COMO_DAR_FEEDBACK

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Serie Pocket Mentor 
Los libros de esta serie ofrecen soluciones inmediatas a los desafíos 
que enfrentan los ejecutivos en su trabajo cotidiano. Cada libro 
cuenta con herramientas útiles, listas de verificación y ejemplos de 
la vida real, incluyendo una sección de Autoevaluación para ayudarles a 
identificar fortalezas y debilidades. Estos libros son ideales 
para todos los lectores deseosos de abordar las exigencias cotidianas de su 
trabajo con mayor rapidez, experticia y eficacia. 
Libros de la serie 
Manejar su tiempo 
Dirigir reuniones efectivas 
Convirtiéndose en jefe 
Negociar con resultados 
Manejo de crisis 
Cómo hacer coaching 
Construya su carrera 
Entendiendo las finanzas 
Cómo hacer presentaciones 
Cómo dar feedback 
Manejo del estrés 
Crear un plan de negocios 
 
Cómo dar feedback 
 
Soluciones prácticas para los desafíos del día a día 
 
 
Harvard Business Press 
Boston, Massachusetts 
	
	
	
TItulo: Cómo dar feedback 
Titulo original: Giving Feedback 
Original work copyright © 2006 Harvard Business School Publishing Corporation 
Published by arrangement with Harvard Business Press 
 
Copyright de esta traducción © 2009 Impact Media Comercial S.A. 
 
Todos los derechos reservados 
 
Editado por Impact Media Comercial S.A. 
Rosa O'Higgins 30, Las Condes 
Santiago - Chile 
www.hbral.com 
ISBN 978-956-882HJ<).{) 
 
 
 
 
Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida, almacenada o situada 
en un sistema de recuperación, o transmitida, de ninguna manera ni por cualquier 
medio (electrónico, mecánico, de fotocopia, grabación o de cualquier otra índole) sin 
la autorización previa del editor. Solicitudes de autorización deben ser enviadas a 
perrnisoS@hbraJ.com 
 
 
 
 
 
Impreso en Chile por R.R. Donnelley 
l' edición: abril de 2009 
	
	
	
	
	
 
 
Contenido 
Mensaje del mentor: 
El feedback como camino para aprender, desarrollarse y cambiar ix 
 
Cómo dar feedback: lo básico 1 
 
¿Qué es el feedback? 3 
Explore el significado del término, además de los objetivos y 
las metas de dar y recibir feedback 
¡Lo que el feedback no es! 5 
Lo que sí es el feedback 5 
¿Por qué es importante el feedback? 6 
 
Cuándo dar feedback 9 
Determine los momentos más apropiados para dar feedback 
y evite los que podrían crear más problemas. 
Sepa cuándo intervenir 10 
Cuándo funciona el feedback y cuándo no 12 
 
Cómo dar feedback eficazmente 15 
Céntrese en los pasos que debe tomar para manejar sesiones 
de feedback eficaces. 
Cree un ambiente laboral receptivo 16 
Prepárese antes de una sesión formal de feedback 17 
Siga estos cinco pasos para facilitar una sesión 
de feedback correctivo 22 
	
	
	
	
	
	
	
Cómo recibir feedback abiertamente 29 
Procure bajar las defensas para que elfeedback pueda ser recibido y 
usado de manera productiva. 
¿Por qué nos ponemos a la defensiva? 30 
Abra su mente al cambio 31 
 
 
Cómo manejar los problemas del feedback 39 
Descubra cómo abordar situaciones de feedback difíciles. 
Piense cuidadosamente sobre cómo dar feedback 
correctivo hacia arriba 43 
Decida cuándo el feedback ya no funciona 46 
Sea paciente al trabajar con alguien poco comunicativo 48 
Maneje con cuidado las situaciones volátiles 48 
Evite dar feedback inapropiado 49 
 
Consejos y herramientas 55 
Herramientas de Cómo dar feedback 57 
Hojas de trabajo que le ayudarán a planificar y manejar elfeedback. 
 
Autoevaluación 65 
Un test útil de los conceptos presentados en esta guía. Hágala antes y 
después de leer la guía para ver cuánto ha aprendido. 
Respuestas de las preguntas de la autoevaluación 68 
	
Para aprender más 71 
Títulos de artículos y libros adicionales en caso de que usted quiera 
profundizar más en el tema. 
 
Fuentes de Cómo dar feedback 78 
Notas 
Para que anote las ideas que se le vayan ocurriendo. 
	
	
	
	
Mensaje del mentor: 
El feedback como camino para aprender, 
desarrollarse y cambiar 
 
El feedback consiste, primero y antes que nada, en aprender, desarrollarse y 
cambiar. Las organizaciones que gestionamos, las personas con quienes 
trabajamos y supervisamos, y nosotros mismos como ejecutivos, tenemos que 
aprender, desarrollamos y cambiar con el fin de sobrevivir, y por cierto prosperar, 
en el actual mundo de negocios cada vez más complejo y de rápida evolución. Es 
más, la necesidad del feedback, tanto a nivel organizacional como individual, 
subyace prácticamente a todos los desafíos de gestión, de desarrollo de liderazgo 
y de cambio organizacional que enfrentamos. Dadas estas realidades, desarrollar 
nuestras destrezas para dar feedback y abrimos a recibir feedback de los otros 
siguen siendo factores críticos de éxito para una gestión eficaz en la actualidad. 
 
Sin embargo, demasiado a menudo el feedback es percibido como difícil y lo 
evitamos o lo postergamos hasta que la oportunidad para dar feedback se pierde 
entre los vertiginosos cambios de situaciones. 
 
Cuando esto sucede, no sólo los individuos involucrados pierden una oportunidad 
para aprender, sino que nuestras organizaciones sufren al perder ese aprendizaje 
cuando los patrones improductivos de conductas continúan o la conducta exitosa 
no se refuerza ni se celebra. 
 
 
 
 
	
	
Al igual que ocurre con muchos de los desafíos de las relaciones 
interpersonales, las dificultades para dar y recibir feedback habitualmente se 
originan en la falta de conocimientos, destrezas y práctica. 
Esta guía proporciona un caudal de ideas y herramientas prácticas que le 
ayudarán a mejorar la entrega y recepción del feedback, de modo que el 
aprendizaje del feedback pueda ser escuchado y usado. 
El desafío para usted es tomar lo que se ofrece aquí y ponerlo en práctica. 
Aprenda de los éxitos y los fracasos a medida que practique sus destrezas de 
feedback. ¡Incluso puede intentar obtener feedback sobre cómo usted brinda 
feedback! 
 
Como consultor de muchas organizaciones que enfrentan diversos desafíos, he 
identificado unos cuantos patrones importantes que se repiten a lo largo de la vida 
organizacional, sin importar la naturaleza de la empresa. Uno de ellos es que los 
sistemas organizacionales caracterizados por el feedback frecuente y abierto, con 
un equilibrio entre los mensajes "positivos" y "constructivos", suelen tener emplea- 
dos que se sienten comprometidos, valorados y dispuestos a aprender y a 
cambiar. Las organizaciones carente s de feedback o donde éste está limitado de 
manera desproporcionada a conversaciones críticas sobre el desempeño de la 
gestión, suelen tener empleados que son desconfiados; que refrenan su 
compromiso, ideas y energía; y que son escépticos respecto de la dirección. Hasta 
cierto grado, usted puede elegir el impacto que tiene sobre su cultura 
organizacional según cuán bien y cuán consistentemente opta por aprender y 
practicar las herramientas del feedback. 
 
Espero que esta guía sea útil para usted en su aprendizaje, desarrollo y 
crecimiento tanto profesional como personalmente. 
	
	
	
	
	
	
jamie O. Harris, mentor Interaetion Associates, Ine. 
J amie o. Harris es un asociado senior de Interaction Associates, Inc., donde 
brinda servicios de consultoría de cambio organizacional a clientes de los 
sectores público y privado y coordina talleres de facilitación de destrezas, 
liderazgo y cambio colaborativo. También es el abogado corporativo de la 
empresa, habiendo ejercido en materias de derecho comercial e inmobilia- 
rio durante más de veinte años antes de ingresar a lnteraction Associates. 
El señor Harris recibió su BA en ciencias políticas y económicas y su JD en 
Vale University. 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Cómo dar feedback: 
lo básico 
 
¿Qué es 
el feedback? 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
"Se necesitan dos personas para hablar 
laverdad - uno para hablar y uno para escuchar': 
-Henry David Tboreau 
Se supone que el feedback es una medida saludable para la productividad en el 
lugar de trabajo; sin embargo, son muchas las personas que se ponen ansiosas al 
momento de recibir o dar feedback. ¡El feedback simplemente no es considerado 
como algo "entretenido"! 
 
¿Por qué? 
Para muchas personas, la palabrafeedback parece significar juicio, de modo que 
ni quien lo entrega ni quien lo recibe espera con agrado los momentos de 
feedback. El receptor a menudo crea un escudo para bloquear el mensaje 
negativo esperado. El emisor quiere evitar parecerse demasiado a un padre 
amonestador y dañar una sólida relación laboral. 
 
Pero el feedback no debería ser un juicio acerca del carácter de otra persona. 
Más bien, el feedback debería ser un mensaje objetivo sobre las conductas y sus 
consecuencias, ya sea éste un reconocimiento de un trabajo bien hecho o una 
sugerencia de cómo mejorar en el trabajo. La meta del feedback es animar al 
receptor del mismo a avanzar mediante el aprendizaje, el crecimiento y el cambio. 
Feedback: el flujo de información entre colaboradores, usualmente 
como una evaluación de un proyecto o trabajo terminado; 2: 
compartir observaciones sobre el desempeño en el trabajo o 
conductas relacionadas con el trabajo; 3: el primer paso hacia un 
cambio positivo y productivo. 
 
