EMPRESARIAL - ADAM - PARCIAL

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Intervenciones que un psicólogo laboral puede realizar en una organización:
-En la Planificación Estratégica de los Recursos Humanos
-En la Selección de Personal.
-En la Detección de Potencial
-En la Selección de Trainées/Pasantes
-En la Selección de Cuadros de Reemplazo.
-En la Elaboración de Procedimientos para la Incorporación de Personal. 
-En la Elaboración/ Asesoramiento de Programas de Inducción.
-En el Diseño de Actividades de Capacitación del Personal.
-En la Coordinación de Actividades de Capacitación/Actualización.
-En la Evaluación de dichas actividades.
-En la elaboración de Programas de Formación de cuadros de reemplazo.
-En el Diseño y elaboración de Planes de Carrera del Personal
-Coaching
-En la elaboración de Programas de Becas de estudio
-En el asesoramiento de temas de Motivación e Incentivos de Personal
-En el desarrollo/asesoramiento de Programas/actividades de integración del Personal.
-En Prevención de la Salud
-En el seguimiento de enfermedades psicológicas en el ámbito laboral
-En Prevención de Accidentes
-En programas sobre Mejoras en la Calidad de Vida Laboral
-En Mediación: Resolución de Conflictos
-En Desvinculaciones 
-En Reconversión del Personal
-En la Evaluación y Gestión del Desempeño
-En Ascensos y Promociones de Personal
-En el sistema motivacional de la Empresa y de sus integrantes
-En temas de Cultura y Cambio Organizacional
-En Encuestas de Clima Laboral
-En la organización y administración del personal
-En las comunicaciones dentro de la empresa
-En las comunicaciones con la red de valor: los proveedores, los distribuidores, los clientes
-En las relaciones institucionales con la entidad gremial y otras organizaciones. 
Todas estas actividades pueden ser desempeñadas por el Psicólogo Laboral desde el Área de Recursos
Humanos de una Empresa/ Institución, como así también desde una Consultora de Recursos Humanos,
o bien, desde diferentes empresas que realizan parte de estas actividades.
Es fundamental, sostener un enfoque complementario entre las diferentes intervenciones. 
La empresa como sistema abierto, nos permite comprender que cualquier modificación en alguno de
sus subsistemas o elementos repercutirá en la totalidad de la Organización. 
El contrato psicológico-social
La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos 
una situación inmediata, y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la 
gente que está en ella, no es espontaneo, siempre tiene una finalidad. En las org sociales hay dos 
pautas motivacionales básicas: el sometimiento a las costumbres y pautas del grupo y la org con fines 
de adaptación, para hacer lo que se espera de uno y así evitarlas criticas (es una motivación negativa) y
la búsqueda activa de aprobación social, relacionada con la necesidad de reconocimiento (recurso 
motivacional más positivo). 
La org debe preocuparse por crear condiciones que permitan mantener un alto nivel de eficiencia y 
que le permitan al empleado satisfacer sus necesidades más apremiantes. Lo mejor es identificar y 
clasificar las motivaciones del trabajador y así establecer una relación entre ellas y los sistemas de 
estímulos e incentivos que la org implementa.
Chiavenato : el empresario establece dos contratos, uno de trabajo con sus empleados por el que
adquiere el derecho de contar con la participación y trabajo de ellos y un contrato de ventas con los
clientes que le permiten pagar salarios y obtener ganancias e insumos. Si los dos contratos son
satisfactorios se garantiza la continuidad de la empresa, pero si no son adecuados, el empresario es
incapaz de conservar a los clientes y empleados y debe desaparecer la org. 
Pero en la actualidad a su vez se agrega el ‘contrato psicológico’ que es la existencia de un
conjunto de expectativas, por parte de cualquier miembro de la org, que actúan en todo momento,
que no están escritas en ninguna parte. Se va estableciendo entre empleado-empresa que implica un
proceso de construcción y va cambiando a lo largo de la historia de la relación y de los integrantes. Es
más amplio que cualquier contrato formal de empleo (establece cual es el trabajo a realizar y la
recompensa), no es un acuerdo formal, sostiene derechos, beneficios y obligaciones que son
generados y acordados por el uso y así serán respetados por ambas partes. Es un eje central en
cualquier relación de trabajo.
Las personas esperan que la org los trate como seres humanos, que brinde trabajo y oportunidades
para satisfacer sus necesidades en lugar de crearles otras, de que posibilidades para aprender y crecer
tienes. El incumplimiento del contrato psicológico genera un alto porcentaje de los problemas que
conllevan a descontentos laborales. La org tiene expectativas más implícitas y sutiles como que el
colaborador brinde una atención con calidad de la empresa, que se identifique con ella, que sea leal y
reservado con los datos de la org y que todo lo que haga sea por el bien de ella.
Pero el contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que se modifican las necesidades de la
organización y las del empleado. Por eso se puede definir la relación entre el individuo y la org es una
interacción que se manifiesta como la influencia y negociación mutua orientada a establecer y re-
establecer un contrato psicológico que resulte esperable para ambas partes.
Cual sea el mejor contrato psicológico a desarrollar, depende de las diferentes condiciones por las
cuales se sientan más satisfechos los individuos y la org. En la vida laboral, las personas tienen que
aceptar las limitaciones a su propia conducta y abstenerse a comportamientos que vayan en contra del
reglamento o de las órdenes dadas. Para eso y para hacer cumplir a los empleados su parte del
contrato psicológico, la org cuenta con el poder y autoridad de determinados miembros, diferenciando
a la autoridad del poder. Los empleados para hacer cumplir a la empresa su parte del contrato
psicológico tiene varias opciones como dejar la org, quitar su participación en el trabajo, hacer paro,
llevar a cabo actitudes de soborno hacia la org y/o tratar de influir para que la situación cambie para su
beneficio.
Participantes en las organizaciones
Las organizaciones surgen por los objetivos de algunas personas, pero cuando va creciendo la 
organización se van generando los propios objetivos, que pueden ir surgiendo diferentes objetivos a los
fundantes. 
La organización cuenta con un conjunto de individuos que interactúan en un proceso estructurado para
lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de la toma de decisiones.
Los miembros de la organización son: -gerente y empleados.
-proveedores (de materias primas, recursos humanos, capital, etc).
-consumidores y usuarios.
-el gobierno.
-la sociedad.
La org. y los miembros están en un proceso continuo de mutua adaptación, en el cual se busca el
equilibrio entre ambos niveles. Los límites de la org no están bien definidos rígidamente, están en
constante expansión y contracción, se incluyen y excluyen determinados grupos por el proceso de
adaptación y toma de decisión de un determinado momento.
La administración de recursos humanos
La ARH puede aplicarse a organizaciones de cualquier clase o tamaño. Es un área en la que confluyen
varias disciplinas; los temas que se estudian regularmente tienen que ver con varios campos del
conocimiento. 
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización (enfoque
introversivo) como los aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo).
Técnicas utilizadas en el ambiente externo: investigación de mercado de rrhh; reclutamiento y
selección; investigación de salarios y beneficios; relaciones con el sindicato; relaciones con
instituciones de formación profesional; legislación laboral, etc.
Técnicas utilizadas en el ambiente interno: análisis y descripción de cargos; evaluación decargos;
capacitación; evaluación del desempeño; plan de carreras; plan de beneficios sociales; política salarial;
higiene y seguridad, etc.
Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son sujetos de aplicación
(reclutamiento, entrevista, selección, evaluación del desempeño, etc); otras se aplican indirectamente
a personas, ya sea a través de cargos que ocupan (análisis y descripción de cargos, evaluación y
clasificación de cargos, higiene y seguridad), mediante planes o programas globales o específicos
(planeación de rrhh, banco de datos, plan de beneficios sociales, etc).
La ARH puede referirse al individuo o a los grupos, departamentos, organizaciones e inclusive al
ambiente organizacional. 
 El carácter contingente de la ARH:
Para la ARH no hay leyes ni principios universales. Depende de la situación organizacional, del
ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, entre
otras cosas. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los
recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingente, cuyas reglas no son rígidas ni
inmutables, sino flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinámico. La ARH constituye un medio
para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, y para
establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales. 
Existen 5 formas de organización según la ubicación de la ARH. 
