CastroAcevedoPaulaSofia2022

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MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
PARA EL FOMENTO DE LA AUTO-ORGANIZACIÓN 
EMPRESARIAL: INCREMENTADO SU AGILIDAD 
PARA DAR RESPUESTA A LAS CONDICIONES 
CAMBIANTES DEL ENTORNO. 
 
 
 
 
 
 
 
Autora: Paula Sofía Castro Acevedo 
 
Tutora: PhD. Luz Esperanza Bohórquez Arévalo 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS 
Maestría en Ingeniería Industrial 
Énfasis en Gestión de organizaciones y proyectos 
Bogotá, Colombia 
noviembre de 2022 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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AGRADECIMIENTOS 
Agradezco a mis padres Eduardo y Nelly, y a mis hermanos Germán, Luisa, Angélica, 
Milena, Manuel y Laura por ser el mejor de los ejemplos y porque siempre me han 
acompañado y apoyado en todos los proyectos que emprendo. 
 
Agradezco a Ingrid por ser mi revisora de estilo, pero principalmente por animarme, 
ayudarme y confiar en que terminaría este trabajo. 
 
A mi tutora Luz Esperanza Bohórquez, por despertar el interés y el gusto en los temas de 
esta investigación. Pero sobre todo por sus enseñanzas, su paciencia y su apoyo 
incondicional en todo el tiempo de elaboración de este documento. 
 
Al profesor Feizar Rueda, por su disposición y ayuda en la etapa de experimentación de 
esta propuesta, a los jurados y a los demás profesores de la maestría que me guiaron desde 
su saber y experiencia. 
 
A Jorge Posada y Mónica Vargas quienes compartieron conmigo sus conocimientos y su 
trabajo de forma desinteresada. A Mariluz, Daniel y Jeimy quienes me animaron, 
acompañaron y ayudaron en distintos momentos de mi paso por la maestría. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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CONTENIDO 
Agradecimientos ................................................................................................................ 2 
Resumen ......................................................................................................................... 12 
Palabras Clave ................................................................................................................ 12 
Introducción ..................................................................................................................... 13 
1. Formulación de la investigación ................................................................................ 19 
1.1 Problema de investigación ................................................................................. 19 
1.2 Objetivos general ............................................................................................... 27 
1.3 Justificación ....................................................................................................... 28 
1.4 Marco teórico ..................................................................................................... 30 
1.5 Marco conceptual .............................................................................................. 36 
1.6 Hipótesis ............................................................................................................ 40 
1.7 Alcance y limitaciones ....................................................................................... 40 
2. Metodología .............................................................................................................. 42 
2.1 FASE 1: Recopilación de la información ............................................................ 44 
2.2 FASE 2: Codificación ......................................................................................... 45 
2.3 FASE 3: Memorias ............................................................................................. 45 
2.4 FASE 4: Validación del modelo teórico .............................................................. 46 
2.5 FASE 5: Simulación del modelo ......................................................................... 46 
3. Recolección de información y codificación abierta .................................................... 48 
3.1 Auto-organización en sistemas sociales naturales ............................................. 63 
3.2 Auto-organización en las redes complejas ......................................................... 65 
3.3 Auto-organización en los sistemas sociales humanos ....................................... 67 
3.4 Rasgos de auto-organización en las organizaciones empresariales .................. 71 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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4. Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización 
empresarial ...................................................................................................................... 84 
4.1 Rasgos estructurales de las organizaciones empresariales que exhiben 
comportamientos auto-organizados ............................................................................. 86 
4.2 Comportamientos dinámicos que emergen de los rasgos estructurales ............. 88 
4.3 Validación del modelo teórico ............................................................................ 90 
5. Simulación basada en agentes: Modelo de simulación de la estructura organizacional 
para el fomento de la auto-organización empresarial ....................................................... 92 
5.1 Modelo ants packet predation 2net human (Posada, 2018). .............................. 93 
5.2 Modelo ants packet predation 2net human ic (vargas, 2021). .......................... 101 
5.3 Modelo preferential attachment (Wilensky, 2005) ............................................ 103 
5.4 Diseño y representación del modelo teórico en el entorno de simulación. ....... 104 
5.5 Descripción del modelo de simulación ............................................................. 115 
6. Validación del modelo de simulación ...................................................................... 146 
7. Evaluación de los escenarios de simulación ........................................................... 153 
7.1 Escenario 1: Población baja desaprendizaje bajo ............................................ 155 
7.2 Escenario 2: Población media con desaprendizaje bajo .................................. 156 
7.3 Escenario 3: Población alta desaprendizaje bajo ............................................. 160 
7.1 Escenarios 4,5,6: Poblaciones baja, media y alta con desaprendizaje medio .. 164 
7.2 Escenarios 7,8,9: Poblaciones baja, media y alta con desaprendizaje alto ...... 166 
8. Análisis de escenarios de relevantes ...................................................................... 168 
8.1 Configuración 1: Ambiente estático y ningún rasgo estructural activo .............. 168 
8.2 Configuración 2: Ambiente estático y redes de libre escala activo ................... 173 
8.3 Configuración 3: Ambiente estático y creación de ideas activo ........................ 178 
8.4 Configuración 4: Ambiente estático y descentralización activo ........................ 180 
8.1 Configuración 5: Ambiente estático con redes de libre escala y creación de ideas 
activos ........................................................................................................................ 183 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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8.2 Configuración 6: Ambiente estático con redes de libre escala y descentralización 
activos ........................................................................................................................186 
8.3 Configuración 7: Ambiente estático con descentralización y creación de ideas 
activos ........................................................................................................................ 190 
8.4 Configuración 8: Ambiente estático con todos los rasgos estructurales activos 192 
8.1 Configuración 9: Ambiente dinámico con ningún rasgo estructural activo ........ 196 
8.2 Configuración 10: Ambiente dinámico con redes de libre escala activo ........... 203 
8.3 Configuración 11: Ambiente dinámico con creación de ideas activo ................ 208 
8.1 Configuración 12: Ambiente dinámico con descentralización activo ................ 211 
8.2 Configuración 13: Ambiente dinámico con redes de libre escala y creación de ideas 
activos ........................................................................................................................ 214 
8.3 Configuración 14: Ambiente dinámico con redes de libre escala y descentralización 
activos ........................................................................................................................ 218 
8.4 Configuración 15: Ambiente dinámico con creación de ideas y descentralización 
activos ........................................................................................................................ 222 
8.5 Configuración 16: Ambiente dinámico con todos los rasgos estructurales activos
 225 
9. Conclusiones y trabajos futuros .............................................................................. 231 
9.1 Conclusiones ................................................................................................... 231 
9.2 Trabajos futuros ............................................................................................... 234 
10. Referencias ......................................................................................................... 236 
11. Anexos ................................................................................................................ 253 
 
 
 
