LA EMPRESA Y LA VENTA - OTROS

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Unidad 4
y l
La empresa 
y la venta 
TEMARIO
4.1 Los Objetivos.
4.2 La Planificación. 
4.3 Lo Urgente vs. lo importante. 
4.4 “Coaching”.
Técnicas de Ventas Aplicadas
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD 
En esta Unidad vamos a tratar las variables más importantes de la empresa que 
consideramos afectan a la venta. Si bien podemos enumerar numerosos facto-
res que inciden en la venta como: los recursos estructurales del local, la zona, 
la adecuación de los productos, el stock, la publicidad, la imagen, el posiciona-
miento y las estrategias, vamos a enfocarnos básicamente en tres conceptos: los 
objetivos, la planificación y el “coaching”.
Estas tres grandes variables que atañen a la empresa son responsables del éxito 
en las ventas de salón y repercuten directamente en las acciones sucesivas. 
La primera tiene que ver con los objetivos y sus alcances, ya que una organización 
que no se propone objetivos o metas no tiene un lugar cierto a donde dirigirse, 
por tanto es fundamental abordar el tema de los objetivos y cómo plantearlos.
Otra las variables relacionadas con los objetivos es la planificación, ya como ac-
ción y la relación con lo importante y lo urgente, así como los aspectos adminis-
tradores del tiempo. 
Por último, se tratará el tema del “coaching” como política empresarial para el 
desarrollo de los empleados, para que sean colaboradores comprometidos y por 
tanto mejores vendedores. Pero el coaching entraña a su vez la motivación de la 
fuerza de ventas, la unión de un equipo de trabajo y por sobre todas las cosas una 
forma de trabajar que será parte de la cultura de empresa. 
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
RELACIÓN CON LAS OTRAS UNIDADES
Esta Unidad “la empresa y la venta”, es la última y viene a cerrar el concepto de 
la venta desde el lado de la empresa, ya no del vendedor sino como decisiones 
políticas sobre cómo plantear las acciones. Por ello se habla de objetivos, plani-
ficación y dirección adecuada a la fuerza de ventas por medio del coaching.
Por un lado se atienden las herramientas básicas para conducir una gestión es-
tratégica, hacia donde ir y cómo hacerlo y para ello es vital planificar y adminis-
trar los tiempos. Por otro lado se atiende al capital humano para potenciar sus 
habilidades y mejorar el desempeño en un ambiente motivador por medio del 
coaching.
Todas las Unidades han tenido un fundamento por el orden en que fueron ex-
puestas, primero con “los principios de la venta” donde se vieron aspectos como 
las necesidades, los deseos, los beneficios y el valor agregado. Luego se pasa a la 
construcción del vínculo con el cliente que es la base de la tercer Unidad donde 
se ve el proceso de ventas para finalmente cerrar con “la empresa y la venta” 
donde se analizan responsabilidades a nivel de la dirección. 
 
Técnicas de Ventas Aplicadas
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Conocer por qué es importante el correcto planteamiento de los objetivos.
• Entender las diferencias entre planificar y programar.
• Aprender a planificar mediante una guía sencilla.
• Conocer la diferencia entre lo importante y urgente.
• Conocer los tipos de desperdiciadores de tiempo que se pueden encontrar 
en toda organización.
• Comprender los fundamentos del “coaching” para que los colaboradores de 
ventas estén encausados, contenidos y motivados en un continuo aprendiza-
je. 
Iniciaremos el recorrido de la cuarta y última Unidad de Didáctica, le deseamos 
mucha suerte.
Comenzamos…
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
4.1 LOS OBJETIVOS
Vamos a definir los objetivos de tal forma que puedan ser implementados eficien-
temente. 
 Soy gran creyente en la suerte y he descubierto que mientras 
más duro trabajo, más suerte tengo. 
 Stephen Butler 
La administración exitosa de planes requieren elaborar (o desarrollar) en primer 
lugar una definición de nuestros objetivos.
La inseguridad respecto de las expectativas, el propósito, el alcance y los resul-
tados previstos lleva al fracaso. La incertidumbre o la ambigüedad, pueden ser 
consecuencia de la mala planificación y de la pérdida de tiempo en actividades 
inadecuadas o innecesarias.
