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PLAN DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE CONSULTORIA PARA GM 
INTEGRA RR HH 
 
 
Elaborado por: 
CAROLINA HERRERA ECHEVERRI 
 
Asesor: MARCO ANTONIO RUIZ CORREA. 
 
 
 
Administración Financiera. 
Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria. 
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. 
Medellín. 
2020 
 
 
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Tecnológico de Antioquia Institución 
Universitaria 
Trabajo de Grado. Ciclos Profesionales
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PLAN DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE CONSULTORÍA PARA GM 
INTEGRA RRHH 
Carolina Herrera Echeverri 
Estudiante de décimo semestre del programa Administración Comercial. 
E-mail: carolina.herrera.echeverri@gmail.com 
 
Asesor: Marco Antonio Ruiz Correa. 
Profesión: Estudiante de Doctorado en Ciencias Jurídicas y económicas de la Universidad 
Camilo José Cela, Magister en Administración de la Universidad EAFIT, Especialista en 
Negocios Internacionales, Profesional en Negocios Internacionales y Tecnólogo en Comercio 
Internacional. 
E-mail: mruiz@tdea.edu.co 
 
Recibido (Fecha recepción) 
Revisado (Fecha recepción revisión) 
Aceptado (Fecha de aceptación) 
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Resumen 
La consultoría se conoce como un servicio de asesoría especializada al cual recurren las 
empresas de diferentes sectores con el fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas 
de negocio y/o necesidades empresariales, que se sustenta en la innovación, la experiencia, el 
conocimiento, las habilidades de los profesionales, los métodos y las herramientas. 
De acuerdo con lo anterior, las empresas deben estar preparadas para cambios que precisen 
adoptar medidas que permitan anticiparse y buscar soluciones que permitan digitalizar, 
modernizar, innovar o transformar un proceso y de esta manera les ayude a alcanzar sus 
objetivos organizacionales. 
Además, para acometer y cumplir con las expectativas de los clientes, las empresas de 
consultoría deben definir y consolidar procesos claramente establecidos que permitan 
comprender las reales necesidades del cliente, proporcionar soluciones prácticas y efectivas. 
En este sentido, el presente artículo busca desarrollar un plan de mejoramiento para la empresa 
GM INTEGRA en lo referente al proceso de consultoría y más precisamente enfocado en la 
implantación de soluciones de gestión y administración de personal. 
Acá se describirían un conjunto de etapas que delinearan un proceso sistémico sobre el cual 
abordar las diferentes actividades a desarrollar para la correcta implantación del portal, a su vez 
generar satisfacción en los clientes y un buen entorno de trabajo para los consultores que llevan a 
cabo estas implementaciones. 
Finalmente, para la dirección, aplicar estas medidas apalancaran y generaran un factor de éxito 
que permitirá ver y tomar decisiones acertadas de cara al fortalecimiento y crecimientos del área, 
a su vez de la rentabilidad del negocio. 
Palabras clave: asesoría, proceso de consultoría, servicios especializados, necesidad, 
implantación de soluciones. 
 
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Abstract 
Consulting is known as a specialized advisory service to which companies from different sectors 
resort to in order to find solutions to one or more of their business problems and / or business 
needs, which is based on innovation, experience, knowledge, professional skills, methods and 
tools. 
In accordance with the above, companies must be prepared for changes that require adopting 
measures that allow anticipating and seeking solutions that allow digitizing, modernizing, 
innovating or transforming a process and in this way help them achieve their organizational 
objectives. 
In addition, to undertake and meet customer expectations, consulting companies must define and 
consolidate clearly established processes that allow understanding the customer's real needs, 
providing practical and effective solutions. 
In this sense, this article seeks to develop an improvement plan for the company GM INTEGRA 
in relation to the consulting process and more precisely focused on the implementation of 
management solutions and personnel administration. 
A set of stages would be described here that would outline a systemic process on which to 
address the different activities to be developed for the correct implementation of the portal, in 
turn generating customer satisfaction and a good work environment for the consultants who carry 
out these implementations. 
Finally, for the management, applying these measures will leverage and generate a success factor 
that will allow them to see and make the right decisions regarding the strengthening and growth 
of the area, in turn of the profitability of the business. 
Keywords: consulting, consulting process, specialized services, need, implementation of 
solutions. 
Keywords: advice, consulting process, specialized services, need, implementation of solutions. 
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1. Introducción 
La consultoría es un servicio de asesoría profesional independiente que ayuda a la empresa a: 
alcanzar los objetivos, mediante la solución de problemas; descubrir y evaluar oportunidades; 
mejorar el aprendizaje y lograr la puesta en práctica de los cambios (Kubr M., 2002), como 
actividad es realizada por una o más personas, en una entidad, para contribuir a la solución de 
problemas o mejorar el desempeño (Mas, 2008). 
“Es un servicio profesional, un proceso de retroalimentación donde el consultor aprende de los 
miembros de la organización y éstos a su vez, guiados por el consultor, pueden generar un estado 
de sinergias que permita activar el conocimiento acumulado en el personal” (Guerrero Aguiar, 
2017) Durante el proceso, ocurre un intercambio de conocimientos, habilidades y aptitudes en el 
que ambos aprenden a penetrar en los problemas y a encontrar las soluciones viables para 
resolverlos (Guerrero Aguiar, 2018). 
Con esta investigación se pretende identificar y analizar cuáles son las razones que han generado 
los problemas en los procesos de la empresa, demostrar qué efectos negativos se pueden 
presentar si no hay una intervención oportuna, y diseñar estrategias que ayuden a mejorar la 
calidad del producto y servicio. Dicho de otro modo, esta propuesta busca el mejoramiento en la 
estructura y desarrollo del departamento de consultoría, en el que se logre la optimización de 
respuesta empresa-cliente, además de la mejora en la calidad, eficiencia y eficacia de lo que se 
ofrece, y así seguir siendo una empresa competitiva en el mercado. 
https://www.redalyc.org/jatsRepo/290/29062051018/html/index.html#redalyc_29062051018_ref20
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2. Objetivos 
 