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incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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INDICE DE FIGURAS 
Figura 1. .......................................................................................................................... 42 
Figura 2. .......................................................................................................................... 43 
Figura 3. .......................................................................................................................... 47 
Figura 4. .......................................................................................................................... 63 
Figura 5. .......................................................................................................................... 86 
Figura 6 ........................................................................................................................... 94 
Figura 7 ........................................................................................................................... 95 
Figura 8 ........................................................................................................................... 96 
Figura 9 ........................................................................................................................... 97 
Figura 10. ...................................................................................................................... 100 
Figura 11. ...................................................................................................................... 102 
Figura 12. ...................................................................................................................... 104 
Figura 13. ...................................................................................................................... 105 
Figura 14. ...................................................................................................................... 107 
Figura 15. ...................................................................................................................... 109 
Figura 16. ...................................................................................................................... 110 
Figura 17. ...................................................................................................................... 112 
Figura 18. ...................................................................................................................... 114 
Figura 19. ...................................................................................................................... 116 
Figura 20. ...................................................................................................................... 119 
Figura 21. ...................................................................................................................... 121 
Figura 22. ...................................................................................................................... 123 
Figura 23. ...................................................................................................................... 124 
Figura 24. ...................................................................................................................... 125 
Figura 25. ...................................................................................................................... 126 
Figura 26 ....................................................................................................................... 131 
Figura 27 ....................................................................................................................... 136 
Figura 28 ....................................................................................................................... 137 
Figura 29 ....................................................................................................................... 138 
Figura 30 ....................................................................................................................... 139 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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Figura 31. ...................................................................................................................... 148 
Figura 32. ...................................................................................................................... 151 
Figura 33. ...................................................................................................................... 152 
Figura 34. ...................................................................................................................... 152 
Figura 35. ...................................................................................................................... 159 
Figura 36. ...................................................................................................................... 160 
Figura 37. ...................................................................................................................... 162 
Figura 38. ...................................................................................................................... 163 
Figura 39. ...................................................................................................................... 165 
Figura 40. ...................................................................................................................... 167 
Figura 41. ......................................................................................................................169 
Figura 42. ...................................................................................................................... 170 
Figura 43. ...................................................................................................................... 170 
Figura 44. ...................................................................................................................... 171 
Figura 45. ...................................................................................................................... 172 
Figura 46. ...................................................................................................................... 172 
Figura 47. ...................................................................................................................... 173 
Figura 48. ...................................................................................................................... 174 
Figura 49. ...................................................................................................................... 175 
Figura 50. ...................................................................................................................... 175 
Figura 51. ...................................................................................................................... 176 
Figura 52. ...................................................................................................................... 177 
Figura 53. ...................................................................................................................... 177 
Figura 54. ...................................................................................................................... 178 
Figura 55. ...................................................................................................................... 179 
Figura 56. ...................................................................................................................... 179 
Figura 57. ...................................................................................................................... 180 
Figura 58. ...................................................................................................................... 181 
Figura 59. ...................................................................................................................... 181 
Figura 60. ...................................................................................................................... 182 
Figura 61. ...................................................................................................................... 182 
Figura 62. ...................................................................................................................... 183 
Figura 63. ...................................................................................................................... 184 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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Figura 64. ...................................................................................................................... 184 
Figura 65. ...................................................................................................................... 185 
Figura 66. ...................................................................................................................... 186 
Figura 67. ...................................................................................................................... 187 
Figura 68. ...................................................................................................................... 187 
Figura 69. ...................................................................................................................... 188 
Figura 70. ...................................................................................................................... 189 
Figura 71. ...................................................................................................................... 189 
Figura 72. ...................................................................................................................... 190 
Figura 73. ...................................................................................................................... 191 
Figura 74. ...................................................................................................................... 191 
Figura 75. ...................................................................................................................... 192 
Figura 76. ...................................................................................................................... 193 
Figura 77. ...................................................................................................................... 194 
Figura 78. ...................................................................................................................... 194 
Figura 79. ...................................................................................................................... 195 
Figura 80. ...................................................................................................................... 196 
Figura 81. ...................................................................................................................... 197 
Figura 82. ...................................................................................................................... 197 
Figura 83. ...................................................................................................................... 198 
Figura 84. ...................................................................................................................... 199 
Figura 85. ...................................................................................................................... 199 
Figura 86. ...................................................................................................................... 200 
Figura 87. ...................................................................................................................... 201 
Figura 88. ...................................................................................................................... 202 
Figura 89. ...................................................................................................................... 203 
Figura 90. ...................................................................................................................... 204 
Figura 91. ...................................................................................................................... 205 
Figura 92. ...................................................................................................................... 205 
Figura 93. ...................................................................................................................... 206 
Figura 94. ...................................................................................................................... 207 
Figura 95. ...................................................................................................................... 208 
Figura 96. ...................................................................................................................... 209 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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Figura 97. ...................................................................................................................... 210 
Figura 98. ......................................................................................................................210 
Figura 99. ...................................................................................................................... 211 
Figura 100. .................................................................................................................... 212 
Figura 101. .................................................................................................................... 213 
Figura 102. .................................................................................................................... 213 
Figura 103. .................................................................................................................... 214 
Figura 104. .................................................................................................................... 215 
Figura 105. .................................................................................................................... 216 
Figura 106. .................................................................................................................... 217 
Figura 107. .................................................................................................................... 217 
Figura 108. .................................................................................................................... 218 
Figura 109. .................................................................................................................... 219 
Figura 110. .................................................................................................................... 220 
Figura 111. .................................................................................................................... 221 
Figura 112. .................................................................................................................... 221 
Figura 113. .................................................................................................................... 222 
Figura 114. .................................................................................................................... 223 
Figura 115. .................................................................................................................... 223 
Figura 116. .................................................................................................................... 224 
Figura 117. .................................................................................................................... 225 
Figura 118. .................................................................................................................... 226 
Figura 119. .................................................................................................................... 227 
Figura 120. .................................................................................................................... 227 
Figura 121. .................................................................................................................... 228 
Figura 122. .................................................................................................................... 229 
 
 
 