/ En nuestro caso, nuestros objetivos personales son el 
punto de partida para definir el Plan de Acción.
Actividad de aprendizaje N°1 
Objetivos personales:
 A partir de sus necesidades personales, financieras e intereses, defina a 
continuación cuáles son sus objetivos personales:
1- ...…………………………………………………………………………
2- ...…………………………………………………………………………
3- ...…………………………………………………………………………
4-...…………………………………………………………………………
5-...…………………………………………………………………………
Técnicas de Ventas Aplicadas
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Características de los objetivos:
• Concretos y específicos: no es un objetivo querer ser rico. Sí lo es que-
rer ganar cierta cantidad de dinero en 10 años. 
• Alcanzables pero con dificultad: lo fácil no motiva, lo demasiado difícil 
tensiona. La motivación se alcanza cuando la probabilidad de éxito 
está equilibrada con la recompensa.
• Pocos y muy importantes: de otro modo se restan fuerzas unos a 
otros. Intentar abarcar demasiado conduce al fracaso y plantearse 
objetivos de poca importancia no tiene sentido. 
• Estar escritos: deben ser fácilmente consultables, con el objetivo de 
convertirse en brújula y reforzar periódicamente el compromiso per-
sonal.
• Mensurables: se deben cuantificar, ya que de otra manera se hace di-
fícil su seguimiento. Sin comprobación periódica de sus resultados, 
es imposible tomar acciones correctoras y disminuye la motivación.
Por ejemplo: 
• Obtener ingresos mensuales de 3800 pesos 
• Vender 26.000 $ por mes
• Generar 10 referidos semanales
Definición de objetivos personales:
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
Actividad de aprendizaje N° 2
a) Considerando las características de los objetivos, revise la definición de 
sus objetivos personales y reescriba los que sean necesarios:
 Recuerde: los objetivos deben ser medibles y contar con un plazo de 
tiempo de referencia.
1- ...…………………………………………………………………………
2- ...…………………………………………………………………………
3- ...…………………………………………………………………………
4- ...…………………………………………………………………………
5- ...……………………………………………………………………….....
Sus objetivos personales son el motor de todas las 
actividades comerciales necesarias para poder alcanzarlos. 
b ) Defina objetivos con las consignas dadas:
1. Ahorrar más dinero este año.
2. Reducir los costos de movilidad siendo eficiente.
3. Mejorar la atención que brindo a mis clientes.
5. Mejorar la entrevista de diagnóstico.
6. Pasar más tiempo con la familia.
7. Comprar un auto nuevo.
Ante alguna duda contáctese con su tutor.
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4.2 PLANIFICACIÓN
Planificar es decidir anticipadamente lo que se va a hacer, cómo y cuándo hacer-
lo. Es una preparación para la acción. La idea es poder crear mejores condiciones 
para ejecutar la acción y obtener así buenos resultados con un máximo de eco-
nomía de esfuerzo”.
La planificación tiene como fin alcanzar los objetivos deseados, en lugar de li-
mitarse simplemente a reaccionar ante los sucesos o a las circunstancias que se 
vayan presentando.
Diferencia entre planificar y programar
Planificar es decir qué se ha de hacer.
Programar es decidir cuándo se ha de hacer.
Planificación:
La planificación se limita a intentar disminuir en lo posible las incertidumbres que 
presenta el futuro. Cuanto más planifiquemos, menos incierto será el futuro. 
Tiene como fin alcanzar los objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente 
a reaccionar ante los sucesos o a las circunstancias que se vayan presentando. 
Es el vendedor el que debe dirigir su trabajo, y no dejarse arrastrar por él. 
Programación:
La programación implica la asignación de los recursos más importantes y esca-
sos, entre ellos: el tiempo. 
Lo importante es decidir con antelación:
• Qué metas se quieren alcanzar.
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
• Qué actividades se estiman necesarias para llevarlo a cabo.• Qué recursos se precisan.
• En qué momentos se deben iniciar o finalizar dichas actividades.
Una adecuada programación es el medio más eficaz de acotar el tiempo.
