la
actitud	de	su	jefe.	No	obstante,	si	David	es	incapaz	de	seguir	trabajando	para
Thaddeus	tras	intentar	mejorar	su	relación,	la	mejor	solución	para	élsería
buscar	nuevas	oportunidades	fuera	de	la	empresa.
Aceptar	el	traslado.	Brad	Gilbreath,	profesor	asociado	en	la	Colorado	State
University-Pueblo	y	exdirectivo	de	recursos	humanos,	opina	que	David	debería
abandonar	a	Thaddeus	y	aceptar	el	trabajo	con	Irving.	La	investigación	en
este	ámbito	demuestra	que	el	comportamiento	de	los	jefes	tóxicos	puede
provocar	depresión,	aumento	de	la	tensión	arterial	y	otros	problemas	de	salud.
En	este	caso,	trabajar	para	Thaddeus	está	afectando	claramente	al	bienestar
psicológico	de	David,	y	es	probable	que	también	a	su	salud.
Buscar	una	nueva	opción.	Lauren	Sontag,	coach	de	ejecutivos	y	exdirectora
de	desarrollo	de	JPMorgan	Chase,	afirma	que	David	debería	establecer	unos
límites	claros	con	su	jefe.	Es	posible	que	le	asuste	la	idea	de	hablar	de	lo	que	le
molesta,	pero	esa	conversación	podría	mejorar	de	forma	drástica	el
comportamiento	de	Thaddeus.	Dicho	esto,	quedarse	con	ese	responsable	(cuya
carrera	está	estancada)	podría	ser	un	callejón	sin	salida,	porque	si	tu	jefe	no
asciende,	probablemente	tú	tampoco	lo	hagas.	Así	que	David	debería
considerar	una	tercera	opción:	aprovechar	su	experiencia	en	la	generación	de
cuadros	de	mando	para	diseñar	un	nuevo	puesto	«a	su	medida»;	incluso
podría	proponer	la	creación	en	la	empresa	de	un	«centro	de	excelencia»	de
cuadros	de	mando,	donde	trabajase	tanto	para	Thaddeus	como	para	Irving,	y
contratar	a	alguien	menos	experimentado	como	ayudante.	De	este	modo
satisfaría	las	necesidades	de	ambos	y	al	mismo	tiempo	progresaría	en	su
carrera.
Fuente:	adaptado	de	David	Silverman,	Gini	Graham,	Brad	Gilbreath	y	Lauren
Sontag,	«Surviving	the	Boss	from	Hell»,	Harvard	Business	Review	(septiembre
de	2009).
Para	disentir	(siempre	de	forma	constructiva)	con	tu	superior,	recuerda	que	debes
expresar	respeto	y	comprensión	por	su	punto	de	vista,	y	también	interés	en
mejorar	los	resultados	de	la	empresa.	A	continuación,	te	ofrecemos	algunas
pautas	en	este	sentido:
Relaciona	tu	idea	con	los	objetivos	de	la	empresa	y,	por	supuesto,	de	tu	superior.
Esto	demostrará	que	estás	motivado	para	colaborar	y	lograr	objetivos
compartidos,	no	por	llevar	la	contraria.
Aporta	propuestas	con	las	que	tu	jefe	pueda	trabajar,	no	únicamente	objeciones.
Puedes	proponer:	«¿Qué	te	parece	si	contactamos	con	gente	del	sector	que	haya
utilizado	este	sistema	para	ver	si	tienen	los	mismos	problemas?	¿Te	parece	bien
que	haga	una	lista	de	contactos?
Explica	por	qué	tu	idea	puede	servir	para	prever	obstáculos.	Primero	identifica
esos	obstáculos	en	términos	precisos	y	luego	presenta	datos	que	justifiquen	que
tu	propuesta	se	basa	en	hechos	y	no	en	meras	intuiciones.
Ofrece	distintas	soluciones.	Las	elecciones	binarias	(tu	solución	o	la	mía)	suelen
generar	cierta	resistencia.	Si	sugieres	varias	posibilidades	mostrarás	que	eres
flexible	y	animarás	a	tu	jefe	a	responder	de	la	misma	manera.
Da	feedback	verbal	y	no	verbal.	Usa	frases	como	«Ya	veo»	o	«Sé	lo	que	quieres
decir».	Asiente	con	la	cabeza	o	sonríe	para	indicar	que	lo	has	entendido.
Evita	las	expresiones	polémicas.	Por	ejemplo,	si	a	tu	superior	le	molesta	que
alguien	describa	una	propuesta	como	«el	no	va	más»	o	«lo	que	hará	todo	el
mundo»,	busca	otra	forma	de	presentarla.