 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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INDICE DE TABLAS 
Tabla 1 ............................................................................................................................ 48 
Tabla 2 ............................................................................................................................ 50 
Tabla 3 ............................................................................................................................ 53 
Tabla 4 ............................................................................................................................ 56 
Tabla 5 ............................................................................................................................ 91 
Tabla 6........................................................................................................................... 109 
Tabla 7........................................................................................................................... 117 
Tabla 8........................................................................................................................... 132 
Tabla 9........................................................................................................................... 140 
Tabla 10. ........................................................................................................................ 141 
Tabla 11. ........................................................................................................................ 141 
Tabla 12. ........................................................................................................................ 143 
Tabla 13. ........................................................................................................................ 144 
Tabla 14. ........................................................................................................................ 145 
Tabla 15. ........................................................................................................................ 146 
Tabla 16. ........................................................................................................................ 148 
Tabla 17. ........................................................................................................................ 149 
Tabla 18. ........................................................................................................................ 150 
Tabla 19. ........................................................................................................................ 153 
Tabla 20......................................................................................................................... 154 
Tabla 21. ........................................................................................................................ 154 
Tabla 22......................................................................................................................... 155 
Tabla 23......................................................................................................................... 157 
Tabla 24. ........................................................................................................................ 160 
Tabla 25. ........................................................................................................................ 164 
Tabla 26. ........................................................................................................................ 166 
Tabla 27. ........................................................................................................................ 230 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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INDICE DE ANEXOS 
Anexo A. Articulo de revisión producto de la investigación ............................................ 253 
Anexo B. Capitulo de libro producto de la investigación ................................................. 254 
Anexo C. Resultados diseño de experimentos (Tipo V) 13 variables iniciales ................ 255 
Anexo D. Corridas escenario 1 ...................................................................................... 258 
Anexo E. Corridas escenario 2 ...................................................................................... 259 
Anexo F. Corridas escenario 3 .......................................................................................260 
Anexo G. Corridas escenario 4 ...................................................................................... 261 
Anexo H. Corridas Escenario 5 ...................................................................................... 262 
Anexo I. Corridas escenario 6 ........................................................................................ 263 
Anexo J. Corridas escenario 7 ....................................................................................... 264 
Anexo K. Corridas escenario 8 ...................................................................................... 265 
Anexo L. Corridas escenario 9 ....................................................................................... 266 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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RESUMEN 
Las estructuras jerárquicas de control en las empresas son lentas e ineficientes en 
detectar y hacer frente a los estímulos ambientales, ya que no logran recopilar, interpretar 
y sintetizar grandes volúmenes de información, lo que dificulta significativamente el 
aprovechamiento de oportunidades y la mitigación de amenazas del entorno. Actualmente, 
se han realizado esfuerzos para reducir esta tendencia por medio de estructuras adaptables 
a las condiciones del entorno, tales como las estructuras en red, celulares o por proyectos 
entre otras. Se ha encontrado que, a pesar de que el desempeño de estas organizaciones 
aumenta de forma importante, no logran del todo mejorar su capacidad de respuesta ante 
estas condiciones pues conservan todavía principios de las jerarquías de control y heredan 
también sus problemas. A partir de la revisión de la literatura sobre sistemas adaptativos 
complejos, se encontró que son los más eficientes en procesamiento de información y 
particularmente la propiedad de auto-organización, puede superar las deficiencias de las 
estructuras organizacionales actuales. 
El presente trabajo, utiliza una metodología que recoge principios epistemológicos 
cualitativos y cuantitativos a partir de investigación fundamentada para diseñar un modelo 
de estructura que fomente la auto-organización y que incremente la agilidad organizacional; 
es decir, incrementando la rapidez que tienen las organizaciones para aprovechar las 
oportunidades y mitigar las amenazas del entorno. Dicho modelo se validó por medio de 
simulación basada en agentes, la cual permitiría comparar las características de una 
estructura organizacional que promueva el surgimiento de la auto-organización en las 
empresas respecto a una estructura jerárquica tradicional. Como resultado de esta 
investigación se espera evaluar si la propuesta de estructura sigue principios de auto-
organización y mejora la agilidad de la organización. 
PALABRAS CLAVE 
Auto-organización, Complejidad, Estructura organizacional, Jerarquía de control, Agilidad 
organizacional. 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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INTRODUCCIÓN 
La estructura organizacional es la forma como las empresas se organizan para 
tomar decisiones que generen impacto en su desempeño; y representa los lazos de 
interacción formal entre las personas que integran la organización (Siggelkow and Levinthal, 
2003). Se resalta la importancia de la estructura en la agilidad para la toma decisiones, 
principalmente por la capacidad que le otorga al sistema para procesar información. La 
agilidad hace referencia a la velocidad, adaptabilidad y flexibilidad en la respuesta de las 
organizaciones ante las condiciones cambiantes del entorno (Alberts 2011). La velocidad 
es el tiempo que le toma al sistema transformar las señales que recibe del entorno en 
decisiones empresariales que permitan responder a este (Tallon et al., 2019), y la 
adaptabilidad es la capacidad que tiene el sistema para aprender del entorno de forma tal 
que las decisiones tomadas arrojen un resultado certero (Doz, Y, 2020; Lu y Ramamurthy, 
2011; Roberts y Grover, 2012; Tallon y Pinsonneault, 2011). Por su parte, la flexibilidad es 
la capacidad de la organización para combinar conocimientos, enfoques, metodologías y 
herramientas de diversa índole; para generar, evaluar y aplicar múltiples alternativas de 
solución a los estímulos del entorno (Stigler, 1939; Weber y Tarba, 2014). 
En cuanto a las características de las organizaciones para desarrollar la agilidad 
organizacional, Tallon et al. (2019) describe los habilitadores o facilitadores de esta, entre 
los que se destacan los facilitadores organizativos y estructurales. Los habilitadores 
organizativos y estructurales de la agilidad son aquellos que se encargan de decisiones de 
alto nivel relacionadas con la orientación estratégica, la selección del modelo de negocio, 
la toma de decisiones centralizada o descentralizada y del escaneo y control ambiental 
(Tallon et al., 2019). De forma similar, Patri y Suresh, (2017), Vedel y Kokshagina (2021) y 
Marhraoui & Manouar, (2017) resaltan la relevancia de la estructura en la agilidad de las 
organizaciones. Se destaca en este contexto el trabajo de Marhraoui & Manouar (2017) en 
donde se evalúa la inicidencia de la estructura organizacional en diferentes formas 
estructurales, por ejemplo, las organizaciones con una estructura adaptable por estar 
diseñadas alrededor unidades de negocio independientes y multidisciplinarias logran 
responder eficazmente a entornos cambiantes cuando una unidad de negocio se centra en 
un mercado específico, línea de productos o segmento de clientes. La dedicación a cada 
aspecto facilita que se adapte fácilmente a las necesidades de los usuarios. En cuanto a la 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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estructura burocrática, afirman que puede ser eficaz para la producción en masa en 
entornos predecibles. En la adhocracia la estructura es la que facilita la toma de decisiones 
y flexibilidad a través de la organización en equipos. Por último, las estructuras planas 
mejoran la coordinación y colaboración entre empleados para una mayor agilidad al cambiar 
rápidamente entornos (Marhraoui & Manouar, 2017). 
La estructura dominante en el contexto empresarial ha sido la jerarquía de control; 
su predominio obedece, entre otras cosas, a las ventajas que ofrece en la disminución de 
los riesgos derivados de la interacción entre agentes racionalmente limitados; argumento 
ampliamente abordado desde la teoría de los costos de transacción y la teoría de la firma 
(Williamson, 1975; Coase, 1937). La racionalidad limitada plantea que los seres humanos 
toman decisiones para satisfacer intereses individuales, aspecto que puede llevar a que las 
decisiones sean egoístas y oportunistas, lo que redunda en el uso de información 
incompleta, imperfecta y asimétrica para la toma de decisiones. 
Pese la importancia de la estructura jerárquica para reducir los riesgos señalados, 
a la fecha existen numerosas investigaciones que evidencian la precariedad de las 
estructuras jerárquicas en el procesamiento de la información y por extensión en la agilidad 
para la toma de decisiones (Teece, Peteraf, & Leih, 2016; Holbeche, 2018). La existencia 
de controladores centrales, la predominancia de interacciones verticales y horizontales 
entre los nodos estructura, entre otras características de la jerarquía permiten evidenciar 
algunos de los rasgos que dificultan o ralentizan los flujos de información (Bohorquez, 
Espitia & Moreno, 2017). Es decir, las estructuras jerárquicas disminuyen los riesgos 
derivados de la racionalidad limitada acosta de reducirla capacidad de procesar 
información y por extensión impactando de manera negativa la agilidad para la toma de 
decisiones. 
Algunos de los problemas que presentan las estructuras jerárquicas son la 
sobrecarga de información (Barabási, 2018; Watts, 2006) pues en esta configuración, los 
integrantes de los niveles inferiores de la estructura envían información a los superiores, lo 
que ocasiona que y si uno o más nodos transmiten información al mismo tiempo, se 
congestiona a los integrantes de los niveles más altos y se ralentiza o existen interferencias 
en el flujo de la información. Como consecuencia de lo anterior, la investigación realizada 
por Turnbull (2002) sugiere que tan solo el 2% de la información original es recibida por las 
personas ubicadas en los nodos inferiores, el 10% del significado verdadero se pierde cada 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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vez que se transmite la información de un integrante a otro de la organización, y el 5% de 
la información incluye sesgos y otros errores. Por lo tanto, sólo el 85% del verdadero 
significado se comunica a través de cada nivel. El resultado, después de pasar la 
información a través de cinco niveles de una jerarquía, es que el 98% de la información, 
cuando finalmente llega a la parte superior, es incompleta o incorrecta (Turnbull,2002). 
Disminuir los riesgos derivados de la racionalidad limitada e incrementar la agilidad para la 
toma de decisiones constituyen así dos aristas de un mismo problema: diseño de 
estructuras organizacionales que permitan incrementar el desempeño empresarial. 
Actualmente, la auto-organización aplicada a organizaciones empresariales se 
vislumbra como una alternativa de solución a esta problemática (Puranam et al., 2014; 
Abramek, 2021, Martela y Kostamo 2017). La teoría de la auto-organización y la 
adaptabilidad ha surgido de una variedad de disciplinas, incluidas la termodinámica, la 
cibernética y el modelado informático (Heylighen et al, 2018). La auto-organización, es “el 
surgimiento de nuevo orden”, por medio del intercambio de información con el entorno, lo 
que significa que el sistema alcanza el orden sin estados de equilibrio (Nicolis y Prigogine, 
2007). De acuerdo con el concepto de auto-organización, Ciatto et al (2020) destacan tres 
propiedades principales, la ausencia de control externo explícito, el control descentralizado 
y el funcionamiento dinámico. La ausencia de control externo explícito establece que el 
sistema es autónomo para imponer y cambiar su organización basándose únicamente en 
decisiones internas y sin seguir ningún comando externo explícito. El control 
descentralizado se refiere a la capacidad que tiene el sistema para funcionar sin una 
autoridad central interna ni un flujo de información centralizado. De esta forma, el acceso a 
la información global se limita al carácter local de las interacciones, que se rigen por reglas 
simples. Por último, el funcionamiento dinámico en donde la evolución del sistema está 
ligada al tiempo. Si la evolución es independiente de cualquier control externo, existe 
continuidad en el proceso de auto-organización (Ciatto et al., 2020). 
En entornos empresariales la auto-organización se aplica en la división distribuida 
de tareas de abajo hacia arriba pues la alta dirección puede proporcionar la estructura 
general, los empleados y los equipos individuales tienen la responsabilidad de identificar 
nuevas tareas que deben realizarse para cumplir los objetivos de la organización y la 
autoridad para hacer que estas tareas formen parte de la estructura de la organización 
(Hamel 2011). En este tipo de sistemas, la asignación de tareas también se aplica de forma 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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descentralizada lo que representa una característica clave para la toma de decisiones. Esto 
implica que para varios tipos de tareas estos sistemas otorgan a las personas o equipos la 
autoridad para elegir qué tareas realiza quién. (Hamel 2011). 
Además de la descentralización y la división distribuida de tareas, estas 
organizaciones hacen uso de redes sociales informales, las cuales transmiten información 
de diferente contenido, incluyendo consejos, amistad y afecto (Yoon, Jeong & Park, 2021). 
En un flujo de trabajo significativo, este tipo de redes funcionan como formas de acceso a 
recursos, facultando a los actores de la red para conseguir e intercambiar valiosos recursos 
y capital social (Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Desde la perspectiva del procesamiento de 
información, existen tres niveles de conocimiento e información dentro de una red informal, 
el conocimiento tácito, el implícito y la información. El conocimiento tácito es el que está 
arraigado en el individuo de forma profunda lo que lo hace inexpresable. El conocimiento 
implícito hace referencia a los modelos mentales y creencias a los que se puede acceder y 
expresar. Lo que se comparte en la red es información. Esta información es luego tomada 
por un individuo y se le da un significado dentro de su contexto individual. Por lo tanto, 
incluso en una red en la que existe un alto grado de confianza mutua y un amplio 
intercambio de información, cada persona seguirá teniendo una perspectiva diferente sobre 
los temas clave (Atkinson et al, 2022). 
A partir de lo expuesto anteriormente, se hace evidente la necesidad de explorar 
alternativas que recojan los principios de la auto-organización para el diseño de estructuras 
organizacionales empresariales, que permitan superar los problemas de las organizaciones 
jerárquicas y actuar de forma ágil a los estímulos de los entornos cambiantes. Es por este 
motivo que la presente investigación a partir de la aplicación de teória fundamentada hace 
una revisión sistemática de la literatura de sistemas que exhiben comportamientos auto-
organizados como son: los sistemas sociales naturales, las redes complejas y los sistemas 
sociales humanos. De igual forma, hace una revisión de sistemas empresariales que 
aplican formas estructurales alternativas a las jerarquías de control. A partir de las consultas 
realizadas, se identificaron los rasgos estructurales que identifican a los sistemas auto-
organizados y los rasgos de auto-organización que tienen las estructuras alternativas que 
pueden aplicarse de forma análoga a un nuevo diseño de estructura en contextos 
empresariales. 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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Entre los rasgos identificados, se encontraron la descestralización en la toma de 
decisiones, la comunicación a través de redes informales, la asignación dinámica de roles, 
las fuentes de información libres y disponibles, la creación de proyectos y los acuerdos 
entre los integrantes de la organización. Se encontró también que estos rasgos 
estructurales permiten el surgimiento de comportamientos dinámicos tales como las redes 
formales (tanto en la arquitectura como en la asignación de roles y en la división de las 
tareas), la comunicación directa e indirecta y como los rasgos más relevantes el orden y la 
agilidad. Estos principios en conjunto consolidan el “modelo de estructura organizacional 
para el fomento de la organización empresarial” que da el título a esta investigación. Los 
rasgos encontrados fueron evaluados en los sistemas auto-organzados originales de forma 
que se validó la hipótesis de que el modelo de estructura propuesto sigue sus principios y 
fomenta la auto-organzación en las organizaciones empresariales. 
Teniendo en cuenta que además de buscarun modelo de estructura alternativo que 
propicie la auto-organización empresarial se busca también demostrar que este tipo de 
estructuras son más ágiles en los entornos dinámicos actuales, se desarrolló un modelo de 
simulación basada en agentes que tuvo como objetivo demostrar el efecto que tienen cada 
uno de los rasgos estructurales de forma individual y concurrente en la agilidad de las 
organizaciones empresariales. Para este propósito se utilizó un enfoque comparativo en 
donde se midió la agilidad de dos organizaciones empresariales que compiten por recursos, 
una configurada como jerárquica y la otra configurada con los rasgos estructurales de auto-
organización del modelo teórico propuesto. Estas organizaciones se probaron en un 
ambiente estático donde se mantienen fijos los requerimientos de habilidad para aprovechar 
las oportunidades y/o contrarrestar las amenazas y en otro dinámico donde estas 
habilidades se modelan de forma cambian cada cierto tiempo siguiendo leyes de potencia 
(West & Deering, 1995). 
Como resultados del proceso de experimentación, se concluyo que los rasgos 
evaluados en la organización tendiente a la auto-organización en mayor o menor medida 
aumentan los niveles de agilidad principalmente en los entornos dinámicos llegando a tener 
un margen de diferencia del 32% con respecto a la organización jerárquica cuando se 
aplican de forma conjunta todos los rasgos estructurales. En los entornos estáticos, 
contrario a resultados como el de Posada (2018) y Marhraoui & Manouar (2017), quienes 
afirman que en este tipo de entornos las organizaciones jerárquicas son más ágiles, se 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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evidencia en esta investigación que las organizaciones con tendencia a la auto-
organización al igual que en los entronos dinámicos son más ágiles que las jerárquicas con 
una diferencia del 21% cuando todos los rasgos estructurales están presentes. De igual 
forma, en este ambiente las redes informales como rasgo individual no aumentan la agilidad 
de la organización sin embargo los otros rasgos si lo hacen. 
 