	
 
 ¡Lo que el feedback no es! 
El feedback, o retroalimentación, no es una forma de castigo. Después de todo, 
el acto de alimentar brinda nutrición; permite a una persona crecer de una 
manera saludable. Así que recuerde que el feedback: 
• No necesariamente es negativo. 
• No es un monólogo unilateral. 
• No necesita ser un combate. 
• No es una oportunidad para ataques personales. 
• No representa el único punto de vista. 
Consejo: Si usted quiere mejorar continuamente como ejecutivo, entonces 
necesita tener feedback Y tiene que saber cómo darlo y recibirlo. 
 Lo que sí es el feedback 
Dar y recibir feedback en un entorno profesional es un elemento clave en la 
gestión de las personas, las interacciones con los colegas y en la capacidad de 
escuchar a sus colaboradores en el trabajo. El feedback también proviene de los 
clientes. El feedback -o la respuesta de otras personas a las conductas, los 
procesos o los resultados- es lo que fomenta el cambio positivo y aumenta la 
autoconciencia. 
 
La meta de dar feedback positivo es reforzar las conductas o patrones 
preferidos para resolver problemas. Por otro lado, en el caso 
 
	
	
	
	
del feedback correctivo, la meta es cambiar y mejorar la conducta insatisfactoria o 
introducir patrones de trabajo más productivos, de manera que el receptor 
aprenda formas nuevas de comportamiento o respuestas a los cambios. 
 
Usted puede dar feedback en direcciones diferentes: hacia arriba a quienes 
usted dirige, hacia abajo a quienes usted dirige y lateralmente a sus colegas. 
 
Usted puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones. Visto desde 
esta perspectiva multidireccional, el feedback es un aporte importante al 
aprendizaje organizacional. 
Después que un proceso de producción nuevo ha sido probado. su 
subordinado directo le muestra una forma innovadora para reducir el tiempo 
que tarda el proceso, aliviando un cuello de botella que ha estado 
retrasando el ciclo. 
Nótese que este feedback está dirigido a mejorar el proceso de trabajo, al 
ayudarle a aprender un método nuevo para solucionar un tipo específico de 
problema. No es una crítica personal, sino una sugerencia determinada 
para un cambio productivo. 
¿Por qué es importante el feedback? 
Dar y recibir feedback es valioso por muchas razones. Cuando usted entrega 
feedback constructivo a otros, usted está: 
 
• reforzando o fomentando una forma eficaz de trabajar 
• Redireccionando una conducta o indicando un camino de 
acción más productivo 
	
• preparando un mejor desempeño 
• aportando al aprendizaje y desarrollo del receptor 
 
Cuando otros le entregan un feedback honesto, usted puede mejorar 
 
• sus relaciones con ellos al mostrar cuán bien usted interactúa con las 
personas 
• su proceso de trabajo en la forma en que se desempeña en su trabajo 
• sus resultados mediante logros medibles en el trabajo 
• su conciencia del impacto de su conducta y acciones en otros 
 
En mi experiencia, el desarrollo de los empleados depende del feedback; éste brinda las 
pautas para el crecimiento, la motivación y finalmente, la moral. 
Sin una comunicación y feedback constructivos cara a cara, muchos empleados terminan 
sintiéndose ineficaces, frustrados o disgustados. 
-Peter Baskette, ejecutivo 
 
El feedback es una destreza básica que los ejecutivos desarrollan para 
trabajar con otros. Esta destreza entra en juego no sólo durante el trabajo que 
debe cumplirse día a día, sino también durante las sesiones de coaching, la 
delegación de tareas y las evaluaciones formales de desempeño. 
 
Nunca nada bueno ocurre cuandofalta elfeedback. 
_ Steve Armstrong, vicepresidente, Kelly Services 
	
	
	
	
	
¿Feedback? ¿Coaching? ¿Evaluaciones de desempeño? 
¿Cuál es la diferencia? 
 FEEDBACK COACHING EVALUACiÓN DE 
 DESEMPEÑO 
Propósito Reforzar o cambiar Mejorar destrezas Evaluar el trabajo 
 conductas hecho 
Participantes Dos o más Normalmente del Supervisor hacia 
 personas supervisor hacia el subordinado 
 el subordinado directo 
 directo, pero 
 puede ser 
 multidireccional 
Lugar Espacio privado y Depende de la Normalmente 
 silencioso destreza que en la oficina del 
 debe aprenderse supervisor 
Tono Por lo general Algo formal, pero Muy formal; 
 casual, aunque potencialmente a menudo 
 puede ser más relajado estresante 
 formal 
Cuándo Improvisado a Reuniones Programado 
 medida que sea regulares cada seis meses 
 necesario o durante o una vez al año 
 sesiones formales 
Seguimiento Continuo Continuo Según plan de 
 acción 
	
Cuándo dar feedback 
	
	
	
	
	
	
	
	
LAS PERSONAS SUELEN DAR FEEDBACK de inmediato, de manera 
improvisada. Esta respuesta inmediata puede ser muy útil porque el incidente 
está fresco en la mente de todos. Sin embargo, existe el peligro de reaccionar con 
demasiada premura frente a una situación antes de contar con la información y 
los datos necesarios o mientras los sentimientos de las personas están todavía 
muy alterados o crispados. 
Sepa cuándo intervenir 
 
En cierta forma, saber cuándo dar feedback es más fácil de lo que usted podría 
pensar; sólo debe adiestrarse para reconocer aquellos momentos apropiados 
cuando suceden. Ofrezca feedback cuando se presentan este tipo de 
situaciones: 
 
• Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas 
ingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con 
la frecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos. 
 
• Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de una 
persona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con más 
facilidad que los hábitos o la personalidad de un individuo. 
	
• Cuando un problema no puede ser ignorado; cuando la conducta de la 
persona tiene un impacto negativo en el equipo u organización. 
 
Usted puede ser flexible y sensible frente a una situación al momento de 
decidir dar feedback: 
 
• Podría decidir dar feedback tan pronto como pueda después que observe la 
conducta que quiere corregir o reforzar. 
• Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo como para reunir toda la 
información necesaria antes de discutir un tema con la persona 
involucrada. 
• Si la conducta que usted observó fue particularmente molesta, tal vez 
necesitedarles a todos tiempo para calmarse. 
 
El momento adecuado depende de la situación y de la persona involucrada. 
Trate de determinar si la persona está lista para aceptar su mensaje; de lo 
contrario, es posible que el feedback no sea escuchado. 
Consejo: Dé feedback positivo a menudo. Afirmar la alta calidad del 
trabajo de sus subordinados directos es una de las maneras más eficaces 
de retener a ese empleado valioso. 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Cuándo funciona el feedback y cuándo no 
El feedback tiene más probabilidades de afectar el aprendizaje, el crecimiento y el 
cambio en las áreas que menos amenazan el sentido de auto estima del receptor. 
La siguiente tabla muestra que aprender nuevas destrezas laborales es 
normalmente el tipo de cambio más fácil que una persona puede efectuar, 
mientras que alterar las características inherentes de la personalidad es la más 
difícil. 
CÓMO AYUDAR A LAS PERSONAS A CAMBIAR: Fácil a Difícil 
Difícil 
 
 
 
 
 
Destrezas Gestión del Conocimiento Actitud Hábitos Características de 
 Laborales tiempo y del la personalidad 
 trabajo 
Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para 
realzar y mejorar los siguientes aspectos: 
• destrezas laborales (por ejemplo, aprender un programa de computación 
nuevo) . 
• destrezas de gestión del tiempo (por ejemplo, priorizar las tareas) 
		
Fácil	
• Procesos de trabajo (por ejemplo, establecer una rutina lógica) 
• conocimiento sobre alguna materia u organización (por ejemplo, 
aprender nuevos códigos tributarios) 
 
Consejo: Nunca fije una sesión de feedback para un viernes en la tarde. 
 
Por otra parte, evite dar feedback cuando un cambio es demasiado difícil para 
la persona o está más allá de su control. 
 
Un jefe le pide a un subordinado directo introvertido que se vuelva más 
sociable en lugar de abordar aquellas conductas laborales específicas que 
podría cambiar. 
 
Cambiar las actitudes o hábitos de una persona es posible, pero requiere más 
compromiso que un proceso de feedback típico. El feedback dirigido a este tipo 
de cambio debe sostenerse en el tiempo y centrarse en el aprendizaje a largo 
plazo, no sólo en los resultados inmediatos. El aprendizaje a largo plazo 
normalmente se vuelve una situación de coaching en lugar de feedback. 
	
	
	
	
	
Cómo dar feedback eficazmente 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
"Déle al empleado una meta hacia la cual trabajar, 
no un legado que debe superar': 
-Hal Plotkin 
 EN GENERAL, AL MOMENTO de dar feedback, concéntrese en mejorar el 
desempeño; no use el feedback simplemente para criticar declarando su opinión 
preconcebida. Asegúrese de que el feedback esté enfocado en el futuro; elija 
problemas que puedan ser retrabajados nuevamente en el futuro. Por ejemplo, si 
una conducta o acción fue un hecho único, quizás deba olvidarlo. 
Cree un ambiente laboral receptivo 
Como jefe, usted fija el tono, el ambiente e incluso la cultura de trabajo en su 
grupo. Saque provecho de esta prerrogativa para adoptar una aceptación amplia 
y general de que el feedback es un intercambio mutuamente beneficioso. 
Usted puede lograr esta actitud de beneficio mutuo hacia el feedback al: 
• basar el feedback en expectativas claras de trabajo 
• establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para 
mejorar las áreas que necesitan ser corregidas 
• reconocer el desempeño positivo 
• enmarcar el feedback como un proceso continuo, no como un comentario 
o corrección ocasional o arbitraria 
Consejo: Para que el feedback sea aceptado, quien lo recibe o receptor 
tiene que percibir a quien lo da o emisor como una persona confiable 
que tiene buenas intenciones. 
Prepárese antes de una 
sesión formal de feedback 
La mayor parte del feedback posiblemente consista en respuestas sobre la 
marcha a situaciones inmediatas; sin embargo, las sesiones de feedback 
formales también pueden brindar un proceso más disciplinado para el aprendizaje 
y el crecimiento. Con el fin de prepararse para una sesión de feedback formal: 
• Reúna todos los datos, antecedentes e información que necesita para 
presentar una visión objetiva del tema. 
• Considere el punto de vista del receptor. Trate de entender quién es y 
cómo quiere crecer. 
• Prevea la respuesta del receptor a la sesión de feedback. 
• En lo posible, adapte su estilo comunicacional al del receptor (por ejemplo, 
si es una persona extrovertida y sociable comience con un comentario 
animado acerca de su trabajo). 
• Piense en cómo el género, la raza, la edad u otras diferencias pueden 
afectar la respuesta del receptor hacia su feedback. 
 