Pasos en la planificación
1. Analizar la situación presente.
2. Establecer objetivos por prioridades.
3. Identificar barreras y establecer medición de puntos críticos.
4. Establecer alternativas de cómo alcanzar los objetivos.
5. Distribuir tareas y responsabilidades.
6. Medir, cuantificar.
7. Verificar la planificación vs. la acción.
 Se repite el ciclo 
Esquema de planificación
1. Fije sus objetivos para el Formule objetivos verificables
 período considerado
2. Haga una lista de actividades Haga una lista exhaustiva
 a prever.
3. Determine el grado de Determine las prioridades 
 prioridades de cada de grado 1,2,3.
 actividad 
4. Fije sus objetivos para Decida A - hacerla
 el período considerado B - delegarla
 C- diferirla
 D – rechazarla
Técnicas de Ventas Aplicadas
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5. Evalúe el tiempo necesario Conserve un margen de 
 para cumplir cada actividad seguridad y tenga en cuenta 
 a las personas que la realizarán.
6. Precise la fecha de plazo Tenga en cuenta a las personas
 para cada actividad ocupadas en la actividad 
Actividad de aprendizaje N°3: “Planificación”
 De acuerdo al esquema de planificación realice los seis pasos con alguna 
actividad de su negocio que desee planificar.
1. Fije sus objetivos para el Formule objetivos verificables
 período considerado
2. Haga una lista de actividades Haga una lista exhaustiva
 a prever.
3. Determine el grado de Determine las prioridades 
 prioridades de cada de grado 1,2,3.
 actividad 
4. Fije sus objetivos para Decida A - hacerla
 el período considerado B - delegarla
 C- diferirla
 D – rechazarla
5. Evalúe el tiempo necesario Conserve un margen de 
 para cumplir cada actividad seguridad y tenga en cuenta 
 a las personas que la realizarán.
6. Precise la fecha de plazo Tenga en cuenta a las personas
 para cada actividad ocupadas en la actividad 
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
4.3 URGENTE VS. IMPORTANTE
Lo urgente como factor dominante es una poderosa influencia sobre nuestras 
vidas.
La resolución de una crisis puede elevar la percepción de que en la urgencia 
puedo lograr metas.
Incentiva la percepción “exceso de trabajo = alto nivel de ocupación= símbolo 
de importancia”.
Estar ocupado produce una sensación de seguridad.
Lo Importante
En el proceso de toma de decisiones, generalmente queda postergado ante lo 
urgente. Sumado a lo urgente, contribuye a fijar auténticas prioridades.
Los resultados obtenidos tanto en la vida como en el trabajo son una consecuen-
cia de la ecuación. 
Importante vs. Urgente
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Importante vs. Urgente
Actividad de aprendizaje N°4
Determine las tareas que considera se ajustan al cuadrante
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
4.3.1 Desperdiciadores
Existen una serie de factores que hacen que se desperdicie mucho tiempo, a los 
cuales llamaremos “desperdiciadores”. A continuación enumeraremos desper-
diciadores de tiempo de diferente índole:
Problemas en la organización o desperdiciadores administrativos
• Falta de objetivos definidos.
• Reuniones improductivas.
• Exceso de personas involucradas en el proceso.
• Mucho trabajo mal asignado.
• Burocracia.
Desperdiciadores logísticos de la organización
• Desorganización del lugar de trabajo.
• Mal uso del teléfono.
• Interrupciones / Visitas inesperadas.
Desperdiciadores psicológicos
• Baja autoestima.
• Falta de auto convencimiento.
• Inseguridad.
• Temor a equivocarse.
• Mal ambiente laboral / cultura autoritaria.
Desperdiciadores por fallas comunicacionales
• Falta de dedicación de tiempo.
• Filtrado / falta de feedback.
• Escucha selectiva.
Omisión
• Semántica (términos técnicos o no apropiados)
• Prejuicios / supuestos (no atreverse a preguntar / no explicar lo suficiente)
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4.3.2 Acción / implementación
• Conocer en qué y cómo gasto el tiempo.
• Identificar las causas de pérdida de tiempo.
• Diferenciar tiempo productivo y no productivo.