Objetivo General 
• Analizar los procesos en la consultoría respecto a la implantación de soluciones en GM 
INTEGRA RR HH, con el fin de proponer mejoras dentro de los procesos. 
 
Objetivos Específicos 
• Evaluar e identificar debilidades en los procesos de planeación, organización, 
seguimiento y control, en los procesos de consultoría de la empresa GM INTEGRA RR 
HH. 
• Realizar un diagnóstico que permita identificar las fallas en el proceso de consultoría de 
la empresa GM INTEGRA RR HH. 
• Proponer un plan de orientado al mejoramiento de los procesos de consultoría que 
permita homogenizar y estandarizar el modelo de trabajo dentro área de implantación. 
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3. Antecedentes del problema 
La empresa GM INTEGRA, que presta los servicios de outsourcing laboral y consultoría de 
RRHH, está ubicada en las ciudades de Madrid, Barcelona, Sabadell y Manresa, dentro del 
territorio de España, además de formar parte del grupo Securex, que comprende diferentes 
empresas de RRHH en Europa. 
En diciembre del 2019, GM INTEGRA ha iniciado una nueva línea de negocio dentro de todos 
sus procesos de outsourcing y consultoría, que comprende la gestión y administración del 
empleado a través de un software especializado con un área conformada hasta ahora por 4 
personas. 
La implantación de este tipode herramientas en diferentes clientes ha evidenciado claramente 
una serie de problemas en la operación de sus procesos, que en ocasiones han conllevado a 
desacuerdos entre empleados de la organización, y un aumento significativo en reclamos 
presentados por los clientes, que comparándolos con los del primer semestre del presente año, a 
la fecha, han evidenciado una disminución de la rentabilidad de los proyecto y han aumentado 
los costos en un 20%, según el último informe entregado a gerencia por el área de implantación. 
Los reprocesos, las entregas tardías, el levantamiento de la información imprecisa con el cliente, 
problemas de comunicación con el fabricante del producto y la perdida de eficiencia y eficacia, 
se han convertido en una constante en el desarrollo operacional, generando una preocupación al 
interior del área y sobre las cabezas de la empresa. Todo esto se da por el desconocimiento de la 
ejecución de los procesos por parte de los empleados, debido a la falta de documentación, 
capacitación, rotación y planeación de estos. 
Cabe aquí mencionar, que es común encontrar empresas pequeñas y medianas que por esta 
misma característica y al carecer de estructura organizacional que soporte algunos aspectos 
indispensables de la compañía, como son la documentación de procesos y la organización en la 
ejecución de tareas, encuentran vacíos de manera habitual en el desarrollo de sus actividades y la 
calidad en la entrega de proyectos donde no hay estandarización de procesos que enfoquen y 
delineen parámetros de actuación direccionados a resultados homogéneos que finalmente 
conlleven al cumplimiento de los resultados trazados por la compañía. 
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4. Revisión de literatura 
4.1. Teorías sobre consultoría 
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la 
siguiente manera: 
“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la 
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, 
procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de 
asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.” (Nogueira, 2020) 
 
Otros autores definen el proceso de consultoría como: 
"La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de 
prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un sector 
específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es también un 
método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la 
gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo." (Kubr, 
2008) 
 
Kubr (2002) define la consultoría de las empresas como: Ante todo como un método para 
mejorar las prácticas de gestión. Este método puede ser empleado por una empresa privada 
independiente, una empresa depen dencia interna de consultoría (o algo análogo), en una 
organización privada o pública, un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección, de 
productividad o de fomento de la pequeña empresa, un servicio de extensión o un particular (por 
ejemplo, un consultor independiente o un catedrático universitario). Incluso un gerente o director 
puede actuar como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados (p.82) 
 
Kubr (2002, p.4) comenta que la consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio 
profesional o como un método para prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se 
ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. 
Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de 
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dirección en el mejoramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño 
individual y colectivo 
 
Según (Steele, 1975) el proceso de consultoría se entiende como cualquier forma de proporcionar 
ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el 
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a 
los demás. 
 
Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983) “La consultoría de empresas es un servicio de 
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente 
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la 
organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar 
soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”. En 
este enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial destacado por 
varias características que debe poseer ese servicio. (Rojas Coronado, 2020) 
 
Las anteriores definiciones, no son excluyentes entre sí, por el contrario, presentan coincidencias 
que permiten identificar algunos aspectos claves como: 
• Es un servicio especializado e independiente 
• La consultoría es un servicio consultivo 
• Vincula la teoría con la practica 
• La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales 
para resolver problemas prácticos. 
 
4.2. Antecedentes históricos 
La consultoría de empresas surge durante la Revolución Industrial, siendo esta época donde se 
realizaron grandes avances tecnológicos, principalmente dentro de los talleres de producción; y 
por medio de la industrialización se establecieron las primeras líneas de producción, lo cual trajo 
consigo la constante búsqueda del mejoramiento de los métodos y procedimientos de 
producción. 
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El termino revolución significa cambio, y los cambios traen efectos dentro de los procesos; en el 
caso de la Revolución Industrial los procesos efectuados fueron los productivos, que a su vez 
modificaron los procesos económicos imperantes en esa época, razón por la cual fue 
determinante el papel que jugaron los primeros consultores en el desarrollo y administración. 
 
Una de las principales consecuencias fue la gran cantidad de productos que se manufacturaban y 
que provenían de un proceso rápido denominado producción en masa, y que se emplea 
trabajando en líneas de ensamblaje, siendo este proceso uno de los principales adelantes 
derivados de los estudios que llevaron a cabo los primeros consultores 
 
En 1914, Edwin Booz, creó en la ciudad de Chicago, la primera empresa de consultoría, a la cual 
denominó Business Research Services (Servicios de Investigación Comercial). Entre 1929 y 
1930, la consultoría de empresas se fue extendiendo no solo en los Estados Unidos y Reino 
Unido, sino también en otros países industrializados como Francia, Alemania, y la antigua 
Checolosvaquia, etc. 
 
Durante la Segunda Guerra Mundial, la consultoría por parte de los gobiernos y del ejército 
desempeñó un papel muy importante, en la reconstrucción de la posguerra, la consultoría alcanzó 
su mayor auge, debido a la rápida expansión empresarial, a los cambios tecnológicos, a la 
aparición de nuevas economías y a la intensificación del comercio, la industria y las finanzas 
mundiales, fenómenos que produjeron la aparición de una gran cantidad de organizaciones de 
consultoría, que han alcanzado un gran poder y reputación tecnológica. 
 
Estos antecedentes han dado lugar al surgimiento de la profesión local de consultoría, con la 
finalidad de contar con un asesoramiento profesional y objetivo 
 
La siguiente ilustración muestra una línea de tiempo de los eventos mas importantes que han 
dado lugar a la historia de la consultoría. 
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Ilustración: Linea de tiempo de la historia de la consultoria 
 
Desde el presente trabajo, se da a entender la consultoría como un proceso donde se busca 
asesorar y recomendar a las diferentes empresas acerca de procedimientos y métodos que 
permitan la solución de sus necesidades y/o problemas,además de mejorar u optimizar sus 
procesos a partir de la experiencia, bien sea desde el conocimiento practico o mediante el uso de 
soluciones específicas que contribuyan o ayuden a la consecución de un objetivo. 
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5. Marco Conceptual 
El presente marco conceptual se plantea como una caracterización de los diferentes elementos 
que parten del estudio, se pretende mencionar y enmarcar aquellos conceptos y líneas que hacen 
parte de este y que permiten dar una interpretación precisa y adecuada. 
5.1. Consultoría empresarial 
La Consultoría Empresarial se ha convertido en una herramienta a la que recurren cada vez más 
empresas que desean simultáneamente mejorar su posición competitiva y mantener su 
independencia sin tener que dedicar muchos recursos a actividades en las que no tienen ventajas 
competitivas. 
Las consultorías empresariales se han incrementado en aquellas empresas que se han visto 
sometidas a la presión acelerada de la introducción de nuevos productos o servicios. Esto les ha 
forzado a concentrar sus recursos en las actividades que mejor desempeñan y al mismo tiempo 
delegar funciones de mejor rango a consultoras dedicadas a dichos rubros. El trabajo del 
consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y que 
termina en una situación que produzca un cambio y que constituya una mejora. 
Por último, el autor Álvarez de Novales José Mario (Álvarez de Novales, 1998) señaló que la 
existencia de este tipo de organizaciones es aportar valor. El valor se encuentra en la solución de 
necesidades de aquellos con quienes interactúa. 
Es en este sentido que el autor Cohen William (Cohen, 2005) considera que la consultoría 
empresarial es cualquier empresa que da consejos o presta otros servicios de naturaleza 
profesional a cambio de una retribución económica. 
5.2. El servicio consultivo. 
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores 
no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la 
organización, por el contrario, su función es asesorar bajo un proceso sistémico 
 
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El concepto de consultoría también está estrechamente ligado a la necesidad de profesionales 
especializados en determinadas áreas. Gracias a este proceso de especialización es que otras 
personas o empresas tienen la posibilidad de recurrir a su ayuda para optimizar su propia 
actividad. 
 