 
¿Qué haría USTED? 
 Cada vez que decimos adiós 
 Ronaldo no pudo sino darse cuenta de que Katy casi dio un portazo al salir. De 
hecho, él tuvo que admitir que ella sí dio un portazo. ¿Por qué nuevamente 
estaba molesta con él? Cada vez que trataba de ayudarla a mejorar sus 
destrezas, ella se volvía muy sensible. Esta vez, Ronaldo había señalado -de 
manera gentil y objetiva- que el desorden de su escritorio estaba afectando su 
eficiencia en el trabajo. A veces ella extraviaba sus cosas y perdía tiempo 
buscando por todos lados para encontrarlas. ¿ Cuál era el problema? Cualquiera 
pensaría que la estaba amenazando con que estaba a punto de perder su trabajo, 
lo que era ridículo. Katy era una empleada productiva que se relacionaba bien 
con la gente, tenía ideas realmente creativas y una gran capacidad para llevar las 
cosas a cabo. Naturalmente, dado que ya hacía bien todo lo importante no hacía 
falta que ambos perdieran el tiempo discutiendo aquellas áreas. Centrarse en las 
áreas que necesitan ser mejoradas era el enfoque de Ronaldo. ¿ Por qué no 
funcionaba en el caso 'de Kate? 
	
	
	
	
	
	
	
 
 
(OI\H) IMlt" IU(IHIH: .11 I>HAlf\ 
Cómo planificar una sesión de feedback 
 Use esta herramienta para organizarse antes 
 de dar feedback durante una sesión programada. 
Identifique el tema o la conducta que necesita ser corregida o reforzada. 
Un agente de la mesa de ayuda fue descortés con un cliente durante una llamada de 
servicio al cliente. 
¿Cuál es el impacto del tema o conducta en el equipo, en el departamento o en 
el proyecto? 
Los otros agentes de la mesa de ayuda escucharon los comentarios descorteses y se sin- 
tieron incómodos con la conducta de su compañero de equipo. Una conducta como esa 
podría dañar la reputación de nuestro departamento. El cliente se quejó conmigo en 
mi calidad de jefe del equipo diciendo que estaba disconforme con nuestro servicio. 
¿Qué detalles tiene para describir la conducta con precisión? (quién, qué, cuándo) 
Necesito explicarle a Gonzalo la versión del cliente de lo ocurrido y sus quejas. Según 
los detalles, al parecer Gonzalo habló con uno tono de voz brusco y dijo que no sabía 
durante cuánto tiempo iba a estar caído el servidor. Cuando el cliente volvió a pregun- 
tar cuándo se reestablecería el servicio, Gonzalo le gritó que no podia ayudarle. 
¿Cuál es el objetivo específico del feedback? 
........................... 
Los objetivos de esta sesión de feedback son: 1) hablar de los hechos con Gonzalo tal 
como yo los entiendo; 2) preguntarle a Gonzalo sobre lo ocurrido; 3) explicarle clara- 
mente que esa conducta no será tolerada, pero también 4) ver si existen formas para 
ayudar a Gonzalo y a otros empleados de la mesa de ayuda a evitar esos momentos 
tan frustrantes. 
Describa posibles barreras para dar feedback. ¿Qué puede hacer para superarlas? 
Es posible que Gonzalo esté enojado y ansioso. Tal vez no quiera hablar sobre lo ocurri- 
do. Es posible que quiera defenderse en lugar de darme una descripción más objetiva 
de lo ocurrido. Trataré de no parecer crítico cuandoGonzalo llegue. Le daré toda mi 
atención. 
¿Qué resultados quiere que se produzcan? ¿A corto plazo? ¿A largo plazo? 
Quiero que Gonzalo entienda que debe controlar sus emociones cuando habla con 
los clientes. También quiero ver si existe alguna manera de hacer que el ambiente de 
trabajo sea menos frustrante para Gonzalo y su equipo. 
 tOMO IMR" Iuuum 
fIII>IIAU< 
 
Cómo evaluar el proceso de feedback 
Use esta tabla después de que haya dado feedback para determinar qué partes del 
proceso, de la relacién y de los resultados funcionaron y qué áreas podrian 
 cambiarse o mejorarse. 
Tema 
I ¿Qué funcionó? 
 ¿Qué podria 
cambiarse 
 o mejorarse? 
Proceso 
Planificación de 
la 
· Escuchar 
cuidadosamente la 
 
reunión versión del cliente acerca 
del 
 
 episodio 
 · Reunir información de los 
 registros y grabaciones y 
de 
 
 otros miembros del equipo 
de la 
 
 mesa de ayuda 
Comenzar bien 
la 
· Recibir a Gonzalo 
amistosamente 
 
reunión para que 
sea 
· Elogiar su trabajo 
exitosa · Describir el problema en 
detalle 
 
Tener un 
proceso 
· Saber qué voy a decir en l
a 
La reunión estuvo 
bien, 
claro y lógico primera parte de la 
reunión 
 pero si Gonzalo 
hubiese · Tratar de ser abierto 
durante el 
estado enojado yo no 
 resto de ella, cualquiera 
sea la 
habría podido 
manejar forma en que se 
desarrolle 
 la reunión así de 
bien. Necesito prepararme 
 más para escenarios 
 diferentes. 
Desarrollar un 
plan 
Acordamos la conducta 
futura y 
 Todavía necesitamos 
de acción realista los planes para ayudar a 
apoyar al 
 sentarnos y 
desarrollar equipo de la mesa de 
ayuda. 
 un plan de acción 
 formal. 
Relación 
Estilo de Abierta, amistosa, honesta; 
es la 
 
comunicación forma correcta para trabajar 
con 
 
 Gonzalo. 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
 
 
 
 
 
 
 
Los sistemas organizacionales caracterizados por elfeedbackfrecuente Y 
abierto, con un equilibrio entre los mensajes "positivos"y "constructivos'; 
suelen tener empleados que se sienten comprometidos, valorados y 
dispuestos a aprender y a cambiar. 
-jamie Harris, mento 
Reacción al 
feedback 
Gonzalo reconoció que él 
había 
 
 sido descortés con el cliente. 
 Estaba arrepentido, no estaba 
 enojado. 
Nivel de confianza Gonzalo confió en que yo 
 escucharía su versión de lo 
 ocurrido y las razones de su 
 conducta. 
Nivel de respeto Dado que lo valoro y él confía 
en 
 
mutuo y 
aprendizaje 
mí. pudo ser honesto en 
relación a 
 
 las razones de su conducta y 
aun 
 
 así aceptar responsabilidad. 
Resultados 
Impacto de los Todos los ejecutivos de la 
mesa 
Estoy alentando al 
cambios de ayuda, y Gonzalo en 
particular, 
equipo para que 
 han sido extremadamente 
gentiles 
continúe con su 
 con los clientes que llaman. 
Éstos 
excelente conducta. 
 parecen estar contentos con 
los 
 
 mensajes y ayuda que 
reciben. 
 
Momento de los Inmediatos. ¿ Durará la excelente 
cambios conducta del equipo? 
¿Se han 
cumplido 
i Sí, hasta la fecha! Continuaré haciendo 
las expectativas? un seguimiento y 
daré feedback positivo 
 al equipo y a sus 
 miembros 
individuales. 
Siga estos cinco pasos para facilitar 
una sesión de feedback correctivo 
El feedback correctivo es más difícil de brindar que el reforzamiento positivo. No 
obstante, es una herramienta esencial para que los ejecutivos la usen con el fin de 
mejorar la productividad individual y organizacional. 
1. Identifique una conducta específica del empleado. ¿Es el empleado poco 
prolijo con sus informes? ¿Llega tarde al trabajo? ¿Habla demasiado fuerte por 
teléfono? Al reunirse con él, sea lo más preciso posible. Por ejemplo, no diga: 
"Alex, llegas siempre tarde al trabajo". Diga: "Alex, durante el último mes, has 
llegado a la oficina con una hora de atraso en ocho oportunidades". 
Elija cuidadosamente sus palabras para mantener el foco en la otra persona. Por 
ejemplo, diga: "Quiero estar seguro de que me hayas en- tendido". No diga: 
"Quiero estar seguro de que me he explicado clara- mente". 
2. Deje de hablar y empiece a escuchar. Evite hablar demasiado; usted quiere 
escuchar la perspectiva de la otra persona. Una vez que usted haya descrito la 
conducta problemática al empleado, incentive la autoevaluación y preste mucha 
atención a cómo el empleado res- ponde; y asegúrese tanto de escuchar las 
palabras como interpretar el lenguaje corporal. 
• Escuche activamente. Concéntrese en el mensaje del empleado y sus 
implicancias en lugar de su propia respuesta. 
	