 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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1. FORMULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
Planteamiento del problema1 
El fracaso empresarial, entendido como la incapacidad de una organización para 
adaptarse y mantenerse en un mercado es una realidad que tiene alta probabilidad de 
ocurrencia para cualquier organización empresarial (Stubbart & Knight, 2006). El fracaso 
empresarial afecta a empresas de cualquier sector, tamaño, o tiempo de vida en el mercado, 
y se debe, entre otras causas, a las dificultades que tienen para cambiar su estrategia y 
adaptarla a los cambios del entorno, como es el caso de los cambios de tecnología, que si 
se incorporan y desarrollan a tiempo se convierten en una oportunidad, pero que si se 
descuidan representan una amenaza que puede llevar a la liquidación de las empresas 
(Stubbart & Knight, 2006). 
La falta de capacidad para adaptarse a los cambios del entorno que lleva a las 
organizaciones al fracaso es causada principalmente por la presencia de estructuras 
jerárquicas, pues a pesar de que su existencia es justificada por la necesidad de ejercer 
control para disminuir los riesgos derivados de la racionalidad limitada (Weber, 1968; 
Williamson, 1981) presentan deficiencias en el procesamiento de la información por centrar 
su autoridad en los directivos (Turnbull, 2002; Mandelli, 2014). Turnbull (2002) identifica 
que las jerarquías de control presentan principalmente cuatro problemáticas: la baja calidad 
en la información, la sobrecarga de información de unos pocos individuos de la 
 