Sé	un	espejo	para	las	inquietudes	de	tu	jefe.	Por	ejemplo,	puedes	decir	algo	así
como:	«Entiendo	que	te	preocupe	cómo	funcionará	este	nuevo	plan.	A	mí
también	al	principio,	pero	cuando	investigué	un	poco	me	di	cuenta	de	algo
importante…».
En	general,	los	desacuerdos	generan	incomodidad,	pero	si	existe	una	relación	de
confianza	siempre	habrá	espacio	para	ellos.	De	hecho,	sortear	las	diferencias	de
opinión	con	éxito	y	madurez	hará	la	relación	aún	más	fuerte.	Además,	si	creas	un
vínculo	sólido	con	tu	superior	las	negociaciones	posteriores	serán	mucho	más
sencillas.
Cómo	negociar
con	tu	superior
Cómo	negociar	con	tu	superior
Negociar	con	tu	jefe	es	un	auténtico	arte.	Se	trata	de	convencer	a	alguien	con
más	autoridad	que	tú	para	que	vea	las	cosas	desde	tu	punto	de	vista	y	luego	tome
alguna	medida	al	respecto.	Las	negociaciones	pueden	centrarse	en	la	supervisión
de	proyectos,	la	obtención	de	recursos	o	la	aprobación	de	nuevas	ideas,	o	bien
pueden	referirse	a	cuestiones	personales,	como	el	equilibrio	entre	el	trabajo	y	la
vida	privada	o	la	flexibilidad	de	horarios.	En	cualquier	caso,	siempre	necesitarás:
Reafirmar	tu	credibilidad.
Identificar	prioridades.
Comunicar	de	forma	estratégica.
Reafirmar	tu	credibilidad
Las	negociaciones	son	más	provechosas	cuando	la	otra	parte	respeta	tus
opiniones.	Si	es	posible,	antes	de	empezar	prepara	el	terreno	para	que	tu
reputación	te	preceda.	Tengas	o	no	esa	oportunidad,	es	recomendable	que
reafirmes	tu	credibilidad	de	forma	suave,	pero	haciendo	hincapié	en	tu	fiabilidad
y	experiencia.
Aquí	te	presentamos	algunas	pautas	de	conducta	para	ganarte	la	confianza	de	tu
superior	en	una	negociación:
Actúa	con	honestidad.	Expresa	la	convicción	de	que	tu	propuesta	merece	el
tiempo	y	la	atención	de	tu	jefe,	y	manifiesta	tu	compromiso	con	ella.	Puedes
decir:	«En	realidad,	creo	en	esto	porque...».
Haz	referencia	a	tu	trayectoria.	Recuérdale	a	tu	superior	los	compromisos	que
ya	has	cumplido	y	los	resultados	positivos	que	lograste	con	tu	trabajo.
Acepta	sugerencias.	Escucha	las	inquietudes	de	tu	jefe	y	piensa	cómo	puedes
incluirlas	en	tu	plan.
Pon	en	primer	lugar	los	intereses	de	tu	superior.	Si	tu	responsable	es	consciente
de	que	te	preocupas	por	sus	objetivos	y	necesidades,	es	más	probable	que	confíe
en	tus	ideas.
Actúa	con	sinceridad.	Reconoce	siempre	las	limitaciones	de	tu	propuesta.	Si
asumes	que	eres	consciente	de	ellas	demostrarás	tu	realismo	y	que	piensas	en
cómo	evitar	los	problemas.
Y,	a	continuación,	algunos	consejos	para	demostrar	tus	conocimientos	y
experiencia:
Presenta	los	resultados	de	tu	investigación.	Reúne	toda	la	información	posible
sobre	la	idea	que	quieres	proponer,	pero	luego	exponla	de	forma	sucinta.
Respalda	tu	idea	solo	con	los	datos	más	convincentes.	Y	comenta	los	posibles
contratiempos	para	mostrar	que	los	has	tenido	en	cuenta.
Obtén	experiencia	de	primera	mano.	Participa	en	proyectos	piloto	para
profundizar	en	tus	conocimientos,	así	como	en	equipos	multidisciplinares	para
ampliar	tu	experiencia.	Luego	comparte	con	tu	superior	lo	aprendido,	por
escrito	o	en	una	reunión.
Cita	fuentes	contrastadas.	Haz	referencia	a	las	personas	con	las	que	has
contrastado	tus	ideas,	explica	cómo	reaccionaron	y	ofrécele	a	tu	jefe	la
posibilidad	de	ponerse	en	contacto	con	ellas.	Los	testimonios	de	la	gente	que	tu
superior	tenga	en	alta	estima	será	de	gran	ayuda.