Específicamente, escuche lo que él está describiendo, cómo se siente a través 
de lo que muestra su lenguaje corporal y qué imágenes y metáforas usa. 
• Repita con sus propias palabras lo que dice el empleado. Al repetir su 
respuesta con palabras diferentes, usted le mostrará al empleado que ha 
entendido su perspectiva. Si usted no ha entendido, haga más preguntas hasta 
que ambos estén seguros de haber entendido. 
Consejo: Centre su atención en el desempeño en el trabajo, sus destrezas 
y conducta; es decir, en cosas que pueden cambiarse más fácilmente. 
Céntrese en acciones más que en sus propias conclusiones. –jack 
H.Grossman y J. Robert Parkinson 
Pasos para facilitar el feedback correctivo 
1. Identifique una conducta específica del empleado. 
2. Deje de hablar y empiece a escuchar. 
3. Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema. 
4. Juntos concuerden un plan de acción. 
5. Haga seguimiento. 
3. Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema. Después 
de expresar sus preocupaciones y escuchar la respuesta del empleado, identificar 
el tema puede ser muy fácil. Pero eso no siempre sucede. A veces la conducta 
superficial es el resultado de un problema más pro- fundo. Si, por ejemplo, el 
empleado llega atrasado al trabajo, ambos pueden acordar que ése es el 
problema, pero no están considerando las causas subyacentes. Quizás esté 
llegando tarde al trabajo porque tiene problemas en casa, o posiblemente esté 
disconforme en el trabajo y se resista a llegar a la oficina. Puede que simplemente 
no esté consciente de la hora, pero se concentra en cumplir con su trabajo. 
Dé un paso atrás y observe la situación general antes de comenzar a 
desarrollar un plan de acción. No tema equivocarse. Usted puede estar 
aprendiendo tanto como la otra persona a través del proceso de intercambio de 
ideas. 
Consejo: Durante una sesión de feedback, haga que la persona se sienta 
cómoda. No se sienten en lados opuestos de un escritorio y 
¡nunca conteste el teléfono! 
4. Juntos concuerden un plan de acción. Una vez que sepan cuáles son los 
problemas pueden trabajar juntos para desarrollar un plan de acción. El plan debe 
abordar el problema más inmediato. En este caso, el empleado a menudo llega 
atrasado al trabajo y su conducta socava la moral de aquellos empleados que sí 
llegan puntualmente. 
 Considere diferentes tipos de soluciones. Usted podría: 
• Ofrecer un incentivo: encuentre tareas más interesantes y satisfactorias 
para el empleado como un aliciente para llegar a la hora. 
• Use la sanción: exija que sea puntual y explicite las consecuencias del 
atraso (por ejemplo, negar algún privilegio dentro de la oficina). 
• Busque una alternativa: permita un horario flexible para el grupo entero, de 
modo que todos dispongan de la opción de llegar a la oficina dentro de un 
rango de horarios. 
Consejo: Proporcione la prueba explícita y las razones que lo llevaron a 
concluir que existe un problema. 
Consejo: Controle su propio lenguaje corporal durante una sesión de 
feedback; no bostece, no haga crujir sus nudillos ni mire fijamente a través 
de la ventana.Lo que usted PODRIA hacer. 
¿Recuerda el dilema de Ranalda? 
El mentor sugiere esta solución: 
n primer lugar, Ronaldo podría examinar sus propios motivos al abordar lo que él 
percibe como el "problema" de Katy. Si ella es productiva, sociable, creativa y 
tiene gran capacidad para llevar las cosas a cabo, ¿cuál es realmente el 
problema? ¿ Está reaccionando más a su propia necesidad de orden y controlo 
está respondiendo a una necesidad real de que ella cambie y mejore para su 
propio bien? ¿Acaso el hecho de que sea desordenada con las cosas o que 
"pierda tiempo buscando por todo lados" tiene un impacto real en otros, o es 
simplemente algo que le molesta a Ron? Al poner los hábitos de desorden de 
Katy en perspectiva, es posible que aprenda a ignorarlos o -en caso de que sea 
realmente necesario- que formule un enfoque más exitoso para el feedback. 
Luego, Ronaldo debería reevaluar su idea de que" no hace falta perder el 
tiempo" refiriéndose a los aspectos positivos. iAI contrario! Probablemente haya 
mucho que ganar al centrarse en los aspectos positivos con Katy. Ella está 
haciendo las cosas importantes correctamente y el hecho de que Ron le esté 
negando el feedback 
	
	
	
	
E 
positivo al mismo tiempo que critica sus debilidades menores, puede 
perfectamente hacer que Katy sienta que él es quisquilloso y crítico por 
naturaleza y que no se percata de las cosas buenas que está haciendo. No es de 
extrañar que ella reaccione con frustración manifestada en sus portazos. Destinar 
tiempo de calidad al feedback positivo -que al parecer estaría bien merecido- y 
menos tiempo a las correcciones menores que Ronaldo está pidiendo, 
probablemente cambiaría cómo ella escucha el feedback y cómo percibe a su jefe 
como una persona apoyadora. 
Consejo: Recuerde que las recompensas significativas pueden constituir 
un incentivo poderoso para el cambio. 
5. Haga seguimiento. Para el bien del empleado, de su equipo y de la 
organización, no detenga el proceso de cambio cuando termine la reunión. 
Continúe observando el desempeño del empleado y si está siguiendo el plan de 
acción acordado. Si el problema persiste, tal vez usted pueda usar momentos de 
feedback más informales exitosamente, o quizás tenga que adoptar medidas más 
severas. 
Consejo: Cuando vea que se producen cambios positivos, reconozca ese 
logro. 
	
	
	
 
Cómo recibir feedback 
abiertamente 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
El éxito en el mercado depende cada vez más del aprendizaje, pero muchas personas no 
saben cómo aprender': -Chris Argyris 
El FEEDBACK POSITIVO ES TAN agradable como una palmadita, en.la espalda, 
pero el feedback correctivo puede ser más difícil de escuchar, aceptar y llevar a la 
práctica. Recibir feedback con una mente abierta es tan importante como darlo, 
aun cuando, en cierto nivel, usted podría estar a la defensiva ante sugerencias 
para mejorar sus destrezas, actitudes o productividad. 
¿Por qué nos ponemos a la defensiva? 
Los profesionales experimentados a menudo se dicen a sí mismos: "¡A estas 
alturas debería saberlo todo! Después de todo, he trabajado arduamente, soy 
altamente capacitado y estoy comprometido con mi trabajo". El feedback 
correctivo dirigido a usted implica que ha cometido un error, que de alguna 
manera ha fracasado. El fracaso en sí mismo es amenazante para la mayoría de 
los profesionales que se enorgullecen de su trabajo de alta calidad. La lógica 
interna a menudo razona que la mejor forma para evitar el fracaso es ser 
perfecto todo el tiempo. Para ser perfecto, quédese con lo que usted ya sabe 
hacer y hace bien. Luego, según esta lógica: evite aprender destrezas, conductas 
y procesos nuevos, y así usted nunca fracasará. Una vez que usted ha 
adoptado una postura defensiva, hasta el mejor feedback puede caer en oídos 
sordos y finalmente terminará culpando a otra persona; tal vez a un supervisor 
injusto o a un cliente estúpido. 
 
Abra su mente al cambio 
El secreto para recibir feedback es abrir su mente para escuchar el feedback, 
reconocer que usted puede aprender de los errores o incluso de los fracasos y 
más importante aún, querer aprender. Después de todo, nos debemos a nosotros 
mismos el asegurar que nuestro aprendizaje se vuelva un proceso continuo, 
particularmente en un mundo que cambia constantemente. 
1. Prepárese antes que comience la sesión. planifique tanto el 
espacio físico como el tema de discusión. 
• Coordine una hora y un lugar privado para la sesión que lo haga sentirse 
cómodo. 
• Considere el tema con anticipación. ¿Cuál es su perspectiva? Reúna sus 
propios datos para presentar. Piense cómo va a responder. 
• Decida qué quiere aprender del feedback. 
Consejo: Recuerde: usted siempre tiene el derecho a verificar el 
feedback que ha recibido con otras fuentes de información. Esto puede 
ayudar a validar el mensaje. 
 
 
 
 
 
¿Qué haría USTED? 
Hace demasiado calor. 
 aggie estaba encantada de pasar sus vacaciones de verano con su hermano 
Tim en la playa. Conversaron sobre su nuevo trabajo, en el cual le iba muy bien 
salvo por una cosa. Maggie se quejó de que cuando conversaba con la gente 
sobre su trabajo, sentía que le estaban ocultando algo. Era como si no existiera 
mucho diálogo. Tim especuló, con un brillo en sus ojos, que tal vez las personas 
estaban tratando de decirle cosas que ella no quería escuchar. Después de todo, 
continuó, ella siempre había sido bastante sensible, siempre se molestaba con 
cualquiera que la criticara. Maggie le contestó bruscamente, herida y enojada. 
"[Cómo se atrevía a decir eso!" Tim se rió, señalando que lo estaba haciendo de 
nuevo. Probablemente Tim era la única persona en el mundo que podría haberle 
dicho esto sin arriesgar seriamente su relación. Parecía que algo en el agua y el 
sol la estaba haciendo más reflexiva que de costumbre. Tal vez Tim tenía razón. 
¿Acaso su incapacidad para aceptar la crítica estaba impidiendo que la gente 
le dijera cosas importantes? ¿Podría volverse menos defensiva? 
 
 
 
 
 
M 
Pasos para recibir feedback en una sesión formal 
1. Prepárese antes que comience la reunión. 
2. Manténgase abierto al feedback que se le da. 
3. Presente su respuesta con cuidado y de manera racional. 
4. Decida qué puede aprender del feedback. 
5. Trabaje con quien le da el feedback para desarrollar un plan de acción para 
el cambio. 
6. Pídale apoyo a quien le da el feedback para seguir el plan de acción. 
 