1 Para la revisión de literatura del planteamiento del problema se contemplaron varias etapas. Primero se hizo una revisión del fracaso 
empresarial en las organizaciones empresariales para los últimos diez años (2006-2016) por medio de la revisión en scopus con la búsqueda 
“failure OR banckrupcy AND business, se filtró por la categoría “BUSINESS, MANAGEMENT AND ACCOUNTING” y se incluyeron sólo las sub-
áreas: “Decision Science”, “Engineering”, “Enviromental science” y “social science”, llegando a 526 articulos. Una vez filtrada la búsqueda, se 
tomaron en cuenta los artículos que mostraron cifras y daban evidencia sobre el fracaso en diferentes tipos de empresas. Luego de esto se 
buscaron los artículos dónde se mostraban el esquema estructural y la forma como se tomaron las decisiones antes y durante el fracaso 
empresarial, encontrando que estas empresas tenían como característica estructuras jerárquicas. Unas vez determinado este patrón, en una 
nueva revisión (La revisión se hizo en scopus para el periodo 2006-2016 con las palabras clave 
“hierarchy AND structure AND business AND problems” en el área “BUSINESS, MANAGEMENT AND ACCOUNTING”), se buscaron 
artículos que caracterizaran las deficiencias de las estructuras jerárquicas, encontrando que los problemas estaban relacionados principalmente 
con la lenta toma de decisiones, la falta de aprendizaje organizacional y en un deficiente procesamiento se información. Al cotejar estas 
deficiencias con las fallas en los estudios de caso revisados, se encontró que correspondían a estas características 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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organización, la corrupción y la suspensión de la naturaleza humana. Cuando la información 
no se transmite de forma directa sino a través de los eslabones de una jerarquía, la 
información antes de llegar al decisor se pierde, se malinterpreta, o se manipula en cada 
uno de los intermediarios del mensaje, de tal forma que cuando llega a su destino es 
imprecisa y distorsionada. Además de la información de baja calidad que perciben los 
decisores, las jerarquías de control hacen circular los flujos de información hacia unas 
pocas personas, lo que dificulta su procesamiento y transformación en decisiones de 
calidad. Tal como se presentó antes, junto con la mala gestión de la información, las 
jerarquías de control se enfrentan a la corrupción como una realidad con la que tienen que 
tratar de forma cotidiana, pues la concentración de poder hace que no existan mecanismos 
de control que hagan contrapeso, critiquen o revalúen las decisiones de los gerentes. 
Turnbull (2002) caracteriza estas problemáticas a partir de estudiar el fracaso de la 
petrolera norteamericana Enron Petroleum en 2001, que cayó en bancarrota a pesar de 
que se mostraba como una de las más exitosas de la bolsa de valores, pues los altos 
ejecutivos de la empresa se enriquecieron de forma corrupta a partir de manipulación 
financiera para elevar el precio de las acciones hasta que la burbuja que construyeron se 
hizo insostenible. El fracaso de Enron además desató el fracaso de la industria energética 
y prácticamente de casi todas las empresas que cotizaban en la bolsa en lo que se conoce 
como una cascada de fallos de empresas interconectadas (Helbing, 2013). 
Otro ejemplo de esto es el caso de la empresa fotográfica Kodak que a pesar de ser 
una de las empresas más prósperas del siglo XX ya que controlaba el 90% del mercado y 
alcanzó utilidades cercanas al 60% antes de impuestos en sus primeros años gracias a la 
innovación en tecnologías basadas en el uso de placas secas en vez de emulsiones que 
eran hasta ese momento las predominantes, desapareció del mercado después de cerca 
de cien años de funcionamiento al incorporar de forma tardía las tecnologías electrónicas 
desarrolladas en losaños 80’s (Floyd & Hilb, 2013). Lo anterior se explica por la presencia 
de una estructura de control, pues como lo documentan Floyd & Hilb (2013), la organización 
centralizó las decisiones en la alta dirección quienes bajo el argumento de que 
 la incertidumbre sobre el éxito de los nuevos productos de la fotografía electrónica 
representaban iniciativas de riesgo en comparación con los productos de consumo basados 
en las placas secas, donde las inversiones tenían un historial y retorno de la inversión rápido 
y de poco riesgo (p. 210). 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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 Así pues, a pesar de que conocían y trabajaban las tecnologías electronicas, 
continuaron apoyando el desarrollo de las placas secas destinando mayores recursos para 
su investigación, un ejemplo de ello es que “con casi 6000 empleados en el área de I+D, 
sólo 300 estaban dedicados a la investigación en tecnologías electrónicas” (Floyd & Hilb, 
2013). En cuanto a ésta inclinación por las tecnologías tradicionales basadas en haluro de 
plata, se analiza el perfil de los dirigentes responsables de las decisiones, encontrando que 
eran ejecutivos que venían trabajando desde los inicios de la empresa y que escalando de 
un nivel a otro en la jerarquía habían aprendido y ejecutaban las estrategias de principio de 
siglo que en algún momento habían surtido grandes resultados pero que terminaban siendo 
obsoletas, a pesar de que sus competidores (Sony, Panasonic, Xerox, Hewlett Packart) ya 
habían incursionado y mostraban mejor desempeño en industrias como la del hardware y 
la electrónica, atrayendo a los consumidores con sus nuevos lanzamientos (Floyd & Hilb, 
2013). Respecto a la capacidad de la empresa para desarrollar nuevas tecnologías, se 
puede afirmar que tenía todo el potencial en I+D, ya que hacia 1970 (cuando aún hacían 
falta más de 10 años para que Sony lanzara la primera cámara de video electrónica) ya 
había experimentado con sensores electrónicos, pero la falta de apoyo y recursos de parte 
de la alta gerencia como controlador de la estrategia hizo imposible que los productos 
desarrollados llegaran finalmente al mercado. Como lo menciona su CEO Don Pophal 
hubo incongruentes observaciones entre los ingenieros, gerentes de producto, y el 
presidente de la división que nunca consiguieron los recursos necesarios para convertirse 
en un verdadero éxito”, “los recursos para llevar a cabo la tecnología nunca llegaron y 
siempre hubo una batalla por la financiación y los recursos” (Floyd & Hilb, 2013, pág. 230). 
 