Ofrece	evidencias.	Haz	tus	propios	experimentos,	sobre	todo	si	no	cuentas	con
experiencia	de	primera	mano.	Por	ejemplo,	puedes	probar	la	iniciativa	con	tu
equipo	antes	de	sugerir	a	tu	jefe	replicarla	a	gran	escala.
A	partir	de	ahí,	con	la	experiencia	y	la	confianza	de	tu	parte,	tendrás	muchas
posibilidades	de	éxito	en	cualquier	negociación.
Identifica	las	prioridades
Seguro	que	los	posibles	temas	de	negociación	con	tu	superior	abarcan	un	amplio
abanico,	pero	uno	de	los	más	comunes	es	cómo	priorizar	tus	tareas,	es	decir,	qué
debes	hacer,	en	qué	orden	y	cuándo.
Es	evidente	que	has	de	trabajar	de	forma	autónoma	la	mayor	parte	del	tiempo,
porque	si	necesitas	supervisión	constante	puedes	llegar	a	irritar	a	tu	jefe.	Sin
embargo,	cuando	te	desvíes	del	rumbo	marcado	―es	decir,	cuando	surjan
problemas	o	asumas	nuevas	responsabilidades―	es	posible	que	tengas	que
renegociar	con	tu	jefe	las	fechas	de	entrega,	las	asignaciones	de	tiempo	y	otros
detalles	de	ese	tipo.	En	cualquier	caso,	nunca	esperes	a	estar	a	punto	de
incumplir	un	plazo	para	reorganizar	tus	tareas	con	tu	superior.	Como	ya	hemos
comentado,	demuestra	tu	capacidad	de	previsión	y	anticípate	a	los	problemas
proponiendo	alternativas.
Cómo	negociar	las	prioridades	con	tu	jefe:
Demuéstrale	que	estás	al	día	de	todos	los	proyectos	bajo	tu	responsabilidad.
Incluso	si	parte	de	tu	propuesta	incluye	delegar	una	tarea	concreta	en	otra
persona,	no	le	quites	importancia.
Especifica	lo	quepuedes	y	no	puedes	hacer	con	el	tiempo	del	que	dispones.
Propón	más	de	una	opción	para	reestructurar	lo	que	tienes	entre	manos.	Y
mantén	siempre	una	actitud	abierta	y	receptiva	a	las	alternativas	que	te	sugiera
tu	jefe.
Pide	ayuda	para	fijar	los	plazos	de	las	nuevas	tareas,	de	modo	que	no	queden
aparcados	otros	proyectos.	Elabora	gráficos	sencillos	en	los	que	se	vea	con
claridad	dónde	se	solapan	los	calendarios;	pueden	ser	una	gran	ayuda	visual	a
la	hora	de	trazar	nuevos	rumbos.
Haz	seguimiento	por	correo	electrónico	para	cerrar	el	acuerdo.	Poner	por
escrito	los	resultados	de	la	negociación	proporcionara,	a	ti	y	a	tu	jefe,	un	punto
de	referencia	a	la	hora	de	implementar	los	cambios.
Ten	en	cuenta	que	tu	superior	es	consciente	de	la	importancia	de	las	prioridades.
Al	fin	y	al	cabo,	por	el	cargo	que	ostenta	debe	analizarlas	constantemente.	Por
tanto,	demostrarle	que	tú	también	piensas	en	el	futuro	facilitará	las
negociaciones,	porque	verá	que	entiendes	a	qué	clase	de	problemas	se	enfrenta.
Comunicar	de	forma	estratégica
En	cualquier	negociación,	la	persuasión	es	indispensable.	Por	eso	resulta	clave
tanto	la	forma	de	presentar	el	mensaje	como	el	propio	mensaje.	Las	siguientes
recomendaciones	te	pueden	ser	útiles	en	este	aspecto:
Evita	el	lenguaje	centrado	en	el	«tú».	Intenta	usar	palabras	como	«yo»,
«nosotros»	y	«ambos»	para	no	parecer	que	tienes	una	actitud	acusadora.	Por
ejemplo,	puedes	decir:	«No	tengo	claro	este	punto»,	en	lugar	de	«No	te	has
explicado	bien»;	o	«¿Seremos	capaces	de	cumplir	ese	calendario?»	en	lugar	de
«¿Crees	que	tus	plazos	son	realistas?».
Adopta	un	enfoque	en	el	que	todo	el	mundo	salga	ganando.	Explica	por	qué	tus
ideas	no	solo	te	benefician	a	ti,	sino	también	a	tu	jefe	y	a	la	empresa.