2. Manténgase abierto al feedback que se le da. Es más fácil decirlo que 
hacerla, pero a menos que usted pueda bajar sus defensas y escuchar el 
feedback la sesión será una pérdida de tiempo. 
• Si usted sospecha que puede alterarse, planifique con anticipación algunas 
estrategias para calmarse (por ejemplo, respirar profundamente, tomar un 
pequeño descanso, etc.). 
• Escuche cuidadosamente y trate de entender el punto de vista de la otra 
persona. Haga preguntas si algún aspecto del feedback no le ha quedado 
claro. 
• Resístase al impulso de justificar su conducta. Espere su turno para 
responder y presente claramente su perspectiva. 
3. Presente su respuesta con cuidado y de manera racional. 
Recuerde que el proceso de dar y recibir feedback es un diálogo entre dos (o 
más) personas. En una sesión productiva, ambos participantes aprenderán algo. 
Su respuesta agregará información que posiblemente la persona que da el 
feedback no sepa y aportará al entendimiento compartido del tema, además de 
ampliar las posibilidades del cambio. 
4. Decida qué puede aprender del feedback. A medida que usted y la persona 
que da el feedback trabajan juntos para llegar a un entendimiento compartido del 
tema, decida qué es lo que puede aprender del feedback. Después de todo, el 
objetivo principal del feedback es ayudarlo a crecer profesionalmente(y en lo 
personal también). Si usted está cambiando y creciendo, la organización 
también se beneficiará con estos cambios. 
• Piense sobre la validez del feedback y los requerimientos del cambio. 
• Considere la intención de la persona que da el feedback. 
¿Qué espera de esta sesión? 
• ¿Esta persona tiene información sobre la situación? 
• ¿Cuál es su relación con la persona que da el feedback? ¿Es su 
supervisor, colega, cliente? ¿Cómo afecta esta relación su respuesta al 
feedback? 
• ¿Respecto de cuáles datos pueden acordar? ¿Existe un área de 
desacuerdo que no puede resolverse? 
• ¿Quiere la persona trabajar con usted para ayudar a mejorar? 
• ¿Cómo puede usted mejorar en el futuro? 
 
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACI( 
Lista de verificación de preparación para elfeedback 
Use esta lista de verificación para comprobar que 
 usted está listo para recibir feedback. 
Predgunta Si No 
1. ¿Ayudó a elegir el lugar? ./ 
2. ¿Cuenta con información preliminar sobre el tema de ./ 
manera que pueda prepararse? 
3. ¿Está listo para escuchar y ser abierto en relación al ./ 
feedback? 
4. ¿Puede aceptar que es posible que usted haya cometido ./ 
un error o que haya fallado de alguna manera? 
5. ¿Sabe cómo va a calmarse o cómo va a lidiar con la ./ 
situación si se altera? 
6. ¿Puede identificar qué es lo que espera aprender con ./ 
el feedback? 
7. ¿Puede predecir cómo usted podría cambiar su ./ 
conducta como resultado del feedback? 
 
5. Trabaje con quien le da el feedback para desarrollar un plan de acción para el 
cambio. Si usted no participa en el desarrollo del plan de acción, es probable que 
no sienta que le pertenece. Compro- métase sólo con lo que usted sabe que 
puede hacer. 
6. Pídale apoyo a quien le da el feedback para seguir el plan de acción. No 
espere que le den un plan de acción para luego pasar al olvido. Pídale ayuda a 
quien le está dando el feedback para llevarlo a cabo. Por ejemplo, sugiera un 
plazo para lograr pequeñas metas. Y asegúrese de agradecerle a la otra persona 
por el feedback, ya que es una especie de regalo para usted. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACI( 
Hoja de trabajo para planificar el compromiso 
Use esta herramienta después de que haya acordado con elfeedback recibido y 
esté planificando su compromiso. Comparta esta hoja de trabajo de compromiso 
con la persona que le dio el feedback para desarrollar su plan de acción formal. 
Describa su compromiso 
No seré descortés con un cliente que llame solicitando ayuda. 
¿Cuál es el plazo? 
Durante todo el tiempo que trabaje como agente de la mesa de ayuda. 
¿Cómo logrará esto? 
Cuando tengamos problemas y todos, incluyendo al equipo de la mesa 
de ayuda y los clientes, estemos cansados y frustrados, hablaré despacio, 
escucharé cuidadosamente, respiraré profundo y siempre seré gentil. 
¿En qué medida este compromiso le ayudará a alcanzar su meta? 
Quiero ser un excelente agente de mesa de ayuda; quiero ayudar a los 
clientes a solucionar sus problemas de conexión a internet; y quiero ser 
considerado para posibles ascensos dentro de la empresa. Para lograr 
estas 
metas, me esforzaré en ayudar en todo momento a los clientes a solucionar 
sus problemas de conectividad de la computadora. 
¿Qué puede interferir en su intento por cumplir con este 
compromiso? 
Mi temperamento. Estoy aprendiendo a controlar mis sentimientos de 
frustración y enojo. 
¿Qué apoyo y recursos necesita? 
Necesito apoyo de mi equipo y el equipo de respaldo adicional que nuestro 
supervisor prometió brindamos. 
¿Qué tan seguro está de poder llevar a cabo este compromiso? Elija un 
puntaje (1-10, en el que 10 es absolutamente seguro). 
Pienso que puedo superar este problema. Sólo he perdido el control un par 
de veces en el pasado, y ahora, con apoyo, debería ser capaz de ser cortés 
durante cada llamado. Puntaje: 8 
 
 
Lo que usted PODRIA hacer. 
¿ Recuerda el dilema de Maggie? 
El mentor sugiere esta solución: 
 s posible que Maggie, al igual que muchos de nosotros, padezca de las 
consecuencias de vivir en un mundo donde su autoimagen se basa 
principalmente en su propia evaluación de sus intenciones. Ella trata de hacer lo 
mejor; trabaja duro; tiene la mejor de las intenciones. En consecuencia, se 
considera a sí misma una buena persona Y le cuesta aceptar las críticas de otros. 
Sin embargo, a medida que nos juzgamos a nosotros mismos según nuestras 
propias buenas intenciones podemos volvemos incapaces de ver las diferencias 
entre nuestras intenciones y el impacto que nuestra conducta surte en los demás, 
y esta ceguera a menudo nos conduce a adoptar posturas defensivas frente al 
feedback crítico. 
"Mis intenciones son sólo para mejor, ¿por qué me criticar El feedback se vuelve 
una poderosa herramienta para el aprendizaje y la autoconciencia cuando 
reconocemos que los demás nos perciben de manera diferente a como lo 
hacemos nosotros 
 
 
 
 
 
E 
mismos. Si podemos pensar en el feedback como una forma de aprender sobre 
los desajustes entre nuestras intenciones y las consecuencias reales de nuestras 
acciones en los otros, entonces podemos llegar a ver al feedback como un regalo 
y no como un ataque. Es posible que Maggie se vuelva menos defensiva al 
tornarse más curiosa e invitar al diálogo. Por ejemplo, tal vez podría escuchar 
detenidamente al conversar .. con la gente sobre su trabajo" para percatarse de 
cuánto está contando y en qué medida le está solicitando sus percepciones a sus 
compañeros de trabajo. Si ella probara preguntar/es a los demás qué es lo que 
piensan y les escuchara con un espíritu de aprender de lo que dicen, incluso 
si se tratara de una crítica hacia ella, probablemente experimentaría diálogos 
mucho más abiertos con sus colegas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cómo manejar los problemas del feedback 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 No SIEMPRE ES FÁCIL DAR O RECIBIR FEEDBACK. Am- bos participantes -el 
emisor y el receptor- deben estar abiertos a los beneficios fundamentales del 
feedback y a la posibilidad de que el feedback que se está dando podría estar 
basado en supuestos erróneos. Cuando ambas partes creen que el feedback 
puede tener un valorreal, se pueden centrar en el mensaje y actuar sin premura. 
Pero antes de llegar a este punto, es probable que cada parte tenga que resolver 
algunos temas relativos a actitudes o asociaciones negativas. 
Tal vez a usted le cueste dar feedback porque usted: 
• cree que el feedback es negativo y de poca ayuda 
• teme terminar disgustándole a la otra persona 
• cree que la otra persona no será capaz de asumir el feedback 
• ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cam- bió o fue 
hostil ante el feedback 
• siente que el feedback no vale el riesgo 
Es posible que usted evite recibir feedback correctivo porque usted: tiene una 
fuerte tendencia a racionalizar las cosas y adopta posturas defensivas frente a la 
crítica esperada 
• cree que su auto estima se debilita con las sugerencias para mejorar 
• ha tenido experiencias previas en las que el feedback fue inútil o 
injustificado 
 
 
Incluso es posible que recibir feedback positivo le incomode porque usted: 
• no quiere distinguirse de los demás 
• siente que los demás le tendrán envidia 
Naturalmente, dado que el feedback se basa en interacciones entre al menos dos 
personas, existen muchos momentos en los cuales la comunicación honesta y 
productiva puede colapsar. Las preocupaciones recién mencionadas son normales 
pero fáciles de contrarrestar porque el feedback no sólo vale el riesgo de poner a 
prueba las relaciones, sino que es esencial para la salud de la organización. 
Consejo: Elogie en público; critiqueen privado. 
Sin embargo, algunas situaciones especiales pueden plantear problemas que 
superan la norma. Las relaciones personales pueden interferir con la discusión 
abierta o directa de los temas. Por ejemplo: 
• Dar feedback correctivo a su jefe puede ser incómodo o incluso 
profesionalmente arriesgado para usted. 
• Lidiar con personas poco comunicativas puede minar el proceso de 
feedback. 
• Tratar de dar feedback durante una situación cargada emocionalmente 
puede generar un verdadero daño en las relaciones. 
• Dar feedback inapropiado puede causar más daño que buenos 
resultados. 
 
¿Qué haría USTED? 
A partir de este momento 
. 45a.m. Eso fue lo que marcaba el reloj en la pantalla del computador 
cuando Laura vio a Betsy pasar por su oficina saludando con la mano y 
diciendo" ¡Hola! “Casi una hora de atraso. Y recién había faltado a una 
importante reunión de equipo. 
Eso fue la gota que rebalsó el vaso. Laura decidió tomar cartas en el asunto 
antes de que se volviera incontrolable. Le envió un e-mail a Bets 
solicitándole que viniera a su oficina a las 11 :00 hrs. Y luego respiró profundo. 
Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de esta última había 
comenzado a decaer. Ahora Betsy llegaba tarde con frecuencia. Se retiraba 
temprano. Y la semana pasada no entregó su informe semanal. Laura sintió que 
estaba siendo manipulada yeso la molestó. Seguramente todos los demás se 
habían dado cuenta que Betsy estaba trabajando con el mínimo de esfuerzo. 
Eran las 10:05 hrs. Y Laura tenía menos de una hora para decidir cómo iba a 
manejar esta situación incómoda. 
 
