Resumen de IOE - Mobilia

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Universidad del Salvador
Facultad de Psicología y Psicopedagogía
INTERVENCIONES EN ORGANIZACIONES
EMPRESARIAS
CATEDRA: MOBILIA
ALUMNO: ALDERETE ALEXIS
AÑO: 4º
INDICE
El desarrollo de las organizaciones Página 2
Análisis institucional y socionalisis Página 5
El aprendizaje de la interpretación de las culturas Página 8
Entrevista y cuestionario Página 10
La organización como objeto: Siete dimensiones para su análisis Página 12
El diagnóstico organizacional Página 17
La demanda inicial Página 21
La cultura empresarial y el liderazgo Página 22
La perspectiva ética en el análisis organizacional Página 23
Un consultor con otros nombres Página 24
El consultor interno Página 26
10 años de psicología institucional Página 26
Selección de talento Página 28
Capacitación Página 29
Capítulo 1 Consultoría de procesos Página 31
Capítulo 2 ¿Qué es la consultoría de procesos? Página 32
Capítulo 3 ¿Qué es proceso? Página 35
Tipos de Organización Página 38
Perfiles del Psicólogo Página 40
Introducción al Assessment Center Página 41
Cuadro RRHH Intervención Página 19
 
 ALDERETE ALEXIS 
El Desarrollo de las Organizaciones
Autor: Petit
La práctica del desarrollo de las organizaciones, consiste modificar el funcionamiento de la organización,
considerado como un sistema abierto. Una corriente llamada del cambio planificado (Planned Change) 
surgida de la escuela lewiniana sobre el cambio social.
Así hallamos en el desarrollo de las organizaciones elementos relacionados con el cambio planificado:
1) El carácter deliberado del cambio previsto en el funcionamiento de las organizaciones
2) La referencia a las teorías y métodos de las ciencias humanas, la psicología social en particular.
3) El rol del agente de cambio o del consultor, individuo o equipo, cuya formación psicosociológica 
es indispensable.
4) La perspectiva sistemática en que se inscribe la acción de cambio.
¿Qué pretende el desarrollo de las organizaciones?
Se propone llegar a una mayor eficacia de la organización como logro de sus objetivos. Procurándoles 
una mayor satisfacción en el trabajo. Para esto es necesario:
1) Desarrollar la capacidad de planificación de la organización, en función de objetivos claramente 
definidos.
2) Mejorar las comunicaciones.
3) Mejorar los métodos de trabajo y de toma de decisión de los grupos.
4) Reducir los conflictos entre grupos para llegar a un modo de funcionamiento más cooperativo.
El desarrollo de las organizaciones intenta desarrollar un nivel de interdependencia satisfactoria.
Definición del desarrollo de las organizaciones
Richard Beckard:
“El desarrollo de las organizaciones es una acción planificada que afecta la organización en su
conjunto, puesta en marcha por la cumbre de la jerarquía para mejorar la eficacia de la
organización y su salud, gracias a unas intervenciones programadas en los procesos de la
organización, utilizando las aportaciones de las ciencias del comportamiento”.
Podemos comentar y alargar dicha definición precisando ciertos principios:
1) Elaborar una estrategia de cambio, con unos objetivos y un plan de trabajo a largo plazo.
2) Esforzarse por actuar sobre el sistema organizativo y no sobre un problema limitado.
3) Necesidad de cambiar ciertas normas culturales de la organización que se han vuelto inadecuadas.
4) Necesidad de cambiar la estructura y los roles, es decir, modificar las responsabilidades y 
atribuciones de ciertos miembros de la organización.
5) Necesidad de realizar una mejor colaboración entre los diferentes departamentos.
6) Necesidad de desarrollar la comunicación: red, cantidad y calidad de las informaciones, etc.
7) Necesidad de mejorar la planificación y el establecimiento de los objetivos: Procedimientos de 
elaboración y aplicación que no sólo deben afectar la más alta cumbre de la pirámide jerárquica.
8) Necesidad de resolver los múltiples problemas por la fusión o agrupamiento de organizaciones o 
de partes de organizaciones.
9) Necesidades de cambio en las motivaciones de los trabajadores: Acciones de ampliación y 
enriquecimiento de las tareas.
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10) Necesidad de adaptación a un entorno nuevo.
El desarrollo de las organizaciones en acción
El diagnóstico del sistema organizativo:
Antes de lanzar un programa de desarrollo de las organizaciones, es indispensable, establecer un 
diagnóstico que afecte, a la vez, el sistema organizativo en su conjunto y los subsistemas que lo 
componen. Dicho diagnostico consiste en interrogarse sobre el funcionamiento de la organización: 
¿Cómo se toman las decisiones? ¿Cómo se elaboran los objetivos y los planes? ¿Cómo se comunican los 
individuos y los grupos?
El consultor utilizará un conjunto de postulados generales que Beckard resumió así:
1) Los elementos de base de una organización son los grupos (equipos).
2) Un objetivo siempre adecuado de cambio es la reducción de la competición inútil entre los 
elementos de la organización, desarrollando una colaboración más intensa.
3) En una organización sana la toma de decisión se sitúa allí donde están las fuentes de información,
más que en cierto nivel de la jerarquía o en función de un rol particular.
4) Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos actúan continuamente 
según unos objetivos determinados.
5) Uno de los objetivos de una organización sana es desarrollar unas comunicaciones abiertas, así 
como la confianza recíproca entre los niveles de la jerarquía, tanto horizontal como verticalmente.
6) Las personas sólo sostienen lo que han contribuido a crear.
Los tipos de intervención:
Una vez realizado el diagnóstico, el consultor y sus clientes determinarán un orden de prioridad para su 
resolución. Esta opción se hace, normalmente, según dos criterios:
1) Importancia central del problema en relación con el funcionamiento del sistema.
2) Posibilidad de resolver el problema de un modo pertinente por uno u otro de los tipos de 
intervención.
Intervención para desarrollar los equipos
Intenta el desarrollo de la eficacia de equipos existentes, o bien la constitución de nuevos equipos 
permanentes o coyunturales; puede tener dos centros de interés:
1) Las relaciones en el interior del equipo
2) La capacidad del equipo para establecer unos objetivos y una planificación.El consultor puede utilizar cierto número de modalidades:
1) Aportaciones conceptuales y metodológicas al equipo sobre la vida y el trabajo en grupo.
2) Recopilación de datos sobre el funcionamiento en común en sesión colectiva.
3) Animación de la reunión para el análisis de dichos datos.
4) Ayuda en la determinación de los objetivos y de las etapas de la acción contemplada por el grupo.
5) Ayuda en el seguimiento de la acción, cuando el equipo hace balance.
6) Organización y animación de seminarios o de “laboratorios” sobre las relaciones interpersonales, 
la comunicación, la toma de decisión.
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Desarrollar las relaciones entre grupos: Pretende permitir una mejor colaboración entre unos grupos 
que, en la organización, están objetivamente en competición. Se trata de “transformar la competición de 
tipo “Ganador-Perdedor” en una situación de resolución de problemas de tipo “Ganador-Ganador”.
Facilitar el establecimiento de objetivos: Intenta a la vez la adquisición, por los miembros de la 
organización, de las técnicas de establecimiento de los objetivos, y su aplicación al individuo, al equipo 
de trabajo, al departamento o al sistema organizativo en su conjunto. Tiene un principio simple: Los 
objetivos, que los individuos y los grupos hayan contribuido a determinar, tendrán más probabilidades de
ser alcanzados que unos impuestos.
Se trata de desarrollar una colaboración para establecer los objetivos de cada nivel de la organización. Se 
logra a través de breves sesiones de formación, de conversaciones entre el consultor y el individuo, entre 
el superior jerárquico y el subordinado.