1) Centralizada: en algunas organizaciones geográficamente dispersas los departamentos de rrhh
de cada fábrica o de cada sector, a pesar de estar situados en varias localidades, están
subordinados directamente a la dirección de rrhh, que mantiene el control sobre ellos, los
cuales prestan servicios a las respectivas fábricas o unidades. La ventaja de esta situación radica
en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las
técnicas de diversas localidades. La desventaja es que la vinculación y la comunicación se
establecen a la distancia, también las decisiones del órgano superior se toman desde lejos y sin
un conocimiento profundo de los problemas locales. 
2) Descentralizada: los departamentos de rrhh localizados en cada fábrica o unidad informan
directamente al responsable en la fábrica/unidad y reciben asesoría y consultoría de la
dirección de rrhh que panea, organiza, controla y asesora los organismos de rrhh, los cuales
reciben órdenes de los responsables en las unidades. La ventaja es que proporciona rapidez en
la solución de problemas locales, presta asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados
en la casa matriz, adaptándolos a las necesidades de las fábricas o de las unidades donde se
ejecutan. La desventaja es la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al
adaptarlos a las necesidades locales. 
3) Nivel institucional: su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico
de dirección por lo que tiene la capacidad de decisión. La comunicación es más directa con la
presidencia. Toda la organización se encuentra en un mismo lugar, no se encuentra dispersa
geográficamente.
4) Nivel intermedio: al estar en este lugar no tiene capacidad de decisión, por lo general está
sometido a una dependencia extraña a las actividades de rrhh. Las decisiones tomadas en la
cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los rrhh porque hace falta
un profesional capacitado. Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un
miembro de la dirección, que desconoce la complejidad del problema. Las decisiones las toma
la dirección administrativa. La comunicación no es directa con la presidencia, sin antes pasar
por la dirección administrativa.
5) Posición de asesoría: la ARH es un órgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultoría y
servicios de staff. Al estar el departamento de rrhh vinculado a la presidencia de la organización
todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH
requieren el aval de la presidencia para que puedan ejecutarse. Cuando se aprueban, las
respectivas direcciones las aplican en las diversas áreas. En este caso es un órgano de staff de la
presidencia, una consultoría. Evalúa las necesidades de cada dirección. La comunicación es más
directa.
Órgano staff: orienta acerca de normas, procedimientos que toma cada dirección para que cada
gerencia pueda tomas las decisiones adecuadas.
Objetivos:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de rrhh con habilidades y motivación suficientes para
conseguir los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de los rr.hh y el logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzan eficacia y eficiencia con los rr.hh disponibles.
Dominios de la organización (ES OTRO EJE)
A los efectos del análisis de las organizaciones, los elementos que definen la situación en estudio
pueden agruparse en tres dominios.
Son los tres niveles de la realidad utilizados como categorías lógicas de análisis y en los cuales se
ubican, para su comprensión, los vínculos, los objetivos y los recursos y valores, considerando que cada
uno de ellos posee su propia lógica de interacción entre elementos y funcionamiento.
Al estar constituidos por elementos pertenecientes a distintas categorías lógicas, los dominios son
disyuntos, es decir que no hay intersección entre ellos.
1. DOMINIO DE LAS RELACIONES 
Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre sí por medio de un sistema de
roles que instituye la mutua representación interna entre ellas y el reconocimiento de las variables
operantes del contexto. La naturaleza de sus vínculos está determinada por:
a) Los rasgos determinantes de la identidad de la organización;
b) Las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer;
c) Los recursos existentes así como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente
se denomina “cultura” de la organización.
Para la evaluación de la naturaleza de los vínculos establecidos será útil analizar los mecanismos de
asunción y adjudicación de roles y los siguientes vectores: a) pertenencia b) pertinencia c) cooperación
d) comunicación e) aprendizaje
En relación con la identidad, habrá tantas representaciones como individuos pertenecientes a la
organización y el conjunto de ellas será necesariamente heterogéneo.
2. DOMINIO DE LOS PROPÓSITOS 
Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y políticas que orientan su acción. Sin
ellas, quedarían carentes de toda cohesión y se desintegrarían. Este conjunto de intenciones constituye
el dominio de los propósitos.
Si bien los propósitos son concebidos por individuos, hecho que determina las relaciones de mutua
causalidad entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos, debe tenerse en cuenta que,
mientras el primero está constituido por personas, este último está formado por ideas agrupables
entre sí según los distintos niveles que componen la organización. Al no poseer elementos comunes,
ambos dominios son disyuntos.
Cabe destacar que se incluyen todos los propósitos que se originan en los distintos ámbitos que
confluyen en una organización, a pesar de que algunos estén más fuertemente articulados con su
existencia que otros. La contradicción entre propósitos no está vedada; sólo se exige como condición
necesaria su pertinencia, esto es, que cualquiera sea su origen, tengan siempre como referente la
supervivencia y el devenir de la entidad en estudio.
Esto es particularmente importante ya que, por pertenecer los integrantes simultáneamente a otros
grupos y organizaciones, se configura para los propósitos unespacio multidimensional donde el único
criterio de clasificación posible es entonces su pertinencia respecto de la organización que se estudia.
3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES 
En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con funciones también
variadas. El conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina así
para enfatizar que se incluyen no sólo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos
financieros, sino también los sistemas, las normas, los archivos, las técnicas, los modelos, las
declaraciones de principios.
Las organizaciones producen normas que determinan modos de funcionamiento y criterios para la
elección de cursos de acción que finalmente se incorporan a este dominio.
Se incluyen explícitamente los esquemas de valores y las creencias y mitos que existen como
argumentos disponibles para explicar porque se eligen ciertos procedimientos y no otros. Es entonces
el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimar los propósitos y los mecanismos del poder.
El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de conexión entre sus
elementos; no son los recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre sí, sino que
son los integrantes de la organización, a través de sus propósitos, los que los ligan de variadas forman
mediante su utilización. La lógica imperante aquí es la del usufructo: una capacidad se acumula en este
dominio en tanto su utilización tenga algún sentido para la organización.
La organización laboral: aspectos estructurales y dinámicos
-Definición de Organización (Etzioni) : Es una unidad social que persiste en el tiempo y se ha establecido
para lograr objetivos específicos. Se va reestructurando a medida que cumple los objetivos, por eso se
considera un organismo social, vivo y cambiante. Operan en ambientes diversos y está influida por los
impactos del medio en el que se encuentra.
-Toda organización surge de la necesidad de una comunidad. Hay distintos tipos de necesidades
universales dentro de una comunidad: enseñar, curar, producir y administrar.
- Se puede dividir dos tipos de organizaciones: Con fines de lucro y sin él. Las empresas con fines de
lucro: integran recursos humanos y no humanos, con el propósito de lograr de autoabastecimiento y
obtener ganancias, a partir de producir y comercializar bienes y servicios. El autoabastecimiento
permite la continuidad del proceso.
- Las organizaciones existen en una multiplicidad de contextos, dentro de una cultura y una estructura
social de la sociedad a la cual pertenecen.
- La institución tiene como requerimiento para su operación a los HOMBRES, teniendo ella que
planificar y controlar los recursos. Para cumplir con su misión, las personas deben coordinar sus
esfuerzos en conjunto, y se realiza una cierta división de tareas y un tipo de jerarquía (distribución del
poder).
- El éxito de una org va a depender de las circunstancias históricas, la finalidad de la org y de la
concepción general acerca de la naturaleza de los hombres y las características de los miembros de la
entidad.
Las organizaciones laborales
Etzioni las define como unidades sociales constituidas para lograr metas específicas y se caracterizan
por:
-Divisiones de trabajo, poder y responsabilidad: se practican para lograr las metas.
- Centros de poder: controlan los esfuerzos concentrados, escrutan sus realizaciones y reestructuran
para aumentar la eficacia.
-Renovación de personal: las personas insatisfactorias pueden sustituirse por otras. Los trabajadores
pueden ascender y también ser trasladados.
La org laboral es una organización formal: implica una coordinación racional de las actividades de un
cierto número de personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo común que es explicito
mediante la división de funciones y el trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y de la
responsabilidad.
Esta se diferencia de las org sociales y las org informales.
La org como sistema: Es un sistema abierto que contiene un conjunto de elementos relacionados entre
sí, de modo dinámico y que desarrolla una actividad para alcanzar un objetivo. Sus necesidades
primarias lo constituyen los insumos o entradas –inputs- de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema -subsistemas- y
transformados en salidas o resultados –outputs- que retoman al ambiente.