En el análisis de casos de empresas como Enron Petroleum y Kodak, se evidencian 
las deficiencias en el desempeño ocasionadas por la presencia de estructuras jerárquicas, 
las cuales se hacen manifiestas en el aprendizaje organizacional (Park et al., 2015), la toma 
de decisiones (Wally y Baum, 1994; Kownatzki, Airways, Walter, & Floyd, 2013) y la agilidad 
(Helbing, 2013;Teece, Peteraf, & Leih, 2016; Holbeche, 2018). Desde el proceso de 
aprendizaje, entendido como la capacidad que tienen las empresas para absorber 
información del entorno (March, 1991; Miller, Zhao, & Calantone, 2006), se presenta un 
fenómeno conocido como miopía de aprendizaje, que consiste en la falta de capacidad de 
aprendizaje organizacional que tienen las empresas, o la absorción limitada de la misma 
(Cohen y Levinthal, 1990), lo que retrasa las acciones necesarias para la supervivencia, 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
Página | 22 
como la valoración del entorno, la asimilación de sus cambios, y la aplicación de nuevos 
conocimientos (Szulanski, 1996). Así pues, en el caso Kodak se señala que dicha empresa 
necesitaba entre 10 y 20 años para desarrollar productos que al introducirlos al mercado 
resultaban obsoletos pues sus competidores ya tenían productos con mejor desempeño 
como es el caso de las fotocopiadoras y los laboratorios para el análisis de sangre en 1984 
(Floyd & Hilb, 2013); y en el caso de Enron Petroleum, se hace evidente que la empresa no 
logró vislumbrar que la manipulación financiera en poco tiempo se iba a hacer insostenible 
y debilitaba su posición respecto a los demás actores del mercado. Además, se inhibieron 
descubrimientos inesperados, como lo demuestra el abandono de Kodak a la 
experimentación con sensores electrónicos que fue la ventaja competitiva de Sony 10 años 
después (Floyd & Hilb, 2013). 
Respecto a la toma de decisiones, tanto los ingenieros del área electrónica de Kodak 
como los empleados de Enron tuvieron que aceptar las disposiciones de los directivos aun 
cuando ya habían identificado que representaban un riesgo para las organizaciones. Lo 
anterior debido a la existencia de mecanismos de control formal (Wally y Baum, 1994) tales 
como planes, políticas y metas organizacionales los cuales centraban la atención en su 
cumplimiento y a su vez no permitieron que los signos de alarma identificados en la base 
de la de estructura jerárquica llegaran de forma oportuna a los encargados de las decisiones 
(Kownatzki et al., 2013). 
En cuanto a la agilidad de estas empresas se puede afirmar que era muy limitada, 
pues la renuencia de la alta dirección para desarrollar y apoyar con recursos las 
tecnologías electrónicas en el caso Kodak y la información de baja calidad junto a la 
sobrecarga de unos pocos miembros de la organización en la caso de la petrolera, muestran 
en primer lugar que las organizaciones no lograron detectar a tiempo las oportunidades 
frente a estas nuevas tecnologías, y en segundo lugar que las fallas fueron transmitidas de 
un nivel jerárquico a otro en lo que se conoce como una cascada de errores (Helbing, 2013) 
pues toda la organización reprodujo las decisiones equivocadas de sus dirigentes sin que 
existieran mecanismos de regulación que se contrapusieran a dichas decisiones las cuales 
afectaron la supervivencia del sistema. 
 