Desarrollar la competencia y capacidad de los miembros: Aptitudes y competencias cuyo 
perfeccionamiento, en el interior de la organización o con motivo de seminarios exteriores, pueden ser de
utilidad para ciertas acciones de desarrollo de la organización. Estas son:
1) Competencia interpersonal.
2) Conocimientos y aptitudes para la resolución de problemas.
3) Competencia para el establecimiento de los objetivos y la planificación.
4) Comprensión y puesta en práctica de los procesos de cambio.
5) Competencia para el diagnóstico de un sistema
La aportación específica de Lawrence y Lorsch: El modelo integración-diferenciación.
Para dichos autores, no hay estructuras organizativas ideales; cada organización debe adaptar sus 
estructuras internas a las exigencias y condiciones del mercado.
Pusieron en relación las características de su entorno, sus comportamientos económicos y su 
estructuración interna, según el modelo integración-diferenciación. Sin duda conviene precisar estos 
conceptos.
Definición de los conceptos:
1) La diferenciación: Entienden no sólo la especialización de los diferentes servicios resultantes de 
la división del trabajo (departamentos de investigación, de ventas, de producción, etc.), sino 
también las diferencias de actitud y de comportamiento de los dirigentes de dichos servicios, y, en
consecuencia, de sus subordinados. Los autores consideraron un último criterio de diferenciación:
La estructura formal de los departamentos.
2) La integración: Se entiende, a la vez, el estado de las interrelaciones necesarias entre los 
departamentos para que la organización satisfaga las exigencias del entorno y el modo como se 
logra dicho estado.
La organización eficaz es la que es capaz de realizar un equilibrio adecuado entre la integración y la 
diferenciación, para responder a las exigencias de su entorno, entendido en sus múltiples dimensiones.
Alcance del modelo integración-diferenciación
El modelo integración-diferenciación, puede ser utilizado para el desarrollo de las organizaciones. Puede 
ayudar a realizar un diagnóstico sobre el estado de la organización formulando unas preguntas e 
intentando contestarlas a partir de tres temas generales:
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1) Las características del entorno de la organización.
2) Las atribuciones, las características específicas, la cultura y las estructuras propias de cada 
departamento (diferenciación).
3) La coordinación y la resolución de los conflictos entre los departamentos (integración).
Es susceptible, de servir de contenido a una formación de mandos.
Responde a cuestiones esenciales que se plantean toda forma de sociabilidad o de todo grupo, sea cual 
fuere su dimensión: ¿Cómo llegar a una coordinación y a un mínimo de unidad sin alienar los elementos 
constitutivos?
Resumen: El desarrollo de las organizaciones se trata de una intervención de tipo tecnocrático que 
funciona “por impulsión”, bajo la acción de dos personajes centrales que Beckard designa con dos 
denominaciones: 
Gerente del Cambio: Se refiere a personas, como por ejemplo el director general de una organización o 
el director de una unidad, responsables de la eficacia y de las actividades de la organización y que deben 
aceptar ser los principales responsables de toda acción de cambio planificado referente a toda la 
organización o a una unidad
Agente de Cambio: El término se refiere a las personas, pertenecientes o no, a la organización, que 
proporcionan una asistencia técnica, especializada o de consulta, en la administración de una acción de 
cambio.
Análisis institucional y socioanálisis
Autor: Petit
El análisis institucional, que se designa también por sus iniciales A.I., y el socioanálisis constituyen una 
corriente teórica y práctica.
Situar el A.I: en relación con el psicoanálisis, la psicosociología y la sociología.
Situación
El A.I. toma del psicoanálisis la noción de interpretación analítica. Se propone descomponer lo que es 
manifiesto en la realidad social, sacar a la luz lo que está oculto detrás de cada uno de sus elementos 
descifrarlos poniéndolos en relación unos con otros.
Se abre paso la institución, donde la corriente del A.I. enunció una hipótesis fundamental: 
“La institución es el equivalente en el campo social de lo que era el inconsciente en el campo
psíquico”
Por medio de la fórmula: Este inconsciente es el producto de la represión de la raíz de las relaciones 
sociales y de su reproducción. La institución censura “la palabra social, la expresión de la alienación, la 
voluntad de cambio”.
Análisis institucional y psicosociología
Fue en julio de 1962, cuando Georges Lapassade hizo surgir la dimensión institucional proponiendo a los
psicosociologos y estudiantes presentes poner el seminario en autogestión. Apareció una contradicción 
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entre la no directividad de moda en los cursillos y los grupos de formación (T-groups) y la manera como 
los cursillos estaban instituidos.
Sucede que la situación de formación reproduce, sin que se tenga en cuenta ni se analice la institución 
formación en sus características elementales: definición de los roles institucionales, un formador “que 
sabe”, unos estudiantes que vienen a “aprender”, contenido, organización del estudiante y “progreso” de 
los estudiantes programados.
El A.I. y en particular Lapassade consideran “esencial el momento del grupo”. Dicho autor tiene unas 
líneas significativas a este respecto:
Reconocemos el lugar y la función de la dinámica de grupo por varias razones, en especial, las 
siguientes:
1) Muchas prácticas (formación, trabajo colectivo, intervenciones) tienen lugar sobre grupos y en 
grupos (y también en organizaciones).
2) El grupo se construye también como objeto de conocimiento.
3) Es un “nivel de análisis”. En cuanto significante flotante, significa lo espontáneo, “lo originario”, 
etc. La dinámica de grupo es así un momento de nuestro trabajo. Cuando es necesario, se analiza 
a nivel del grupo en el curso de un socioanálisis.Análisis institucional y sociología
Como advierte Rémi Hess, la mayoría de teóricos del análisis institucional son sociólogos. Pero es 
misión del A.I. convertirse en una contrasociología, en oposición a las diversas corrientes de la 
sociología “clásica”.
La dialéctica de la institución y el proyecto del análisis institucional
La noción de institución:
1) Establecimiento u organización; muy empleado en este sentido en los medios psiquiátricos y 
psicoterapéuticos, introduce, al principio, una lamentable confusión que impide analizar, y por 
tanto descomponer en elementos.
2) Conjunto de normas que se aplican en un sistema social, y que definen lo que es legítimo y lo que
no lo es en dicho sistema.
3) Nivel de la realidad social que define cuanto está establecido; “es el del estado, que hace la ley, 
que da a las instituciones fuerza de ley”; pero la característica de la institución es estar también 
presente en otros niveles de la realidad social, en los grupos y en las organizaciones.
4) Inconsciente políticos de la sociedad.
Esta nueva definición se apoya en tres nociones que definen tres fases, unidas en un mismo esquema 
dialéctico:
Lo Instituido: Designa lo que está establecido, el conjunto de valores y normas dominantes, de status y 
roles, de leyes que fundamentan el orden social. Lo instituido tiene pretensión de universalidad, de 
perennidad y de verdad que lo convierten en una fuerza conservadora. Desde un punto de vista histórico 
y dialéctico, lo instituido es una primera fase, la de la afirmación.
Lo Instituyente: Define la fuerza de protesta contra lo instituido, se manifiesta haciendo caer la máscara 
de universalidad. Se trata, de una fase de negación.
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La Institucionalización: Consiste en la recuperación de la fuerza innovadora de lo instituyente por lo 
instituido; aparecen así unas reglas nuevas, pero que permiten que la institución se perpetúe.
Esa tercera fase constituye una integración “recuperadora” de la contradicción entre a y b.
La institución aparece, como el producto de la institucionalización surgida de la confrontación
fundamental y permanente entre lo instituyente y lo instituido.
