CAPITULO 7

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Ramiro Cea Moure
Capítulo 7: La Planificación Empresarial
1
INDICE I 
Objetivos
Guión - Esquema
 1. INTRODUCCIÓN
 2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
 3. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
 4. VENTAJAS QUE PROPORCIONA LA PLANIFICACIÓN
 5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN
 5.1. Según su Naturaleza
 5.1.1. Propósitos
 5.1.2. Objetivos
 5.1.3. Estrategias
 5.1.3.1. Niveles de Estrategia
 5.1.3.1.1. Estrategia Corporativa
 5.1.3.1.2. Estrategia de Negocios o Competitiva
 5.1.3.1.3. Estrategia Funcional
 5.1.4. Políticas
 5.1.5. Procedimientos
 5.1.6. Reglas
 5.1.7. Programas
 5.1.8. Presupuestos
INDICE II 
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN
 5.2. Tipos de Planificación en Atención a su Duración Temporal
 5.2.1. Planificación a Largo Plazo (LP)
 5.2.2. Planificación a Medio Plazo (MP)
 5.2.3. Planificación a Corto Plazo (CP)
6. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
 6.1. Primera Etapa: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
 6.2. Segunda Etapa: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
 6.3. Tercera Etapa: ESTABLECIMIENTO DE HIPÓTESIS SOBRE EL ENTORNO
 6.4. Cuarta Etapa: DETERMINACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN
 6.5. Quinta Etapa: EVALUACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN
 6.6. Sexta Etapa: ELECCIÓN DE UNA LÍNEA DE ACCIÓN
 6.7. Séptima Etapa: ELABORACIÓN DE PLANES DERIVADOS
 6.8. Octava Etapa: PRESUPUESTACIÓN
OBJETIVOS
 Qué es la planificación empresarial; porqué constituye la primera tarea del administrador y cómo se materializa o concreta en la práctica
 Qué ventajas proporciona planificar respecto a no hacerlo
 Qué tipos de planes se analizan en el capítulo
 Qué características deben poseer los objetivos que se planifican
 Qué diferencia hay entre un objetivo y sub-objetivos en que puede desarrollarse
 Qué diferencias hay entre un plan y un programa
 Qué es una estrategia y en qué niveles se concreta en la práctica
 En qué consisten los análisis externo e interno en el proceso de una estrategia
 Qué objetivos persiguen los planes a largo plazo 
 Qué etapas conforman un proceso de planificación y que persigue cada una de ellas
GUIÓN - ESQUEMA I
Antecedentes
Elementos Fundamentales 
de la Empresa
Recursos
Materiales
Recursos
Humanos
Para alcanzar los objetivos es preciso administrar los elementos fundamentales
Objetivos
Producir Bienes y Servicios
Crear Riqueza
Tareas de la
Administración
Planificación
Organización
Dirección
Control
TAREAS DE LA ADMINISTRACION (POSCORB; FAYOL 1916)
PLANNING-PLANIFICACIÓN: se establece la necesidad de elaborar un plan que recoja las actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa [TEMA 7]
ORGANIZING-ORGANIZACIÓN: estructura jerarquizada de personal, que permita una subdivisión del trabajo de cara a conseguir que las actividades queden organizadas y coordinadas para la consecución de los fines empresariales [TEMA 8]
STAFFING-ASESORÍA: creación de equipos de trabajo, coordinados y preparados a través de un entrenamiento predefinido (Recursos Humanos) [TEMA 5]
DIRECTING-DIRECCIÓN: toma de decisiones y transformación en órdenes específicas para las distintas secciones de la estructura de la organización, de manera que, desde una postura de liderazgo, se consiga el buen funcionamiento de todas las piezas y fases de la producción [TEMA 9] 
COORDINATING-CONTROLLING-COORDINACIÓN: combinación, acoplamiento y control armónico de todos los procesos de trabajo [TEMA 10] 
REPORTING-INFORME: intercomunicación a través de expedientes, informes, registros, archivos… de manera que cada pieza del engranaje humano sea capaz de mantener informado a su superior (Contabilidad) [TEMAS 3, 4 y 10] 
BUDGETING-PRESUPUESTO: Plan fiscal y contable de la empresa (Contabilidad) [TEMAS 3, 4 y 10] 
GUIÓN - ESQUEMA II
Planificación
CONCEPTO: Elaboración de planes que disciplinen el futuro
Tipos de Planes
Propósitos; Objetivos; Estrategias; Políticas; Procedimientos; Reglas; Programas; Presupuestos
Horizonte Temporal
Corto Plazo; Medio Plazo y Largo Plazo
Etapas
DIAGNÓSTICO [FASE 1]
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS [FASE 2]
HIPÓTESIS SOBRE EL ENTORNO [FASE 3]
LÍNEAS DE ACCIÓN (DETERMINACIÓN) [FASE 4]
LÍNEAS DE ACCIÓN (EVALUACIÓN) [FASE 5]
LÍNEAS DE ACCIÓN (ELECCIÓN DE LA PREFERIDA) [FASE 6]
ELABORACIÓN DE PLANES DERIVADOS [FASE 7]
PRESUPUESTACIÓN [FASE 8]
1. INTRODUCCIÓN I
 En los capítulos precedentes de la PRIMERA PARTE se analizan los diferentes elementos (MATERIALES Y HUMANOS) de la empresa. En la SEGUNDA PARTE partiremos como si fuésemos administradores o gestores de empresa planteándonos las necesidades de organización de la empresa, así como el proceso de toma de decisiones empresariales
 ¿Cómo deberíamos conjugar los diferentes elementos fundamentales de la empresa (MATERIALES Y HUMANOS), para conseguir objetivos que deseamos alcanzar en el terreno de producción bienes y servicios que sean útiles y que desean consumir determinados grupos humanos, para contribuir a la riqueza y bienestar de la sociedad? Los elementos MATERIALES Y HUMANOS deben conjugarse en el interior de la empresa, garantizando los objetivos mediante la realización y ejecución de cualquier objetivo
 La empresa por un lado debe producir bienes, servicios y crear riqueza. Para conseguir dichos objetivos es imprescindible que las personas encargadas de gestionar la organización sepan dirigir los diferentes recursos (MATERIALES Y HUMANOS) que conforman la empresa, de forma que la organización apliquen menos recursos de los que consigan a partir de la venta de bienes y servicios producidos. El objetivo final de esta parte del manual consiste en responder la siguiente cuestión: ¿En qué consiste el proceso de administrar los recursos MATERIALES Y HUMANOS de la empresa?