A partir de estas evidencias, se plantea que el fracaso de las organizaciones 
depende en gran medida de la estructura jerarquica, pues dicha jerarquización vuelve 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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inflexibles las organizaciones, no permite comprender y actuar respecto a las oportunidades 
y amenazas del medio, ralentiza y vuelve inefectiva la toma de decisiones. De acuerdo con 
la revisión anterior, de no cambiar dichas estructuras jerárquicas, se pueden seguir 
presentando fracasos en las organizaciones que afectan de forma importante los sistemas 
sociales y económicos relacionados. Un ejemplo de ello es el desempleo causado por la 
desaparición de empresas tan grandes como Kodak y Enrom donde un gran número de 
personas quedaron sin trabajo (3000 empleados fueron despedididos en 1991 en Kodak y 
4000 en 2001 en Enrom Petroleum), lo que constituye una problemática social a corto plazo 
que puede llegar a tener importantes implicaciones a nivel psicológico y económico en sus 
empleados, accionistas y dirigentes (Ursel & Armstrong-Stassen, 1995). Además de los 
problemas sociales de corto plazo, en el largo plazo, el caso de Enron Petroleum demuestra 
que por la naturaleza interconectada, interdependiente y compleja de los sistemas de 
empresas en entornos globalizados, se generan lo que define Helbing (2013) como riesgo 
del sistema, que es el riesgo de tener no sólo fracasos independientes sino también 
fracasos interdependientes o también llamados ‘Cascada’ de fallos en una red de empresas 
interconectadas. Desde la economía, dicho fenómeno lo define Chirinos (2013) como 
“Efecto contagio”y se refiere al efecto que provoca un evento negativo o de shock y que se 
propaga a mercados próximos. El efecto contagio se presenta por ejemplo en el crédito, 
pues la imposibilidad de cumplimiento de obligaciones financieras se propaga de una 
empresa a otra (Sadhwani, Giesecke & Sirignano, 2021). 
 Tomando como base lo anterior, se hace imprescindible encontrar alternativas 
estructurales para las organizaciones empresariales que permitan aumentar la agilidad 
organizacional, pues las implicaciones que tiene el fracaso para la sociedad pueden parecer 
pequeñas en escala si se estudian a nivel individual, pero si se tienen en cuenta el contexto 
de operación de las organizaciones, trascienden con efectos colaterales imprevistos. A 
pesar de los avances para adaptar las organizaciones a su entorno (Powell, 2001; Adler & 
Heckscher, 2018; DiMaggio, 2019), las jerarquías siguen siendo el paradigma dominante 
en el sistema económico actual y como se mostró antes, son causantes en gran medida del 
fracaso empresarial (Stacey, 1995; A; Helbing, 2013; Pirson & Turnbull, 2011; Kownatzki et 
al., 2013). Por tal razón, para hacer frente a las amenazas que son el resultado de la 
complejidad creciente en el entorno, las instituciones capitalistas están cambiando hacia 
estructuras que se adaptan mejor a los cambios en el entorno (Powell, 2001; Adler & 
Heckscher, 2018; DiMaggio, 2019). Ejemplos de estos cambios son: el paso de los puestos 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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de trabajo a los proyectos, donde se disminuye la restricción al cumplimiento de 
determinadas funciones y responsabilidades aisladas entre sí, y se aumenta la flexibilidad 
de las relaciones laborales (Mandelli, 2014). Las estructuras celulares, las cuales consisten 
en la separación de la planta de producción en áreas diferenciadas a las que se les asignan 
máquinas y oficinas propias; los empleados de planta y los administrativos asignados a 
dicha área o celda, trabajan en un mismo lugar, lo que les permite tener contacto visual y 
compartir fácilmente recursos (Benassi, 2009). 
Las bondades de dichos modelos se observan en casos como el presentado por 
Pirson & Turnbull (2011) sobre Visa International Inc. Aunque VISA era propietaria de 
20.000 instituciones bancarias, se regía en cada área geográfica por un esquema 
organizacional propio, las juntas directivas de estos esquemas se designaban de forma 
independiente, lo que facilitaba la competencia beneficiosa, la aprobación de proyectos de 
cooperación, y el establecimiento de honorarios dentro de su área logrando ganar más del 
50 por ciento del mercado de tarjetas de crédito desde 1980 gracias al poder de la su 
estructura en red (Tsai, 2019). Otro ejemplo de los beneficios de estructuras flexibles son 
las celdas de producción que implementaró Lexmark, con el cambio de estructura Lexmark 
logró un aumento a más del doble en el volumen de producción pasando de 1.5 a 3.4 
millones de tarjetas, el tiempo de ciclo se redujo de 7 a 4 días en promedio y las utilidades 
aumentaron de 175 a 294 millones de dólares, lo que muestra un aumento dramático en su 
desempeño (Benassi, 2009). 
A pesar de que la flexibilización de las estructuras organizacionales ha mejorado de 
forma importante el desempeño de las empresas, ya que al ser aplanadas disminuyen sus 
niveles jerárquicos, todavía presentan los problemas asociados a estas estructuras, ya que 
se reproduce a menor escala el modelo jerarquico (células de trabajo, proyectos, nodos de 
red) heredando sus mismos problemas como los errores en cascada, la miopía del 
aprendizaje y lentitud en la toma de decisiones. Las estructuras basadas en proyectos son 
un ejemplo de esta situación, pues son planeados de tal forma que se fijan límites estrictos 
en cuánto al tiempo de ejecución y las actividades (Berlín & Engwall, 2018; Jensen, 
Johansson & Löfström 2018), ésta delimitación estricta provoca que los proyectos 
demarquen su entorno para evitar la complejidad (Jensen, Johansson & Löfström, 2018) y 
que en el periodo de ejecución entren en conflicto los objetivos de los proyectos y exista 
competencia por los recursos. En esta visión cerrada de los proyectos, se sobreestima la 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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prioridad de los procedimientos internos dejando de lado la eficiencia del sistema (De Boer, 
Eshuis & Klijn, 2018; Riis et al, 2019). 
Como se mostró antes, las jerarquías de control son lentas para identificar, capturar 
y hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno (Teece, Peteraf, & Leih, 2016; 
Holbeche, 2018) y por tanto ineficientes para fortalecer su aprendizaje (Park et al., 2015). 
A la fecha, las investigaciones en agilidad organizacional han evidenciado que los sistemas 
auto-organizados son los de mayor eficiencia en el proceso (Stacey, 1995; Helbing, 2013; 
Correia, 2018; Prokopenko, Boschetti, & Ryan, 2009; Bohórquez & Espinosa, 2015), dadas 
sus características como la interdependencia entre los integrantes del sistema, se generan 
comportamientos emergentes que siguen las leyes de Ashby, ya que los sistemas auto-
organizados tienen la capacidad de intercalar etapas de incremento en la transferencia de 
información con etapas de decrecimiento, lo que dota al sistema de gran robustez para 
continuar funcionando de cara a las perturbaciones y con la capacidad de resolver conflictos 
de forma efectiva. Además de esto, la ausencia de un controlador externo y central permiten 
que surja espontáneamente una dinámica de información sin necesidad de que existan 
flujos hacia el sistema, el aumento del orden o de la complejidad refleja que la predicción 
de la información se incrementa dentro del sistema o en una parte específica de él (Torres 
& Toca, 2014). El aprendizaje en los sistemas auto-organizados es un proceso iterativo que 
se produce cuando las experiencias y las ideas son compartidas (Brown, et al, 2019) 
promoviendo la colaboración, la toma de decisiones conjunta y la co-gestión. El aprendizaje 
emerge gracias a las facilidades de interacción que tiene la red, lo que no necesariamente 
implica que las tareas sean realizadas por todos sus integrantes, la solución de problemas 
involucra a los agentes que se ven afectados o estén cercanos a éstos. 
La agilidad organizacional y el aprendizaje en sistemas auto-organizados han sido 
estudiados principalmente en sociedades naturales como es el caso de las colonias de 
hormigas. Karsai (1999) identificó que para solucionar problemas de una manera flexible y 
robusta como: la búsqueda de alimento, la construcción o ampliación del nido, la división 
eficiente del trabajo, la alimentación de la nidada, la respuesta amenazas del exterior y la 
propagación de alarmas ( Nayyar, A. y Nguyen, 2018), los insectos de dichas colonias se 
comunican de forma directa con los demás individuos de la colonia y de forma indirecta a 
través del ambiente con el propósito de lograr decisiones y desempeños adecuados. 
Durante el desarrollo de un trabajo para la solución de un problema, emerge información 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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que puede resultar muy útil para guiar ésta actividad, y se traza entonces un sendero 
descentralizado de flujo de información indirecta (Torres & Toca, 2014). 
A pesar de los resultados favorables que otorgan las estructuras que han sido 
diseñadas para mejorar la adaptación al entorno, estas no han logrado incrementar de 
forma significativa la agilidad para hacer frente a lascondiciones cambiantes de este. Por 
tal razón, se hace necesario crear estructuras que no sólo se adapten, sino que también 
evolucionen y co-evolucionen en el tiempo, pues una postura reactiva ante los estímulos 
del entorno no es suficiente, es necesario también cambiar las condiciones de la 
organización y del entorno a través de la interactividad. Teniendo en cuenta las 
características antes presentadas de la auto-organización, se presume que esta propiedad 
mejoraría la agilidad en las estructuras empresariales. Por tal motivo, es fundamental 
ahondar en la investigación de formas organizativas que promuevan aún más estas 
tendencias por medio de una plataforma interdisciplinaria que abarque estudios sobre 
administración, informática, comunicación y ciencias naturales (Mandelli, 2014). Debido a 
que la investigación de la auto-organización empresarial es hasta el momento incipiente, 
aún no existen evidencias empíricas que den cuentan o proporcionen alternativas para 
auto-organizar las organizaciones empresariales. 
 