Elementos de las organizaciones
Según Kast y Rosenzweig, los recursos de una org son:
1- Recursos humanos (los elementos activos de una org, compuestos por todo el personal de la org.
dueños, los accionistas o socios; la cantidad de personal de tiempo completo, que es el indicador más
usual para medir el tamaño de la org; los miembros no permanentes)
2-Recursos materiales (-materias primas: es lo que se utiliza para transformar los productos. -
inmuebles, edificios e instalaciones: lugar donde se concreta la labor. –maquinarias: multiplican la
capacidad de trabajo humano. –muebles, útiles, herramientas, vehículos, computadoras, productos
elaborados y semielaborados)
3-Recursos naturales y energéticos (la tierra, agua, luz solar aire, etc. – la energía, en sus
manifestaciones (eléctrica, hidráulica, solar, nuclear ,etc). Y los combustibles)
4-Ideas, conocimiento e información (las ideas y el conoc se originan en el intelecto del hombre y en el
avance científico y tecnológico clave para la evolución de las organizaciones. La información es el conoc
que se utiliza para adoptar decisiones orientadas al logro de objetivos o metas definidos)
5-Recursos tecnológicos (Hay 3 tipos de tecnología: La exterior: es la tecnología moderna que
conforma el medio en el que vivimos, se puede modificar o no. La interna: son los procesos mentales
que relacionan el mundo interior con el mundo exterior del hombre. La organizacional: es la técnica
que se usa en la transformación de insumos en productos)
6-Nombre, prestigio, símbolos, marcas (A lo largo del tiempo las empresas van desarrollando el
nombre, una imagen, un prestigio y las marcas; como también los símbolos que se utilizan para la
transmisión de todos ellos al medio ambiente o mercado)
-Un símbolo es la figura, la divisa, el signo, el emblema que sirven para representar, materialmente o
de palabra, un concepto moral o intelectual.
-La imagen que la org genera en la sociedad: la imagen se genera en nuestra mente porque
aprehendimos la representación simbólica. Es cuando percibimos y asociamos un símbolo de modo tal
que se nos hace presente lo que conocemos de la org. Como por ej un rombo, se genera en nuestra
mente la imagen de la empresa Renault.
-Las org cuidan su nombre y van adquiriendo prestigio o relevancia social a través de su accionar en la
sociedad a lo largo de la historia.
EJE: IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: 
Invariancia y cambio
El enfoque de la autoorganización explica el funcionamiento de las organizaciones sociales como una
realidad basada en la capacidad de los sistemas de producir y mantener por sí mismos los
componentes y relaciones que ellas necesitan para seguir operando sin pérdida de identidad (permite
distinguir cada organización como singular, particular y distinta de las demás).
Las organizaciones son entidades autónomas por su capacidad para fijar sus propias reglas de
operación. Las reglas son procesadas de modo tal de preservar coherencias internas y asegurar así la
supervivencia del conjunto. 
El concepto de autoorganización está vinculado a una particular manera de entender y describir la
lógica de funcionamiento de las organizaciones sociales. Este tipo de abordaje privilegia las ideas de
autonomía, identidad, los procesos de regulación compensatoria, el orden instituido y la actividad
instituyenteque se genera en la propia organización.
Nuestro abordaje organizacional admite por un lado, la idea del sistema como conjunto o totalidad
organizada, en la cual predominan la cohesividad, y por el otro, la individualidad de las partes
componentes y su comportamiento autónomo.
En este modelo de funcionamiento, la organización se integra con tres sistemas de actividades básicas:
a) Las unidades operativas, prestadoras de bienes y servicios, que reflejan la razón de ser del
sistema en su conjunto y materializan los acoples estructurales de la organización con su
entorno.
b) Un segundo conjunto incluye mecanismos de regulación, asociados y pertenecientes a las
unidades operativas. Se trata de regulaciones de las oscilaciones en las actividades básicas y
están enlazadas entre sí de modo tal de mantener la actividad del conjunto dentro de los
paradigmas fijados para la operación.
c) El metasistema, que provee a las unidades operativas del marco ético y normativo para su
funcionamiento como elemento de un conjunto mayor.
El concepto de identidad se trata de un metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos rasgos
especifican el dominio en el cual la organización existe como tal. Desde esta perspectiva, las
organizaciones se cierran sobre sí mismas para preservar su identidad. Este proceso continuo de
regeneración constituye la clausura organizacional que se relaciona con la conservación de ciertos
rasgos que le dan continuidad y singularidad a la organización.
La estructura se considera como la materialización en el aquí y ahora concretos de la identidad de la
organización. La estructura pasa a ser el modo como se presenta una organización frente a cada
circunstancia de su devenir, pero siempre condicionado por los rasgos de su invariancia.
La capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus relaciones con el medio externo
conservando su propia identidad se denomina “plasticidad estructural”.
El concepto de plasticidad implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptación y
aprendizaje de la organización.
Utilizamos el concepto de nucleación para explicar cómo una perturbación no compensada hace
extender la crisis estructural a todo el sistema. Los procesos de nucleación se refieren a la traslación
de cambios locales hacia el nivel del conjunto.
La estructura organizacional está constituida por las relaciones establecidas entre personas, sus fines,
modos tecnológicos y las formas de intercambio con el entorno, así como también las normas y valores
establecidos en la organización. Cada uno de estos elementos, a los efectos de su estudio, se ha
agrupado en espacios homogéneos denominados “dominios de la organización”. Los intercambios con
el exterior están regulados por la lógica que prevalece en cada dominio.
Distinguiremos entre: a) el dominio de las relaciones entre los participantes de la organización,
articulados por un sistema de roles; b) el dominio de los propósitos, como el espacio en el cual se
expresa la intencionalidad de la organización, y c) el dominio de las capacidades existentes, compuesto
por los recursos, memorias, tecnología y cultura disponibles en la organización.
En cada uno de los dominios sostenemos que existe una lógica que lo distingue, un lenguaje que
expresa estos criterios singulares, una particular noción del tiempo, y también un modo tecnológico
que es propio de cada dominio. En este sentido, decimos que la racionalidad es el criterio privilegiado
en el dominio de los propósitos, el uso del poder distingue al espacio de las relaciones, y la idea del
usufructo o la utilidad de los recursos predomina en el dominio de las capacidades.
Marco teórico para el análisis organizacional
A. Identidad y estructura
Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante en el sentido de que su
transformación también implica la aparición de una nueva organización. Constituye definición de dicha
identidad la enumeración de todo aquello que permita distinguir a la organización como singular y
diferente de las demás, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organización. La
perturbación de la invariancia implica la transformación del sistema y, en el límite, significa su
disolución.
La identidad de una organización se materializa a través de una estructura. Estructura es entonces la
forma concreta que asume una organización en un aquí y ahora concretos. Se define por los recursos
de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por
los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas
existentes para su implementación y control.
Identidad y estructura son conceptos complementariamente descriptivos porque no pueden
comprenderse el uno sin el otro y, en el sentido en que se los ha utilizado, son asimilables a las
nociones de organización y estructura.
Debe destacarse que la noción de invariancia adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude a
la permanencia por espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos característicos y
propios de la organización.
Con los rasgos de identidad se pretende resaltar la continuidad de existencia y no deben confundirse
con rigideces y estereotipos que conducen a una constancia estática que finalmente atenta contra la
propia supervivencia.
Toda organización posee: a) una identidad-esquema que comparte con todas las que pertenecen a su
misma rama de actividad, y b) una identidad-construcción que surge y se elabora en su interior, que
permite su singularidad en el medio.
La identidad se presenta como imagen y su percepción depende de la posición de quien la percibe, lo
que permite distinguir entre la endoidentidad percibida desde los estados propios de la organización
por sus integrantes, y la exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las
interrelaciones.
B. Dimensiones de la identidad
La identidad de una organización puede definirse mediante las siguientes dimensiones que en conjunto
constituyen su espacio:
a) Tiempo.
b) Tamaño.
c) Localización.
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora.
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora.
f) Relación costo-beneficio.
g) Grado de monetarización.
h) Organizaciones e instituciones relacionadas.
i) Influencia sobre su entorno.
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface.
k) Relaciones dialógicas dominantes.
C. Autonomía
Son autónomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones distintas de aquellas para
las que fueron diseñadas. Se enfatizan en esta caracterización, las condiciones de supervivencia y,
desde esta perspectiva, las finalidades que se asignan a la organización quedan subrogadas a dichas
condiciones.
