Análisis de la cultura organizacional de la empresa ladrillera Ar

Cultura y Clima Organizacional

•

SIN SIGLA

Noelia Revolorio

19/3/2024

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Cultura y Clima Organizacional

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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
2022
Análisis de la cultura organizacional de la empresa ladrillera Análisis de la cultura organizacional de la empresa ladrillera
Arcillas El Dorado Arcillas El Dorado
Lina María Quiroga Rodríguez
Universidad de La Salle, Bogotá, lquiroga07@unisalle.edu.co
Katherine Liceth Jiménez Buitrago
Universidad de La Salle, Bogotá, kjimenez56@unisalle.edu.co
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empresa ladrillera Arcillas El Dorado. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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1

ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA LADRILLERA
ARCILLAS EL DORADO

Katherine Liceth Jiménez Buitrago
Código: 11122756
Lina María Quiroga Rodríguez
Código: 11141107

Universidad de La Salle
Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible FEEDS
Programa administración de empresas
Bogotá
2022
2

ÍNDICE
TABLA DE CONTENIDO
1. Análisis de la cultura organizacional de la empresa ladrillera arcillas el dorado ................... 6
2. Antecedentes ........................................................................................................................... 6
3. Definición del problema ......................................................................................................... 8
4. Justificación .......................................................................................................................... 11
5. Objetivos ............................................................................................................................... 12
5.1. Objetivo general ................................................................................................................ 12
5.2. Objetivos específicos ......................................................................................................... 12
6. Marco teórico ........................................................................................................................ 12
7.1. Cultura organizacional ................................................................................................... 12
7.1.1. Creación de la cultura organizacional ........................................................................ 13
7.2. Tipos de cultura organizacional ..................................................................................... 15
7.2.1. Cultura del poder – mercado ................................................................................... 15
7.2.2. Cultura de la función – jerárquica ........................................................................... 16
7.2.3. Cultura de la tarea– clan ......................................................................................... 16
7.2.4. Cultura de la persona- adhocracia ........................................................................... 17
7.3. Cultura organizacional en empresa familiares ............................................................... 18
7.4. Dimensiones que integran la cultura organizacional ...................................................... 18
7.4.1. La gestión y comunicación de la identidad corporativa .......................................... 19
7.4.2. Las condiciones laborales específicas del puesto de trabajo .................................. 20
7.4.3. El recorrido profesional de cada empleado/a dentro de la corporación. ..................... 21
7.5. Características de la cultura organizacional ................................................................... 21
7.6. Elementos de la cultura organizacional .......................................................................... 22
7.7. Estrategias para mejorar la cultura organizacional ............................................................ 23
3

7.7.1. Incorpora transparencia ................................................................................................... 23
7.7.2. Reconoce y recompensa las contribuciones valiosas ...................................................... 24
7.7.3. Propicia relaciones sólidas entre compañeros................................................................. 24
7.7.4. Estimula la autonomía de los empleados ........................................................................ 24
7.7.5. Contribuye a que exista una mayor flexibilidad ............................................................. 25
7.7.6. Comunica propósito y pasión.......................................................................................... 25
7.7.7 Promueve una atmósfera de equipo ................................................................................ 25
7.7.8. Aporta retroalimentación regular .................................................................................... 25
7.7.9. Mantente fiel a tus valores centrales ............................................................................... 26
7.7.10. Dale a la cultura organizacional el esfuerzo y tiempo que merece. .............................. 26
8. Marco conceptual .................................................................................................................. 26
8.1. Liderazgo ........................................................................................................................ 27
8.2. Comportamiento organizacional .................................................................................... 28
8.3. Empresa familiar ............................................................................................................ 28
8.4. Sector minero ................................................................................................................. 29
8.5. Gestión empresarial ........................................................................................................ 29
9. Marco contextual de la minería............................................................................................. 29
10. Método ............................................................................................................................... 31
Tipo de investigación ................................................................................................................31
Diseño de investigación ............................................................................................................ 32
Población y muestra .................................................................................................................. 32
Instrumentos de recolección de datos ....................................................................................... 33
11. Resultados .......................................................................................................................... 33
11.1. Diagnosticar el tipo de cultura organizacional dominante en la empresa ladrillera arcillas
el dorado e. u. ............................................................................................................................ 33
4