De este modo, los contratantes de servicios de asesoría buscan conseguir un mayor nivel de 
experiencia, formación, rapidez de procesos respecto a los que tendrían si realizaran las mismas 
funciones por ellos mismos. Al tiempo, todo esto va de la mano de una consecuente mejora 
económica por medio del ahorro de costes y plazos. 
 
Dentro de un marco económico y empresarial, es habitual que toda asesoría base su labor en el 
seguimiento de las operaciones de su cliente, ayudando en la toma de decisiones del tipo 
adecuado a los servicios por los que se haya contactado con esta. 
 
En todas las modalidades de la Consultoría se basa principalmente en el estudio de las 
necesidades de la persona o empresa, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, y de 
esta manera elegir entre posibles soluciones que mejor se adapten 
 
5.3. Fases del proceso de consultoría 
Durante una intervención típica de consultoría, el consultor y el cliente realizan un conjunto de 
actividades necesarias para lograr los propósitos y cambios deseados. Estas actividades se 
conocen normalmente como "el proceso de consultoría". Este proceso tiene un comienzo claro 
(se establece la relación y se inicia el trabajo) y un final (la consultora sale). Entre estos dos 
puntos, el proceso se puede subdividir en varias fases, lo que ayuda tanto al consultor como al 
cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra. 
A continuación, revisaremos el modelo de cinco fases propuesto por (Kubr 2002), que 
comprende la entrada, el diagnóstico, la planificación de acciones, la implementación y la 
terminación. 
 
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Ilustración: Fases del proceso de consultoria 
 
5.3.1. Iniciación o Preparación: 
En la fase de entrada, el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus 
primeros contactos, discusiones sobre lo que el cliente le gustaría lograr o cambiar en su 
organización y cómo el consultor podría ayudar, la aclaración de sus respectivos roles, la 
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preparación de un plan de asignación basado en el análisis preliminar del problema, y la 
negociación y acuerdo de un contrato de consultoría. Esta es una fase de preparación y 
planificación. A menudo se enfatiza que esto sienta las bases de todo lo que vendrá a 
continuación, ya que las etapas posteriores estarán fuertemente influenciadas por la calidad del 
trabajo conceptual realizado y por el tipo de relación que el consultor establece con el cliente 
desde el principio. 
 
En esta fase, también puede suceder que una propuesta de asignación no esté preparada a 
satisfacción del cliente y no se acuerde ningún contrato, o que se contacte a varios consultores e 
inviten a presentar propuestas pero solo uno de ellos sea seleccionado para la asignación. 
 
5.3.2. Diagnóstico: 
La segunda fase es un diagnóstico en profundidad del problema a resolver. Durante esta fase, el 
consultor y el cliente cooperan en la identificación del tipo de cambio requerido, definiendo en 
detalle los propósitos que se deben lograr con la asignación, y evaluando el desempeño, los 
recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. ¿El problema del cambio fundamental es 
tecnológico, organizativo, informativo, psicológico u otro? Si tiene todas estas dimensiones, 
¿cuál es la crucial? ¿Qué actitudes ante el cambio prevalecen en la organización? ¿Se aprecia la 
necesidad de un cambio o será necesario persuadir a las personas de que tendrán que cambiar? Se 
sintetizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar 
el trabajo en propuestas de acción para que se resuelvan los problemas reales y se logren los 
propósitos deseados. 
 
Algunas soluciones posibles pueden comenzar a surgir durante esta fase. La búsqueda de hechos 
y el diagnóstico de hechos a menudo reciben la menor atención. Sin embargo, las decisiones 
sobre qué datos buscar, qué datos omitir, qué aspectos del problema examinar en profundidad y 
qué hechos omitir predeterminan la relevancia y la calidad de las soluciones que se propondrán. 
Además, al recopilar datos y hablar con la gente, el consultor ya está influyendo en el sistema del 
cliente, y es posible que la gente ya comience a cambiar como resultado de la presencia del 
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consultor en la organización. Por el contrario, la búsqueda de hechos debe mantenerse dentro de 
límites razonables, determinados por la naturaleza y el propósito de la consultoría. 
 
5.3.3. Planificación de acciones 
La tercera fase tiene como objetivo encontrar la solución al problema. Incluye el trabajo sobre 
una o varias soluciones alternativas, la evaluación de alternativas, la elaboración de un plan de 
implementación de cambios y la presentación de propuestas al cliente para su decisión. El 
consultor puede elegir entre una amplia gama de técnicas, en particular si el cliente participa 
activamente en esta fase. 
 
La planificación de acciones requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y 
sistemático para identificar y explorar alternativas factibles, eliminar propuestas que podrían 
conducir a cambios triviales e innecesarios y decidir qué solución se adoptará. Una dimensión 
importante de la planificación de acciones es desarrollar estrategias y tácticas para implementar 
cambios. , en particular para hacer frente a los problemas humanos que pueden anticiparse y para 
superar la resistencia y obtener apoyo para el cambio.5.3.4. Implementación 
La implementación, cuarta fase del proceso de consultoría, proporciona una prueba de fuego para 
la pertinencia y viabilidad de las propuestas desarrolladas por el consultor en colaboración con el 
cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en realidad, las cosas comienzan a 
suceder, ya sea según lo planeado o de manera diferente. Pueden surgir nuevos problemas y 
obstáculos imprevistos y pueden descubrirse falsas suposiciones o errores de planificación. La 
resistencia al cambio puede ser bastante diferente de lo que se suponía en las etapas de 
diagnóstico y planificación. 
 