Concéntrate	en	el	rendimiento.	Por	ejemplo,	puedes	decir:	«Si	delego	la
elaboración	de	estos	informes	tendré	más	tiempo	para	trabajar	en	la	captación
de	clientes».
Muestra	una	actitud	colaborativa.	No	te	limites	a	«vomitar»	un	problema	a	tu
jefe	y	preguntarle	qué	hacer	al	respecto.	En	vez	de	eso,	organiza	una	reunión
para	discutir	juntos	el	problema.	Es	decir,	escucha	sus	ideas	y	comparte	las
tuyas.
Cuando	negocies	con	tu	superior,	no	concibas	esa	situación	como	una	discusión
sobre	algo	que	quieres	conseguir.	Al	contrario,	considéralo	una	estrategia	para
hallar	una	solución	que	funcione	para	ambos.	No	se	trata	de	un	toma	y	daca,	sino
de	trabajar	para	el	beneficio	común.
Cómo	hacer	un
seguimiento	de
la	relación
Cómo	hacer	un	seguimiento	de	la	relación
Con	independencia	de	lo	buena	que	sea	la	relación	laboral	entre	tu	jefe	y	tú,
nunca	creas	que	esa	relación	está	garantizada	para	siempre.	Como	cualquier	otro
vínculo	significativo	entre	dos	personas,	necesita	que	la	cuides	y	la	analices	con
frecuencia.	Estas	diez	preguntas	te	ayudarán	a	valorar	los	puntos	fuertes	y
débiles	de	vuestra	relación	cada	cierto	tiempo:
¿He	asumido	la	responsabilidad	principal	de	gestionar	la	relación	con	mi	jefe?
¿Soy	consciente	de	lo	que	mi	jefe	espera	de	mí?	¿Es	realista?
¿Es	consciente	mi	jefe	de	los	recursos	que	necesito	para	cumplir	con	esas
expectativas?
¿Mi	jefe	está	al	corriente	del	trabajo	que	he	hecho	los	últimos	meses?	Si	no	lo
está,	¿cómo	puedo	remediarlo?
¿Suelo	cumplir	mis	compromisos?	Si	no	es	así,	¿cómo	puedo	corregir	esta
situación?
¿Cómo	es	la	relación	cotidiana	con	mi	jefe?	¿Necesitamos	solventar	algún
problema?
¿Nuestras	interacciones	(orales	y	escritas)	son	fluidas?	Si	no	es	así,	¿cómo	puedo
mejorar	nuestra	comunicación?
¿Confiamos	el	uno	en	el	otro?	¿Qué	puedo	hacer	para	aumentar	su	confianza?
¿Apoyo	a	mi	responsable	cuando	hablo	sobre	él	o	ella	con	mis	colegas	y	al
cumplir	con	las	tareas	que	me	encomienda?
¿Qué	podría	hacer	para	apoyar	a	mi	superior	de	una	forma	más	eficaz?
Es	obvio	que	las	asperezas	pueden	surgir	en	cualquier	relación;	bien,	pues
suavízalas	tan	pronto	como	las	detectes.	Las	evaluaciones	periódicas	con	estas
10	preguntas	pueden	revelar	problemas	no	tan	evidentes,	que	se	agravan	cuando
no	se	les	presta	atención.	Es	recomendable	también	que	hagas	un	seguimiento	de
los	avances	contando	cuántas	preguntas	plantean	algún	problema	cada	vez	que
analizas	la	relación.	Si	ese	número	aumenta	con	el	tiempo,	es	posible	que	haya
un	conflicto	de	base	en	la	relación;	si	disminuye,	tal	vez	la	relación	se	esté
fortaleciendo	y	sea	cada	vez	más	productiva.
Se	trata,	en	última	instancia,	de	estar	alerta,	pero	sin	generar	una	preocupación
excesiva.	Ten	en	cuenta	que	prestar	atención	a	los	signos	de	retroceso	y	cortarlos
de	raíz	garantizará	el	progreso	de	la	relación.
Para	saber	más
Libros
Harvard	Business	School	Publishing.	HBR’s	10	Must	Reads	on	Communication.
Boston:	Harvard	Business	Review	Press,	2013.
Los	mejores	directivos	saben	cómo	comunicarse	de	forma	persuasiva	y	clara.	No
parece	una	coincidencia,	¿verdad?	Si	no	quieres	profundizar	demasiado	en	el
tema	de	la	comunicación	eficaz,	te	bastará	con	leer	estos	diez	artículos,	producto
de	la	revisión	de	cientos	de	artículos	del	archivo	de	la	Harvard	Business	Review,
a	partir	del	cual	hemos	seleccionado	los	más	relevantes	y	clarificadores.