1. INTRODUCCIÓN II
 IDEAS MÁS IMPORTANTES ESTUDIADAS EN EL FUTURO INMEDIATO:
 Concepto de Empresa y Elementos Fundamentales
 Elementos Materiales (Ej: edificios, máquinas, herramientas, mobiliario…)
 Recursos Humanos o Personal
 Los que toman decisiones
 Los que ejecutan las decisiones y sus previsiones
 Razones que justifican la existencia empresarial
 El hecho es imposible que suministra los bienes/servicios que consume, para diseñar unas instituciones encargadas de producir bienes/servicios para ponerlo a disposición de quien quiera adquirirlo
 La capacidad de las empresas para crear riqueza, mejorar el nivel y la calidad de vida de los ciudadanos
 ¿CÓMO DEBEN CONJUGARSE LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA (MATERIALES Y HUMANOS) PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DESCRITOS?: Los elementos (MATERIALES Y HUMANOS) garantizan los objetivos enunciados a través de la realización o ejecución del otro objetivos. La existencia se basa en: 
 Producir bienes/servicios para crear riqueza. Para conseguir objetivos es imprescindible que los recursos humanos encargados de dirigir y tomar decisiones administren los recursos (materiales y humanos) que conforma la empresa por un periodo de tiempo que proceden de la forma que apliquen menos recursos que los que se consiguen a través de la venta de los productos/servicios producidos
 ¿EN QUÉ CONSISTE ESTAS CUESTIONES PARA ADMINISTRAR LOS RECURSOS (MATERIALES Y HUMANOS) DE LA EMPRESA?
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN I
 CUESTIONES BÁSICAS DE ADMINISTRACIÓN Y APRENDIZAJE:
 ¿En qué consiste la tarea concreta de administrar una empresa?
 ¿Cuáles son las funciones principales que debe desempeñar al administrador de una empresa? Y ¿En qué actuaciones concretas se materializa el trabajo de un responsable empresarial?
 DEFINICIÓN (DICCIONARIO REAL ACADEMIA DE LENGUA ESPAÑOLA): 
 DIRIGIR UNA INSTITUCIÓN (ACEPCIÓN 2): se trata que el responsable de la empresa sea capaz de administrar y dirigir una empresa. El empresario debe tener autoridad para tomar decisiones y llevarlas a la práctica cuando sea necesario. La empresa debe tener autoridad para tomar decisiones y para llevarlas a la práctica con la colaboración de otros cuando sea necesario
 ORDENAR, DISPONER,ORGANIZAR EN ESPECIAL LA HACIENDA O LOS BIENES (ACEPCIÓN 3): necesidad de realizar determinadas cosas (ordenar, disponer y organizar) con la hacienda o bienes de la empresa que haya que administrar. La Hacienda o bienes de la empresa constituye el patrimonio. La empresa ordena, dispone y organiza los bienes que la empresa tenga que administrar. El objetivo de la empresa se basa en el patrimonio empresarial
 GRADUAR O DOSIFICAR EL USO DE ALGUNA COSA, PARA OBTENER MAYOR RENDIMIENTO DE ELLA O PARA QUE PRODUZCA MAYOR EFECTO (ACEPCIÓN 8): la administración persigue el objetivo de obtener mayor rendimiento o producir mayor efecto que el que obtiene actualmente. La empresa desea obtener mayor rendimiento, es decir, que el administrador debe utilizar el patrimonio empresarial que obtiene mayor rendimiento que se obtiene actualmente
 DEFINICIÓN: se refiere al patrimonio total de la empresa, es decir, al conjunto de elementos materiales e inmateriales que son propiedad de la empresa (mayor valor económico). El responsable del patrimonio, no tiene necesariamente que ser su propietario (propiedad ≠ control: Berle y Means, 1932). El administrador administra el patrimonio de forma racional, de tal forma que use los bienes actuales de la empresa de forma racional para obtener mejores rendimientos en el futuro
 
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN II
 FASES DE LA ADMINISTRACIÓN:
 Definir el patrimonio disponible
 Establecer objetivos a alcanzar en función del patrimonio disponible
 Fijar el tiempo en que se prevé alcanzar los objetivos establecidos
 Determinar la forma en que se pretenden alcanzar los objetivos propuestos en tiempo previsto
 CONCRECIÓN DE LAS FASES DE LA ADMINISTRACIÓN: 
 Los componentes del patrimonio se usan para alcanzar los objetivos propuestos, que deben ser organizados (ordenados y dispuestos) de la forma más eficiente posible (maximización de beneficios en la minimización de recursos disponibles), con el fin de que las actividades se puedan obtener un mayor rendimiento
 Definido el patrimonio y lograda la organización eficiente de los distintos elementos, hace referencia no sólo a su disposición espacial, sino a la asignación de tareas a realizar de los distintos elementos disponibles, sino desempeñar una tarea de dirección capaz de conducir las acciones a ejecutar que van dirigida a la consecución de objetivos marcados 
 Cada elemento patrimonial debe cumplir su misión, es decir, desempeñar los trabajos o tareas que se hayan asignado. Para asegurarse que todo está saliendo según lo previsto, es preciso diseñar un proceso de control que vaya dando cuenta de las posibles desviaciones que se produzcan entre lo que está aconteciendo y lo que había previsto acontecer
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN III
 DEFINICIÓN: administrar una empresa se refiere al patrimonio empresarial, es decir, al conjunto de elementos (MATERIALES E INMATERIALES), que son propiedad de la empresa y que sirven para expresarse en términos de valor económico. El responsable (ADMINISTRADOR) del patrimonio, no tiene por qué ser su propietario, que administra siempre a priori lo que quiere conseguir en un futuro determinado a partir de la utilización de forma premeditada de diferentes elementos que componen el patrimonio
 SIGNIFICADO DE ADMINISTRAR: 
 DEFINIR EL PATRIMONIO DISPONIBLE: los diferentes elementos del patrimonio empresarial van a ser utilizados para alcanzar los objetivos propuestos, debiendo ser organizados (ordenados y dispuestos) de la forma más eficiente y eficaz posible, de forma que se pueda obtener mayor rendimiento
 ESTABLECER OBJETIVOS A ALCANZAR UTILIZANDO DE FORMA ÓPTIMA EL PATRIMONIO DISPONIBLE: definido el patrimonio y organizando de forma óptima los diferentes elementos del patrimonio empresarial (disposición espacial y asignación de tareas), la empresa debe establecer un conjunto de objetivos (GENERALES) y ACCIONES (CONCRECIÓN DE OBJETIVOS) coherentes con el establecimiento y consecución de objetivos previamente marcados
 FIJAR EL HORIZONTE TEMPORAL EN EL QUE SE PREVÉ CUMPLIR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS
 DETERMINAR LA FORMA EN QUE SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS PROPUESTOS EN EL TIEMPO PREVISTO: cada elemento patrimonial debe cumplir con su misión, es decir, debe desempeñar las tareas asignadas. Para asegurarse que todo sale según lo previsto, es preciso diseñar un sistema de control empresarial que sea capaz de detectar posibles desviaciones entre las previsiones y lo que realmente se está acometiendo
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN IV
 SUBFUNCIONES O TAREAS DE ADMINISTRAR UN PATRIMONIO: 
 PLANIFICACIÓN: define el Patrimonio Empresarial, establecer objetivos, fijar metas para alcanzar objetivos y concretar la forma en que se van a lograr 
 ORGANIZACIÓN: ordenar y disponer el papel a desempeñar por cada elemento patrimonial