Es posible que sea necesario corregir el diseño y el plan de acción originales. Como no es posible 
prever con precisión y detalle cada relación, evento o actitud, y la realidad de la implementación 
a menudo difiere del plan, el monitoreo y la gestión de la implementación son muy importantes. 
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Esta es también la razón por la que los consultores profesionales prefieren estar asociados con la 
implementación de los cambios que han ayudado a identificar y planificar. Este es un tema sobre 
el que ha habido muchos malentendidos. Muchas asignaciones de consultoría finalizan cuando se 
transmite un informe con propuestas de acción, es decir, antes de que comience la 
implementación. 
 
Probablemente no más del 30 al 50 por ciento de las asignaciones de consultoría incluyen 
implementación. Si el cliente es totalmente capaz de manejar cualquier fase del proceso de 
cambio por sí solo, y está dispuesto a hacerlo, no hay ninguna razón por la que deba seguir 
utilizando un consultor. El consultor puede retirarse tan pronto como después de la fase de 
diagnóstico. Desafortunadamente, la decisión de terminar una asignación después de la fase de 
diagnóstico o planificación de acción a menudo no refleja la evaluación del cliente de sus propias 
capacidades y determinación para implementar las propuestas sin más ayuda del consultor. Más 
bien refleja una concepción generalizada -o errónea- de la consultoría según la cual los 
consultores no tienen que lograr más que lograr que sus informes y propuestas sean aceptados 
por los clientes, algunos clientes lo eligen porque realmente no entienden que ni siquiera un 
excelente informe puede brindar una garantía, que un nuevo esquema funcionará realmente y se 
alcanzarán los resultados prometidos. Otros clientes pueden estar contentos porque lo que 
realmente querían era un informe, no un cambio. 
 
5.3.5. Terminación 
La quinta y última fase del proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del 
consultor durante el trabajo, el enfoque adoptado, los cambios realizados y los resultados 
obtenidos deben ser evaluados tanto por el cliente como por la firma consultora. Se presentan y 
discuten los informes finales. Se liquidan los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar 
la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo de seguimiento y contactos futuros. 
Una vez finalizadas estas actividades, la consultoría o proyecto se termina de común acuerdo y el 
consultor se retira de la organización cliente. 
 
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En consecuencia, de todo lo mencionado anteriormente, y centrándonos en los objetivos del 
presente trabajo, se busca revisar y ahondar en como las diferentes fases de la consultoría pueden 
permitir sistematizar y mejorar el proceso de consultoría de GM INTEGRA RR HH y como estas 
fases serán el foco sobre el que se busca plantear un plan de mejoramiento. 
 
También, hay que mencionar que, para la definición de este plan, estará apalancado en la 
recolección, análisis y estudio de la información, los hechos y situaciones actuales, el 
conocimiento de las personas involucradas en los procesos, sus experiencias previas, así como su 
involucramiento para recibir sugerencias y recomendaciones. 
 
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6. Material y métodos 
Enfoque y tipo de estudio 
 
Mediante el presente plan de mejoramiento se da cuenta de la estrategia más idónea para 
responder al problema identificado: la implantación de soluciones dentro del proceso de 
consultoría de RRHH para GM INTEGRA. Para ello, se recurrió a la recolección y análisis de 
información cuantitativa y usaron diferentes procedimientos. 
 
Este trabajo fue de carácter cuantitativo por las características de la información, su tratamiento y 
el alcance del análisis, con el cual se buscó comprender el fenómeno de estudio en su ambiente 
usual, involucrando la recolección de datos y utilizando técnicas que no pretenden medir ni 
asociar las mediciones con números, tales como observación no estructurada, entrevistas 
abiertas, revisión de documentos, discusión en grupo, evaluación de experiencias personales, 
entre otros (Her, 2004). 
 
Este fue un estudio de tipo descriptivo con el que se buscó especificar las características y los 
perfiles de las variables implícitas en el problema (Her, 2004), por lo que se tuvieron en cuenta 
aspectos claves para una buena gestión del proceso de consultoría en la empresa. También se 
tuvieron en cuenta las experiencias previas de otros proyectos, los cuales aportaron una base de 
fuente de información secundaria y que permitió identificar y analizar diversos aspectos del 
problema de estudio. 
 
Técnica 
 
La encuesta fue la técnica a la que se recurrió para la recolección de la información. Estuvo 
compuesta por una estructura inicial, usando un formato guía compuesto por preguntas con 
respuesta cerrada y escalas de valoración (escala de Likert), que permitieron identificar los 
aspectos relevantes sobre el procedimiento antes mencionado tales como: diagnóstico sobre los 
procesos de consultoría y cómo se están llevando a cabo, así como la percepción de otras 
personas del área sobre estas cuestiones. 
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Los encuestados fueron seleccionados de forma intencionada por conveniencia, al tratarse de 
empleados que tuvieran entre uno y tres años en la organización y que aportaran su conocimiento 
sobre el proceso de consultoría e implantación de soluciones con diferentes clientes. En total se 
hicieron tres encuestas, tal y como se podrá apreciar más adelante. 
 