• Caracterizar el tiempo no productivo.
• Identificar los desperdiciadores del tiempo no productivo.
• Analizar las reales causas de los desperdiciadores.
• Proponer posibles soluciones.
• Evaluar las resoluciones y sus efectos posteriores.
• Elegir las soluciones adecuadas.
• Implementar las soluciones.
• Evaluar, después de un tiempo razonable.
4.4 “COACHING”
El encargado de salón o jefe de ventas de un sector debe estar preparado para 
gestionar todo lo referente a sus colaboradores, tanto para controlar su desem-
peño como para ayudarlos a mejorar las técnicas de ventas o contenerlos ante 
todo tipo de inconvenientes y sobre todo para motivarlos.
El éxito de un plantel de vendedores va a depender en gran medida de quién esté 
a cargo en la operativa diaria. Por ello en esta Unidad, uno de los factores princi-
pales como política es considerar que el “coaching” permanente garantizará el 
buen funcionamiento del equipo como tal, con objetivos compartidos. 
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Unidad 4 : La empresa y la venta 
4.4.1 Definición 
El “coaching” es un sistema que incluye conceptos, 
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e 
instrumentos de medición y grupos de personas; 
comprende también un estilo de liderazgo, una forma 
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas 
en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de 
elogios y retroalimentación positiva basadas en la observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específica-
mente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro 
caso a un encargado de salón y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser 
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha 
habido “coaching” a menos que haya ocurrido un cambio 
positivo.
El “coaching” es bueno para los colaboradores y encargados de salón, pues me-
diante éste, desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un des-
empeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados.
De hecho, otra de las principales metas del “coaching” efectivo es crear un am-
biente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas 
con su superior.
El “coaching” efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de 
cooperación en equipo, lo que le permite al gerente o encargado –“coach”- que 
sus esfuerzos rindan resultados específicos. 
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Entre los beneficios del “coaching” efectivo podemos citar: desarrolla las habili-
dades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas de 
desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y 
la actitud, entre otras.
4.4.2 Objetivos fundamentales:
1 Desarrollo de una relación donde se fomenta la participación y el tra-
bajo en equipo. 
2 Motiva a los colaboradores
3 Entrena a los colaboradores.
4 Resuelve problemas.
5 Ajusta el desempeño. 
6 Mantiene el desempeño. 
7 Administra recompensas que construyen el compromiso y fomentan 
el logro de resultados.
4.4.3 Cualidades de un “coach” efectivo.
• Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de pro-
ductividad brindando “coaching” a sus empleados para que logren un rendi-
miento óptimo. 
• Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positivaen cada 
encuentro. 
• Confiable: el “coach” efectivo confía en que sus empleados pueden realizar 
la labor asignada correctamente. 
• Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta. 
• Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien defini-
das. 
• Experto: atrae respecto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie. 
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• Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las pa-
labras sino con los gestos. 
• Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que 
aprende a conocerlos y tratarlos mejor. 
• Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les 
asignó. 
• Claro: Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica. 
• Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
4.4.4 “Coaching” en las empresas 
El “coaching” está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones 
de todo tipo. La intervención de un “coach” profesional, en grupos de trabajo o 
en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en 
una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el “coaching” es importante para las empresas:
1. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y 
eficaz. 
2. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. 
3. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. 
4. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas huma-
nos. 
5. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la 
creación de consenso. 
6. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos 
que de otra manera son considerados inalcanzables. 
Los encargados realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan 
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el 
éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán 
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. 
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Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Re-
moviendo obstáculos y asignando recursos, los buenos gerentes o encargados 
promueven el éxito.
4.4.5 Guía de aplicación de “coaching” 
Para poner en práctica una sesión de “coaching” efectiva, se deben seguir los 
siguientes pasos: 
1 Definir la meta.
2 Establecer reglas básicas (horarios de reuniones, orden del día).
3 Mantener la concentración.
4 Evitar los monólogos.
5 Hablar con claridad y sencillez.
6 Prestar atención en el asunto objeto de estudio y estar abierto.
Cómo plantear preguntas efectivas
Las preguntas efectivas ayudan a recibir información útil de parte de los em-
pleados, debido a que son breves, claras, centradas, pertinentes, constructivas, 
neutrales y abiertas. Según el autor, existen tres métodos para obtener mejores 
resultados al momento de hacer preguntas efectivas:
• Dar tiempo a la persona para que piense su respuesta. 