Se considera a la autonomía como la capacidad propia de la organización para gobernarse y también
reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de origen. En autonomía, los cambios en las
condiciones ambientales no generan pérdidas de identidad. Reconocer autonomía a la organización
objeto de estudio significa tratarla como un sistema con fuerte determinación interna, independiente
como unidad, de los eventos del medio ambiente, y con estructuras que reflejan sus acoples con el
entorno.
D. Relaciones dialógicas
Se trata de relaciones entre pares de conceptos que son concurrentes, complementarios y
antagónicos. Estas relaciones están siempre presentes en el seno de la organización y las identificamos
como dialógicas porque para cada estado o proceso interno existe un par de lógicas polares que
implican comportamientos opuestos, modos diferentes de pensar una misma realidad.
Lo dialógico tiene que ver con la descripción de los estados del sistema en cada momento.
La dialógica hace a la descripción de los estados en tantola dialéctica da cuenta de los procesos
dinámicos de la organización y, por lo tanto, del movimiento y la noción de cambio.
LA MOTIVACIÓN LABORAL
La definimos como lo que hace que las personas actúen o se comporten de cierta manera, mientras
que motivar a las personas es indicarles cierta dirección e implementar las acciones necesarias. La
persona motivada es la que quiere ir a determinado lugar o concretar cierta meta por propia voluntad
o porque es estimulado por distintos medios para ponerse en marcha intencionalmente y lograr la
meta. Por lo que podemos plantear 2 formas básicas de motivación:
1. Motivación extrínseca: lo que hace una persona o institución con o por las personas para
motivarlas hacia ciertas metas.
2. Motivación intrínseca: factores autogenerados que impulsan a las personas para actuar o
comportarse de determinadas maneras o para orientarse hacia determinada dirección. 
El motivar definido como la forma de asegurar que las personas tengan éxito en aquello que a la
empresa le interesa y de la manera que quiere que sea, no es simple, ya que la otra persona puede o
no coincidir con lo que uno espera. La finalidad de la motivación en la empresa es lograr un propósito
común, tratando que los deseos y necesidades de la organización y de los miembros estén en armonía. 
La motivación laboral se comprende a partir de la conceptualización de la actividad laboral, como el
interjuego de 3 dimensiones:
1. Condiciones motivacionales internas (personales)
La dimensión de las motivaciones laborales internas señala fenómenos que se desarrollan dentro de la
persona y determinan la preferencia, persistencia y vigor del comportamiento humano orientado hacia
diversos sectores del ambiente externo. 
- Los intereses psicosociales:
Dentro de estos se plantean los conceptos de búsqueda de reconocimiento y estima de otros,
porpuestos por Maslow y las necesidades de poder y de filiación de Mc. Clelland. 
Las necesidades sociales que plantea Maslow denominadas también de afecto y pertenencia, se
vinculan con establecer lazos de compañerismo, el ingreso a grupos o la pertenencia a una institución o
a la integración social, el contar con el buen contrato y el reconocimiento de otros.
Las necesidades sociales planteadas por Mc Clelland son:
Necesidad de afiliación: es similar a la necesidad social. Se trata de manifestar comportamientos que
implican una búsqueda para obtener, conservar o reparar una relación afectiva que sea satisfactoria
con otras personas, mantener contactos con calidez. Es condición que esta relación esté investida de
afecto. Se busca el contacto con los otros, el dar y el recibir afecto.
 Motivación de poder: se puede explicar como el interés de un individuo de ejercer dominio, control o
influencia sobre personas, grupos, o sobre los medios que permitan adquirir o mantener el control.
Hay dos tipos de poder: el socializado y el personalizado. El socializado se caracteriza por el interés de
la persona en las metas del grupo; la persona vivencia satisfacción cuando propicia el crecimiento
personal de los demás a través del logro de los objetivos con excelencia. El personalizado se caracteriza
por la forma dominio-sumisión: “si yo gano, tu pierdes”. 
- Los intereses psicológicos: 
Las necesidades fisiológicas son la búsqueda de seguridad, de autoestima y de autorrealización y las
necesidades de logro.
Las que plantea Maslow son:
De seguridad: se refiere a la protección frente al daño, al peligro, y a la búsqueda de cierta forma de
garantía que lo defienda de la privación económica, de posibles contingencias futuras. 
De autoestima o de estima o de ego: se trata de dos tipos de necesidades, las que se relacionan con la
autoestima que es la necesidad de contar con una alta valoración y estimación de sí mismos,
autoconfianza, independencia, de conocimiento, autorespeto, entre otras; y las necesidades que se
relacionan con la reputación de la persona que necesita destacarse, contar con prestigio dentro del
grupo, el reconocimiento, respeto ganado ante los compañeros. Se vincula con la reputación. La
satisfacción de esto lleva a un sentimiento de confianza en sí mismo, valor, fuerza y creencias en las
capacidades personales.
De autorealización: se trata de la necesidad de hacer aquello para lo que nos consideramos aptos y
nos gusta hacer, trascender, dejar huella. Se relaciona con el desarrollo del potencial, utilización del
talento personal, expresar ideas y conocimientos, etc. 
La motivación al logro planteada por Mc Clelland: se manifiesta a través de la búsqueda de metas a
mediano plazo, del deseo de hacer algo importante, de obtener un nivel de excelencia y de sobresalir y
ganar a otros. Se la define como la necesidad de éxito competitivo. 
- Las necesidades fisiológicas 
Se relaciona con las necesidades fisiológicas o primarias vinculadas con las exigencias de la realidad y la
necesidad de supervivencia y conservación de la especie. Son necesidades en sentido biológico, por lo
que representan características universales.
Técnicas:
-Entrevistas individuales: se exploran los determinantes principales de las conductas, a partir de
preguntar sobre comportamientos concretos, revisión de situaciones pasadas, etc.
-Autoregistros: técnicas semiestructuradas que apuntan a la evaluación de diferentes conductas que
son registradas por la misma persona.
-Inventarios, cuestionarios.
-Tecnicas proyectivas 
2) Condiciones motivacionales externas (aspectos del medio laboral)
Esta dimensión comprende las condiciones del medio laboral que actúan como estímulo para la
persona, son propias de la organización y del puesto de trabajo, pudiendo organizarse en dos tipos de
variables, una constituida por eventos externos y otras por personas o agentes. 
Se considera que existen dos tipos de factores que influyen sobre la conducta del trabajador. Los
factores intrínsecos que son las variables vinculadas a la relación de la persona con el puesto de
trabajo como tal, es decir al contenido del trabajo, y los factores extrínsecos variables de satisfacción
en el contexto organizacional. Los factores extrínsecos permiten satisfacer las necesidades de nivel
bajo, es decir las fisiológicas, seguridad y social que pueden provocar insatisfacción en el trabajo o no
insatisfacción, por lo que si la persona no cuenta con los factores extrínsecos al puesto, puede vivir
insatisfacción. Mientras que los factores intrínsecos, vinculados con las necesidades de alto nivel
(autoestima, ego, autorrealización, logro) son los denominados factores motivacionales y pueden
provocar satisfacción o no satisfacción de necesidades y ser motivantes. 
Técnicas:
-Encuestas o escalas que explorarán cuales son los factores externos que resultan importantes y el
grado de satisfacción de cada uno de ellos en la empresa.
-Entrevistas a distintos niveles dentro de la empresa y comparación entre ellas. 
3) Relación entre ambas
Las características del puesto pueden ser estables, objetivas y medibles pero generan diferentes
reacciones entre las personas dado que cada una construye sus propias imágenes de las tareas según
sus intereses y características personales. 
El interés de las personas se dirige hacia ciertas condiciones externas si se vinculan con los deseos y
valores que ellas poseen. Es decir que las solas condiciones externas no determinan el comportamiento
motivante. Los dos enfoques antes mencionados son complementarios: las necesidades y valores
personales y el que parte de condiciones externas para llegar al comportamiento motivador.
Técnicas:
-Entrevistas individuales en la que se exploran los determinantes principales de las conductas. 
-Autoregistros son técnicas semiestructuradas que apuntan a la autoevaluación de diferentes
conductas, que son registradas por la misma persona.
-Inventarios, cuestionarios y escalas psicológicas de tipo psicométrico: se encuentrael cuestionario
motivacional de F. Toro CMT que investiga los 3 tipos de condiciones motivacionales, a partir de
contestar un cuestionario con posibilidad de respuestas cerradas y resultados cuantitativos. En cada
parte se presenta un grupo de afirmaciones, adjudicándole un punto a la que menos le interese y 5 a la
que más le interese. El resultado va a dar un perfil sobre las condiciones motivacionales internas y las
condiciones externas que puedan promover su motivación.