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7. Análisis y discusión de resultados 
7.1. Resultados 
A continuación, se presenta la obtención de la información por medio de la recolección de las 
encuestas realizadas a las demás personas que comprenden el área de consultoría e implantación: 
 
En la siguiente tabla se presenta la ficha técnica de la encuesta para dar una mayor claridad al 
proceso de investigación: 
 
FICHA TÉCNICA ENCUESTA 
Universo GM INTEGRA. 
Objetivo del estudio Conocer la percepción de los empleados en 
cuanto al proceso de consultoría y como se está 
aplicando en las diferentes implantaciones. 
Fecha de realización Las encuestas fueron realizadas el 23 de 
noviembre de 2020 
Listado de entrevistados • Verónica Galeano 
• Teresa Herrera 
• Judit … 
Tipo de entrevista Las encuestas se realizaron de manera virtual 
enviando el cuestionario y devolviendo las 
preguntas cumplimentadas 
Numero de preguntas y tipo de preguntas 11 preguntas cerradas. 
Para las preguntas se utilizó una valoración en 
escala con las siguientes opciones: 
1. Totalmente en desacuerdo 
2. En desacuerdo 
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 
4. De acuerdo 
5. Totalmente de acuerdo 
Tabla:Ficha Técnica Encuesta 
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Fuente: Elaboración propia. 
 
A continuación, en la siguiente tabla se presenta en detalle los resultados obtenidos por cada uno 
de los encuestados. 
 
Nº PREGUNTA ENCUESTADO 
Teresa Herrera Veronica Galeano Judith Flotats 
1 ¿Conoce el concepto de 
consultoría? 
4 De acuerdo 4 De acuerdo 4 De acuerdo 
2 ¿Cree usted que GM 
INTEGRA desarrolla un 
buen proceso de 
consultoría? 
4 De acuerdo 4 De acuerdo 4 De acuerdo 
3 ¿GM INTEGRA cuenta con 
un proceso de consultoría 
claramente definido para la 
implantación de soluciones? 
3.Ni de acuerdo ni en 
desacuerdo2. En desacuerdo 
 
2. En desacuerdo 
 
4 ¿La empresa cuenta con 
herramientas de 
seguimiento y control 
efectivas para las 
implementaciones que se 
llevan a cabo? 
3.Ni de acuerdo ni en 
desacuerdo 
 
2. En desacuerdo 
 
2. En desacuerdo 
 
5 ¿Cree usted que hace falta 
definir tareas específicas 
con roles para organizar las 
actividades del área? 
4 De acuerdo 4 De acuerdo 4 De acuerdo 
6 ¿Considera que la empresa 
debe soportar sus procesos 
de una manera documental 
y velar por su conocimiento 
y adopción? 
5 Totalmente de 
acuerdo 
5 Totalmente de 
acuerdo 
5 Totalmente de 
acuerdo 
7 ¿Cree usted que se hace 
necesario redefinir partes 
del proceso de consultoría 
dentro de la empresa? 
5 Totalmente de 
acuerdo 
5 Totalmente de 
acuerdo 
5 Totalmente de 
acuerdo 
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Nº PREGUNTA ENCUESTADO 
Teresa Herrera Veronica Galeano Judith Flotats 
8 ¿Considera que la empresa 
tiene aspectos por mejorar 
en cuanto a la gestión de la 
consultoría? 
4 De acuerdo 4 De acuerdo 5 Totalmente de 
acuerdo 
9 ¿Considera que partes de 
las falencias recaen en el 
solapamiento de actividades 
entre la implementación y el 
soporte? 
5 Totalmente de 
acuerdo 
5 Totalmente de 
acuerdo 
5 Totalmente de 
acuerdo 
10 ¿Considera que existe 
sinergia entre los procesos a 
la hora de liberar una 
solución? 
2.En desacuerdo 
 
2 En desacuerdo 2 En desacuerdo 
11 ¿Considera que muchas 
falencias del área 
corresponden a 
desconocimiento y poco 
acompañamiento por 
paparte del fabricante del 
producto? 
4 De acuerdo 4 De acuerdo 4 De acuerdo 
Tabla: Respuesta encuesta 
Fuente: Elaboración propia. 
 
7.2. Discusión de resultados 
De acuerdo con las respuestas aportadas por los encuestados, se evidencia principalmente que los 
empleados consideran que GM INTEGRA RRHH, deberá mejorar y reforzar su proceso de 
consultoría de cara a sus servicios de implantación de soluciones de gestión y administración de 
empleados, además de que se debe mejorar la sinergia con otros elementos claves dentro del 
proceso como las áreas de soporte o la interacción con los fabricantes de la herramienta. 
 