 DIRECCIÓN: establecer objetivos a alcanzar utilizando de forma óptima el Patrimonio disponible
 CONTROL: determinar la forma en que se alcanzan los objetivos propuestos en el tiempo previsto
ADMINISTRAR
PLANIFICAR
Qué objetivos se desean alcanzar
Cuándo se desea que los objetivos sean alcanzados
De qué forma se quiere alcanzar los objetivos
ORGANIZAR
Qué lugar concreto ocupa cada elemento patrimonial
Qué papel concreto debe desempeñar cada elemento patrimonial
DIRIGIR
Tomar decisiones
Ejercer la autoridad
Conducir las actuaciones de los subordinados
CONTROLAR
Comprobar que todo va aconteciendo según lo planificado
Detectar las desviaciones (previsión y realidad) y corregirlas
POSDCORB (FAYOL, 1916): Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting
3. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN I
 La planificación es a primera de las actividades para administrar una empresa
 DEFINICIÓN (REAL ACADEMIA DE LENGUA ESPAÑOLA): 
 Plan general, científicamente organizado y de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria…
 En su aspecto material, la planificación consiste en la elaboración de un documento llamado plan, en el que se expone lo que debe hacerse en un determinado periodo de tiempo, cómo debe hacerse y quién tiene responsabilidad de hacerlo
 Antes de elaborar el plan es preciso determinar los objetivos que queremos alcanzar ya que, en realidad, el plan no es otra cosa que la forma que establece el administrador para alcanzar en la práctica esos objetivos. Antes de elaborar cualquier plan será necesario analizar la realidad actual para definir correctamente el presente, es decir, el punto de partida de la planificación
 Planificar es diseñar el futuro, dejando una constancia escrita que dicho diseño guie el comportamiento de los integrantes de la empresa u organización y procurar que el futuro se desarrolle de forme planificada. Por lo tanto, planificar es definir lo que se quiere lograr, cómo se piensa lograrlo y cuándo se alcanzarán las metas propuestas
3. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN II
 Planificar es la primera actividad de la planificación empresarial. Antes de saber qué vamos a hacer en el futuro a corto plazo, cómo vamos a hacer lo que queremos y quién hará cada cosa. Antes de elaborar un plan será preciso determinar los objetivos que queremos alcanzar. El plan no es otra cosa que la forma que establece el administrador para alcanzar de forma práctica dichos objetivos
 El objetivo se define como algo que queremos lograr en el futuro mediante la utilización de medios y recursos. Antes de elaborar cualquier plan será necesario analizar la realidad actual para definir correctamente el presente, es decir, el punto de partida del proceso de planificación
 Planificar es diseñar el futuro, dejando constancia escrita del diseño que guía el comportamiento de los integrantes de la empresa u organización, que procura que el futuro no se desarrolle de forma arbitraria, sino planificada. La planificación fuerza la evolución de los acontecimientos para lo que se desee. El planificador actúa de forma que un ingenierodebe conocer la realidad actual, pronosticar cómo debe evolucionar la realidad en el futuro, para posteriormente diseñar y construir un plan que permita realizar en condiciones óptimas. PLANIFICAR ES DEFINIR LO QUE SE QUIERE LOGRAR, CÓMO SE PIENSA LOGRARLO Y CUÁNDO SE ALCANZARÁN LAS METAS PROPUESTAS
 Aventurar el futuro conlleva riesgos, ya que siempre existen factores que pueden influir en cualquier plan y que sean difíciles o imposibles de predecir y controlar. La planificación es una actividad necesaria para los administradores, ya que es más complejo dejar las cosas al azar que prevenirlas
4. VENTAJAS (+) QUE PROPORCIONA LA PLANIFICACIÓN I
 VENTAJAS (+):
 Al prever lo que se va a hacer, reduce la incertidumbre
 Posibilita conocer de antemano y minimizar el impacto que producen los cambios
 Contribuye a disminuir los costes asociados a las actividades o tareas poco útiles, redundantes o inútiles
 Al fijar los parámetros (estándares) con las que medir el resultado de las actividades facilita el control
 Al determinar el orden y el ritmo con el que hay que realizar los trabajos, contribuye a la coordinación de los esfuerzos
 La planificación permite que los administradores prevean cambios que habrán de producirse como consecuencia que las acciones van a ejecutar, que son las que establecen los cambios y que consecuencias se derivan de dichos cambios y las respuestas más adecuadas a los cambios. Se reduce de forma considerable tanto el impacto negativo de los cambios, como de la incertidumbre
 Las ventajas que suponen la desaparición de trabajo superpuestos o que se duplican la coordinación y cooperación que supone un desperdicio y redundancia de actividades. Otra ventaja es que la planificación es que al establecer estándares medibles y facilita la función de control (qué queremos alcanzar y cómo queremos alcanzar). Se trata de comprobar los objetivos planificados con los reales, de ahí que se puedan detectar posibles desviaciones y una redundancia de actividades
 La planificación puede considerarse como un elemento que contribuye a mejorar el rendimiento de la actividad empresarial y que supone que las empresas cuentan con planes formales eficaces que aquellas empresas que trabajan sin planificación. La planificación puede ser global (afecta a toda la empresa) como parcial (afecta algún área o departamento de la empresa)
 La planificación afecta a las actividades de los administradores, que constituye su tarea previa. Las decisiones sobre la organización de los recursos están en función de los objetivos diseñados en los planes y manera en que se pretenden alcanzar. La planificación es la tarea previa del administrador: sin saber lo que debemos hacer no podemos saber ni cómo ni quién ha de hacer las cosas. El plan debe afectar a todos los departamentos, áreas y secciones de la empresa
 
4. VENTAJAS (+) QUE PROPORCIONA LA PLANIFICACIÓN II
Ventajas de la Planificación
Planificación
Define el camino
a recorrer en el 
futuro
Define las actividades a desempeñar
Define los objetivos a alcanzar
Anticipa los cambios
Permite anticipar las 
respuestas a los cambios
Permite prever las consecuencias de los cambios
Reduce la incertidumbre
Coordinación de actividades
Desaparición redundancia de actividades
Cooperación entre trabajos
Incremento eficacia trabajo en equipo
Establece Estándares
Detecta desviaciones
Posibilita el control
Permite corrección
La Planificación como Tarea Previa de la Administración de la Empresa
LOS PLANES DEFINEN
LOS OBJETIVOS Y CÓMO ALCANZARLOS
Y son necesarios para
Configurar una organización adecuada de recursos
Definir el tipo de 
dirección más adecuada
La manera de establecer el control de la actividades
Lo que permitirá
Que influirá en
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN I
 La planificación afecta tanto en la empresa en su conjunto como a cada uno de los distintos departamentos y secciones que la empresa tenga distribuida su actividad. Es preciso considerar actividades de planificación y planes de distinta naturaleza que se refiere a un periodo temporal que permite clasificarlo en función de la dimensión de dicho periodo