11.2. Detectar las debilidades que existen en las dimensiones que integran la cultura
organizacional de la empresa ladrillera arcillas el dorado e.u. ................................................. 51
11.2.1. Debilidades en la gestión y comunicación de la identidad corporativa .................... 52
11.2.2. Debilidades en las condiciones laborales específicas del puesto de trabajo ............. 52
11.2.3. Debilidades en el recorrido profesional de cada empleado/a dentro de la empresa. 54
11.3. Promover estrategias para fortalecer la cultura organizacional en la empresa ladrillera
arcillas el dorado e.u. ................................................................................................................ 55
12. Discusión de resultados...................................................................................................... 56
13. Conclusiones ...................................................................................................................... 58
14. Bibliografía ........................................................................................................................ 60
Anexo 1. instrumento .................................................................................................................... 64
Anexo 2. instalaciones de la planta física ..................................................................................... 66
Anexo 4. trabajadores en sus labores diarias ................................................................................ 68

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. conocimientos acerca de los objetivos de la empresa ................................................. 34
Tabla 2. la cantidad de información que usted recibe sobre los objetivos y políticas de la empresa
....................................................................................................................................................... 34
Tabla 3. su participación en la evaluación de los objetivos de su area de trabajo es .................... 35
Tabla 4. califique la manera como sus compañeros de trabajo aceptan y cumplen los objetivos
que se les asignan .......................................................................................................................... 36
Tabla 5. la frecuencia con que participan sus compañeros de trabajo en el logro de los objetivos
de su area y en el de otras areas de trabajo es ............................................................................... 37
Tabla 6. califique la ayuda y colaboración que usted cree que existe entre los trabajadores de esta
empresa ......................................................................................................................................... 38
Tabla 7. su participación en grupos de trabajo en la empresa es .................................................. 38
Tabla 8. como califica la frecuencia con que su jefe le colabora para que pueda hacer mejor su
trabajo ........................................................................................................................................... 39
5

Tabla 9. la facilidad para solucionar sus problemas de trabajo con los compañeros de area ....... 40
Tabla 10. en general la participación de mis compañeros en la elaboración y revisión de los
objetivos de mi area de trabajo ..................................................................................................... 41
Tabla 11. como califica usted el ambiente que propicia su superior inmediato para que los
trabajadores planteen soluciones a los problemas de su area de trabajo ....................................... 42
Tabla 12. califique la facilidad para plantear a su jefe problemas e inquietudes de su trabajo que
usted no puede solucionar ............................................................................................................. 43
Tabla 13. califique la manera en que su jefe lo compromete a usted y a sus compañeros en el
mejoramiento de las actividades a cargo de su area de trabajo ..................................................... 43
Tabla 14. califique la frecuencia en que su jefe presenta alternativas para la consecución de las
metas propuestas en su area de trabajo ......................................................................................... 44
Tabla 15. qué tipo de jefe existe en su area de trabajo ................................................................. 45
Tabla 16. su participación en la solución de problemas de su area de trabajo es ......................... 46
Tabla 17. la facilidad para participar en la toma de decisiones de su area de trabajo es .............. 47
Tabla 18. la actitud que usted observa en sus compañeros de trabajo, para participar en la toma
de decisiones es ............................................................................................................................. 48
Tabla 19. la frecuencia con que toma usted decisiones (individualmente o en grupo) que dan
soluciones a problemas de su dependencia es ............................................................................... 49
Tabla 20. califique la posibilidad de tomar decisiones en su trabajo sin consultar a su jefe ........ 50
Tabla 21. optimizacion del proceso de toma de decisiones .......................................................... 55
Tabla 22. capacitaciones teórico practicas .................................................................................... 56

1. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
LADRILLERA ARCILLAS EL DORADO

2. ANTECEDENTES

La definición de la cultura organizacional ha evolucionado a lo largo con los años, según
Claret (2004), “está representada por un conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos,
normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización
distinguiéndola de cualquier otra, adjudicándole características únicas y propias” (p. 115). debe
estar definida, es vital para que cualquier empresa, independientemente de la labor que realice, se
desempeñe eficientemente, enfocada a la mejora continua e innovación constante, las cuales son
características que toda organización en la actualidad debe poseer para competir en un mercado
cada vez más demandante.