También hay que destacar, que la consultoría en sí conlleva al involucramiento del cliente, por lo 
que su participación es vital para la consecución de los objetivos de los proyectos, a su vez que 
tener las expectativas y requerimientos claramente identificados y definidos son un elemento que 
24 
 
disminuye el riesgo de alcance y malentendidos que entorpezcan la entrega efectiva y oportuna 
de las soluciones. 
 
Por otro lado, los encuestados consideran que la empresa cuenta con aspectos de mejora, que son 
esenciales en el proceso de consultoría, como son la documentación y divulgación de los 
procesos, además que se deben adoptar mejores medidas de seguimiento y control durante los 
proyectos de implementación. 
 
Finalmente, los empleados consideran que una planificación adecuada ayudará a que la ejecución 
de las actividades será más ajustada a la realidad y que se evitarían mucho solapamiento con 
otras actividades, además que la estimación del esfuerzo y el tiempo de duración de estas serían 
más realizables frente a los problemas que tienen hoy en día. 
 
A continuación, se presenta una propuesta de desarrollo dentro del marco del plan de 
mejoramiento, en la que tuvieron en cuenta los análisis que arrojó la encuesta. 
 
7.3. Propuesta de desarrollo del plan de mejoramiento 
 
Tomando como base la literatura, teoría y conceptos anteriores, vamos a definir a partir de todo 
el ciclo del proceso de consultoría, las actividades que comprenden la implementación de las 
herramientas que ofrece GM INTEGRA, tomando como punto de partida la fase de ejecución del 
proyecto. 
 
Dicho plan de mejoramiento abarcara lo que está comprendido entra las fases de planificación, 
aplicación y terminación. 
 
25 
 
Haciendo una homologación de los conceptos mencionados identificamos 5 subprocesos que 
permiten modelar un flujo dentro de las actividades a realizar: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
7.3.1. Iniciación o Preparación 
El objetivo de esta fase es poner en contacto al equipo de implantación con el cliente, para que 
en conjunto se defina la planeación detallada del proyecto y alineación de expectativas. No 
obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, 
dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual 
realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. 
Entre las actividades a realizarse están: 
26 
 
• Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades. 
• Presentar al cliente el equipo de trabajo de consultoría que llevará a cabo la 
implementación. 
• Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar. 
• Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección (talleres, sesiones de trabajo). 
• Establecer un cronograma de actividades y empatarlos con la agenda de todos los 
involucrados. 
• Definir los objetivos del proyecto. 
• Definir la cadencia de reuniones de seguimiento y puntos de control con el cliente. 
 
7.3.2. Análisis y Diseño 
En esta fase se llevan a cabo una serie reuniones en las cuales los consultores funcionan como un 
facilitador para que realizar las definiciones claves necesarias que les permitan alimentar la 
solución, se busca realizar un análisis a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en 
datos recogidos desde la preventa o en las sesiones de preparación. 
• Sesiones de descubrimiento de las capacidades 
• Identificación de información a solicitar al cliente 
• Preparar los formatos de información que debe diligenciar al cliente. 
• Refinar el plan de implementación de acuerdo con el análisis y diagnostico 
 
7.3.3. Configuración y pruebas 
En esta fase, la actividad principal consiste en la configuración de la herramienta basada en la 
información del cliente, la cual fue detallada y definida en la fase de análisis. Como tareas o 
actividades a desarrollar en esta etapa esta lo siguiente: 
27 
 
1. Preparar las condiciones para la implementación: En primer lugar, resulta necesario 
preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos 
establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices. 
2. Implementación de cada acción: La etapa de implementación en general es una etapa 
de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse de que las acciones previstas 
se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible. 
Llevándolo a lo que tareas puntuales dentro de GM INTEGRA, se debe configurar la 
funcionalidad Core de la herramienta y se carga la información de los empleados y perfilamiento 
de usuarios, además se realizan pruebas simulando dichos perfiles para garantizar los correctos 
niveles de accesos a la información, en caso de ser necesario se revisan y valoran posibles ajustes 
en la herramienta para ser revisados con el fabricante. 
Es importante en esta etapa el involucramiento y participación del cliente tanto en la revisión 
como validación de la información, así como el entendimiento de cada funcionalidad de la 
herramienta, y del conocimiento de los reportes a los que se tendrá acceso para asegurarse que 
realmente se va a recibir de la solución lo requerido por ellos. 
 
7.3.4. Entrega y capacitación 
Una vez realizadas las configuraciones y verificaciones de la solución, el consultor deberá de 
proceder a la capacitación a los responsables del cliente de cada uno de los módulos de la 
herramienta. Dentro de esta etapa, se les deberá proporcionar videos tipo tips y/o manuales para 
que puedan compartir de la manera más completa al resto del equipo los beneficios y la correcta 
utilización de la solución. 
En esta etapa de entrenamiento, todoslos involucrados aprenderán el correcto uso de la 
herramienta y podrán practicar en un entorno real, por este motivo es importante la participación 
y compromiso de todos. Al final de este proceso, los usuarios del sistema tendrán las bases para 
dominar el manejo de la solución. 
28 
 
Dentro de esta fase se pueden experimentar eventos no planificados muchos normales de 
cualquier nueva herramienta implantada en una empresa: 
• Nuevos requerimientos 
• Discrepancias en expectativas 
• Resistencia al cambio 
• Baja participación de usuarios 
Para una correcta adopción y encarar las dificultades anteriores, dejar registros de actas, generar 
material de entrenamiento, hacer grabaciones de las sesiones y gestionar un listado de nuevos 
requerimientos. 
En esta etapa también se gestionan las posibles incidencias resultantes de defectos de 
configuración, error del sistema o requerimientos con contemplados. 
Para el tratamiento de nuevos requerimientos se debe gestionar un control de cambios que queda 
excluido de este plan de mejoramiento. 
 