-Técnicas proyectivas.
Clima Organizacional
Definición
Clima es el ambiente existente entre los miembros de una organización, el cual está íntimamente
ligado a la motivación, se puede percibir e influye en el comportamiento de empleados.
Es la percepción colectiva que tienen de la empresa sus integrantes a través de la vivencia continua de
sus valores, políticos, estructura y procesos. El clima se vincula con el contrato psicológico (el mutuo
intercambio o reciprocidad entre el individuo y la organización).
Las principales áreas de indagación son:
-evaluación del vínculo con el trabajo
Posición actual (departamento, sección, tarea, horarios, función), remuneración (sueldo, incentivos,
premiso, beneficios sociales), posibilidades y expectativas de progreso (de carrera en la empresa, de
capacitación), estabilidad en el puesto de trabajo, condiciones de seguridad, condiciones de confort.
-evaluación del vínculo con el personal 
Aspectos más y menos valorados en la relación con la dirección de la empresa, jefes, pares, empleados
con respecto a la confianza, comunicación, trato, fuentes de gratificación y de frustración, solidaridad.
-evaluación del vínculo con la empresa
Vinculación con el sistema motivacional
El concepto de clima organizacional deviene del de MOTIVACIÓN. Las personas tienen que adaptarse a
situaciones para satisfacer sus necesidades e intereses y mantener un equilibrio emocional, un estado
de adaptación. La imposibilidad de satisfacerlos genera problemas de adaptación, ya que la
satisfacción depende de otras personas (especialmente de las que tienen más autoridad). La
adaptación varía de un individuo a otro, y en uno mismo puede presentar modificaciones de un
momento a otro.
Cuando tienen una motivación se eleva el clima motivacional, y se establecen relaciones satisfactorias
de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, por frustración o
impedimentos de la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc.
El clima es favorable si proporciona la satisfacción de los motivos personales y la elevación moral de los
empleados, mientras que es desfavorable cuando no logra satisfacer esos motivos.
El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.
Ejes a evaluar en un diagnóstico integral de clima
-Sistema Motivacional de los empleados
-Sistema motivacional de la empresa: idea de hombre, factores higiénicos y motivadores, modalidad
implementada.
-Propuesta particular del ambiente y su posibilidad de estimular o provocar determinados motivos en
las personas. Teoría de expectativa, de equidad, de atribución.
-Grado de satisfacción de los motivos personales por factores del sistema de la empresa.
-Cambios percibidos en el ambiente y sus resultados en el comportamiento de los empleados.
-Evaluación del tipo de relaciones interpersonales: de modalidad de vínculo con el trabajo,
manifestaciones del estado de ánimo personal, y otros comportamientos.
-Indicadores 
El clima ideal: el clima organizacional es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra
satisfacer esas necesidades. Tiene que haber consistencia entre estrategia, estructura, proceso,
remuneración y cultura.
Buen clima laboral
-bajo nivel de conflictos
-elevado nivel de presentimos
-transparencia y capacidad de dar y recibir feedback interpersonal constructivo
-fuerte identificación con la organización
-disponibilidad y predisposición a la colaboración
-baja rotación y larga estabilidad
-compromiso con la eficiencia y calidad
-espíritu de equipo
-alta productividad
-alta motivación
-buena predisposición para asimilar cambios
Clima deficiente
-propensión a funcionar como compartimientos estancos
-antagonismos crónicos entre áreas operativas y de servicios
-baches habituales en el intercambio de la info, o desinformación
-conflictos crónicos no resueltos
-semántica corrosiva al referirse a otras personas o sectores
-abundancia de comportamientos acusatorios
-resentimiento y desmotivación
-alto nivel de ausentismo
-elevada rotación de personal
-despidos y sanciones disciplinarias recurrentes
Técnicas de evaluación 
Cuantitativas y cualitativas
El diagnóstico a través de diferentes formas de evaluación le sirve a la empresa para determinar si la 
atmosfera de trabajo es adecuada y que ayuda a medir eso en la organización. Busca conocer los 
puntos débiles y de mejora y determinar los puntos problemáticos.
Los objetivos del diagnóstico son: maximizar la productividad, incrementar la gestión, minimizar los
problemas de relaciones laborales, establecer canal de comunicación entre empleado y empresa. Y
tiene objetivos más inmediatos como relevar las actividades, motivaciones, expectativas hacia la
empresa, su empleo y los clientes y proveedores.
La evaluación debe efectuarse cuando la dirección siente la necesidad de promover el cambio para
incrementar la motivación y los resultados, y cuando hay un propósito para analizar la información.
Los factores a analizar son:
-claridad de objetivos
-estilo de conducción
-adecuación de la estructura
-imagen de la empresa
-calidad del proceso de decisión
-vitalidad organizacional
-integración y comunicación
-compensaciones
-orientación para el desempeño
-desarrollo de rrhh
En base a las condiciones de la empresa y las variables determinadas se eligen las técnicas de
evaluación para concretar el diagnóstico, pudiendo incluir tanto cuantitativas como cualitativas.
-se elabora el proyecto específico para la empresa, ajustado a la información obtenida, organizado en
diferentes pasos para que sea más operativo. Se determinan las condiciones básicas, rol,
responsabilidades, medios.
-aprobación de la dirección, es imprescindible para implementar el proceso de diagnóstico de clima
-comunicación general del proyecto, puede promover la tensión y ansiedad de los empleados. Es
imprescindible ser claro a la hora de contar el proyecto, y sus pasos, para facilitar la participación
anónima y confianza a los encargados. Hay distintas modalidades de comunicación.
-administración de las técnicas, pueden ser por consultores externos, miembros de la empresa del área
de rrhh, o ambos.
-análisis de resultados y planes de acción, cada técnica requiere un tipo diferente de análisis. El plan de
acción tiene que ser elaborado a medida de la empresa, respetando su identidad, visión, misión,
historia, cultura. El consultor externo no puede hacer el plan de acción, puede aportar. 
Las distintas técnicas brindan información parcial sobre el clima organizacional de la empresa, por eso
se recomienda que se apliquen de manera combinada. 
-entrevistas (con el personal de todos los niveles para ver la percepción que tienen sobre las
condiciones de la empresa. Hay que hacerlas con los distintos niveles jerárquicos para poder comparar.
Puede haber preguntas abiertas, flash back, planteo de ideales y resolución de situaciones hipotéticas.
Son ricas en información y podemos profundizar en los puntos que son de interés. Los niveles más
altos se recomiendan entrevistas individuales)
-encuestas de opinión (implementadas para cumplir diferentes objetivos, conocer valores del personal,
el grado de satisfacciónde colaboradores, opiniones, etc)
-análisis de los registros de rrhh (obtenemos información reveladora, se evalúa si se están cumpliendo
las políticas de la empresa y con que grado de satisfacción. Evalúan quejas etc)
-información externa (de suma utilidad y fácil obtención, comparaciones con otras organizaciones)
-investigaciones sobre rrhh 
-auditorias internacionales
-observación de indicadores informales (para captar y comprender el nivel de satisfacción o
insatisfacción que tienen los colaboradores de la empresa)
-dinámicas grupales
-evaluación con tests y técnicas psicológicas (técnicas psicométricas o proyectivas, aportan información
sobre el perfil motivacional, valores, recursos de afrontamiento, de las personas).
Técnica cuantitativa: ENCUESTA
Es un medio práctico y valioso para detectar los grados de satisfacción de los miembros de la empresa,
para aumentar y mejorar las posibilidades de contacto y retroalimentación.
Es una herramienta clave para la gestión de rrhh, porque permiten conocer con más precisión las
actitudes, expectativas y necesidades de la gente en relación con la organización.
Miden la sensación térmica de la empresa.
No hay una medida única de cantidad de preguntas para hacer, lo más común es entre 30 y 80
preguntas.
Hay encuestas objetivas (estructuradas, fáciles de completar y analizar, son preguntas cerradas),
descriptivas (abiertas y no estructuradas, preguntas no dirigidas y dirigidas), combinadas (integra
preguntas abiertas dirigidas y las no dirigidas con las cerradas).
Las preguntas deben ser confiables y definidas, válidas y que midan lo que dicen medir. Deben estar
diseñadas por un profesional y consensuadas con las gerencias.