La noción de analizador
El término analizador sale continuamente en los discursos del A.I. el analizador es “todo lo que hace 
surgir la verdad de lo que está oculto; todo, es decir, grupo, individuo, situación, acontecimiento, 
escándalo” lo que está oculto de otro modo, la institución como inconsciente político de la sociedad; es 
también la confrontación de lo instituyente con lo instituido.
Puede completarse con otra. “El analizador es una máquina de descomponer, o bien natural o bien 
construida con fines de experimentación o con fines de intervención”.
1) Analizadores Naturales: Surgen de la situación: una crisis en un grupo o una organización, una 
crisis política y social.
2) Analizadores Construidos: Son unos dispositivos que se ponen en juego, en situación de 
intervención, para revelar lo que no dice la institución, para “provocarla” y “forzarla a hablar”.
El proyecto del análisis institucional
Intenta descubrir, gracias a los analizadores, en las organizaciones, las asociaciones, los grupos y la 
sociedad en general el inconsciente político y el sentido de la dialéctica entre lo instituyente y lo 
instituido.
Es esencialmente un proyecto político que afecta a la vida cotidiana de la sociedad, cuyo objetivo 
consiste también en establecer unas contrainstituciones (nuevas formas de vida, de educación, de 
producción, etc.).
El análisis institucional puede ser también practicado en situación de intervención en un grupo, una 
organización o una asociación, se trata entonces de socioanálisis.
El socionanálisis
Generalmente, la intervención empieza con una invitación dirigida por una organización o una asociación
a un individuo o un grupo conocido por su pertenencia a la corriente del A.I., en el curso de una sesión de
algunos días. 
Se propone sacar a flote lo reprimido de la institución, descubrir ese lugar en que se reproducen las 
relaciones sociales y mostrar cómo aparece la institucionalización, surgida de la confrontación de lo 
instituyente con lo instituido. 
Utilizan el dispositivo artificial constituido por la institución intervención o, en otros términos, la 
institución analítica, en cuanto que reproduce la esencia de toda institución. Se analizarán: el encargo y la
demanda de intervención (Quién? ¿Por qué?), la elección de los interventores, la elección de los 
participantes, el contrato, los honorarios, la separación entre analistas y analizados, entre pretendidos 
expertos y los demás, etc.
La institución intervención será utilizada como un simulador de la institución cliente y de la institución.
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Las reglas de la intervención socioanálitica
El análisis del encargo y de la demanda: Se intenta poner de manifiesto y analizar las demandas 
implícitas del “colectivo-cliente”. Pero el mismo encargo es también objeto de análisis, en cuanto es el 
resultado de lo que Lourau llama una “complicidad política” entre los socioanalistas y los responsables 
de la organización o de la asociación.
La autogestión de la intervención: Los socioanalistas proponen al colectivo-cliente que se encargue de 
la gestión del cursillo: programa, división en subgrupos eventuales, modalidades de pago de los 
interventores, hospedaje.
La regla de libre expresión: Se trata de una regla muy conocida por los psicoanalistas así como por los 
psicosociologos que practican los métodos de formación centrados en el grupo. “Se trata de restituir en 
las sesiones lo no dicho “institucional”, los rumores, los secretos de la organización, las pertenencias 
sociales.
La elucidación de la transversalidad: Consistirá en poner sobre el tapete las múltiples pertenencias y 
referencias, positivas o negativas, a categorías sociales e ideologías que niegan la pertenencia al grupo y 
a la organización, pero que reflejan la segmentación de la sociedad. Ante todo conviene definir la noción 
de transversalidad que la corriente del análisis institucional toma de Sartre, comparándola con las de 
verticalidad y de horizontalidad. Según Lourau, “la verticalidad designa las relaciones sociales 
institucionalizadas, jerarquizadas, mediatizadas en función, de un tipo de sociedad, de sistema 
económico”, y la horizontalidad, las relaciones inmediatas, no mediatizadas por la institución o que 
intentan escapar a dichas mediaciones. La transversalidad es, en el seno de un grupo o de una 
organización, la superación de la verticalidad-horizontalidad. 
El análisis de las implicaciones de los socioanalistas: Consiste en preguntarse sobre los tipos de 
respuestas que los socioanalistas expresan en relación con el encargo y la demanda, y sobre su 
significación en relación con sus compromisos teóricos, ideológicos, políticos, institucionales, tanto 
dentro como fuera de la institución intervención.
El aprendizaje de la interpretación de las culturas
Autor: Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy
Estudiar el escenario físico
La inversión que la empresa hace en ladrillos y cemento, en sus edificios, inevitablemente tiene que ver 
con su cultura. Que tratan de crear un escenario que exprese algo ante el mundo, deliberadamente o no, 
respecto a su compañía.
Una organización que está orgullosa de sí misma y de su cultura, refleja este orgullo en su ambiente.
La congruencia entre los locales también es importante. No es raro que las oficinas centrales de una 
empresa tengan apariencia elegante. Es necesario ver si los locales divisionales son congruentes con las 
normas de las oficinas centrales. También una congruencia entre las diversas clases de empleados. 
Departamento por departamento, los diferentes escenariosfísicos indican la actitud que tiene la compañía
respecto de las diversas clases de empleados.
La cultura es un fenómeno humano. Las discrepancias por la forma en que se disponen los sitios de 
trabajo para diferentes clases de empleados es señal segura de una cultura débil o fragmentada.
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Leer lo que la compañía dice sobre su cultura
Lo que la organización dice de sí misma, los informes anuales, los balances trimestrales, los boletines de 
prensa, todo esto revela más de lo que podría uno esperar. La regla parece ser: “si lo tienes, lúcelo”.
Las declaraciones publicadas sólo son un indicio de las características de la cultura, y no muy definitivo. 
Con frecuencia, se ve que estas creencias sólo son de dientes para afuera.
Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos
La primera vez que usted se verá expuesto a la compañía, será en su área de recepción. ¿Es formal o 
informal? Cualquiera sea el caso, debe suponerse que refleja los valores de la cultura.
Cuando analizamos la cultura, le preguntamos a la recepcionista cómo es la compañía y si es un buen 
lugar para trabajar, la forma de responder las preguntas indica que son respuestas ensayadas.
Entrevistar al personal de la compañía
Un empleado que lleve unos cuantos meses de trabajar en ella puede contestar adecuadamente. Lo que 
buscamos son percepciones conceptuales e incompatibles. Esto es lo que preguntamos:
 Hábleme de la historia de la empresa.
 ¿Por qué tiene éxito la compañía? Los empleados nos hablan de lo que consideran importante en 
la organización.
 ¿Qué tipo de personas trabajan aquí? Las personas hablan con más elocuencia cuando 
caracterizan a sus compañeros de trabajo. 
 ¿Cómo transcurre un día ordinario? Las respuestas, típicamente, describen los rituales, las juntas 
y los procedimientos importantes.
Cómo se progresa en la senda de las carreras de los empleados
Las percepciones que los empleados tengan de lo necesario para progresar, son las que principalmente 
dan forma a las creencias de la cultura. Si una persona ya ha tenido éxito y sabe que lo logró porque se 
desempeñó bien como miembro de un equipo y no como una superestrella, eso es lo que buscará en los 
demás y lo que los otros empleados tratarán de imitar.
La antigüedad en el empleo es decisiva para evaluar una cultura. Una permanencia breve significa que la 
motivación de los empleados es lograr sus propósitos pronto es probable que predomine un enfoque a 
corto plazo.
Prestar atención a las historias y anécdotas que circulan por la red cultural.
Pregúntese cuál era el propósito de cada historia. Haga un inventario de las anécdotas para determinar 
cuántas se relacionan con los clientes, con las luchas políticas dentro de la compañía y con las iniciativas 
premiadas (o castigadas) tomadas por los individuos lo que esa cultura considera importante.