7.3.5. Liberación 
Finalmente, en la etapa de liberación, que corresponde con la salida en vivo de la herramienta 
para uso general de todos los empleados de la empresa cliente. Una vez se libera la solución se 
realizarán actividades de acompañamiento post-implementación. 
• Acompañamiento funcional 
• Resolución de incidentes 
• Generación de informes de uso de la herramienta 
Una vez terminada esta fase y cuando los usuarios ya manejan de manera eficiente la solución de 
acuerdo con las tareas asignadas se comienza la transición hacia el área de soporte. 
29 
 
Se propone en este momento definir un equipo centralizado para resolver las posibles incidencias 
o apoyos funcionales de los usuarios. 
30 
 
8. Conclusiones, recomendaciones y limitaciones 
El estudio desarrollado a través de este trabajo ha tenido como objetivo fundamental identificar 
los puntos de mejora del proceso de consultoría e implantación de soluciones. En él, además de 
realizar una revisión bibliográfica del tema objeto de estudio y su evolución a través del tiempo, 
se analizaron las diferentes fases del proceso actual, para finalmente determinar mediante una 
breve entrevista los puntos críticos dentro de las diferentes implantaciones. 
 
Por otro lado, se evidenció que una planificación apretada, la paralelización de tareas, el no 
seguimiento oportuno y eficaz de las actividades, junto con el solapamiento entre diferentes 
implantaciones dificulta el proceso de consultoría y genera reprocesos, entregas tardías, 
disconformidad del cliente frente al producto o servicio entregado. 
 
Es de destacar, que la empresa necesita realizar cambios en la forma en que se gestionan los 
proyectos en general; es por esto por lo que se recomienda principalmente, definir un conjunto de 
subprocesos que permitan alinear la consultoría e implantación de una manera más sistemática y 
bajo procesos claramente establecidos y documentados 
 
Por otra parte, es pertinente la aplicación de la propuesta mencionada en este documento que 
puede beneficiar y dar un orden a los diferentes procedimientos que son aplicados a la 
consultoría dentro de GM INTEGRA. 
 
Otra recomendación, es que la empresa pueda tener roles con funciones claramente establecidas 
y delimitadas, a su vez que vele porque las personas involucradas en dichos procesos tengan el 
entrenamiento pertinente y constantemente estén al tanto de nuevas mejoras o capacidades de la 
herramienta. También que los procesos y el modelo de comunicación con agentes externos sean 
más formalizado y canalizado a través de responsables concretos. 
 
También hay que destacar que, con la ejecución de este plan de mejoramiento, en específico con 
la propuesta de aplicar unas etapas con tareas y actividades concretas, GM INTEGRA podrá 
profundizar en formalizar, documentar e interiorizar un proceso de consultoría más efectivo y 
con mejores estándares de calidad 
31 
 
 
Finalmente, se recomienda realizar un seguimiento constante de los proyectos, la documentación 
de estos, la calidad de los entregables, el seguimiento a las implantaciones, la definición clara de 
tareas. 
32 
 
9. Referencias 
Álvarez de Novales, J. M. (1998). Acción Estratégica. 
Cohen, W. (2005). Cómo ser un Consultor Exitoso. 
Guerrero Aguiar, M. (2017). Modelo de consultoría para gestionar los servicios que brinda 
Audita S.A. al sector empresarial. 
Guerrero Aguiar, M. (2018). Diseño de un procedimiento general de consultoría organizacional, 
Revista Universidad y Sociedad, Vol. 10, No.5, Cuba, Universidad de Cienfuegos. 
Hernández Sampieri, F. C. (2004). Metodología de la Investigación, tercera edición. México: 
McGraw Hill Interamericana. 
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2004). Metodología de la 
Investigación, tercera edición. México: McGraw Hill Interamericana. 
Kubr, M. (2002). Management Consulting: A guide to the profession (Fourth ed). 
Kubr, M. (2008). La consultoría de empresas. Guía para la profesión. México: Noriega. 
Nogueira, L. (21 de 11 de 2020). Gestiopolis. Obtenido de 
https://www.gestiopolis.com/definicion-y-teoria-de-la-consultoria/ 
Rojas Coronado, A. (21 de 11 de 2020). LA CONSULTORIA Y EL CONSULTOR. Obtenido de 
http://g-adriana-rojas-coronado.over-
blog.org/pages/LA_CONSULTORIA_Y_EL_CONSULTOR-2075246.html 
Steele, F. (1975). Consulting for Organizational Change.