Enfoque de competencias: Sus aportes
Sustituye al enfoque tradicional basado en rasgos de personalidad. En la Gestión de Recursos humanos
va a ocupar un lugar más destacado el predecir quien rendirá más y mejor en los puestos de trabajo,
por lo tanto, el enfoque de rasgos, en el cual se definen las características que deben tener las
personas para ocupar un puesto determinado, no va a resultar adecuado. Por eso es que se necesita
una alternativa superior: El enfoque de competencias
En el enfoque de competencias se estudian los comportamientos observables de las personas que
realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. Facilita el empleo de
conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización. Va a ser más fácil establecer
perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables
requeridos. Facilita la comparación entre perfil de exigencias del puesto y perfil de competencias de las
personas por lo que las predicciones serán más seguras, válidas y fiables. Es un enfoque predictor del
comportamiento de las personas en las organizaciones. Permite emplear pruebas de evaluación
diversas, mas objetivas. 
Orientado a los resultados ya que se buscan rendimientos satisfactorios. Y a su vez es más
comprensible para todos los implicados y muestra claramente que se espera de cada uno: que
competencias y que resultados.
Lo que este enfoque propone es efectuar el estudio de las competencias a partir de conocer: Las
dificultades de la persona, cuando tiene que conocer las metas que se propuso- La manera en que
afronta la realidad de su vida diaria- Las estrategias que utiliza para identificar y solucionar problemas-
la modalidad de relación interpersonal. El asesor recoge e interpreta los datos más importantes y
detecta las carencias que subyacen tras las dificultades halladas; propone un plan de actuación a fin de
concretar las mejoras que se consideran más convenientes y necesarias. 
Las competencias son un conjunto de comportamientos observables relacionados casualmente con un
desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados, o en una situación personal/social
determinada. Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias
incluidas en los perfiles requeridos es necesaria la presencia y conjunción de diferentes elementos: 
-El saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de la tarea) o social
(orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia también va a jugar un papel esencial como
conocimiento adquirido a partir de percepciónes y vivencias propias, generalmente reiteradas.
-El saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en practica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, habilidades sociales, habilidades cognitivas, entre
otras. Es normal que estas habilidades interactúen entre si. 
-El saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social. En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias
y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado. 
-El querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o
externo a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia. 
-El poder hacer: Conjuntos de factores relacionados con: 
 - Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales se
contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información
respecto a la facilidad con que alguien mostrara un comportamiento determinado, o sobre su potencial
de aprendizaje. 
 - Desde el punto de vista situacional: el grado de favoribilidad del medio. Diferentes situaciones
pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado. 
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al hacer, que resulta observable para
los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en ámbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversa o en sus interacciones sociales.
Estos elementos se pueden evaluar y mejorar. 
Una competencia seria la condición que hace que una persona pueda realizar mejor que otras
determinada tareas. Se va a apoyar en las características, aptitudes y conocimientos del sujeto y se
desarrolla a partir de exigencias desafiantes. Se la describe a través de conductas concretas y
observables. 
Tipos de competencia
Las competencias pueden clasificarse en competencias genéricas, referidas a un conjunto o grupo de
actividades, y competencias específicas, destinadas a funciones o tareas específicas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Las segundas son aquellos
comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función
directiva. 
A su vez las competencias directivas o genéricas se clasifican en competencias estratégicas e
intrategicas. 
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados
económicos y entre estas se incluirían la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la
orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. 
Las competencias directivas intrategicas son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa. Se trata de la capacidad ejecutiva y de la
capacidad de liderazgo en las que se mención la comunicación, la empatía, la delegación,coaching y
trabajo en equipo. 
A los dos tipos de competencias anteriores los autores agregan unas competencias directivas que son
de carácter propiamente empresariales a las que se denominan de eficacia personal. Estas incluyen
aquellos hábitos que facilitan la relación eficaz de la persona con su entorno.
Son: – La pro-actividad: iniciativa, autonomía personal – El autogobierno: gestión personal del tiempo,
del estrés, disciplina, concentración y auto control – El desarrollo personal: autocritica,
autoconocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de la autodirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a
otros, potenciando las competencias extra e intratégicas.
Proceso integral de selección de personal
(La selección del personal es un proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se
adecuan a un puesto determinado. Es un procedimiento con técnicas derivadas de un marco teorico
en el que se resalta la importancia de no realizar una evaluación inespecífica de la persona ni de
generalizar el puesto sino que plantea la necesidad de evaluar a las personas en relación a un puesto
definido con claridad. Hay distintos niveles que conforman la situación a abordar: individual, grupal,
institucional y social.)
-Es un proceso integral de búsqueda, evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se
adecuen a los requerimientos particulaes de un puesto especifico, que se desarrolla en una empresa
determinada y en un momento histórico particular del país. Es un proceso integral porque se planifican
y conecta una serie de pasos articulados que se hallan relacionados y conforman un todo abarcando el
conocimiento del puesto y de la empresa, la búsqueda de candidatos en diferentes fuentes, su
evaluación y presentación de finalistas, se planifica y concreta en equipo con la activa participación de
los integrantes de la empresa. Y se evalua a las personas por su unidad bio psico social.
La selección de personal para ser confiable y operativa debe comprender al hombre,la organización y el
medio y asesorar sobre aquellas personas que mejor se adecuan a los requerimientos de un
determinado puesto y mejor se pueden adaptar psicosocialmente en una empresa especifica , en este
determinado momento histórico social del país.
Este enfoque plantea distintos niveles de amplitud:
Nivel macrosocial: situación del mercado laboral actual, nuevas formas de contratación y condiciones
de trabajo, repercusión de estas variables en el estado anímico de la población. Tipos de ocupaciones y
su incidencia en la salud integral del trabajador
Nivel institucional: aspectos de la identidad y de la cultura de la empresa, políticas del personal,
sistema de moticacion, de capacitación, de anticipación de riesgos etc.
Nivel sociodinamico: caract del supervisor y del grupo laboral en el que se desarrollan las funciones
Nivel psicosocial: caract de los postulantes al puesto: motivaciones e intereses, y aspectos
psicosociales, condiciones físicas etc.
-Es un proceso cientifico de comparación y toma de decisión constante, que implica concretar
diferentes fases articuladas entre si, con la implementación de técnicas especificas y metodología
científica que permite asesorar a los responsables de la empresa de manera mas objetiva y confiable
con el fin de que se concrete la elección final del candidato. 
-La finalidad es lograr un adecuado nivel de satisfacción reciproca en el trabajo, junto con el
crecimiento del hombre y la organización.
Fases del proceso de seleccion
Fase 1: investigación de la vacante
Conocimiento del contexto: es importante reconocer el contexto en que se va a desarrollar el proceso,
hay que analizar la repercusión de las condiciones del contexto en la org y los modos de adaptación.
Para recabar info necesaria, tenemos que actualizarnos sobre las temáticas a través de revistas o
publicaciones especializadas, medios de comunicación masivos, etc.
Conocimiento de la empresa: hay que detectar caract de la empresa en si y aspectos culturales
importantes a través de la observación directa, de análisis del material impreso, de entrevistas o
encuentras, etc.
Conocimiento del cargo: el puesto es un conjunto de operaciones, decisiones, responsabilidades,
esfuerzos y condiciones de trabajo que integran esta unidad especifica. Según su contenido y sus
características especificas permitirán determinar las condiciones necesarias para su adecuado
desempeño.
Fase 2: modalidades de reclutamiento y evaluación de las personas
Fuentes internas: sistema que permite concoer las experiencias, habilidades, conocimientos,
trayectoria laboral, etc, de cada uno de los mientos de la org de modo tal que, ante la necesidad de
cubir un puesto, se evalúen si reúnen los requisitos minimos.
Fuentes externas: permite elegir mejor el personal disponible en el mercado de trabajo. Se trata de
consultoras, agencias de empleo, bolsas de trabaho etc. Se reúnen diferentes fuentes.
Fase 3: búsqueda de candidatos
Existen dos aspectos: la elección de los medios de divulgación y los criterios para que el contenido
transmitido sea lo mas claro y definido posible, qye re permitirá que se acerquen aquellas personas
que estarían en condiciones. Se suele pedir que envíen un cv, carta ,anuscrita, foto y remuneración
pretendida.
Fase 4: evaluación de candidatos
Entrevista de evaluación en selección: la entrevista es un instrumento clave, es una forma de
comunicación interpersonal a través de la cual se proporciona y se recaba info sobre las caract
personales. El análisis se hace a partir de la info obtenida por los distintos canales de comunicación: lo
verbal, lo postural, lo gestual y lo interaccional. Entrevista inicial : el objetivo es detectar en un
encuentro breve los aspectos mas evidentes de la persona y su relación con los requisitos del puesto.