• Decir a los empleados la importancia de la información pedida. 
• Escuchar atentamente la respuesta después de haber preguntado.
Cómo ser un buen oyente
Un “coaching” efectivo también conlleva escuchar atentamente a los emplea-
dos:
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• Estar preparado: es decir, anticipar las respuestas y dar seguimiento a las 
preguntas. 
• Dejar a un lado lo que se está haciendo: de manera que nada le quite su aten-
ción del emisor.
• Mantener contacto visual: la falta de éste crea mayores posibilidades de in-
comprensión. 
• Oír todo lo que se dice antes de responder. 
• Tomar notas: esto mantiene la concentración en lo que se está diciendo. 
• Aceptar sus sentimientos: cuando se pregunta, se acepta que los sentimien-
tos de los empleados son importantes. 
• Permita silencio: permite al empleado dar una respuesta precisa.
• Una manera de estar seguro de que se ha comprendido todo lo dicho, es el 
método de las tres “R”:
Recibir: concentrar la atención en quién habla para mantener su enfo-
que. 
Reflexionar: pensar en lo que se escucha y buscarle el sentido. 
Reformular: rehacer preguntas para estar seguro de que se dijo.
Solución de problemas mediante el “coaching” 
Otra de las metas del “coaching” es capacitar a las personas para que éstas 
resuelvan problemas por sí solas, para ello el autor recomienda una sucesión 
de pasos con los cuáles se hace más efectiva la solución de una dificultad; 
dichos pasos son:
• Definir la oportunidad. 
• Definir el objetivo. 
• Crear el planteamiento de acción. 
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• Crear el plan de acción. 
• Determinar los parámetros de evaluación. 
• Confirmar la comprensión. 
• Planificar el seguimiento.
El “coach” como entrenador
El primer requisito para ser un entrenador efectivo es el dominio de la tarea que 
tiene en sus manos. Luego, se debe desglosar en breves pasos el proceso que se 
quiere enseñar. Durante el entrenamiento, se debe demostrar la forma de rea-
lizar la tarea e inmediatamente permitir que el empleado trate de hacerla por sí 
sólo. Por último, se debe asegurar que los aprendices dominan el método ense-
ñado.
El “coach” como consejero
Un “coach” como consejero debe ayudar a los empleados a comprender su tra-
bajado antes de realizarlo y la importancia de éste; debe reforzar la motivación 
de los mismos y ofrecer información precisa y honesta, así como directrices so-
bre les expectativas laborales. Para todo ello, es necesario que el “coach” tenga 
tiempo, energía, buena voluntad e información suficiente para compartir con sus 
empleados. Según al autor, existen dos tipos de consejería: interna, la cual en-
seña capacidades y sentido común corporativo y; externa, la cual ayuda a una 
persona a edificar una carrera profesional.
El “coach” como corrector
Tener que corregir un desempeño inadecuado es una función negativa que el 
“coach” debe desempeñar al igual que las positivas. Para ello, debe evitar acu-
sar al empleado, simplemente debe estudiar su comportamiento, tratar de com-
prenderlo y ayudarle a cambiarlo. 
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4.4.6 Obstáculos para el “coaching”
El “coach” efectivo de romper diferentes obstáculos al momento de trabajar; 
uno de ellos es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de propó-
sitos; también, debe asegurarse de que sus empleados comprenden realmente 
lo que se le dice, para ello debe evitar utilizar jergas y lenguaje que interrum-
pen la comunicación efectiva. Así también, un “coach” debe estudiar su propio 
comportamiento y sus actitudes para verificar que éstos no obstaculizan el des-
empeño de sus empleados y además, debe evitar el afán de resolver todos los 
problemas personalmente.
Pasos para el “coaching” efectivo
Para un “coach” es muy importante el hecho de que sus empleados se desarro-
llen para que realicen su trabajo con efectividad e independencia. 