Reconocidos	expertos	como	Deborah	Tannen,	Jay	Conger	y	Nick	Morgan	te
ofrecen	en	ellos	ideas	y	consejos	para:	(1)	presentar	tus	ideas	con	éxito,	(2)
conectar	con	el	público,	(3)	ganar	credibilidad,	(4)	inspirar	a	los	demás	para	que
sigan	tus	ideas,	(5)	adaptarte	a	los	estilos	de	toma	de	decisiones	de	las	partes
interesadas,	(6)	enmarcar	los	objetivos	en	intereses	comunes	y	(7)	generar
consenso	y	obtener	apoyo.
Harvard	Business	School	Publishing.	HBR	Guide	to	Managing	Up	and	Across.
Boston:	Harvard	Business	Review	Press,	2013.
¿Tus	relaciones	laborales	parecen	funcionar	en	tu	contra?	Para	cumplir	tus
objetivos	y	avanzar	necesitas	congregar	a	un	grupo	que	te	siga	y	apoye	tus	ideas.
Pero	¿cómo	hacerlo	sin	la	autoridad	necesaria?	¿O	si	tu	jefe	se	interpone	en	tu
camino?	¿O	si	tienes	que	hacer	malabares	con	las	necesidades	de	los	demás	a
expensas	de	las	tuyas?	Pues	aprendiendo	a	relacionarte	mejor	con	tus	superiores,
colegas	y	subordinados	(managing	up,	managing	down,	managing	across).	Tu
éxito	depende	de	ello,	tanto	si	acabas	de	empezar	como	si	eres	un	líder
experimentado.	Este	libro	te	ayudará:	(1)	a	formar	una	red	de	contactos	más
productiva,	(2)	a	establecer	relaciones	que	te	ayuden	a	cumplir	objetivos,	(3)	a
convencer	a	los	responsables	de	la	toma	de	decisiones	para	que	defiendan	tus
iniciativas,	(4)	a	colaborar	de	una	manera	más	eficaz	con	tus	colegas,	(5)	a
relacionarte	con	jefes	nuevos,	exigentes	o	incompetentes,	y	(6)	a	navegar	por	las
procelosas	aguas	de	la	política	de	tu	empresa.
Useem,	Michael.	Leading	Up:	How	to	Lead	Your	Boss	So	You	Both	Win.	Nueva
York:	Three	Rivers	Press,	2001.
Si	tu	jefe	te	controla	demasiado,	carece	de	competencias	en	un	ámbito	concreto	o
no	posee	visión	a	largo	plazo…	Tranquilidad,	no	estás	en	un	callejón	sin	salida.
Siempre	puedes	aprender	a	mejorar	vuestra	relación	(managing	up).	En	este
libro,	el	autor	expone	varios	ejemplos	para	demostrarnos	cómo	se	hace;	sin	ir
más	lejos,	describe	cómo	un	general	del	Cuerpo	de	Marines	de	EE.	UU.	concilió
las	prioridades	contradictorias	de	sus	seis	jefes.	De	la	misma	manera	que	crear
una	buena	relación	con	tus	superiores	aporta	muchos	beneficios,	dejarla	de	lado
puede	tener	consecuencias	nefastas,	como	descubrieron	unos	alpinistas	durante
una	peligrosa	expedición	al	Everest.
Artículos
Bossidy,	Larry.	«What	Your	Leader	Expects	of	You».	Harvard	Business	Review,
abril	de	2007	(product	#R0704C).
El	éxito	de	un	equipo	depende	en	gran	medida	de	las	relaciones	que	el	jefe
mantiene	con	sus	subordinados.	Sin	embargo,	los	manuales	sobre	liderazgo
apenas	aportan	información	acerca	de	lo	que	se	espera	de	esas	relaciones.	En
este	artículo,	Larry	Bossidy,	expresidente	y	director	general	de	Honeywell,
comparte	lo	que	él	llama	«el	pacto	del	CEO»,	detallando	los	comportamientos
que	un	líder	debe	buscar	en	su	personal	y	lo	que	debe	esperar	a	cambio.	Los
mejores	directivos,	dice,	saben	cuándo	una	situación	requiereque	tomen	cartas
en	el	asunto,	y	generan	ideas,	ponen	los	beneficios	a	largo	plazo	por	encima	de
los	objetivos	a	corto	plazo,	forman	líderes	entre	su	gente,	anticipan	las
consecuencias	de	los	acontecimientos	externos	que	pueden	afectar	a	la	empresa,
se	exponen	a	nuevas	personas	e	ideas,	y	aceptan	encargos	que	supongan	un	reto,
para	así	fomentar	su	propio	desarrollo.	A	cambio,	deben	ejercer	una	dirección
clara;	dar	feedback	frecuente,	específico	y	actualizado;	demostrar	honestidad	y
franqueza,	y	ofrecer	una	compensación	equitativa	a	su	equipo.	Según	Bossidy,
los	ejecutivos	que	no	cuentan	con	la	suerte	de	tener	un	jefe	así	pueden	predicar
con	el	ejemplo	y	actuar	de	ese	modo	con	sus	propios	subordinados.	El	resultado
será	una	mejora	del	rendimiento	del	equipo	y	de	la	empresa,	así	como	del
desarrollo	individual.