5.1 SEGÚN SU NATURALEZA
 NATURALEZA DE LOS PLANES: 
 Propósitos
 Objetivos
 Estrategias
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas 
 Programas 
 Presupuestos
5.1.1 PROPÓSITOS
 Los propósitos hacen referencia a las metas fundamentales perseguidas por la empresa como la producción, comercialización y la concertación de seguros de vida. Al definir los propósitos se ubica la empresa en un mercado y un sector de producción, lo que supone encauzar relaciones que debe mantener en una dirección determinada: clientes, proveedores, distribución
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN II
5.1.2 OBJETIVOS I
 Son las metas, finalidades hacia las que debe encaminar la empresa en su totalidad. Las empresas suelen perseguir varios objetivos de forma simultánea, deben priorizar y establecer una determinada jerarquía. En ocasiones pueden establecer objetivos que en la práctica sean incompatibles y hace necesario determinar que objetivos son prioritarios. Las empresas no suelen perseguir un solo objetivo, sino varios que deben ser jerarquizados
 OBJETIVO principal desarrollado en una serie de SUBOBJETIVOS (Ejemplo): 
 Objetivo a alcanzar. Lograr en los próximos 5 años un incremento de los niveles actuales de inversión del 80%
 Incrementar en un 5% anual en el número de unidades producidas reduciendo el tiempo en un 2% anual el coste unitario de fabricación
 El precio del producto deberá incrementarse anualmente un 1% más que el incremento medio que experimenten la suma de la masa salarial y el IPC, más las ventas que deberán crecer anualmente en un 2%
 Todos los vendedores de la empresa deberán realizar un curso especializado de 2 meses, al tiempo que en los 2 próximos meses se incrementará la plantilla contratando 5 vendedores expertos adicionales
 Los primeros subobjetivos serán responsabilidad del Director de Producción y el cumplimiento de los segundos es responsabilidad del Director de Marketing. Los objetivos pueden ser verificables (Ej: lograr al final del ejercicio económico una rentabilidad sobre el capital del 15% como no verificables (Ej: propuesta de lograr una rentabilidad suficiente)
 Las características principales de los sistemas de OBJETIVOS y METAS EMPRESARIALES son: 
 DESEABLES: deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo, ya que si no se convertiría en una rutina o simple acción
 FACTIBLES: son posibles de lograr, lo que no implica que son sencillo lograrlos
 CUANTIFICABLES: los objetivos tienen que poderse cuantificar. La cuantificación es necesaria para el control y para una adecuada asignación de responsabilidades y medida de eficiencia directiva
 COMPRENSIBLES: deben ser desempeñados, evaluados y controlados por diferentes personas, ya que podrían cumplir con sus propósitos
 MOTIVANTES: una adecuada definición y valoración puede dar lugar a una satisfacción por llegar a ser realizados
 CONSENSUADOS: al existir otros objetivos individuales o del propio sistema es necesario que el grupo humano llegue a un acuerdo para evitar conflictos
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN III
5.1.2 OBJETIVOS II
 Las metas son las finalidades hacia las que debe encaminarse la empresa en su totalidad. Las empresas persiguen varios objetivos simultáneamente, que deben ser priorizados en una determinada jerarquía. Esta necesidad se plantea en ocasiones que establecen objetivos que en la práctica sean incompatibles y deciden cuáles objetivos son prioritarios (principales) y secundarios
 La necesidad de establecer varios objetivos, existen varios objetivos principales que se desarrollan en subobjetivos más concretos. Los objetivos principales son genéricos (involucran la totalidad de la empresa), mientras que los secundarios suelen ser más específicos (involucran áreas específicas de la empresa). Conseguir objetivos principales es responsabilidad de la Alta Dirección (AD), mientras que conseguir objetivos más intermedios lohará la Dirección Intermedia (DI) y conseguir acciones concretas se encargará la Base Operativa (BO). Los objetivos pueden ser verificables (especifican de forma clara logros conseguidos) y no verificables (no especifican de forma clara los diferentes logros conseguidos)
 EJEMPLO: 
 OBJETIVO PRINCIPAL: lograr que en los próximos 5 años un incremento de los niveles de inversión del 80%
 SUBOBJETIVOS: incrementar en un 5% anual el número de unidades producidas reduciendo el tiempo en un 2% anual el coste unitario de fabricación (responsabilidad del DIRECTOR DE PRODUCCIÓN) y el precio del producto deberá incrementarse anualmente en un 1% más que el incremento medio que experimentan la suma de masa salarial más el IPC y cuyas ventas crecen anualmente en un 2% (responsabilidad del DIRECTOR DE MARKETING)
 METAS: 
 Todos los vendedores de la empresa, por turnos, deberán realizar un curso especializado de 2 meses de duración, al tiempo que en los 2 próximos meses se incrementará la plantilla contratando 5 expertos vendedores
 
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN IV
5.1.3 ESTRATEGIAS I
 DEFINICIONES: 
 Chandler (1962): la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, los objetivos de la empresa, adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos
 James Brian Quinn (“Strategies for Change: Logical Incrementalism”): modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas o sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y a las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes
 Kenneth Andrews (“The Concept of Corporate Strategy”): la estrategia es el modelo de objetivos, propósitos y metas de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteado de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser
 Kenichi Ohmae (“The Mind of Strategist”): la estrategia empresarial es una ventaja competitiva. El propósito de la planificación estratégica permite que la empresa obtenga, tan eficaz como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de manera más eficiente
 La estrategia empresarial es un campo de estudio nuevo, con conceptos de origen militar. Hay que distinguir entre estrategia y táctica. La estrategia es un plan global que afecta a toda la organización para establecer una posición favorable respecto a los competidores mediante una adecuada utilización de recursos disponibles. Una táctica es un plan para llevar acabo una acción específica. Una estrategia debe servir para que la empresa pueda defenderse de sus competidores (actuales y potenciales)
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN V
5.1.3 ESTRATEGIAS II
	 GUERRA
Campo de Batalla (factores no controlables, pero predecibles)
Situación de Conflicto (Rivalidad)
Sistema de Objetivos (Ganar Conducta Inteligente)
Recursos y Capacidades	 JUEGOS
Cancha de Juego (variables no controlables, pero predecibles)
Situación de Rivalidad (Competición)
Sistema de Objetivos (Ganar) conducta inteligente
Recursos y capacidades
	POLITICA
Arena Política (factores no controlables, 
pero predecibles)
Situación de Rivalidad (Competencia)
Sistema de Objetivos (Ganar - Coalición) conducta inteligente	 NEGOCIOS
Mercado - Entorno (variables no controlables, pero predecibles)
Situación de Rivalidad (Competencia)