Para ello, existen una serie de pasos que debe seguir:
1. Definir el desafío y describir el resultado esperado. 
2. Analizar posibles opciones de solución. 
3. Desarrollar un plan de acción. 
4. Establecer plazos. 
5. Definir criterios de evaluación. 
6. Facilitar la acción. 
7. Perseverar hasta el final.
Retroalimentación
La capacidad de ofrecer retroalimentación efectiva es fundamental para el pro-
ceso de “coaching” y para ello se deben tener en cuenta varios aspectos:
Técnicas de Ventas Aplicadas
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1. La retroalimentación debe ser específica, es decir, debe estar basada en he-
chos y esfuerzos concretos. 
2. Cuanto más está la sugerencia alejado del desempeño que se desea lograr, 
tanto menor será su efecto. 
3. La retroalimentación debe ser sincera e individualizada. 
4. Antes de dar retroalimentación, se debe preparar lo que se va a decir.
“Coaching” mediante recompensas
El “coach” debe siempre recompensar el desempeño que busca, y para ello, pue-
de hacer uso delos tres tipos de recompensas: tangibles, simbólicas e intangi-
bles. No obstante, al momento de otorgar una recompensa se debe tener en 
cuenta dos aspectos: vincular la recompensa con el comportamiento y otorgar la 
recompensa con imparcialidad.
Principios adicionales para el “coaching” efectivo y un buen vivir
- Principio de iniciar el proceso: no importa dónde se comience, lo importante 
es qué se comienza. 
- Principio de control: usted no puede controlar a nadie, sólo puede motivar, 
guiar, enseñar y elogiar. 
- Principio de las decisiones: siempre tome las decisiones, nunca deje de deci-
dir. 
- Principio del tiempo: aproveche el tiempo lo más que pueda. 
- Principio de las preguntas: mientras más preguntas hace, mejor. 
- Principio de los errores: todos los cometemos, aprender de ellos y seguir 
adelante es lo que se debe hacer. 
- Principio de las nimiedades: mantener su perspectiva, sus prioridades y el 
equilibrio. 
- Principio del temor: el temor no debe paralizarlo.
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RESUMEN 
En esta Unidad didáctica vimos que la responsabilidad estratégica de la organi-
zación, lo que significa señalar “hacia donde va”, es de los dueños o directivos. 
Vimos dos grandes aspectos relativos a dicha responsabilidad, uno tendiente a 
los objetivos y la planificación y el otro en relación al capital humano en cuanto 
a su desarrollo como el “coaching”.
En cuanto a los objetivos, ahora sabemos que existen una serie de reglas para 
que los podamos llamar de tal manera, que deben ser medibles o cuantificables, 
que deben ser alcanzables y al mismo tiempo motivar al equipo para su logro.
La planificación no es lo mismo que la programación si bien uno esta dentro del 
otro, y ciertamente es una acción clave para encausar todas las acciones de la 
empresa. Hay innumerables formas de planificar, en la Unidad se ven algunos 
ejemplos solo a manera de guía básica para quienes no lo hacen comprendan la 
importancia de hacerlo.
Otro de los temas que esta muy ligado a la planificación es el tiempo y, gene-
ralmente, se dejan de lado las cosas importantes por las urgentes que surgen 
como consecuencia de una mala planificación o su ausencia. Planificar implica 
dejar tiempo para aquellas cosas importantes como la planificación misma.
Hay una serie de “desperdiciadores” de tiempo que se dan en todas las empre-
sas, es muy importante que sean identificados.
Conducir un equipo y liderarlo no es lo mismo, de hecho no es lo mismo un gru-
po que un equipo, y la diferencia está en cómo se dirige. El “coaching” es un 
estilo de conducción que hace a un equipo de personas porque tienen una fina-
lidad en común. Sirve para desarrollar habilidades de los empleados, facilita el 
diagnóstico y la corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones 
laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.
El encargado de salón debe tomar el rol de consejero, entrenador y corrector 
para desarrollar a su equipo de ventas. Es muy importante que se realice algún 
tipo de “coaching” con los colaboradores para el bien de la organización en su 
conjunto.