Field,	Anne.	«Truth	or	Consequences:	Dealing	with	a	Conflict	Averse	Boss».
Harvard	Management	Communication	Letter,	abril	de	2005	(product	#C0504A).
Cuando	un	jefe	no	puede	expresar	los	problemas	de	forma	directa,	el
rendimiento	de	su	equipo	se	resiente.	La	gente	no	suele	recibir	evaluaciones	de
rendimiento	específicas	y,	por	lo	tanto,	su	orientación	sobre	el	desarrollo	de	sus
puntos	fuertes	o	la	superación	de	sus	debilidades	es	imprecisa.	En	consecuencia,
les	resulta	difícil	obtener	los	recursos	necesarios	para	acabar	un	proyecto,	porque
su	jefe	se	niega	a	dar	la	cara	por	ellos.	Y	su	productividad	disminuye	porque
tienen	que	dedicar	una	cantidad	desmesurada	de	tiempo	y	esfuerzo	a	averiguar	lo
que	su	superior	piensa	sobre	ellos.	Gracias	a	este	artículo	aprenderás	algunas
estrategias	de	cara	a	propiciar	las	conversaciones	necesarias	sin	que	tu	superior
se	agobie.
Gabarro,	John	J.	y	Kotter,	John	P.	«Managing	Your	Boss».	Harvard	Business
Review,	enero	de	2005	(product	#R0501J).
En	este	artículo	clásico	de	la	HBR,	publicado	por	primera	vez	en	1980,	los
autores	explican	que	la	relación	jefe-directivo	se	basa	en	la	dependencia	mutua.
Los	jefes	necesitan	la	cooperación,	la	fiabilidad	y	la	honestidad	de	sus
subordinados;	estos	(el	personal	directivo),	por	su	parte,	dependen	de	sus	jefes
para	establecer	conexiones	con	el	resto	de	la	empresa,	fijar	prioridades	y	obtener
recursos	clave.	Lo	lógico,	pues,	es	trabajar	para	que	la	relación	sea	lo	más	fluida
posible.	Y	con	el	fin	de	manejar	con	éxito	la	relación	con	tu	jefe	es	necesario	que
le	conozcas	bien	y	también	que	te	conozcas	tú,	en	particular	tus	fortalezas	y
debilidades,	tu	estilo	de	trabajo	y	tus	necesidades.	Cuando	seas	consciente	de	lo
que	facilita	y	dificulta	la	comunicación	con	tu	responsable,	entonces	podrás
tomar	medidas	para	mejorar	esa	relación.	Al	final	se	suele	hallar	una	forma	de
trabajar	colaborativa,	que	incrementa	vuestra	productividad	y	eficacia.
Harvard	Business	School	Publishing.	«Five	Questions	About	Interviewing	Your
Prospective	Supervisor:	With	Rich	Wellins».	Harvard	Management	Update,
octubre	de	2004	(product	#U0401B).
La	mayoría	de	los	gerentes	de	recursos	humanos	se	fijan	en	la	personalidad	de
los	candidatos	a	un	puesto,	pero	pocos	trabajadores	tienen	en	cuenta	la	de	su
superior,	y	mucha	gente	descubre	más	tarde	que	no	encaja	con	esa	persona.
Wellins	describe	cómo	plantear	conversaciones	honestas	con	tus	posibles
superiores	y	cómo	obtener	una	imagen	clara	de	sus	personalidades.	Este	proceso
es	igual	de	relevante	para	considerar	un	traslado	interno	como	para	una
entrevista	en	una	nueva	empresa.
Harvard	Business	School	Publishing.	«Narcissistic	Leaders».	Harvard
Management	Communication	Letter,	junio	de	2000	(product	#C0006E)
Como	señaló	Michael	Maccoby,	muchas	empresas	están	descubriendo	ahora	que
«en	esta	era	de	la	innovación,	no	hay	nadie	que	sustituya	a	los	líderes
narcisistas».	Maccoby	se	refería	a	esos	visionarios	egoístas	que	tan	a	menudo
dirigen	las	empresas.	Aprender	a	comunicarse	con	este	tipo	de	jefes	es	nada
menos	que	una	habilidad	de	gestión	estratégica.	Este	artículo	ofrece	algunas
pautas	para	tratar	con	ese	«narcisista	furioso»	que	trabaja	a	tu	lado.