Sistema de Objetivos (Ganar - Crecer) conducta inteligente 
Recursos y capacidades 
 Los cuatro ámbitos (GUERRA, POLÍTICA, JUEGOS Y NEGOCIOS) se caracterizan por: 
 Disponer de factores o variables no controlables aunque predecibles
 Definición de objetivos, teniendo en cuenta cambios continuos (variables no controlables), basado en situaciones de ganar
 Situaciones de rivalidad derivadas de: propia posición, oponentes o competidores y entorno
 Elaborar planes de acción (reglas y responsabilidades en base a determinados objetivos)
 Diseñar sistemas de comunicación (facilitar información de aspectos más relevantes)
 Sorprender a los rivales (Ej: nuevas estrategias, argucias, tretas, habilidades, acciones y movimiento inesperados)
 Los rivales actúan de forma racional (Ej: todos disponen de la misma información y conocen las mismas reglas)
 Se procura no escatimar recursos y esfuerzos en los planes de acción. Así se emplea los recursos de la forma más eficiente y efectiva posible
 Se concentran recursos en un número limitados de objetivos, evitando afrontar muchos retos al mismo tiempo
 El arte de dirigir requiere de actitudes y capacidades singulares, propias del líder o estratega. El liderazgo alcanza exitosamente los objetivos, recompensando actitudes meritorias y motivando al grupo
FUENTE: DOCUMENTO Nº 9 AECA (1999)
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN VI
5.1.3 ESTRATEGIAS III
 La estrategia parte de la visión, misión y objetivos de la organización. Prosigue con el análisis y evaluación de los siguientes ambientes diferenciados: EXTERNO e INTERNO
 AMBIENTE EXTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES): 
 Estudiar los determinantes de rentabilidad de los sectores en los que actúa la empresa y predecir la rentabilidad de un sector determinado. Para ello, es fundamental conocer la estructura del sector y determinar el nivel de competencia, para posteriormente determinar el nivel de rentabilidad del sector. El ambiente externo de la empresa está constituido por todas aquellas influencias externas (entorno), que afectan al proceso de toma de decisiones y a los resultados de la empresa. Analizado el sector (actual y potencial), se resuelve mediante el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y PESTEL (Factores Políticos, Factores Económicos, Factores Socioculturales, Factores Tecnológicos, Factores Ambientales y Factores Legales). Son aquellas variables que la empresa no puede controlar, pero que de algún modo le afectan
 AMBIENTE INTERNO (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES): 
 El análisis de recursos contempla los siguientes escenarios: tangibles, intangibles (reputación, imagen de marca, tecnología…) y recursos humanos (aptitudes, actitudes, habilidades, capacidades…). La base está en la capacidad de generar beneficios y ventajas competitivas (que sabe hacer la empresa que la diferencia de sus competidores). El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta útil para conocer la situación interna de la empresa y poder definir los distintos objetivos de la empresa. Son aquellas variables que la empresa controla y que puede hasta cierto punto controlar sus efectos (Competidores Actuales, Competidores Potenciales, Estructura Económica, Actividad de la Empresa, Forma Jurídica, Economía de Escala, Economía de Experiencia)
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN VII
5.1.3 ESTRATEGIAS (ANALISIS DAFO) IV
	PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES
- Capacidades fundamentales en actividades clave
- Recursos financieros adecuados
- Habilidades y recursos tecnológicos superiores
- Propiedad de la tecnología principal
- Mejor capacidad de fabricación.
- Ventajas en costes.
- Acceso a las economías de escala.
- Posición de la ventaja en la curva de experiencia.
- Habilidades para la innovación de productos
- Buena imagen en los consumidores
- Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
- Líder en el mercado
- Mejores campañas de publicidad
- Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas
- Aislada de fuertes presiones competitivas
- Capacidad Directiva
- Flexibilidad Organizativa	PUNTOS DEBILES INTERNOS POTENCIALES
- No hay una dirección estratégica clara
- Incapacidadde financiar los cambios necesarios en la estrategia
- Falta de algunas habilidades o capacidades clave
- Atraso en Investigación, Desarrollo e Innovación (I + D + i)
- Costes unitarios altos en relación con los competidores directos
- Rentabilidad inferior a la media
- Debilidad de la red de distribución
- Débil imagen en el mercado
- Habilidades de marketing por debajo de la media
- Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia
- Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes)
- Cartera de productos limitada
- Instalaciones obsoletas
- Falta de experiencia y de talento gerencial
	OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES 
- Entrar en nuevos mercados o segmentos
- Atender a grupos adicionales de clientes
- Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes
- Crecimiento rápido del mercado
- Diversificación de productos relacionados
- Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás)
- Eliminación de barreras comerciales en mercados externos 
- Complacencia entre las empresas rivales
	AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES 
- Entrada de nuevos competidores con bajos costes 
- Incremento en las ventas de los productos sustitutivos
- Crecimiento lento del mercado
- Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
- Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
- Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial
- Cambios adversos en tipos de cambio y políticas comerciales externas
- Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos
- Cambios demográficos adversos
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN VIII
5.1.3 ESTRATEGIAS (MODELO PESTEL) V
FUENTE: https://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/
P
(Política)
Política Gubernamental
Estabilidad Política
Corrupción
Política de Comercio Exterior
Política Impositiva
Ley Laboral
Restricción Comercial
E
(Económica)
Crecimiento Económico
Tasas de Intercambio
Tasas de Interés
Tasa de Inflación
Ingreso Disponible
Tasas de Desempleo
S
(Sociocultural)
Tasa de Crecimiento de la Población
Distribución de la Población por sexo, edad y carreras
Salud y Seguridad
Actitudes vitales
Barreras culturales
T
(Tecnológica)
Incentivos Tecnológicos
Nivel de innovación
Automatización
I+D+i
Cambio Tecnológicos
Concienciación Tecnológica
E
(Ambiental)
Clima
Políticas Ambientales
Cambio Climático
Reciclaje
Presiones de ONG´s
L
(Legal)
Leyes Antidiscrimación
Leyes Antimonopolista
Leyes Empleo
Leyes de Protección de los Consumidores
Leyes de Salud y Seguridad
Leyes de 
Patentes
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN IX
5.1.3 ESTRATEGIAS VI
 La estrategia empresarial es un campo de estudio nuevo, con conceptos de origen militar. El término estrategia viene del griego (aptitudes del general) que a su vez se deriva de los términos strato (ejército) y conducir. Hay que diferenciar entre estrategia (plan global que afecta a toda la organización) y táctica (plan para llevar a cabo una acción concreta). La estrategia debe contener elementos que permitan la defensa de la empresa frente a las actuaciones de sus competidores