FORMULACION DEL PROBLEMA 
¿Cuáles son las características de la estructura organizacional que permitirían el 
surgimiento de la auto-organización empresarial para aumentar la agilidad de la 
organización para hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno? 
Sistematización del problema 
• ¿Cuáles son las propiedades y los rasgos estructurales de los sistemas auto-
organizados? 
• ¿De qué forma las estructuras con rasgo de auto-organización mejoran la agilidad 
de la organización para hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno? 
• ¿Qué características tienen las estructuras organizacionales de empresas 
caracterizadas por altos niveles de adaptación a las condiciones cambiantes del 
entorno? 
 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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1.2 OBJETIVOS GENERAL 
Objetivo general 
Proponer un modelo de estructura organizacional que fomente el surgimiento de la 
auto-organización empresarial e incremente la agilidad del sistema aprovechando las 
oportunidades y mitigando las amenazas del entorno. 
Objetivos específicos 
• Identificar las propiedades estructurales de los sistemas auto-organizados y los 
rasgos que facilitan la agilidad como respuesta a las condiciones cambiantes del 
entorno en sistemas sociales, naturales y humanos. 
• Definir las características estructurales que facilitarían la auto-organización 
empresarial, y el modelo que las articula e incrementa la agilidad en la mitigación de 
las amenazas y el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. 
• Construir una simulación multiagente para la validación del modelo de estructura 
organizacional propuesto y la evaluación de su agilidad. 
 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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1.3 JUSTIFICACIÓN 
Las ciencias naturales y la ingeniería como una ramificación de estas ciencias han 
sido estudiadas a partir de paradigmas positivistas, que hacen uso de herramientas 
hipotético-deductivas para generalizar un fenómeno, por lo tanto, se asume la existencia de 
una sola realidad que no es modificada por los sujetos que la construyen, lo que significa 
que son controlables, predecibles y siguen leyes universales. Por otra parte, las ciencias 
sociales a partir de un paradigma cualitativo estudian las relaciones e interacciones entre 
los individuos que componen una sociedad y su entorno partiendo de su subjetividad. Las 
ciencias sociales intentan comprender la realidad de forma específica para entender por 
qué un fenómeno se da así y no de otra forma encontrando particularidades y la existencia 
de múltiples realidades (Brown, 2019). 
Para el estudio de las organizaciones empresariales, fue necesario utilizar un tercer 
enfoque en donde convergen los dos anteriores, pues se debe considerar la interacción de 
los individuos o empresas como agentes interdependientes, no como agentes autónomos 
tal como lo asume el positivismo que por utilizar métodos racionalistas y analíticos no logra 
captar en su totalidad la complejidad del sistema que es generada por la interdependencia. 
Sin embargo, esta complejidad si puede ser analizada contrario a lo que afirman los 
científicos sociales que utilizan paradigmas cualitativos, ya que a pesar de que existen 
comportamientos y realidades únicas para cada sistema, se presentan propiedades 
globales que pueden ser analizadas (Nicolis y Prigogine, 2007; Anderson,1999; Axelrod et 
al, 2022). 
La simulación y particularmente la simulación basada en agentes es útil para realizar 
este tipo de análisis (Makarov, Bakhtizin y Epstein,2022; North & Macal, 2007; Tesfatsion 
2021), ya que un enfoque positivista es útil para explorar una gama de fenómenos probables 
sin necesidad de que sean justificados y a partir de un paradigma cualitativo, un grupo de 
académicos determinan cuál de estas posibilidades es la que se ajusta más a la realidad 
de acuerdo a su experiencia (Skačkauskienė, I, 2022). La simulación entre otros propósitos 
es usada para la predicción, prueba y descubrimiento de fenómenos y es particularmente 
útil cuando se estudian procesos adaptativos donde los agentes involucrados tienen 
racionalidad limitada y no cuentan con información perfecta para tomar decisiones a partir 
de modelos deterministas de optimización (Axelrod et al, 2022). De esta forma, la 
metodología utilizada en esta investigación utiliza la simulación para estudiar, proponer y 
Modelo de estructura organizacional para el fomento de la auto-organización empresarial: 
incrementado su agilidad para dar respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 
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validar el modelo propuesto pues tal como lo menciona Axelrod et al (2022). “la simulación 
no necesariamente tiene por objeto proporcionar una representación exacta de una 
aplicación empírica particular, también tiene el objetivo de enriquecer nuestra comprensión 
de los procesos fundamentales que pueden aparecer en una variedad de aplicaciones”. 
La validación de un modelo de estructura organizacional no podría ser llevada a 
cabo por medio del análisis cuantitativo de un estudio de caso, pues a pesar de que en la 
actualidad existen empresas que han incorporado la adaptación a sus estructuras 
organizacionales, principalmente en el sector tecnológico, no existen evidencias empíricas 
que permitan estudiar la auto-organización en sistemas empresariales y la construcción de 
un experimento no es viable en términos de tiempo, ya que aunque en un sistema real 
existen todo el tiempo cambios rápidos en las decisiones de los individuos que hacen parte 
del sistema, un cambio en el clima o la cultura organizacional puede tardar años o inclusive 
décadas en evidenciar su impacto (Hailegiorgis, Crooks & Cioffi-Revilla, 2018). Además del 
tiempo, experimentar un cambio estructural en un sistema real es sumamente costoso y 
dispendioso ya que implica la construcción del sistema y su mantenimiento a lo largo del 
tiempo. Por estos motivos, la simulación es una herramienta adecuada para estudiar las 
organizaciones empresariales por medio de experimentación en ambientes virtuales, ya que 
se caracteriza por la existencia de muchos agentes que interactúan entre sí con poca o 
ninguna dirección central y sus propiedades emergentes son el resultado de procesos “de 
abajo hacia arriba”, en lugar de “arriba hacia abajo”. Además de esto, hace aportes 
metodológicos para incentivar su uso en áreas como la gestión organizacional donde es 
todavía incipiente a pesar de que brinda una posibilidad importante de estudiar la 
complejidad del sistema y de sus comportamientos (Burton & Obel, 2018). 
 
Modelo de estructura organizacional