Los síntomas de una cultura que está en dificultades
Las organizaciones cuyas culturas son débiles, carecen de algunas o de todas las características de sus 
contrapartes más vigorosas:
 Las culturas débiles carecen de creencias y valores claros en cuanto a la forma de lograr el éxito 
en su negocio.
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 Tienen muchas de estas creencias, pero no pueden ponerse de acuerdo sobre cuáles son las más 
importantes.
 Las diferentes partes de la compañía tienen creencias fundamentalmente diferentes.
 Los héroes de la cultura son destructores o desorganizadores y no se basan en un entendimiento 
común sobre lo que es importante.
 Los rituales de la vida cotidiana son, o desorganizados y en este caso, cada quien hace lo que 
quiere.
Un enfoque hacia el interior: Cuando dejan de prestar atención a lo que está pasando en el mundo real. 
Si descubre que gran parte del tiempo de los empleados se dedica a servir a amos internos, tales como la 
política, la adulación del jefe.
Un enfoque a corto plazo: Si todo el tiempo y la atención de una compañía están dirigidos hacia el 
logro de metas a corto plazo, entonces las operaciones sostenibles no reciben apoyo.
Problemas de estado de ánimo: Una cultura tiene dificultades cuando su personal está crónicamente 
descontento. Las personas descontentas se van. Por tanto, uno de los indicadores a observar es el cambio 
del personal. Los empleados de una cultura débil critican la organización con mucha facilidad y en voz 
alta. Una técnica útil para reconocer este problema es una encuesta confidencial a los empleados.
Fragmentación e incongruencia: Distintas normas en la forma de vestir y hablar, ambientes físicos 
diferentes, hábitos de trabajo y rituales diferentes. Las culturas fragmentadas no se coordinan 
convenientemente cuando es necesario que lo hagan. La frustración apaga la motivación y afecta al 
desempeño. Cuando una sección expresa su descontento por la forma de trabajar de “las oficinas 
centrales” y hace bromas sobre lo que está pasando en ellas, esto puede ser un síntoma grave de que la 
cultura de las partes no está integrada en un todo coherente.
Estallidos emocionales: El síntoma final y más severo de una cultura en dificultades es el 
emocionalismo, difundido por todas partes y a un grado que esté fuera de las normas de la empresa. 
Cuando la cultura es débil o está en dificultades, los empleados se atemorizan y su temor se expresa en 
arranques emocionales en su lugar de trabajo, como la censura de las políticas de la compañía en una 
junta, o en expresiones visibles de ira, o a través de síntomas de desintegración en sus asuntos personales,
tales como una ola de divorcios o de problemas con la bebida.
Cuando los valores de la subcultura tienen mayor prioridad que los valores compartidos de la 
compañía: Cuando las subculturas empiezan a ponderar sus creencias por considerarlas superiores a los 
dogmas generales de la empresa, es muy fácil que termine la cola meneando al perro.
El diagnóstico cultural proporcionará un conocimiento del estado de la cultura, indicando si es
débil o vigorosa, si está concentrada o fragmentada.
Entrevista y cuestionario
Autor: Dario Rodriguez
La entrevista
Es una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se 
pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran 
variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Los datos que 
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pueda obtenerse por este método van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistador, del 
entrevistado y de la situación en que tiene lugar la entrevista. Una primera aproximación al diagnóstico 
organizacional. Condiciones de la entrevista:
1) Es necesario que la entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado.
2) El entrevistador debe procurar que el clima de la entrevista sea cordial y exento de amenazas. Es 
necesario conseguir que el entrevistado sienta que puede exponer sus puntos de vista sin peligro. 
3) Es indispensable que el entrevistador esté convencido de la importancia de la entrevista y que 
sepa positivamente que sus resultados no afectarán de ninguna manera negativa al entrevistado.
4) La entrevista debe ser conducida en un lenguaje adecuado al nivel educacional del entrevistado. 
Las preguntas deben ser claras en su formulación y poco ambiguas, salvo que se desee que sea el 
entrevistado quien ponga los límites y especifique una pregunta expresamente formulada en 
términos ambiguos.
Curso de la entrevista
La entrevista debe ser planeada de tal manera que las condiciones de relación entrevistador-entrevistado 
puedan establecerse adecuadamente al comienzo de la entrevista.Esto es conocido como el rapport. El 
rapport se puede construir con preguntas como: ¿Cuánto tiempo lleva trabajando aquí?; ¿Ha tenido usted 
tiempo de formarse una opinión acerca de esta organización?
Una vez establecido el ambiente de confianza y calidez requerido para el desarrollo de la entrevista, es 
posible comenzar las preguntas destinadas a obtener la información pertinente. Se espera conseguir con 
ellas que el entrevistado no se vea dirigido por el tipo de pregunta sino que se vea obligado a especificar 
el contenido de su respuesta de acuerdo a sus propias impresiones. Un entrevistador avezado podrá 
conseguir con este tipo de preguntas vagas, que sea el propio entrevistado quien dirija el interrogatorio.
Ejemplo de estas preguntas vagamente formuladas son: ¿Cómo andan las cosas en esta organización?; 
¿Qué cambios le gustaría ver en ella?; ¿Cómo piensa que esta organización podría ser más efectiva?
Una vez que se ha obtenido una respuesta del entrevistado que se especifique los términos en los que se 
aplica la pregunta, se ha conseguido, además, conocer cuál es el área que, a juicio del entrevistado, 
reviste mayor prioridad.
Respecto a la pauta de entrevista, es aconsejable que ésta sea suficientemente amplia como para cubrir 
todas las áreas que se consideran importantes a ser evaluadas. Si el entrevistador se da cuenta que su 
interlocutor tiene mucha información relevante en algunas áreas y está dispuesto a ahondar en ellas, 
puede ser recomendable flexibilizar el uso de la pauta y dejar que la entrevista se desarrolle en forma 
fluida. La pauta de entrevista no es un cuestionario que deba ser contestado en forma rígida, sino un 
listado de temas, que debe ser administrado con criterio y flexibilidad por el entrevistador, dejando que la
entrevista adquiera una dinámica propia, como la de una conversación libre sobre temas, que debe ser 
administrado con criterio y flexibilidad por el entrevistador, dejando que la entrevista adquiera una 
dinámica propia, como la de una conversación libre sobre temas relevantes al diagnóstico.
Una entrevista poco productiva, por lo tanto, será frustrante tanto para el entrevistado como para el 
entrevistador y puede desmotivar futuras entrevistas con otros miembros de la organización, puesto que 
es altamente probable que el entrevistado haga saber a sus colegas su molestia por el tiempo perdido.
Es conveniente que la pauta de entrevista sea manejada a discreción por el entrevistador. Debe buscarse 
la flexibilidad, pero mantenerse el control del curso de la entrevista, de tal manera que los resultados de 
ésta sean acordes con los objetivos perseguidos.
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El cuestionario
Es un instrumento de recopilación masiva de información. Consiste en un conjunto de preguntas 
impresas que es administrado masivamente a numerosas personas.
El cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado lo suficiente como para
que el investigador se encuentre en condiciones de construir preguntas que efectivamente puedan 
aportarle información y las cuales pueden ser respondidas adecuadamente por los miembros de la 
organización y que además, resulten significativas para éstos.
El investigador sabe exactamente cuáles son los temas acerca de los cuales necesita obtener información 
y, teniéndolos en consideración, elabora su cuestionario. 