 Las estrategias deben servir como mecanismos de defensa contra los ataques de la competencia. Constituyen la parte del plan que tiene en cuenta las acciones que tiene en cuenta las acciones que pueden diseñar otras empresas de la competencia y tienen la finalidad adelantarse a ellas o de arbitrar líneas de acción capaces de contrarrestar los efectos negativos que puedan tener en la propia empresa
 El proceso de administración estratégica arranca con la misión y objetivos actuales de la empresa, mediante el análisis y evaluación de los ambientes (entornos) en los que se desenvuelve la actividad empresarial: externo e interno. El análisis externo consiste en estudiar la rentabilidad de los sectores en los que actúa la empresa. Para conseguir ese objetivo es necesario estudiar la estructura del sector y determinar la competencia para poder determinar el nivel de rentabilidad del sector. Dentro del análisis externo se clasifica en: económicas, tecnológicas, demográficas, sociales, gubernamentales… Una vez analizado el ámbito externo se pueden identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa (Análisis DAFO)
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN X
5.1.3 ESTRATEGIAS VII
EL AMBIENTE EXTERNO: EL SECTOR Y LOS ÁMBITOS DE INFLUENCIA
Proveedores
Competidores
Clientes
El Sector
Factores económicos
nacionales
Factores económicos
internacionales
Entorno
Natural
Factores
Sociales
Factores
Tecnológicos
Factores
Demográficos
Factores
Gubernamentales
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XI
5.1.3 ESTRATEGIAS VIII
 Realizado el análisis externo, la empresa debe proseguir por realizar un análisis interno, estudiando los recursos (elementos que dispone la empresa) y capacidades (que sabe la empresa realizar con dichos recursos)
 La empresa debe saber analizar y valorar los diferentes tipos de recursos: materiales (tangibles y relativamente fácil de valorar), inmateriales (reputación de la empresa, imagen de marca, tecnología… son de difícil valoración) y humanos (capacidades, habilidades y destrezas). El análisis interno se basa en el estudio de recursos con el fin de implantar la estructura de la organización, los sistemas de control y el estilo de la alta dirección, de forma que permita obtener dentro de los sistemas organizativos un óptimo rendimiento
 Asimismo la empresa debe ser capaz de analizar sus capacidades. Los recursos por si solos no suelen ser productivos más que en la medida en que se organicen con un cierto grado de cooperación. La capacidad organizativa de la empresa (personal o imitación de los competidores), pueden generar ventajas competitivas. Para considerar a efectos estratégicos las ventajas competitivas hay que ser capaz de identificarlas y valorarlas 
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XII
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA I
 Establece distintos niveles estratégicos: corporativa, unidades estratégica de negocio (UEN) y a nivel funcional (Finanzas, Producción, Marketing, I+D+i, RRHH…)
NIVELES DE ESTRATEGIA
5.1.3.1.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Define en qué negocios participa la empresa y determina el papel que cada negocio paga en el conjunto de la corporación. La estrategia crea un nexo entre la empresa y su entorno, por lo que para diseñar una estrategia corporativa hace un análisis del ambiente externo, que incluye a la competencia, economía, tecnología y sociedad. Define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que compite. Las decisiones estratégicas corporativas incluyen las siguientes inversiones: diversificación, integración vertical, adquisiciones, creación de nuevas empresas y la asignación de recursos (actividades y desinversiones)
Nivel Corporativo
Corporación (Holding): Negocios Múltiples
Nivel Negocios
UEN 1
UEN 2
UEN 3
Nivel Funcional
Finanzas
Producción
Marketing
I+D+i
RRHH
UEN 4
UEN 5
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XIII
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA II
5.1.3.1.2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS O COMPETITIVA
 La estrategia corporativa debe responder a la siguiente cuestión: ¿en qué negocio/sector o negocios/sectores deberíamos estar? y ¿cómo deberíamos competir? La estrategia de negocios se ocupa de cómo la empresa puede competir en determinados sectores o mercados. La empresa debe adoptar una estrategia capaz de proporcionar a la empresa como ventaja competitiva sobre sus reales, por lo que se define como estrategia competitiva y ventaja competitiva sostenible. En PYMES no existen diferencias entre Estrategia Corporativa y Estrategias de Negocio 
5.1.3.1.3 ESTRATEGIA FUNCIONAL I
 Se ocupa de la decisión de distintos recursos a nivel operativo y se ocupa de las diferentes estrategias: producción, I+D, marketing, personal y finanzas. Se puede analizar a nivel sectorial o de cada producto. Los niveles de estrategia(corporativa: alta dirección, negocios: dirección o cuadros intermedios y funcional: base operativa)
 La formulación de la estrategia empresarial se basa en los niveles (corporativa, negocios y funcional) anteriores y para su implementación es necesario evaluar el ambiente o entorno en el que la empresa desarrolla sus objetivos en base al análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), tanto las ventajas como debilidades que presenta la empresa. La empresa puede revisar sus propósitos, objetivos y formular las estrategias adecuadas que proporcionan una ventaja sostenida respecto a sus competidores 
RELACIÓN ENTRE LOS NIVELES DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategia Funcional
Alta Dirección de la Corporación 
UEN 1
UEN 2
I + D + i; Personal; Finanzas; Producción y Marketing
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XIV
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA III
PROCESO DE ESTRATEGIA
CORPORACIÓN
Análisis del Ambiente Externo
Análisis del Ambiente Interno
MISIÓN Y OBJETIVOS ACTUALES
Identificación: Oportunidades y Amenazas
Identificación: Fortalezas y Debilidades
Reformulación
de la misión
y objetivos de
la corporación
Formulación
De estrategias,
Corporativa, 
Negocios y 
Funcional
Implantación de las Estrategias Formuladas
Evaluación de Resultados Obtenidos
5.1.3.1.3 ESTRATEGIA FUNCIONAL II
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XV
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA IV
5.1.4 POLÍTICAS
 Son principios generales que deben orientar las acciones que deben adoptar los planificadores para lograr los objetivos establecidos mediante las estrategias diseñadas. Las políticas delimitan un área dentro de la cual debe decidirse y asegurarse que las decisiones deban tomar los subordinados en distintos niveles organizativos que sean consistentes con los principios generales que constituyen las políticas establecidas y las acciones concretas que se deriven de esas decisiones para contribuir al logro de objetivos perseguidos. Las estrategias y políticas son varios elementos que contribuyen a conformar la estructura de una plan, ya que tienen como misión canalizar las decisiones operativas respecto a las estrategias que determinan las líneas de acción y las políticas de principios generales que guían el diseño de acciones concretas que desarrollan la práctica de acción establecidas. Las políticas son principios generales sobre los que deben basarse las acciones concretas