 
 
 
 
9 
Piense cuidadosamente sobre cómo dar feedback correctivo hacia arriba 
Recuerde que recibir feedback correctivo ya es difícil para muchas personas, pero 
recibirlo de alguien que ocupa un cargo inferior al suyo dentro del organigrama 
puede parecer completamente inaceptable. 
Usted y otros miembros del equipo observan que su jefe es inconsistente al 
momento de revisar y criticar el trabajo del equipo. Como resultado, algunos 
miembros del equipo se han vuelto ansiosos intentando perfeccionar 
asuntos triviales y han postergado tareas importantes del proyecto. Usted 
discute el problema con los miembros del equipo y deciden que es 
necesario plantearle el tema a su jefe. ¿Cómo le dice a su supervisor que 
está cometiendo un error de gestión? 
1. Decida si vale la pena tomar acción respecto del asunto. Si el impacto de la 
conducta del supervisor puede corregirse dentro del equipo, por ejemplo, 
entonces quizás no sea necesario acudir a su supervisor. Use la herramienta 
Cómo dar feedback hacia arriba ¿"Vale la pena? de la página 64 para ayudarle a tomar 
la decisión inicial. 
2. Prepárese cuidadosamente. En este caso, usted necesita prepararse muy 
cuidadosamente. Planifique cómo va a plantear el problema. Reúna datos con 
notas, memos, descripciones de cargos, sucesos, fechas, conductas, respuestas, 
resultados, etc. 
3. Coordine un día y hora para la sesión de feedback. ¡No sor- prenda a su jefe! 
Infórmele que usted quiere discutir privadamente un tema importante con él. 
Solicite una fecha y un lugar particular 
para reunirse. 
Pasos para facilitar la entrega de feedback hacia arriba 
1. Decida si vale la pena tomar acción respecto del asunto. 
2. Prepárese cuidadosamente. 
3. Coordine un día y hora para la sesión de feedback. 
4. Describa la conducta y su impacto en el equipo. 
5. Preste atención a la respuesta de su supervisor. 
6. Haga una sugerencia o solicitud. 
7. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. 
4. Describa la conducta y su impacto en el equipo. Dependiendo de las 
personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma 
amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hágalo de 
manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite 
un tono de voz acusatorio. 
Usted podría comenzar diciendo: "Me gustaría discutir cómo podemos 
priorizar las tareas para el proyecto X': 
Asegúrese de especificar el efecto de la conducta inconsistente del jefe sobre 
la productividad del equipo. 
Usted podría decir: "Matt y Heather están tan centrados en los detalles del 
formato que no están produciendo el contenido que necesitamos': 
5. Preste atención a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje 
corporal. ¿Se está poniendo tenso? ¿Inclinándose hacia atrás en su asiento? 
¿Cruzando sus brazos? Éstos son signos de distanciamiento. Si se inclina hacia 
usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, entonces está tratando de 
entender el tema. [Un signo más positivo! 
La respuesta verbal que usted recibe es, por cierto, el indicador más importante 
de si su jefe entiende o no el problema y si está abierto al feedback ya cambiar. 
Usted lo puede incentivar y dirigir su respuesta al preguntarle periódicamente: 
"¿Esto le hace sentido?". 
6. Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estén resultando mal, 
proceda desde la declaración del problema hacia una posible solución. Usted se 
percatará si su jefe está listo o no para cumplir con este desafío. De ser así, es 
posible que se una a su iniciativa de plantear varias opciones para mejorar la 
situación. 
7. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultados 
del proceso parecen ser positivos, asegúrese de que ambos estén claros respecto 
de los compromisos. Antes que termine la sesión, haga una pregunta como: 
"Entonces, ¿estamos de acuerdo en que todos nos centraremos en las 
prioridades principales?". Trate de lograr que su jefe conteste con un simple "Sí". 
Finalmente, lleve un registro de la reunión, incluyendo los resultados. 
 
Decida cuándo el feedback ya no funciona 
En algunos casos, usted encontrará que un subordinado directo simplemente no 
cambia. Usted ha efectuado varias sesiones de feedback, han acordado planes 
de acción, se han establecido indicadores claros para el éxito, pero la persona 
sigue comportándose de la misma forma problemática. Pueden existir varias 
razones posibles para esta falta de progreso: al empleado simplemente no le 
interesa, no entiende la necesidad del cambio, no está de acuerdo con su estilo 
de gestión, y así sucesivamente. Sin embargo, después de un tiempo, usted, su 
equipo y su organización no necesitan sufrir a causa de la conducta de este 
empleado (o falta de ella). ¿Qué hacer? Prepare el camino para que el empleado 
se retire de la empresa. 
• Considere una vez más la posibilidad de que usted esté haciendo algo 
que empeora el problema. 
• Contáctese con recursos humanos y pida su consejo y ayuda, tanto para el 
empleado como para usted mismo. 
• Intente una sesión más de feedback, pero incluya a otra persona en la sala 
como testigo, tal vez un representante de recursos humanos. 
• Empiece a documentar cuidadosamente qué dice el empleado y cómo 
lo dice, los acuerdos que alcanza, su comportamiento y sus malas 
conductas. 
• Recuerde que usted está haciendo lo mejor para todos los involucrados. 
 
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK 
 Dar feedback hacia arriba: ¿vale la pena? 
 Use esta herramienta para determinar si los beneficios de 
 dar feedback hacia arriba valen el riesgo. 
¿Cuál es el problema? 
Nuestro supervisor es inconsistente cuando le da feedback a los miembros 
de nuestro 
equipo. 
¿Podría haber intenciones razonables detrás de las acciones de la otra 
persona? Quizás nuestro supervisor vea diferencias en el trabajo que hacemos que 
nosotros no vemos. 
¿Cómo les afecta esto? 
La conducta de nuestro supervisor desalienta a aquellos miembros del 
equipo que no han 
recibido feedback positivo cuando han trabajado arduamente con resultados 
En el largo plazo, la calidad del trabajo podría resentirse y algunos 
pueden dejar el grupoo incluso la organización. 
¿Se solucionará solo este problema o es necesario que ustedes 
intervengan? No creo que el problema se solucione por sí solo. Salvo que alguno de 
nosotros hable con él, 
nuestro supervisor no sabrá que existe un problema. 
¿Qué tan abierta es esta persona en relación al feedback? 
Dice que está abierto al feedback y a ideas nuevas, pero no siempre nos 
escucha. ¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas de dar feedback? 
Es posible que se enoje conmigo por criticar algunos aspectos de su gestión. 
Quizás me 
sancione de alguna forma. 
Si se soluciona el problema, ¿en qué sentido su trabajo y el de los demás 
será más fácil? En caso que escuche el feedback, nuestro supervisor podría cambiar su 
conducta y ser justo 
y honesto en cuanto a su feedback hacia nosotros. O podría explicamos por 
inconsistente con nosotros, pero que tiene buenas razones para hacerlo. Si 
conducta como razonable, nos sentiríamos mejor con nuestro supervisor y 
nuestro trabajo. 
Si no se soluciona el problema, ¿cuáles serán las consecuencias? 
Varios miembros del equipo buscarán otros trabajos. 
¿Las compensaciones valen el riesgo? 
Sr. Creo que la posibilidad de que nuestro supervisor cambie su conducta 
vale el riesgo. El 
equipo trabajaría unido más eficazmente. 
 
 
Consejo: Cuando está lidiando con personas ambiguas o poco 
comunicativas, no demuestre su propia frustración. 
Sea paciente al trabajar con alguien poco comunicativo 
Cuando usted está tratando con personas calladas, tímidas o poco 
comunicativas, desacelere el proceso. Usted mismo debe hablar más lento. Tome 
pausas largas. 
Más importante aún, haga preguntas abiertas -preguntas que re- quieran una 
respuesta- tales como: "¿Cuáles fueron sus razones para decirle al cliente que no 
lo podíamos ayudar?" o "¿Cómo se preparó para la presentación?". Las 
preguntas de este tipo no sólo requieren respuestas distintas a "sí" o "no", sino 
que le demuestran a la persona que usted quiere saber más desde su 
perspectiva; usted no está simplemente imponiendo su versión del problema. 
Maneje con cuidado las situaciones volátiles 
Si las personas involucradas están alteradas o enojadas, trate de esperar hasta 
que se calmen antes de iniciar una sesión de feedback. 
Incluso cuando las emociones superficiales parecen manejables, los 
sentimientos no resueltos siempre pueden volver a surgir, por lo cual debe estar 
preparado: 
 
 
 