Hay dos tipos de preguntas:
1) Preguntas Abiertas: Cuando es el encuestado quien debe elaborar la respuesta, haciendo para 
eso el desarrollo de un tema. Permiten al encuestado estructurar la respuesta libremente. Pueden 
obtenerse datos e información que el investigador no ha anticipado. Este tipo de preguntas, por 
consiguiente tiene gran utilidad en cuestionarios acerca de temas sobre los cuales no se tienen 
ideas preconcebidas. La ventaja radica en que el encuestado responderá sin dejarse influir por los
criterios del encuestador, suponiendo, claro está, que la pregunta misma no haya sido elaborada 
en forma tendenciosa. La desventaja radica en la dificultad del trabajo posterior con ellas. En 
efecto, si luego se quieren elaborar categorías que permitan la codificación y el resumen de 
numerosos cuestionarios, puede ser difícil encontrar denominadores comunes que hagan posible 
esta labor.
2) Preguntas Cerradas: El encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente
definidas por el investigador. Deben utilizarse cuando las alternativas de respuesta son conocidas,
cuando las posibles respuestas son claras y es posible para el investigador predecirlas, cuando el 
investigador desea acotar su indagación a un rubro determinado previamente, etc. La ventaja se 
encuentra en la enorme facilidad del trabajo de codificación y recuento de respuestas. La 
desventaja se encuentra en que aporta sólo la información que está predeterminada. El 
encuestado se ve obligado a encasillarse dentro de las categorías previamente definidas por el 
investigador y pudiera ser que ninguna de ellas satisfaga plenamente su opinión. Se pierde, 
además, la espontaneidad de la respuesta y el cuestionario se hace más impersonal.
La organización como objeto: Siete dimensiones para su análisis
Autor: Schlemenson
Introducción
Adentrarse en la naturaleza del objeto “organización”, descubrir cómo funciona, entender las múltiples 
relaciones entre los componentes. Asumirá aquí una postura integradora. 
Kurt. Lewin en su trabajo “Ecología Psicológica”, cualquier tipo de vida grupal ocurre en un setting 
rodeado de ciertos límites que marcan lo que es y lo que no es posible para la conducta. Podemos decir 
que dicho seting es el equivalente al “encuadre” de una acción organizacional determinada. Tenemos 
factores no psicológicos tales como el clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto 
externo, son de interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las 
organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global.
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 ALDERETE ALEXIS 
Definiciones
E. Schein: 
“Una organización es la coordinación racional de actividades de un cierto número de personas que
intentan conseguir una finalidad u objetivo común explícito mediante la división de las funciones y
del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad”
Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas, finalidad, división del trabajo y
jerarquización de la autoridad, se repiten significativamente en otras definiciones. 
 “Autoridad” es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por aquellos que lo acatan, 
independientemente de los motivos en que se sustente dicho acatamiento. 
Señala tres tipos posibles de autoridad que producen formas organizativas con características cualitativas 
diferentes: A) autoridad tradicional, B) racional, legal o burocrática y C) carismática
Las dimensiones relevantes son:
1) El proyecto
2) La tarea y la tecnología
3) La estructura organizativa.
4) Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial
5) Recursos humanos
6) Los grupos internos de poder
7) El contexto
El proyecto
Su proyecto constituye el soporte fundacional de la organización: es el impulso que determina el proceso 
y el devenir posterior; se trata de un proyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta 
de cambio. Forma parte de un aspecto dinámico que concentra las principales intencionalidades del 
sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no existe en el presente cambiante y que se desea 
hacer surgir.
Sólo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización, en parte consistente en una 
serie de regularidades; tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y
que representancompromisos concertados con el afuera y con el adentro. El proyecto se nutre de ideas. 
La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el blanco, y se espera
que de este hecho se deriven gratificaciones personales para el empresario, las cuales asumen la forma de
ganancia económica, status, poder, reputación, prestigio, etc.
La “audiencia externa, constituye un protagonista fundamental, y por ende ocupa un lugar central en la 
configuración del proyecto.
Consideramos que la capacidad de conexión de un empresario con su audiencia potencial y la 
sensibilidad para percibir sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el 
éxito del proyecto.
El proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. 
Las etapas del proyecto: 
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 ALDERETE ALEXIS 
La primera: Involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de maduración de 
ideas.
La segunda: El trabajo de externalización, de realización concreta. La concreción de un plan de fijación 
de metas y etapas, de definición del “cómo”, y de los controles pertinentes que permitirán ir corrigiendo 
el rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos coinciden con la emergencia en la realidad concreta de un
producto, resultado, servicio. Finalmente se instaura “la prueba de realidad”.
La tarea y la tecnología
La totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo, que procesa en forma 
integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de una tecnología específica, una 
variada gama de tareas.
La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego se integran y compatibilizan 
en unidades incluyentes de sentido. Trabajar es resolver problemas a través de un complejo sistema que 
permite solucionarlos en forma tal de alcanzar el out put esperado.
La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. La claridad, la precisión con 
la cual ella puede ser identificada, el conocimiento disponible y la tecnología para enfrentarla ayudan a 
reducir las dificultades. Los problemas que presenta la realidad se ordenan según los distintos niveles de 
abstracción requeridos para resolverlos.
La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta sino en la del mismo para 
llegar a ella. Jaques ha descripto diversos niveles para la resolución de problemas.
Tales niveles son:
Estrato 1 – Tareas simples: Roles trabajo manual y empleados administrativos. El individuo, sigue una 
metodología lineal, prescripta para alcanzar sus objetivos.
Estrato 2 – Acumulación diagnóstica: Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que 
realizan graduados. La resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y 
significativos que van acumulándose en el trayecto hasta llegar a un punto en que se cuenta con la 
información correcta y suficiente como para resolver el problema.
Estrato 3 – Caminos alternativos: Roles: Gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento 
que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogados o médicos que trabajan 
independientemente. A partir del diagnóstico de la situación. El problema supone trazar metodologías 
alternativas para su resolución.
Estrato 4 – Procesamiento en paralelo: Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente 
general de desarrollo de productos, gerente general de producción, gerente general de ventas. Para este 
nivel no basta con seguir un camino sino que es preciso construir cierto número de caminos alternativos 
de nivel, interconectados y de desarrollo simultáneo.
Estrato 5 – Sistemas totales unificados: Este nivel implica el diseño y la operación del sistema total 
unificado de una unidad de negocios que opera en un medio ambiente abierto. 
El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales, equipos y un 
ambiente territorial determinado. Esta dimensión corresponde enteramente a la organización interna.
14
 ALDERETE ALEXIS 
La estructura
Conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema, constituye el marco formal de la 
organización. Definir la estructura de roles, permite que la organización sea independiente de las 
personas que circunstancialmente la conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen.
El término estructura supone:
 El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se presentan las áreas de 
actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal.
 La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.
 La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto.
 El mecanismo de las comunicaciones formales.
 Los distintos tipos y niveles de autoridad.
 Las relaciones entre departamentos o sectores, y de éstos con dependencias externas.
 Los objetivos de cada posición.
Hay cuatro formas organizativas que implícitamente existen en una situación determinada:
1) La Estructura Formal u Oficial: Frecuentemente escrita, graficada en el organigrama y 
expuesta en el manual de funciones.
2) La Estructura Presunta: Es la que los miembros perciben como real.
3) La Estructura Existente: Es la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el análisis 
sistemático.
4) La Estructura Requerida: Es la que se conviene consensualmente a partir de considerar todos 
los componentes de la situación.
La integración psicosocial
Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. La existencia de un ámbito 
formalizado compartido, constituye una realidad social que enmarca un proceso dinámico de 
experiencias intersubjetivas.
La dimensión interpersonal configura un sistema circular, movilizador de una particular dinámica 
interna. 
Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales:
1) Un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica.
2) Un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica. El segundo 
proviene de la existencia del primero.
En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mundo interno de los 
individuos involucrados y el mundo de la realidad concreta.