Se le informa sobre las caract y condiciones de trabajo para que decida si quiere participal. Si la
persona perminaece interesada, continua con el paso de ev siguiente. Entrevista profunda: el objetivo
es detectar con distintos niveles de profundidad , según el puesto, el abanico de posibilidades de
respuesta del entrevistado. El entrevistador conduce la entrevista y observa al entrevistado, por lo que
el accionar del entrevistador influye en los resultados del encuentro.
Batería de test: pruebas psicológicas validad y confiables, creadas para o adaptadas para el ámbito
laboral, que exploran y ponderan con grado alto de precisión una gama de habilidades y amplitudes
intelectuales, características personales, etc.
Técnicas de simulación: método de acción. Se solicita a la persona o personas que dramaticen la
situación que se quiere analizar. Se refiere a algún acontecimiento relacionado con las funciones que
desempeñaría.
Fase 5: orientación
En relación con la empresa: se elaboran informes y se mantienen entrevistas como modo de transmitir
la info necesaria para que los responsables de la org adopten la decisión final. 
En relación a personas no relacionadas para el ingreso: para cumplir sus objetivos sociales se ofrecen a
los candidatos que no han sido elegidos un asesoramiento ocupacional
En relación a los integrantes de la empresa: cuando ingresa una persona a la org se producen una serie
de tensiones, tanto en el coo en el grupo de trabajo, lo que puede traer repercusiones en el nivel
organizacional. La persona pasa por una etapa de adaptacion psico social, en la que debe comprender
las normas, políticas, y costumbres que le son extrañas. Es necesario que la empresa organice planes y
programas que faciliten este proceso, asi podemos diseñar un programa de inducción.
Entrevista de devolución de info: se mantiene con aquellas personas ingresantes o reprosicionadas que
asi lo requieren o aquellas a quienes el equipo profesional considerenecesario.
Fase 6: control del proceso de selección
Luego de la incorporación del personal se trata de evaluar el grado de predicción alcanzado por la
evaluación del sujeto. Una técnica puede ser la comparación entre la evaluación psicolaboral con la
ponderación del desempeño. Si no coinciden las dos evaluaciones, deberán evaluarse las distintas
variables que pueden incidir en dicho resultado: persona, tarea, grupo, supervisión, organización,
proceso de selección
Entrevista de evaluación psicolaboral
La entrevista de evaluación es in instrumento o técnica para conocer al otro y su situación, tiene sus
propios procedimientos o reglas empiricas. Implica un tipo de proceso de relación particular, con un
vinculo con roles asimétricos y con interdependencia e interrelacion. Es una técnica de evaluación, a
aplicar en el ámbito laboral, y específicamente en la intervención de selección de personal. El objetivo
central de la entrevista de selección es conocer las capacidades, cualidades e intereses actuales y
potenciales del candidato, con el fin de determinar el grado de adecuación. Tiene como otro objetivo
imprescindible, dar información sobre la modalidad del proceso de evaluación con el fin de crear un
buen rapport, disminuir ansiedades y confirmar si la persona esta dispuesta a participar en el proceso
de selección o desarrollo.
Los candidatos tienen que tratar de ajustar sus respuestas a la expectativa o deseabilidad social por lo
que resulta imprescindible que el evaluador efectue la evaluación de todo lo que acontece en la
misma.
Tipos de entrevista:
Abierta: flexibilidad para que el entrevistado configure el campo. Este tipo de entrevista es usual en la
practica psicológica terapéutica o en cualquier otro ámbito donde lo que se intenta es que el
entrevistado elija libremente que y como va a decir.
Cerrada: consta de preguntas de respuesta puntual del tipo si=no. Se puede utilizar en el ámbito
laborar cuando se privilegia cuantitativamente la economía de tiempo y recursos
Combinada: se intenta que la persona pueda relatar la info requerida en forma libre, pero el
entrevistador interviene de manera sutil para indagar lo que no quede claro o datos que faltan
Pautadas: entrevista donde se focaliza los objetivos que se ha propuesto el entrevistador marcando los
temas a tratar. Se profundizan y abordan temas según el estilo de ambos actores según un plan de
entrevista
Con resolucion de situaciones: se elaboran casos ajustados a la realidad de la empresa y del puesto que
se trata de cubir. se le solicita al candidato que proponga alternativas de análisis y solución de los
problemas presentados
De shock: se preparan diferentes situaciones estresantes y se mantiene deliberadamente un tipo de
vinculo tenso con el entrevistado.
Sistematizacion del campo de la entrevista
Tiene una relación particular entre dos o mas personas, con un vinculo con roles asimétricos. La
relación implica interdependencia e interrelacion. Hay que lograr la comprensión de la entrevista como
un todo, en el que el entrevistador es participante. Tomando en cuenta la pluralidad de la conducta en
sus diferentes áreas de manifestación.
Es un procedimiento de observación en condiciones controladas ya que el entrevistador controla la
entrevista a través de mantener un encuadre fijo transformando un conjunto de variables en
constantes, ya sean los roles, los objetivos, lugar y tiempo. El entrevistador configura el campo de la
entrevista.
Entrevistador: se pone siempre a prueba su escucha objetiva, sea esta verbal o gestual, o llena de
silencio. Es imprescindible, que el entrevistador se conozca a s mismo y seña cuales son las situaciones
o características de las personas que pueden impactarlo e interferir en el trabajo objetivo. El
entrevistador es un observador participante, esta implicado como ser humano, es necesario que
sostenga una adecuada disociación instrumental, y que tenga una autoobservacion: tener en cuenta
no generalizar, etiquetar o proyectar. Si no resuelve sus ansiedad pueden aparecer conductas fóbicas,
de inhibición y obsesivas que complicarían a la entrevista. Ademas tiene que captar el rol que le
transfiere el candidato, no asumirlo. Dar confianza, transmitir el secreto profesional, y su función
esencial que es escuchar e intervenir
Entrevistado: tenemos que ver la actitud que tiene frente a la entrevista, sus expectativas e intereses,
ansiedades frente a lo desconocido, capacidades, características y competencias y condiciones vitales y
del contexto.
Relación interpersonal: el tipo de comunicación que se establece es significativo, debemos tener en
cuenta las transferencias y contratransferencias, y las ansiedades en la entrevista. La ansiedad la
experimentan los dos frente a una desorganización, frente a lo desconocido. No dar apoyo ni consejo,
pero detectar lo que le produce ansiedad.
Aspectos de la entrevista: hay que tener una preparación previa para organizar los pasos a seguir. Debe
realizarse en privado, es indispensable crear un buen clima entre el entrevistador y entrevistado, un
buen rapport. Se debe controlar la entrevista en todo momento, hay que procurar que el entrevistado
se sienta comodo, para esto hay técnicas que seguir como por ejemplo darle libertad a que se exprese,
intervenir poco.
Conducción de la entrevista: escuchar con inteligencia y simpatía, definición de lo planteado,
mantenerse alerta y flexible, el empleo de la imaginacio para evocar el significado, evaluar el silencio,
la verborragia y anotaciones y conclusiones.
Momentos de la entrevista
La entrevista es un proceso en el que se dan diferentes momentos que condicionan actitudes técnicas.
Estos momentos son:
Pre entrevista: es una predicción sobre la futura situación sobre el candidato. Se conoce el perfil de
requerimientos del puesto o perfil psicolaboral. Se cuentan con los siguientes datos: cv, carta, foto,
modo de reacción ante la citación que se concreto. Hay que ver como llega la persona a la entrevista,
como es la calidad del requerimiento , hay que tener en cuenta cuales son nuestras expectativas y
notificárselo al entrevistado.
Apertura: se recibe al entrevistado y se anticipa breveente que temas se trataran y en lo posible, la
duración y dinámica que tendrá la entrevista. Incluye: presentación del entrevistador, información
sobre la búsqueda, definición de sit vincular, espacio y tiempo. Hay que enunciar objetivos y recalcar el
secreto profesional. Evitar contactos ambiguos, usar bien los silencios, pedir permiso para tomar notas.
Acontecer propiamente dicho: se abordan los temas que interesan a los fines de los objetivos
propuestos procurando que las preguntas sean claras, concisas y fuera de toda ambigüedad. Hay que
recolectar información de los distintos niveles tanto lo que dice como lo que hace, hay que tener el
cuenta el contenido manifiesto y latente de la comunicación, hay que utilizar distintas estrategias
integrándose las tradicionales y las de gestión por competencias.