Kanter,	Rosabeth	Moss.	«The	Cure	for	Horrible	Bosses».	Harvard	Business
Review,	octubre	de	2011	(product	#F1110E).
En	su	columna	de	la	HBR,	Kanter	sostiene	que	la	mejor	manera	de	contrarrestar
los	efectos	de	un	jefe	horrible	es	crear	una	sólida	red	de	colegas	en	el	trabajo.
Sasser,	W.	Earl,	Pfeffer,	Jeffrey	y	Falcone,	Paul.	«Challenge	the	Boss	or	Stand
Down?».	Harvard	Business	Review,	mayo	de	2011	(product	#R1105M).
En	este	caso	práctico	ficticio,	Tom	Green,	un	joven	y	agresivo	ejecutivo	de
ventas,	ha	sido	ascendido	a	especialista	en	marketing	por	el	vicepresidente	de	su
departamento.	Este	le	ha	advertido	que	tendrá	que	aprender	rápido	y	trabajar
bien	con	su	nuevo	jefe,	Frank	Davis.	Pero	Tom	no	encaja	con	Frank	y	acaba
desafiándolo	en	medio	de	una	concurrida	reunión.	Frank	empieza	a	documentar
los	defectos	de	Tom,	y	el	vicepresidente	del	departamento	se	pone	de	su	parte.
Acorralado,	Tom	debe	considerar	con	mucho	cuidado	su	próximo	movimiento.
W.	Earl	Sasser,	profesor	de	la	Harvard	Business	School,	presenta	el	caso,
mientras	que	Jeffrey	Pfeffer,	de	la	Universidad	de	Stanford,	y	Paul	Falcone,	de
Time	Warner	Cable,	ofrecen	su	punto	de	vista	como	expertos.
Podcast	HBR.org
Meister,	Jeanne.	«Manage	Up	and	Across	with	Your	Mentor».	31	de	enero	de
2013.
Jeanne	Meister,	coautora	de	The	2020	Workplace:	How	Innovative	Companies
Attract,	Develop,	and	Keep	Tomorrow’s	Employees	Today	y	socia	de	Future
Workplace,	que	ayuda	a	las	organizaciones	a	redefinir	sus	estrategias	de
aprendizaje	empresarial	y	de	gestión	del	talento,	explica	cómo	tu	mentor	puede
ayudarte	a	organizar	los	ascensos	y	las	transiciones.	Este	podcast	presenta
distintas	estrategias	para	que	tu	mentor	te	ayude	a	trabajar	mejor:	desde
compartir	conocimientos	institucionales	hasta	darte	recomendaciones	para
entender	lo	que	sucede	en	la	dirección	de	una	empresa.
Fuentes
Fuentes	principales
Harvard	Business	School	Publishing.	Harvard	Manage-Mentor.	Boston:	Harvard
Business	Publishing,	2002.
Harvard	Business	School	Publishing.	Pocket	Mentor:	Managing	Up.	Boston:
Harvard	Business	School	Press,	2008.
Otras	fuentes	consultadas
Silverman,	David;	Scott,	Gini	Graham;	Gilbreath,	Brad	y	Sontag,	Lauren.
«Surviving	the	Boss	from	Hell».	Harvard	Business	Review,	septiembre	de	2009
(product	#R0909B).
Simpson,	Liz.	«Why	Managing	Up	Matters».	Harvard	Management	Update,
agosto	de	2002	(product	#U0208A).
Serie	Inteligencia	Emocional
Harvard	Business	Review
Esta	colección	ofrece	una	serie	de	textos	cuidadosamente	seleccionados	sobre
los	aspectos	humanos	de	la	vida	laboral	y	profesional.	Mediante	investigaciones
contrastadas,	cada	libro	muestra	cómo	las	emociones	influyen	en	nuestra	vida
laboral	y	proporciona	consejos	prácticos	para	gestionar	equipos	humanos	y
situaciones	conflictivas.	Estas	lecturas,	estimulantes	y	prácticas,	ayudan	a
conseguir	el	bienestar	emocional	en	el	trabajo.