Aprovechamiento de recursos humanos
Los individuos que forman parte de una organización son particularmente sensibles al trato que reciben 
en ella. Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que sienten que aportan, y también a ocupar un 
lugar significativo que permita que sus opiniones, intereses y motivaciones sean tenidos en cuenta. Tiene 
un efecto incentivador que fortalece un vínculo sólido de identificación positiva, de satisfacción con el 
trabajo y de estímulo a la productividad.
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 ALDERETE ALEXIS 
La autoestima se va fortaleciendo a partir de la posibilidad de corroborar los alcances y los límites de la 
capacidad personal.
Aquello que se percibe como justo y que es susceptible de negociación y de acuerdo favorece la 
integración, la cohesión, la fortaleza y en última instancia la productividad de los organismos sociales.
Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidad es coherente con la capacidad del individuo que lo 
ocupe forma parte de una condición positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí 
mismo.
El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre estas tres variables: 
capacidad, trabajo y retribución.
Los siguientes factores contribuyena configurar la buena relación de los individuos con su trabajo:
1) Salario: El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salario se estructura en función de 
comparaciones.
2) Carrera: El trabajo, permite el despliegue de las potencialidades de desarrollo.
3) Tarea: En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental. Cuando es monótona, 
repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la 
tendencia al aburrimiento como una manifestación de alienación en el trabajo.
4) El confort y la salubridad
Los grupos internos de poder
Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de 
grupos significativos de poder que interactúan en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives
a entrar en conflicto.
Las situaciones de cambio o las propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto proveniente de la 
conducción afecta los intereses en juego de los distintos grupos significativos de poder, y en esta medida 
pueden promover un desequilibrio. Una oposición, a veces latente, a los intentos de variación del statu 
quo.
Diferenciar entre:
Sistema Ejecutivo: Está compuesto por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que 
procesan la información y las actividades tendientes a la realización de la tarea primaria de la 
organización, la implementación de una tecnología apropiada, la administración de un conjunto de 
normas y, con ellas, un sistema establecido de premios y castigos.
Sistema Representativo: Está compuesto por un conjunto, implícito o explícito, de grupos significativos
de poder. Los representantes de dichos grupos tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo 
para ejercer presión en favor de los intereses que le son propios.
La creación de un sistema de participación que, a través de canales institucionales, en forma oficial, 
permita dirimir los intereses y opiniones en juego, constituye una política deseable.
El contexto
El contexto marcadamente inestable introduce una cuota de incertidumbre que amenaza desbordar la 
capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una constante, que configura una amenaza en 
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 ALDERETE ALEXIS 
la medida en que la ruptura de una regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos 
conformados alrededor de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción.
Constituye un error frecuentemente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando de 
rediseñar una organización o establecer sus políticas o estrategias se trata. 
Cuatro fallas habituales de apreciación:
1) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende, y la errada captación de su
poder relativo.
2) Fallas – por una lectura selectiva equivocada – en la captación de las demandas de estos grupos, 
aunque se haya percibido acertadamente su existencia y su poder.
3) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar los gestos consabidos. 
Se vincula con el conocido fenómeno de resistencia al cambio, determinado por el apego a viejos 
modelos de comportamiento.
4) Existencia de demandas conflictivas realizadas por los distintos grupos de interés vinculados con 
la organización, demandas que es preciso confrontar.
Confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo para prever las consecuencias de las 
diversas alternativas de cambio propuestas.
La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de:
1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organización y su progreso dinámico 
interno.
2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensión de los procesos 
dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro.
3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los aspectos relevantes del medio 
externo.
4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo relevante, basadas en las 
conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2.
5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado y adaptable, de organizaciones 
alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el ambiente.
6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad existentes entre las metas 
deseables y las condiciones organizativo-ambientales presentes.
7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellos que mejor se ajusten a los 
factores contingentes.
8) Poseer una reserva ágil de acciones contingentes, vinculadas con los factores mencionados en los 
ítems del 1 a 7.
El diagnóstico organizacional
Autor: Dario Rodriguez
Las organizaciones resultan de la aplicación de la racionalidad a la actividad social humana. 
La enorme difusión que tienen los sistemas organizacionales en la época contemporánea se comienza a 
gestar en la revolución industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad, con el hacinamiento de 
las personas en las ciudades, con la creciente demanda por productos y la monetarización de la economía.
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 ALDERETE ALEXIS 
El sistema organización, entonces, puede ofrecer un determinado salario, que se mide en una moneda 
común, a cambio de trabajos específicos. Se ofrece recompensas en dinero y se exige a cambio cumplir 
con lo demandado por un rol dado.
Gracias a estas características del sistema organizacional, se hace posible crear organizaciones, 
planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.
El estudio de las organizaciones
Las organizaciones burocráticas, por ejemplo, son estudiadas por Weber, como producto de la 
racionalización y secularización experimentadas por el mundo occidental. La organización burocrática es
la expresión del proceso racionalizador y continúa en su interior con este proceso de adecuación de 
medios afines, de elección de las formas más eficientes de conseguir determinados resultados. La 
aplicación de la autoridad racional-legal. 
El análisis Organizacional: Deberá, indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan 
los individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas, así como cuáles son las 
dificultades que enfrenta el sistema organizacional.
La organización, como sistema vivo, está permanentemente adaptada a su entorno. Las organizaciones 
están, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus procesos de adaptación a las 
modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. La innovación es, desde esta perspectiva, la 
capacidad de que puede disponer un sistema organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable, 
para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado. 
El diagnostico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no sólo necesario sino 
imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la 
organización.
Diagnóstico y desarrollo organizacional
Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es necesario, en 
primer lugar, conocer la situación por la que atraviesa la empresa y, luego evaluar los resultados de los 
cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus 
problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional.
Pueden tener diversos orígenes:
1) El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil continuar con los mismos 
esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro
mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. Una empresa de software, por 
ejemplo, que comienzacomo un grupo de amigos y que, luego, ha llegado a tener más de 
quinientos empleados. No es posible mantener el mismo tipo de relación interna.
2) El proceso natural de deterioro de la organización: Es posible que la organización vea envejecer 
su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, además que su producto haya ido quedando 
obsoleto.
3) La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que los 
costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los 
productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la producción si no se hacen 
cambios. El diagnóstico, por lo tanto, debe intentar descubrir las formas de relación laboral que 
inciden en los costos, buscar vías de superación de los problemas que pudiera haber, reconocer 
18
 ALDERETE ALEXIS 
eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio de la 
productividad.
4) La organización ha sido sometida, o lo será en el futuro próximo, a cambio de importancia. En 
este caso, se requiere del diagnóstico como una forma de conocer el impacto que estos cambios 
han tenido en los diferentes sectores y susbsistemas de la organización o prevenir dentro de lo 
posible las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarán.
5) El aumento de complejidad del entorno de la organización, político, económico, social, demanda 
un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. En efecto, la 
organización, como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno en términos de 
diferencias de complejidad. La organización siempre es menos compleja que su entorno, si la 
complejidad del entorno aumenta (como por ejemplo, con un cambio político, tal como la 
democratización de la sociedad; económico, tal como el aumento de la competencia o el comercio
internacional; social, tal como la generalización de la demanda laboral), la organización se verá 
obligada a aumentar correspondientemente su complejidad interna, incrementando así su 
capacidad selectiva.
6) La organización requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar a partir de ella 
esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la
organización mantenga su identidad vigente.
7) La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer, en 
definitiva, más agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer las 
aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de superación de 
dificultades y de generación de este nuevo clima laboral más grato.
8) La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea 
implementar en ella una forma de gestión diferente a la tradicional.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
Uno de los problemas globales es el de la eficiencia organizacional. Hay algunas perspectivas para 
enfocar este problema:
1) La perspectiva societal, en la que interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales 
desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organización. Los efectos provocados 
por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad son los que interesa 
medir. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones 
demuestren en esta implementación son los temas de esta perspectiva de análisis. Las 
organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto.