 Ej: una empresa (DELTHA) desarrolla su actividad en el sector lácteo elaborando diferentes tipos de leches, mantequillas y quesos. Dicha empresa decide crear un yogur dietético al tiempo que elige como estrategia la comercialización a través de farmacias y establecimientos alimentarios especializados, minimizando la estrategia de comercialización a través de grandes superficies (hipermercados…), estableciendo la política de seleccionar vendedores expertos en el trato directo con farmacéuticos y especialistas
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XVI
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA V
5.1.5 PROCEDIMIENTOS
 Procedimiento: forma concreta que debe aplicarse para realizar una actividad determinada un procedimiento que debe ser una cuidadosa relación de pasos que hay que dar para ejecutar una acción. Se extiende a través de toda la organización, es decir, todos los segmentos que dividen la empresa y afecta a todos los niveles. Un procedimiento consiste en la secuencia de pasos concretos que hay que ejecutar para realizar una acción determinada. La secuencia de pasos concretos que hay que ejecutar para realizar una acción determinada es un procedimiento. A medida que los procedimientos se dirigen a niveles inferiores son más rigurosos
 Ejemplo Procedimientos:
 Las compras de material necesario para el trabajo de cada departamento las autorizarán jefes del departamento
 Las solicitudes de material se realizan en un impreso que justifique la necesidad del material solicitado, por trabajador solicitado
 Si las compras excede 3000€ solicitan presupuesto a diferentes proveedores y el Jefe de Departamento decidirá el proveedor elegido
 Políticas ≠ Procedimientos: 
 Ejemplo Políticas ≠ Procedimientos: 
 Un principio general de la empresa (política), que establece que los empleados cobrarán el sueldo anual distribuido en 15 pagas
 El procedimiento desarrollado para ejecutar esa política contempla las condiciones para distribuir el montante total de la nómina y establece que se cobrará a finales o mediados de mes
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XVII
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA VI
5.1.6 REGLAS
 Se consideran como la formulación más simple de un plan. Una regla es una norma imperativa, que ordena la forma de realizar una determinada cuestión. No dejan margen para la interpretación del personal, pudiendo o no formar parte de un procedimiento. La autorización de las compras deberá realizarla el Jefe del Departamento correspondiente, siendo una regla contenida en dicho procedimiento
5.1.7 PROGRAMAS
 Es un plan que incluye un conjunto de metas, objetivos, políticas y reglas necesarias para determinar los pasos a seguir en la ejecución de una línea de acción concreta. A menudo los programas se confundan con los planes generales, ya que constituyen un plan de cierta entidad y que es susceptible de ejecutar una de las unidades o secciones empresarial. Un programa es un plan que persigue un objetivo concreto. Un plan para conseguir el incremento de su productividad se descompone en: dirigido hacia la contratación de personal cualificado, formación del personal que trabaja en la empresa y dirigido hacia la renovación de equipos productivos
5. TIPOS DE PLANIFICACIÓN XVIII
5.1.3.1 NIVELES DE ESTRATEGIA VII
5.1.8 PRESUPUESTOS
 El presupuesto consiste en cuantificar el plan, es decir, la expresión numérica del plan. Al establecer las distintas actividades a realizar y cuantificar en términos de previsión. El presupuesto permite efectuar un control del grado de ejecución de cada actividad, recursos y costes empleados en los recursos y permitiendo establecer comparaciones (acontecido y previsiones). El presupuesto es una expresión cuantitativa del plan como poderoso instrumento de control de las actividades previstas. Contribuye a establecer un orden en la ejecución de planes, ya que los responsables de las distintas actividades muestran que capital debe invertirse, quien debe invertirse y factores a adquirir
 Existen los siguientes tipos de presupuestos: programas (se centra en metas u objetivos a conseguir), consecución de objetivos (exige la colaboración de distintas unidades de la empresa) y dimensión temporal (suele referirse al ejercicio económico que no tiene porque coincidir con el año natural). El presupuesto como expresión cuantitativa del plan es un poderoso instrumento de control de actividades previstas. El presupuesto contribuye al establecimiento de ejecución de planes, ya que los responsables de distintas actividades pueden observar con claridad el capital a invertir, quién debe invertirlo y que factores será necesario adquirir
 TECNICAS DE PRESUPUESTOS: 
 PRESUPUESTACIÓN BASE CERO: consiste en dividir el presupuesto total entre los diferentes departamentos o unidades de la empresa y encargar a los responsables que identifiquen actividades a realizar y gastos para ejecutar cada actividad. El responsable departamental analiza las actividades a realizar, teniendo en cuenta metas a conseguir y gastos como si jamás se realizasen. Así se evita la tendencia a confeccionar el presupuesto del año siguiente observando el año actual y proponiendo sólo los cambios esperados
 PRESUPUESTACIÓN POR PROGRAMAS: es un paso adelante al de Presupuestación Base Cero, ya que deja de mirar el departamento como unidad de presupuestación y ponen sus ojos en las metas u objetivos a conseguir. Los programas son los documentos que desarrollan los aspectos parciales de los planes generales, que establece los gastos que incurren para ejecutar actividadesnecesarias para lograr los objetivos del programa. La consecución de objetivos desborda las competencias departamentales, por lo que el presupuesto por programas exige la colaboración de diferentes unidades empresariales. La ventaja es que proporciona un método adecuado para asignar los recursos empresariales, para lograr metas propuestas de forma efectiva. El presupuesto consiste en su dimensión temporal, ya que el presupuesto del programa está referido al tiempo necesario para alcanzar metas derivadas del programa presupuestado
5.2 TIPOS DE PLANIFICACIÓN EN ATENCIÓN A SU DURACIÓN TEMPORAL
5.2.1 PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO o LP (X > 5 AÑOS)
 Se define como planes que cubren un horizonte temporal superior a los 5 años. Suele orientarse hacia la evolución de aspectos estructurales de la empresa como relativos a su expansión futura, a las inversiones relacionadas con la expansión prevista y determinación de fuentes de financiación necesarias para realizar esas inversiones
5.2.2 PLANIFICACIÓN A MEDIO PLAZO o MP (1 < X < 5 AÑOS)
 Se define como planes que cubren un horizonte temporal comprendido entre 1 y 5 años. Suelen tener un mayor grado de concreción que los de LP al ser un periodo más cercano. Diseñan la actividad a desarrollar por la mayor parte de los sectores de la empresa y se ocupa de aspectos como la determinación de la cuota de mercado que aspira a cubrir la empresa, volumen de producción, número y característica de trabajadores necesarios