Con	la	garantía	de	Harvard	Business	Review
Participan	investigadores	de	la	talla	de
Daniel	Goleman,	Annie	McKee	y	Dan	Gilbert,	entre	otros
Disponibles	también	en	formato	e-book
Solicita	más	información	en
revertemanagement@reverte.com
www.reverte.com
http://www.reverte.com/contacto/formulario-contacto
http://www.reverte.com/
Guías	Harvard	Business	Review
En	las	Guías	HBR	encontrarás	una	gran	cantidad	de	consejos	prácticos	y
sencillos	de	expertos	en	la	materia,	además	de	ejemplos	para	que	te	sea	muy
fácil	ponerlos	en	práctica.	Estas	guías	realizadas	por	el	sello	editorial	más	fiable
del	mundo	de	los	negocios,	te	ofrecen	una	solución	inteligente	para	enfrentarte	a
los	desafíos	laborales	más	importantes.
Monografías
Michael	D	Watkins	es	profesor	de	Liderazgo	y	Cambio	Organizacional.	En
los	últimos	20	años	ha	acompañado	a	líderes	de	organizaciones	en	su
transición	a	nuevos	cargos.	Su	libro,	Los	primeros	90	días,	con	más	de
1.500.000	de	ejemplares	vendidos	en	todo	el	mundo	y	traducido	a	27
idiomas,	se	ha	convertido	en	la	publicación	de	referencia	para	los
profesionales	en	procesos	de	transición	y	cambio.Las	empresas	del	siglo	XXI	necesitan	un	nuevo	tipo	de	líder	para	enfrentarse	a
los	enormes	desafíos	que	presenta	el	mundo	actual,	cada	vez	más	complejo	y
cambiante.
Este	libro	presenta	una	estrategia	progresiva	que	todo	aquel	con	alto	potencial
necesita	para	maximizar	su	talento	en	cualquier	empresa.
Publicado	por	primera	vez	en	1987	El	desafio	de	liderazgo	es	el	manual	de
referencia	para	un	liderazgo	eficaz,	basado	en	la	investigación	y	escrito	por
Kouzes	y	Posner,	las	principales	autoridades	en	este	campo.
Esta	sexta	edición	se	presenta	del	todo	actualizada	y	con	incorporación	de
nuevos	contenidos.
¿Por	qué	algunas	personas	son	más	exitosas	que	otras?	El	95	%	de	todo	lo	que
piensas,	sientes,	haces	y	logras	es	resultado	del	hábito.	Simplificando	y
organizando	las	ideas,	Brian	Tracy	ha	escrito	magistralmente	un	libro	de
obligada	lectura	sobre	hábitos	que	asegura	completamente	el	éxito	personal.
Crear	un	equipo	y	un	entorno	donde	la	gente	pueda	desarrollar	bien	su	trabajo	es
el	mayor	reto	de	un	líder,	a	quien	también	se	le	exige	que	mejore	el	rendimiento
de	su	equipo	a	través	de	un	liderazgo	innovador.	La	Mente	del	Líder	ofrece
importantes	reflexiones	y	puntos	de	vista	que	nos	muestran	el	camino	a	seguir
para	que	todo	esto	suceda.
Enfrentar	el	cambio	radical	que	provocará	la	IA	puede	resultar	paralizante.
Máquinas	predictivas	muestra	cómo	las	herramientas	básicas	de	la	economía	nos
dan	nuevas	pistas	sobre	lo	que	supondrá	la	revolución	de	la	IA,	ofreciendo	una
base	para	la	acción	de	los	directores	generales,	gerentes,	políticos,	inversores	y
empresarios
Nuestra	atención	nunca	ha	estado	tan	sobrecargada	como	lo	está	en	la	actualidad.
Nuestros	cerebros	se	esfuerzan	para	realizar	múltiples	tareas	a	la	vez,	mientras
ocupamos	cada	momento	de	nuestras	vidas	hasta	el	límite	con	distracciones	sin
sentido.
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ayudará	a	encontrar	la	concentración	y	la	energía	en	nuestro	día	a	día.
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	Cover Page
	Cómo gestionar la relación con tu superior
	Serie Management
	Portada
	Créditos
	Introducción
	Contenido
	Qué significa saber gestionar la relación con tu superior
	Qué supone gestionar la relación con tu superior
	¿Por qué es útil saber gestionar la relación con tu superior?
	Conoce a tu superior (y conócete a ti)
	Roles
	Fortalezas y debilidades
	Estilos de trabajo
	Motivaciones
	Fija expectativas
	Descubre lo que tu jefe espera de ti
	Marca tus propias expectativas
	Descubre tus límites
	La comunicación con tu superior
	Cómo escuchar y observar de forma adecuada
	Cómo presentar los problemas y las oportunidades
	Cómo mostrarte en desacuerdo con tu superior
	Cómo negociar con tu superior
	Reafirmar tu credibilidad
	Identifica las prioridades
	Comunicar de forma estratégica
	Cómo hacer un seguimiento de la relación
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	Serie Inteligencia Emocional
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