2) Otra forma de enfrentar el problema es el estudio de los ejecutivos. Los que gestionan una 
organización y son responsables de su gestión ante los socios, los propietarios, el estado, etc.: Los
directores, para usar la terminología de Burnham, están interesados en conocer cuán bien 
identifican y resuelven los problemas sus organizaciones. Cuán bien ofrecen sus servicios y 
productos y hacen un buen uso de los recursos disponibles. En esta visión, la organización es 
evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de 
resolución de problemas.
3) Subsistemas dentro de la organización: Se trata, en ella, de descubrir las formas en que se 
relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la 
organización global. En este contexto interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los 
departamentos, como la eficiencia global de la organización y cómo cada uno de los 
departamentos contribuye a ella.
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 ALDERETE ALEXIS 
4) Los grupos informales dentro de la organización: Esta perspectiva está interesada en detectar 
estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a comprender si con éstas puede facilitarse o 
dificultarse la eficiencia organizacional.
5) La individual: Las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella 
como clientes o proveedores, tienen demandas y expectativas respecto a la organización, su 
funcionamiento y sus reglas. La eficiencia es, en este sentido, el grado en que la organización 
tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus 
fronteras.
Las distintas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Entendiendo el sistema 
complejo, inserto en un entorno societal. 
Diagnóstico y eficiencia organizacional
Lawler, Nadler y Camman, dicen que en la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario 
contar con tres tipos de herramientas:
1) Herramientas Conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender 
cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué 
diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes.
2) Técnicas y Procesos de Medición: Se necesita un instrumental de medición que ayude a la 
recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difícil, por no decir imposible, 
evaluar la efectividad de una organización y empezar la acción para aumentar la efectividad sin 
disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, de su 
desempeño, de su tarea y de su impacto sobre los miembros.
3) Tecnologías de Cambio: Dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional 
teórico y los datos acerca de cómo está funcionando una organización determinada, a través de 
los instrumentos de recolección de la información pertinente, es posible aplicar métodos y 
procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento mejorando así la eficiencia.
El Diagnóstico Organizacional: 
Proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica. La
efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño de tarea (es decir cuán bien estructurados
se encuentran los diversos componentes de la organización y cómo funcionan en su logro de
tareas), como es el impacto del sistema organizacional sobre sus miembros individuales.
La organización debe ser considerada dentro del contexto de su entorno y de los otros sistemas con los 
cuales interactúa. Además de esto, el sistema ha de ser considerado globalmente. 
Diagnóstico, cambio, determinación estructural y co-diagnóstico
Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. Apunta a una condición de los sistemas 
que hace que todo lo que les ocurre se encuentre definido como posibilidad en la propia estructura del 
sistema. Esta determinación estructural, que pudiera parecer difícil de comprender, y de aceptar. 
La determinación estructural significa, que las estructuras de los sistemas son cambiantes. Todo sistema 
organizacional se encuentra en un cambio estructural constante. También hay que aclarar que el sistema 
se encuentrapermanentemente adaptado a su entorno y sus cambios determinados estructuralmente son 
activados por perturbaciones provenientes del entorno. 
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 ALDERETE ALEXIS 
La determinación estructural constituye, por otra parte, la condición que permite que se pueda hacer un 
diagnóstico de una organización. Una organización no puede ser cambiada, es la organización la que 
cambia.
La demanda inicial
Autor: Dario Rodriguez
El proceso de desarrollo organizacional comienza antes del diagnóstico, cuando el consultor es requerido 
por algún representante de la organización, que desea encontrar soluciones para algún problema que ha 
visualizado en el sistema organizacional.
El diagnóstico es una intervención
La primera entrevista entre el consultor y su cliente tiene una importancia crucial. Se trata del primer 
encuentro del asesor con la organización y de su éxito dependerá en gran medida la satisfacción final de 
ambas partes con los resultados que puedan lograrse con el proceso de asesoría.
En el primer encuentro debe quedar en claro que es lo que el cliente espera del trabajo de consultoría y 
también qué es lo que el consultor puede ofrecer. Dando a conocer las ventajas y limitaciones de la 
intervención y, naturalmente, del diagnóstico.
El consultor debe ser extremadamente claro y franco al exponer la necesidad de un diagnóstico. Este sólo
es conveniente si existe en la organización la voluntad de realizar las modificaciones que pudieran 
desprenderse del diagnóstico; si existe, en último término, el deseo de conocer situaciones y opiniones 
que pudieran no resultar de todo el agrado de la alta gerencia y autoridades de las organizaciones.
El Contrato: Nunca puede ser estipulado con un muy elevado nivel de detalle. Es más adecuado indicar 
objetivos globales y realizar un cronograma flexible, de común acuerdo con el representante de la 
empresa.
El proyecto
Lo más común que el consultor debe hacer luego del contrato es poner por escrito los resultados de este 
contrato, indicando lo que se propone hacer en la organización, los plazos, los objetivos buscados y la 
utilidad de los resultados esperados. Deben señalarse, además, los costos que tiene este trabajo.
El proyecto debe ser confeccionado teniéndose presente que es necesario que contenga todos los 
antecedentes necesarios para que se pueda tomar la decisión.
1) Objetivos: Es indispensable que en estos objetivos se muestre la importancia del diagnóstico, en 
conexión con los fines perseguidos por la organización. Definir con precisión los alcances del 
diagnóstico. En este sentido, el consultor debe tratar de generar expectativas acordes a los 
resultados que espera obtener y evitar crear falsas expectativas, en su afán por conseguir el 
acuerdo y la decisión de llevar a cabo el diagnóstico.
2) Metodología: Deberán explicarse los diferentes procedimientos de recolección de información 
que se utilizarán. Indicar el número de personas a ser entrevistado, la cantidad de cuestionarios 
que será aplicada, el tamaño y conformación de las muestras, en caso que corresponda, etc. Es 
necesario indicar si el cuestionario será aplicado al colectivo o a una muestra y, en este último 
caso, cómo se obtendrá esta muestra. Debe decirse también si el cuestionario será sometido a un 
pre-test y a cuántas personas. 
21
 ALDERETE ALEXIS 
3) Cronograma y plazos: Señalar los plazos dentro de los cuales se realizará el diagnóstico y los de
sus diversas etapas. Es recomendable utilizar aquí tiempos medidos en semanas y meses, 
dejándose además la necesaria flexibilidad para posibles cambios y postergaciones no predecibles
anticipadamente. 
4) Costos y forma de pago: La forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en establecer un 
número de horas y un precio por hora. Es necesario, establecer otros costos que pudieran ser de 
cargo de la organización, tales como gastos de traslado, de alojamiento y alimentación del equipo 
consultor y, en el caso de grupos de diagnóstico que se realicen fuera de las dependencias de la 
organización, y si es necesario, alojamiento para todos los participantes en el grupo.
5) Equipo consultor: Es necesario indicar en el proyecto quiénes conformarán el equipo consultor y
sus especialidades, así como otros antecedentes que pudieran ser útiles a quienes deberán adoptar 
la decisión respecto a la realización del estudio. Debe quedar en claro quién es el responsable del 
trabajo.
La cultura empresarial y el liderazgo
Autor: Edgar H. Schein
Una definición formal de cultura empresarial
Varias definiciones de cultura:
1) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por ejemplo 
el lenguaje empleado, los rituales y la conducta.
2) Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como esa norma especial que predica 
“una jornada justa para una paga justa” desarrollada en la sala de montaje de los estudios 
Hawthorne.