5.2.3 PLANIFICACIÓN A CORTP PLAZO o CP (X < 1 AÑO)
 Se refiere a los objetivos a lograr en el futuro inmediato y suelen tener como frontera temporal el ejercicio económico que no tiene porque coincidir con el año natural. Muestra las actividades concretas de todas las secciones de la empresa
 Advertencia: no debe tomarse las cuestiones temporales (LP, MP y CP) como una cuestión rígida, sino con flexibilidad derivada de su relatividad; así cada un varía en función del tipo de empresa, sector de actividad y rasgo de cada empresa 
6. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN I
Etapas del Proceso de Planificación
Diagnóstico
Objetivos
Hipótesis
Líneas de 
Acción
Evaluación de las 
líneas de acción
Proceso de Planificación
Elección de
una línea de acción
Planes Derivados
Presupuestación
Ejecución
Control, determinación y análisis de las desviaciones
Preparación
Realización
6. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN II
6.1 PRIMERA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
 Es el punto de partida del proceso de planificación, no sólo de la propia empresa, sino del entorno que se relaciona con ella. La planificación pretende establecer a dónde quiere llegar, pareciendo evidente que la premisa sepa donde se ubica. El diagnóstico adecuado de la realidad es posible darse cuenta de las oportunidades que puede deparar el presente de la empresa, lo que permite diseñar estrategias que posibiliten el aprovechamiento de oportunidades en el futuro
6.2 SEGUNDA ETAPA: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
 Descrita la situación actual, hay que establecer los diferentes objetivos (generales y subordinados). Los objetivos generales afectan a la empresa en su conjunto y los segundos afectan a secciones u departamentos
 Objetivos: 
 Deben ser asequibles, realistas, realizables con los recursos disponibles contando con los cambios y ajustes que puedan derivarse del proceso de planificación
 Se deben presentar debidamente jerarquizados y expresados claramente de forma que se determine quien es responsable de cada uno de los objetivos perseguidos
 Los objetivos verificables deben estar cuantificados de manera que se sepa el logro de cada uno de dichos objetivos
 Los objetivos deben ser conocidos. Todas las personas de la organización que estén involucradas en cualquier tarea diseñada en el plan deberán conocer el objetivo con el que se relaciona la tarea, ya que sólo puede saber en qué medida su trabajo contribuye al logro del objetivo encomendado
6. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN III
6.3 TERCERA ETAPA: HIPÓTESIS SOBRE EL ENTORNO 
 Consiste en establecer una serie de hipótesis o suposiciones, es decir premisas sobre el entorno (interno y externo) en el que tendrán que envolverse la ejecución de los planes
 Hipótesis: ¿qué capacidad tendrá el mercado de los productos que la empresa fabrica?; ¿cómo variará la fiscalidad de la empresa durante la vigencia del plan?; ¿cuánto aumentarán los salarios de los trabajadores?; ¿qué desarrollos tecnológicos podrán ser utilizados por la empresa? y ¿cómo evolucionaran los tipos de interés y los precios?
6.4 CUARTA ETAPA: DETERMINACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN
 Plasmada la situación actual, fijados los objetivos y establecidas las hipótesis se trata de determinar las vías de actuación, es decir, de las diversas alternativas que consideren más idóneas para alcanzar los objetivos, al tratar de especificar las tareas a realizar y actuaciones concretas que deben ejecutar los componentes de la empresa. Es conveniente que la empresa diseñe varios caminos alternativos que conducen a objetivos propuestos, que deben ser analizadas y al final decantarse por la alternativa más adecuada
6. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN IV
6.5 QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN
 Consiste en evaluar cada una de las líneas de acción contempladas en la fase anterior, al analizar los puntos (fuertes y débiles) de cada camino considerado, evaluando los costes y logros de cada uno, dificultades a superar y riesgos de cada alternativa
 Hay que diseñar varios caminos alternativos que no conduzcan a los objetivos propuestos, ya que se trata de plasmar opciones que posteriormente deberán ser analizadas y raras veces se ofrece un plan que no contemple varias opciones razonables y que al final se elige la alternativa que al principio se considere secundaria
6.6 SEXTA ETAPA: ELECCIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN
 Habiendo considerado y evaluado cada una de las alternativas, hay que elegir la opción más destacada entre todas las consideradas aquellas que se consideren más conveniente. Esta etapa es donde se adopta el plan y supone el punto en el que se toma la decisión. El plan debe ser ejecutado, es decir, debe pasar a acción
6.7 SEPTIMA ETAPA: ELABORACIÓN DE PLANES DERIVADOS
 El plan elaborado es general o básico, siendo preciso desarrollar tanto en planes ordinarios o derivados. Estos planes derivados deberán disciplinar las tareas parciales y sustentar el plan básico 
6. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN V
6.8 OCTAVA ETAPA: PRESUPUESTACIÓN
 Es la fase final del proceso de planificación. Consiste en cuantificar los planes establecidos, tanto en general como subordinados. Los presupuestos permiten no sólo el seguimiento puntual de logros parciales en términos objetivos, sino el control que posibilita la detección de desviaciones (producidos y sucedidos). Los presupuestos de los planes derivados que representan la suma de ingresos y gastos de cada plan, que se enlazan entre si para formar el presupuesto del plan básico, cuyas partidas representan los gastos, ingresos totales y los resultados esperados de la actividad total de la empresa. Las últimas fases culminan con la elaboración y comunicación de panes en forma de documentos que conocen las personas implicadas en la ejecución, es decir, la realización de actividades y tareas que deben desarrollar en la empresa
 Por bien elaborado que esté el plan y cuantas más ajustadas sean las hipótesis en las que se apoya, existe la posibilidad que la realidad evolucione de forma diferente y puedo hacer que la línea de acción elegida de acuerdo con el diagnóstico de la realidad y las hipótesis que preveían la evolución en el horizonte temporal contemplado por el plan (previsión ≠ realidad). La ejecución de planes debe ser controlada periódicamente y se deben ir detectando las desviaciones producidas entre los planificado y presupuestado. Deben analizarse las causas que hayan provocado y se deben poner en prácticalos mecanismos de corrección que habrán sido previstos en la planificación. Se trata de analizar las desviaciones que no evolucionan con lo pronosticado, conviniendo mostrar líneas de acción desechadas
Diagnóstico
Objetivos
Hipótesis
Líneas de 
Acción
Preparación de la Planificación
Materialización de la Planificación
Elección de
una línea de acción
Planes Derivados
Presupuestación