Cierre: momento en el cual se efectúan preguntas para ver si se puede obtener mayor información
sobre el postulante e ir preprando el camino para la finalizacionde la entrevista. Hay que realizar
preguntas de cierre, una síntesis y ver que el entrevistador sepa como y donde queda, que pasos
siguen.
Post entrevista: se plasma el resultado de la entrevista, las qe incluyen dudas, afirmaciones y puntos
negros acerca del entrevistado. Son hipótesis que se confirman o refutan. Hay que elaborar el material
obtenido, y se hace una devolución de las conclusiones a los otros participantes del proceso de
selección.
Diagnostico de 4 ejes: permite conocer la conducta amplia, no sistematica.
Eje 1: del estilo de vida y aspectos de la búsqueda actual: que representa el trabajo. Aspectos
relacionados con la motivación
Eje 2: caract de personalidad yfunciones yoicas: adaptación a la realidad, procesos del pensamiento,
atención , memoria, etc.
Eje 3: estilo comunicacional: relación con la autoridad, grados de dependencia,etc
Eje 4: competencias y potencialidades generales y especificas, tiene que ver con el perfil requerido
para ese puesto. Para ver las competencias y potencialidades hay que tener en cuenta la modalidad de
aprendizaje, las situaciones conflictivas limites, la etapa vital del ind y la capacidad para elaborar las
perdidas y los cambios.
Tipos de entrevistas de ev. Psicolaboral según la etapa del proceso de selección.
Entrevista preliminar objetivos específicos: hay que informar al candidato sobre el puesto de trabajo,
sus especificaciones y condiciones , sobre la empresa, sobre los pasos del proceso de selección. Hay
que establecer la aceptación de las condiciones laborales y de la participación en el proceso por parte
del candidato. Hay que lograr un primer acercamiento real con el postulante, confirmar, aclarar ,
ampliar los datos del vc, detectar perfiles falsos, etc. Investigar el área motivacional y la adaptación
socioafectiva al equipo de trabajo. Comprobar si el candidato se ajusta al perfil buscando en cuanto a
aspectos formales, detectar experiencias sobre tipos de funciones y tareas, aclarar y confirmar la
disponibilidad del postulante, motivar a los candidatos para que participen en el proceso, señalar que
en caso de no ser llamado en tantos días es porque su perfil no se ajusta al buscado y por ultimo
analizar la entrevista y toma de decisión sobre el candidato.
Entrevista profunda: el objetivo es preparar la entrevista para contemplar la información obtenida.
Hace incapie en las competencias del candidato, se incluyen hasta el final del proceso. Se da info sobre
los objetivos y metodología. Explicitar el objetivo de conocer el perficl de competencias, reducir la
ansiedad y crear un buen rapport. El cuerpo de la entrevista se basa en la revicion del cv, historia
laboral y educativa: revisión de historia familiar: exploración de las principales competencias:
exploración del área motivaciones e intereses% investigación de la disponibilidad y movilidad personal.
En el cierre de la entrevista hay que dar las indicaciones finales sobre el proceso, confirmar datos de
localización y pedir info complementaria.
Entrevistas de cierre: se desarrollan al final del proceso y tiene objetivos específicos: recabar info mas
amplia, investigar la trayectoria personal y profesional, verificar las competencias conductuales, etc.
Tecnicas para la realización de la entrevista de evaluación psicolaboral
Estas técnicas tienen que tender a elaborar hipótesis.
Es necesario realizar un autoanálisis para saber cuales son nuestros filtros, se debe emplear solo el 30
prociento del tiempo en hablar el entrevistador, el 70 restante se debe emplear en escuchar con
atención. Se debe formular a todos los postulantes algunas preguntas claves para luego poder discernir
en igualdad de condiciones las respuestas es conveniente dejar unos pocos minutos finales para que el
entrevistado ofrezca la información que a el le parece valiosa. Es conveniente evitar las preguntas que
encierren los preconceptos del entrevistador y obliguen al entrevistador a acordar o disentir con el
entrevistador.
Es importante tomar nota de los aspectos centrales de la entrevista como ayuda memoria pero no
escribir todo el tiempo. 
Si se registra que la persona adopta una actitud de suspicacia o temor ante el registro que se hace en la
entrevista, es conveniente aclarar que es necesario tomar nota para ayudar a la memoria.
Recordar que el objetivo es obtener información, no decir, enseñar , vender o convencer al
entrevistado .Es importante tratar de ser empático.
Tecnicas tradicionales:
El entrevistador es un observador participante, tiene que mantener la guía y el control de la entrevista,
estableciendo el encuadre. Deja que el entrevistado organice el campo de la interaccion , a partir de
sus respuestas a las preguntas y consignas que se le plantean, se efectua el planteo de situaciones
hipotéticas ante las que el entrevistado tiene que responder. Se solicitan perfiles o condiciones ideales,
después se le pide que los relacione con situaciones o personas concretas. El entrevistador interviene,
también para facilitar la comunicación, devolver incongruencias y contradicciones. Se estimula a hablar
a partir de preguntas abiertas, en forma verbal y no verbal. Participar para resolver bloqueos, para
completar lagunas, intervenciones. Plantear situaciones concretar para resolver, lo mas parecidas a las
que tendría que enfrentar en el trabajo. No dar por sentado ningún dato. No expresar valoración
personal ni inducir reacciones. Promover ansiedad cuando no se la detecta( es importante que este
presente en 1 grado dosificado. Puede que no se detecten ansiedades en el sujeto y hay que
promoverla para ver que tipos de ansiedades tiene). Hacer comentarios sobre lo conversado con el
entrevistado. Legalizar determinados sentimientos o acciones para evaluar si l persona puede
flexibilizar su postura. Pedir deficiniones y/o elegir dentro de una lista de opciones. Planetar al
entrevistado posibles contradicciones de su discurso o entre lo verbal y su comportamiento no verbal.
Preguntar como es su visión hacia el futuro. Cuando se exploran cuestiones que pueden ser sensibles,
es necesario proceder con tacto. No es conveniente solicitar info que la persona no pueda dar. 
Se pueden incluir comentarios positivos sobre algún aspecto real. Se pueden utilizar técnicas de
sondeo para buscar minusionamente algún elemento especifico. Son importantes los gestos de buen
humor. Utilizar preguntas directivas y no directivas según el momento o finalidad de la intervención.
Tecnicas desde el enfoque de competencias para la entrevista de evaluación psicolaboral:
Se solicitan respuestas concretas y traducibles en conductas, se le pide ejemplos o flash
backs(ejercicios de recuerdo) se intenta sacar respuestas especificas de conducta. La conducta pasada
puede predecir las futuras.
El profesional tiene que trazar la estrella conductual a fin de investigar la situación. Es una técnica dnde
se trata de trabajar en una estructura, investiga una situación en especial: situación(que ocurrio, como,
donde) tarea(cual era su papel), acción( que hizo y como lo hizo) resultado( que fue lo que paso
después, cuales fueron los resultados)
Proceso completo de una entrevista por competencias
Paso 1: preparación anterior a la entrevista
Revisar el perfil del puesto(propósito del puesto, principales responsabilidades conexto de la org);
Conocer las competencias requeridas y los indicadores conductuales específicos para el puesto. Revisar
el curriculum vitae del postulante, organizar la entrevista y prever como codificar la información.
Paso 2: introducción
Establecer un tono amigable con el postulante para bajar ansiedades; trasmitir información clara sobre
la logística de la entrevista y del proceso de selección para trasmitir como va a ser la entrevista y el
proceso de selección; explicar la forma de la entrevista y su rol en el proceso de selección; si va a usar
grabador o va a filmar se solitita permiso previo
Paso 3: descripción de responsabilidades y del contexto del trabajo actual
 El objetivo es que la persona se sienta mas comoda hablando de algo conocido, se busca obtener info
codificable que exprese los comportamientos pasados de la persona, sus pensamientos y sentimientos
relacionafdos con las competencias que se evalúan. Focalizarse en los puestos de los últimos dos años;
registrar comentarios importantes que permitan evaluar el desempeño del candidato; entrenar a la
persona a focalizarse en lo especifico; manejar los tiempos para que se extienda entre 15 o 20 min.
Estrategia para conocer hechos: hay que formular preguntads que conductan al entrevistado hacia lo
que realemnte