3) Los valores dominantes aceptados por una empresa, como la “calidad del producto”, o el “precio 
del liderazgo”.
4) La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes.
5) Las reglas de juego para progresar en la empresa, los “hilos” que un recién incorporado debe 
aprender a manejar para ser aceptado como miembro.
6) El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física de sus miembros y 
la forma en que éstos se relacionan con los clientes u otros terceros.
Cultura: 
Es un modelo de presunciones básicas y creencias, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
La cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo 
localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa.
Niveles de cultura
Nivel 1- Producciones: El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que 
viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad 
22
 ALDERETE ALEXIS 
tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de 
sus miembros. Dado que los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus 
propios productos, no es siempre posible interrogarles sobre ellos, pero siempre pueden ser observados 
por uno mismo.
Nivel 2 – Valores: Todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores propios del 
individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una 
nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor 
sólo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Si la solución 
prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de 
transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presunción. 
Nivel 3 – Presunciones subyacentes básicas: Cuando la solución a un problema, sirve repetidamente, 
queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un 
presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Terminamos creyendo 
que la naturaleza actúa realmente de ese modo. En este sentido, las presunciones básicas son distintas de 
lo que algunosantropólogos llaman “orientaciones de valor dominantes”, en tanto que tales orientaciones
dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas. Las presunciones han llegado a
ser algo tan admitido, que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De 
hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros 
considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. 
La perspectiva ética en el análisis organizacional
Autor: Aldo Schlemenson
El análisis organizacional como método y modelo de abordaje
Destacamos que la dimensión ética nos inspira la concepción de que el problema de los valores 
constituye un aspecto instrumental necesario para definir la aproximación al objeto y que, por lo tanto, 
forma parte de la metodología, al ser la condición que factibiliza el acercamiento “auténtico” a los 
“auténticos” problemas de la disciplina.
Para que una relación analista organizacional-cliente pueda establecerse en forma duradera, y conducir al
análisis y a la profundización de los problemas en juego, deben mediar compromisos específicos que 
permitan desarrollar expectativas recíprocas. Hay que contar con ciertas seguridades y garantías que se 
controlan mediante un severo escrutinio.
De aquí que sustentemos que lo ético coincide con lo práctico, es decir, con lo necesario, con la 
conducta profesional y científica conducente al fin buscado, ya sea la observación de “hechos 
significativos” para enriquecer el conocimiento, o la posibilidad de lograr un cambio real de un objeto 
social.
Es un enfoque que respeta la identidad y los intereses y, de tal manera, protege la libertad de las partes. 
La búsqueda de un comportamiento ético no representa, así, un renunciamiento: está guiada por una 
necesidad de profundizar en el logro de las verdades necesarias para la elaboración del conocimiento 
científico.
Abordajes y situaciones típicas
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 ALDERETE ALEXIS 
Una gama de problemas típicos que aquejan a las organizaciones y que involucran roles variados. 
Las demandas representan, todas, expectativas vinculadas en principio con el rol de agente de cambio del
analista, pero también con la organización y con los demás roles interactuantes. Hay confrontación de 
expectativas, lo que muchas veces origina conflicto. 
La definición clara de expectativas organizacionales pone límites al despliegue de la idiosincrasia del 
poder individual. Esto permite que pueda ejercerse constructivamente la creatividad y el acervo cognitivo
aportados al trabajo.
El éxito de la consulta requiere un proceso colaborativo para resolver los problemas. Todas las demandas
señaladas comportan situaciones de riesgo, de incertidumbre, de “stress”, de tensión y de sufrimiento. 
Esto crea un particular y absorbente compromiso que involucra el futuro de los miembros, respecto del 
cual éstos tienen una marcada incertidumbre productora de ansiedad. 
Características que debe tener el consultor:
1) El carácter analítico.
2) La independencia profesional.
3) La relación de colaboración.
4) La neutralidad.
El cliente es quien toma la iniciativa: El proceso de consulta se inicia ante una solicitud expresa 
originada en el sistema cliente. El modelo impone, que el analista responda a un requerimiento. El hecho 
de ser llamado ubica así la motivación e iniciativa por el cambio en los miembros del sistema-cliente. 
Condición básica para que se cristalice un reconocimiento mínimo de la autoridad y de la pericia del 
profesional, necesario para resolver el problema. 
La participación voluntaria: Para participar en la consulta se requiere el acuerdo de los subordinados y 
de la dirección. La mayoría de las demandas reseñadas sólo son factibles si media el consentimiento y la 
colaboración de aquellos que ocupan roles significativos.
Un consultor con otros nombres
Autor: Peter Block 
La clave para entender el papel del consultor es considerar la diferencia entre un consultor y un manager.
Un Consultor:
Es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o
una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la
práctica.
Un Manager: Es alguien que posee control directo sobre la acción.
Cliente: 
Son quienes reciben los consejos, puede ser una persona o varias, un grupo de trabajo, un
departamento o una organización completa. Sobre las cuales el consultor desea influir, sin ejercer
el control directo.
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 ALDERETE ALEXIS 
Mucho del desprestigio asociado con el vocablo consultor proviene de las actitudes de las personas que 
se llaman a sí mismas “consultores”, pero ejercen como managers de línea sustitutos. Cuando se actúa en 
nombre del manager o en lugar de éste, uno se convierte en manager subrogante.
La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención. En su uso más 
general la palabra intervención describe cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma 
parte. Se produce en dos variantes:
1) En un nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural, política o de 
procedimiento en la línea de organización: un nuevo conjunto de medidas remunerativas, un 
nuevo proceso de información. 
2) El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la línea
de organización han aprendido algo nuevo.
Cada vez que se asesora a alguien que está en condiciones de elegir, se actúa como consultor. Se 
necesitan tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo: 
Habilidades Técnicas: Necesitamos saber acerca de qué habla la persona. Se requiere experiencia sobre 
el tema. Ya sea en la universidad, o en nuestro primer trabajo.
Habilidades Interpersonales: Cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindar 
apoyo, de disentir razonablemente con el objeto de mantener básicamente una relación.
Habilidades de Consultor: La consulta experta es ser competente en la ejecución de cinco fases: 
1) Acceso y contrato: Está relacionada con el contacto inicial con un cliente sobre este proyecto. 
Concertar la primera reunión como explorar cuál es el problema, saber sí el consultor es la 
persona adecuada para trabajar en este asunto, cuáles son las expectativas del cliente, cuáles son 
las del consultor y cómo empezar.
2) Reunión de datos y evaluación: Es necesario que los consultores manifiesten su propia opinión 
acerca del problema. Quizás ello sea lo más útil que pueden hacer. Aquí, para el consultor, las 
preguntas son ¿Quién será el comprometido en la definición del problema? ¿Qué métodos serán 
usados?
3) Información y decisión de actuar: La reunión de datos y el análisis deben darse a conocer de 
alguna manera. El consultor está siempre en condiciones de reducir una gran cantidad de datos a 
una cantidad manejable de temas. Esta fase es, planificar incluye establecer las metas finales del 
proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervenciones.
4) Puesta en práctica: La ejecución de lo programado en la etapa previa. Puede ser un curso de 
formación. En estos casos el consultor, por lo general, está comprometido en un plan de trabajo 
bastante complicado y en conducir la reunión o el curso de formación.
5) Ampliación, reciclaje o terminación: Esta fase comienza con una evaluación acontecimiento 
principal. Sobre si extender el proceso a un sector más amplio de la empresa. Algunas veces el 
panorama claro del verdadero problema sólo surge después de que se concreta la puesta en 
práctica de alguna medida. En este caso el proceso se recicla y es necesario estudiar un nuevo 
contrato. Existen muchas opciones para acabar con la relación y la finalización debe