• Planifique y ensaye cómo usted va a responder a los arrebatos. Trate de 
alejar a la persona del punto de discordia. 
• Anote las ideas principales de su feedback, de modo que no se distraiga y 
las olvide durante la sesión. 
• Permanezca calmado. Hable lenta y claramente. 
• Evite los comentarios que puedan ser malinterpretados como juicios de 
valor. 
• Esfuércese por llegar a pequeños acuerdos sobre detalles básicos, lo 
qué pasó, cuándo, etc. 
• Mantenga su feedback simple, limite los puntos a uno o dos por sesión. 
Evite dar feedback inapropiado 
Una reacción humana común a situaciones que parecieran ser incómodas es 
evitarlas. A menudo éste es el caso cuando se requiere una sesión de feedback 
cara a cara, pero un ejecutivo que se siente incómodo con el proceso de 
feedback o que no está dispuesto a invertir el tiempo necesario para el feedback, 
adopta un enfoque diferente y menos eficaz. 
Uno de los agentes de la mesa de ayuda de una empresa de redes 
computacionales está abrumado por el volumen de llamadas de clientes 
furiosos por una falla en el servicio. Aun cuando Gonzalo no dispone de la 
autoridad para solucionar el problema, sus respuestas a los clientes han 
sido lo más tranquilizadoras y amables posibles. 
Frustrado porque el equipo de reparación al parecer no puede arreglar el 
problema, Gonzalo finalmente le responde bruscamente a un cliente 
sumamente enojado. 
El cliente solicita hablar con un supervisor y se queja formalmente sobre 
la respuesta descortés que recibió de parte del agente de la mesa de 
ayuda. A su vez, el supervisor envía un e-mail al equipo completo de la 
mesa de ayuda declarando: "He tomado conocimiento de que ha habido 
instancias en que los agentes de la mesa de ayuda han sido descorteses 
con nuestros clientes. Esta conducta poco profesional afecta a su equipo, a 
nuestros clientes y a nuestra organización y no será tolerada. Esta 
conducta no es aplicable en el caso de muchos de ustedes, pero no 
podemos dejar que unas pocas manzanas podridas arruinen nuestra 
reputación y el futuro de nuestra empresa. Cada uno de ustedes debe 
comportarse de manera profesional y respetuosa al momento de lidiar con 
nuestros clientes': 
En ese caso, el supervisor le da a su equipo un mensaje de feedback que 
señala que las respuestas poco profesionales a los clientes no serán toleradas. 
Sin embargo, no ha solucionado el problema. Más bien, 
el supervisor: 
• ha molestado al equipo entero porque nadie está realmente seguro de 
quiénes son los culpables 
• ha elevado el nivel de ansiedad de un equipo que ya está exhausto 
• se ha escudado detrás de la impersonalidad del e-mail 
• no ha ofrecido un modelo de cómo debería ser una conducta "profesional y 
respetuosa" 
• no ha apoyado a su equipo 
• no se ha enterado de cuál es el problema en concreto 
• no ha solucionado el problema 
Un enfoque más eficaz podría seguir este patrón: 
Edward: Gonzalo, gracias por reunirte conmigo. 
Gonzalo: Está bien. ¿Hay algún problema? 
Edward: Sí y no. Eres un excelente agente de mesa de ayuda, uno de los más 
entendidos y considerados. 
Gonzalo: Gracias, pero entonces, ¿cuál es el problema? 
Edward: Bueno, estoy tratando de averiguarlo. Déjame contarte los hechos. 
Ayer recibí una llamada telefónica de un cliente. 
Estaba molesto por una respuesta que recibió durante una llamada a 
la mesa de ayuda. Dijo que el joven fue descortés con él y que no le 
ayudó en absoluto. Le pedí que me detallara la conversación. Lo que 
escuché fue que el profesional de la mesa de ayuda le explicó que el 
servicio había colapsado y que no podía darle una hora precisa para 
el reinicio del mismo. El cliente exigió más información y el joven le 
gritó que no podía darle más información. 
Gonzalo: A ver ... me temo que se refería a mí. 
Edward: Sí, rastreamos la llamada hacia ti. Yo sé que ese 
comportamiento no es algo característico tuyo, por lo que 
me gustaría escuchar tu versión de la historia. 
Gonzalo: Fui mal educado con él. No lo niego. Todos estábamos agotados 
anoche y no podíamos hacer nada para solucionar el problema. Fue 
frustrante y me temo que perdí el control cuando comenzó a chillar. 
Edward: ¿A chillar? 
Gonzalo: Bueno, a gritar. Lo que pasa es que a mí me parecía que chillaba. 
Edward: Por cierto, tú sabes que debemos ser corteses con nuestros 
clientes, incluso cuando son difíciles. 
Gonzalo: Sí, lo sé. Me disculpo. ¿Qué puedo hacer para remediarlo? 
Edward: Sí, ¿qué podemos hacer para remediarlo? ¿Qué solución posible 
podría aliviar la situación? Dices que estabas cansado. 
¿Necesitamos más personas en la mesa de 
ayuda? 
Gonzalo: Normalmente no, pero cuando existe un problema como la caída del 
servidor, entonces sí, realmente necesitamos más ayuda. 
Edward: Esto parece ser un tema de horarios. Podríamos tener un equipo de 
apoyo listo para actuar en situaciones de emergencia. ¿Qué 
piensas al respecto? 
Gonzalo: [Eso sería excelente! ¡Gracias! 
 
 
En este caso, el supervisor se tomó el tiempo para: 
• conocer los hechos 
• averiguar quién era el responsable del problema (en lugar de 
acusar al equipo entero) 
• conversar cara a cara con el empleado 
• descubrir el problema de fondo 
• ofrecer una solución realista 
• ganarse el agradecimiento, la confianza y la lealtad de su empleado 
Éste es un modelo de una sesiónde feedback eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lo que usted PODRIA hacer. 
¿Recuerda el dilema de Laura? 
El mentor sugiere esta solución: 
aura ha reunido algunos datos objetivos sobre Betsy: ha llegado atrasada al 
trabajo, ha faltado a una reunión, no entregó un informe importante. Pero también 
ha saltado a algunas conclusiones sobre las razones para esa conducta al 
atribuirla al hecho de haberse hecho amiga de Betsy. Ella ha decidido que Betsy 
está usando la amistad para manipularla. Laura está empezando a tomar acción 
basándose en un juicio emocional y prematuro. En resumen, Laura tal vez esté 
a punto de dar feedback desde una posición basada exclusivamente en sus 
propias deducciones, lo que constituye un punto muy peligroso desde el cual 
iniciar una conversación de feedback. 
Laura debe percatarse de los supuestos que ha desarrollado y las 
conclusiones que ha sacado respecto de las razones detrás del comportamiento 
de Betsy, y es necesario que las descarte antes de reunirse con ella. Debería 
planificar conversar con Betsy sobre las conductas específicas que ha notado -los 
atrasos, el retirarse temprano, faltar a la reunión, etc.- y describirle el impacto que 
esa conducta ha tenido en el equipo. Después necesita pedirle a 
 
 continúa 
 
L 
Betsy que entregue su versión sobre lo que está pasando y por qué está 
sucediendo, y debe estar dispuesta a escuchar lo que Betsy tenga que decir. Tal 
vez Laura no sabe que Betsy puede padecer de una falta de conciencia o quizás 
esté teniendo algunos problemas personales serios que están afectando su 
trabajo. Si Laura aborda la conversación de feedback basándose en la firme 
creencia de que Betsy se está aprovechando de su amistad o que la está 
manipulando (es decir, desde la perspectiva de sus supuestos y juicios, y no a 
partir de los datos objetivos), es poco probable que el feedback sea productivo 
para ninguna de las dos. Un feedback sesgado como éste terminaría pareciendo 
más un ataque que cualquier otra cosa, no solucionaría el problema y de paso, 
dañaría su amistad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Consejos y 
herramientas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Herramientas de 
Cómo dar feedback 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(OMO [)AI~ Y RI( mil{ HflJRAU( 
Cómo planificar una sesión de feedback 
Use esta herramienta para organizarse antes 
de dar feedback durante una sesión programada. 
Identifique el tema o la conducta que necesita ser corregida o 
reforzada. 
¿Cuál es el impacto del tema o conducta en el equipo, en el 
departamento o en 
el proyecto? 
¿Qué detalles tiene para describir la conducta con precisión? (quién, 
qué, cuándo) 
¿Cuál es el objetivo específico del feedback? 
Describa posibles barreras para dar feedback. ¿Qué puede hacer para 
superarlas? 
¿Qué resultados quiere que se produzcan? ¿A corto plazo? ¿A largo 
plazo? 
 
 
CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK 
Cómo evaluar el proceso de feedback 
Use esta tabla después de que haya dado feedback para determinar qué partes del 
proceso, de la relación y de los resultados funcionaron y qué áreas podrían 
 cambiarse o mejorarse. 
Tema ¿Qué funcionó? ¿Qué podria cambiarse 
 o mejorarse? 
Proceso 
Planificación de la 
reunión 
Comenzar bien la 
reunión para que 
sea 
 
exitosa 
Tener un proceso 
claro y lógico 
Desarrollar un plan 
de 
 
acción realista 
Relación 
Estilo de 
comunicación 
Reacción al 
feedback 
 
Nivel de confianza 
Nivel de respeto 
mutuo y 
aprendizaje 
 
Resultados 
Impacto de los 
cambios 
Momento de los 
cambios 
¿ Se han cumplido 
las 
 
expectativas? 
 
 
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK 
Lista de verificación de preparación para elfeedback 
 Use esta lista de verificación para comprobar que 
 usted está listo para recibir feedback. 
Pregunta Sí No 
1. ¿Ayudó a elegir el 
lugar? 
 
2. ¿Cuenta con información preliminar sobre el tema de 
manera 
 
que pueda prepararse? 
3. ¿Está listo para escuchar y ser abierto en relación al 
feedback? 
 
4. ¿Puede aceptar que es posible que usted haya 
cometido un 
 
error o que haya fracasado de alguna manera? 
5. ¿Sabe cómo va a calmarse o cómo va a lidiar con la 
situación 
 
si se 
altera? 
 
6. ¿Puede identificar qué es lo que espera aprender con el 
feedback? 
7. ¿Puede predecir cómo usted podría cambiar su 
conducta como 
 
resultado del feedback? 
 
CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK 
Hoja de trabajo para planificar el compromiso 
Use esta herramienta después de que haya acordado con elfeedback recibido y 
esté planificando su compromiso. Comparta esta hoja de trabajo de compromiso 
con la persona que le dio el feedback para desarrollar su plan de acción formal. 
Describa su compromiso 
 
¿Cuál es el plazo? 
 
¿Cómo logrará esto? 
 
¿En qué medida este compromiso le ayudará a alcanzar su meta? 
 
¿Qué puede interferir en su intento por cumplir con este compromiso? 
 
¿Qué apoyo y recursos necesita? 
 
¿Qué tan seguro está de poder llevar a cabo este compromiso? Elija un 
puntaje (1-10, 
en el que 10 es absolutamente seguro). 
 
 
CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK 
Dar feedback hacia arriba: ¿vale la pena? 
Use esta herramienta para determinar si los beneficios de 
dar feedback hacia arriba valen el riesgo. 
¿Cuál es el problema? 
 
¿podría haber intenciones razonables detrás de las acciones de la otra 
persona? 
¿Cómo les afecta esto? 
 
¿Se solucionará solo este problema o es necesario que ustedes 
intervengan? 
 
¿Qué tan abierta es esta persona en relación al feedback? 
 
¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas de dar feedback? 
 
Si se soluciona el problema, ¿en qué sentido su trabajo y el de los demás 
será 
más fácil? 
 
Si no se soluciona el problema, ¿cuáles serán las consecuencias? 
 
¿Las compensaciones valen el riesgo? 
 
 
 CÓMO DAR Y RECIBIR FEEDBACK 
 Cómo planificar una sesión de feedback 
 Use esta herramienta para organizarse antes 
 de dar feedback durante una sesión programada. 
Identifique el tema o la conducta que necesita corrección o 
reforzamiento. 
¿Cuál es el impacto del tema o conducta en el equipo, en el 
... ~~P~~~~~.c:I.~~ .. t!.I .. 
p~c:lYI!<:t:~! .... 
 
¿Qué detalles tiene para describir la conducta con precisión? (quién, 
H9':1~,c':1<iIl~c:I) . 
... 
~~¡Íj.~~.~~.~~)~~II~.I!.~P~~ífi~~.~e.l.~~~~I:>a.~I.
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Describa posibles barreras para dar feedback. ¿Qué puede hacer para 
H.s.':1P1!rlJ!I.
~? 
 
¿Qué resultados quiere que se produzcan? ¿A corto plazo? ¿A largo 
pla.:z~?H 
 
 
Autoevaluación 
Esta sección ofrece diez preguntas de selección múltiple para ayudarle a 
determinar lo que sabe sobre cómo dar y recibir feedback. Las respuestas a las 
preguntas se encuentran al final de esta prueba. 
1. El feedback ha sido descrito como el compartir observaciones sobre el 
desempeño laboral o conductas relacionadas con el trabajo. 
¿Cuál de éstas describe mejor las direcciones recomendadas para que el 
feedback sea productivo? 
a. Hacia abajo o lateralmente (con un colega). 
b. Hacia abajo a alguno de sus subordinados directos. 
c. Hacia arriba, hacia abajo o lateralmente. 
2. Prepararse antes de una sesión de feedback marca la diferencia en el éxito de 
la sesión. Un elemento clave que debe tener en cuenta mientras usted está 
planificando es la perspectiva del receptor sobre el tema que tratarán. ¿Cuáles 
son las fuentes potenciales de una diferencia crucial de perspectiva entre quien da 
el feedback y quien lo recibe? 
a. Su intuición, que le señalaque el receptor está en 
problemas. 
b. La raza, el género, el estilo de comunicación, la edad. 
c. Su relación personal con el receptor. 
3. Todos sabemos que hay momentos en que dar feedback no es aconsejable. 
¿Cuál de las siguientes es una declaración falsa? 
a. NO entregue feedback si usted o el receptor es demasiado emocional 
para manejar el proceso. 
b. NO entregue feedback si usted no está preparado para recibir 
feedback a cambio. 
c. NO entregue feedback si las acciones o conducta de alguien 
le han afectado personalmente y han interferido con una 
buena relación de trabajo. 
4. No siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como 
quien lo da deben estar abiertos a una posibilidad en particular. ¿Cuál de 
las siguientes posibilidades deberían estar ambos dispuestos a aceptar? 
a. Que el feedback dado pueda estar basado en supuestos falsos. 
b. Que la sesión de feedback puede dañar su relación personal. 
c. Que se pueden generar acciones equívocas basadas en 
conclusiones incorrectas. 
5. A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor. Los 
expertos han aprendido que algunos cambios son más fáciles de 
lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el más difícil de cambiar? 
a. Destrezas laborales. 
b. Características personales. 
c. La actitud. 
6. Supongamos que la persona a quien le está dando feedback es 
sumamente tímida y callada. ¿Cuál podría ser la mejor forma de manejar esta 
situación? 
a. Plantear preguntas abiertas que requieren una respuesta. 
b. Trabajar con el fin de llegar a pequeños acuerdos, un paso a 
la vez. 
c. No acordar nada hasta tener todos los detalles. 
7. Cuando usted necesita dar feedback, ¿debería darlo apenas sea posible o 
debería esperar hasta que usted y el receptor hayan dejado pasar un rato entre el 
incidente y la sesión de feedback? 
a. Tómese el tiempo necesario para hacer un análisis riguroso 
de la situación. 
b. Por lo general, debe dar feedback lo más pronto posible 
después del incidente o de la conducta que usted quiere 
fomentar o corregir. 
8. Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centran 
en el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué formas una sesión de 
feedback difiere de una evaluación de desempeño? 
a. Una implica una reunión cara a cara; la otra es una 
evaluación escrita. 
b. Una mira el pasado y la otra está mirando hacia el futuro. 
c. Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo. 
9. Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es el primer paso 
que debería tomar? 
a. Decidir si la compensación vale el riesgo. 
b. Reunir todos los datos e información que va a necesitar. 
c. Coordinar una reunión con anticipación. 
10. ¿Cuál de las siguientes NO es una consecuencia de dar un feedback 
inapropiado? 
a. No resolver el problema. 
b. Elevar el nivel de ansiedad de sus subordinados directos. 
c. Mantener el statu qua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Respuestas de las preguntas de la autoevaluación 
1, c. El feedback puede darse eficazmente en diferentes direcciones. 
2, b. Esté atento a las formas en que el género, la raza, la edad y 
el estilo de comunicación pueden conducir a diferentes perspectivas 
sobre el tema. 
3, c. Es importante dar feedback cuando las acciones o conducta de 
otra persona le han afectado personalmente. 
4, a. Siempre existe la posibilidad de que la evidencia sobre la cual se 
basa el feedback no sea correcta. Uno de los beneficios de una sesión 
de feedback es que la evidencia o los supuestos incorrectos pueden 
descubrirse y corregirse. 
5, b. Las destrezas laborales son las más fáciles de cambiar y las 
características personales, las más difíciles. Antes de esperar un cambio en 
sí mismo o en otra persona, asegúrese de que las expectativas reflejen 
la naturaleza del cambio requerido. 
6, a. Plantear preguntas abiertas hace que sea difícil que la otra persona 
permanezca en silencio y distante. 
7, b. El feedback frecuente que se entrega en el horario de trabajo día 
a día es más eficaz que el feedback poco frecuente dado al final de 
una evaluación de desempeño anual. 
8, b. Durante una evaluación de desempeño, el supervisor revisa el 
trabajo pasado del empleado. Durante una sesión de feedback, el énfasis está en 
el futuro y en cómo el empleado puede crecer. 
9, a. Asegúrese de que el problema es lo suficientemente grave y que 
el cambio potencial valga el riesgo de ofender a su jefe. 
10, c. Normalmente, el feedback inapropiado sólo empeora la situación, no la 
mejora, ni siquiera la mantiene. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para aprender más 
Notas y artículos 
Harvard Business School Publishing. "Altematives to the Annual Perfonnance 
Review". Harvard Management Update, February 2000. 
Las empresas se pueden deshacer de esas molestas evaluaciones anuales si 
realmente lo desean hacer. Pero no es una medida fácil de implementar. Los 
ejecutivos deben cambiar algunos supuestos fundamentales acerca de lo que 
realmente produce un alto desempeño. Las empresas deben trabajar con los 
empleados en varios frentes, desde el feedback hasta las compensaciones. 
Harvard Business School Publishing. "Is There Any Good Way to Criticize Your 
Coworkers?". Harvard Management Communication Letter, March 2000. 
La crítica es parte de la vida laboral de todos nosotros. Consideramos que 
hacer críticas es tan negativo, doloroso e incómodo como recibirlas. Pero 
muchos expertos creen que dar y recibir críticas positivas puede generar un 
crecimiento continuo. Harvard Management Communication Letter presenta 
consejos para saber cuándo y cómo criticar, y cómo aceptar las críticas de los 
otros. 
 
 
jamíe Higgins y Diana Smith. "The Four Myths of Feedback". Har- vard 
Management Update, Iune 1999. 
Los obstáculos más grandes al feedback constructivo son algunos mitos 
acerca del feedback mismo. Al contrario de lo que se suele creer, estar a la 
defensiva está bien; los errores no deberían ocultarse pero tampoco deberían 
ser castigados. La idea básica del feedback es el mejoramiento continuo del 
desempeño, y superar los mitos puede ayudar a que esto ocurra. 
Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. "The Real Reason People Won't 
Change". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Bos- 
ton: Harvard Business School Publishing, 2001. 
Todo ejecutivo conoce a aquel empleado que simplemente no cambia. A veces 
es fácil entender por qué: el empleado teme un cambio en el poder o una 
necesidad de aprender nuevas destrezas. En otros momentos, esta resistencia 
es mucho más difícil de entender. Un empleado cuenta con las destrezas y la 
inteligencia para hacer el cambio fácilmente y está genuinamente 
entusiasmado, y sin embargo, e inexplicablemente, no hace nada. ¿Qué es lo 
que pasa? En este artículo, dos psicólogos organizacionales presentan una 
sorprendente conclusión. 
La resistencia al cambio no necesariamente refleja una oposición ni tampoco es 
el resultado de la inercia. Más bien, incluso cuando verdaderamente se sienten 
comprometidos con el cambio, muchas personas aplican su energía productiva 
hacia un compromiso rival y oculto. El conflicto interno resultante 
obstruye el esfuerzo, de modo que pareciera ser resistencia cuando en 
realidad es una especie de inmunidad personal al cambio. Un empleado que se 
está tomando su tiempo con un proyecto, por ejemplo, podría tener un 
compromiso rival no reconocido de evitar la tarea aun más difícil -una que él 
teme no poder manejar- que podría llegarle si hace su trabajo actual 
demasiado bien. Sin una comprensión de los compromisos rivales, los intentos 
por cambiar la conducta de los empleados son prácticamente inútiles. Los 
autores describen un proceso para ayudar a los empleados a descubrir sus 
compromisos