En este sentido, las empresas del sector minero (explotación y fabricación de materiales
de construcción) no escapan a este hecho, de allí la importancia de detectar posibles deficiencias
en materia de cultura organizacional que ameriten ser solventadas. A este respecto, el estudio de
Tinjacá (2019), tuvo como propósito identificar y comparar los factores más relevantes para el
desarrollo de la cultura organizacional en una empresa del sector privado con respecto a una
empresa del sector público, tomando como referencia las empresas Roca Colombia y la Agencia
Nacional de Minería.

La referida comparación de factores de cultura organización de las empresas
mencionadas, se realizó a través de un instrumento metodológico diseñado por la universidad
EAN (Pérez yCalixto, 2013), para medir de forma cuantitativa y cualitativa el nivel de
comparación e implementación de las culturas organizacionales de ambas empresas. Se
determinó que el desarrollo de la Cultura Organizacional de las empresas de carácter público está
limitado por factores externos como el presupuesto nacional, la legislación nacional y la
burocracia interna, debido a que en la ejecución de actividades diarias se requieren demasiados
7

filtros de aprobación, mientras que, en las empresas privadas, la principal limitante del desarrollo
de cultura organizacional es el presupuestal y la falta de personal.

Al mismo tiempo, Tinjacá (2019), determinó que la estructura organizacional de una
empresa privada es más flexible y versátil que la estructura de una empresa pública, debido a que
la formulación y estructuración de estrategias y estructuras organizacionales en las empresas
privadas no son regidas por normativas nacionales que limitan la conformación de grupos de
trabajo lo que afecta de manera directa elementos organizacionales como el desarrollo de
labores, aun así, ambas empresas demostraron tolerancia ante la frustración cuando los objetivos
no son cumplidos.

Son diversos los estudios que se han desarrollado en torno a esta temática, enfocados en
desarrollar propuestas o estrategias que mejoren la cultura organizacional en las empresas, tal
como lo hizo Mondragón (2016), quien estableció que una propuesta con estas características
debe contener dinámicas relacionadas con el Dominio Personal (Personal Mastery), Modelos
Mentales (Mental Models), Construcción de una Visión Compartida (Building Shared Visión),
Aprendizaje en Equipo (Team Learning), Pensamientos Sistémicos (Systems Thinking), entre
otros.

Con relación a lo anterior, en el marco de la pandemia por COVID-19, durante el año
2020 y 2021, en la empresa Arcillas el Dorado E.U., se ha evidenciado que no existe una cultura
organizacional definida y sólida que permita afrontar satisfactoriamente situaciones cotidianas
que se presenten en el día a día laboral, como por ejemplo: resolución de conflictos, toma de
decisiones, cumplimiento de metas, entre otras, y mucho menos circunstancias extraordinarias o
fuera de lo cotidiano, como es el caso de la pandemia, la empresa no cuenta con una política
centrada en una cultura organizacional que encamine las acciones en conjunto de los trabajadores
hacia la resolución de problemas en el ámbito laboral.

De lo expresado previamente, se tiene que el hecho o situación que influyó para iniciar la
investigación, es que en la empresa Arcillas el Dorado E.U., la cual pertenece al sector minero de
explotación y fabricación de materiales de la construcción en la zona rural de la localidad de
8

Ciudad Bolívar, específicamente en el sector de Mochuelo Bajo, se ha evidenciado que no existe
una cultura organizacional definida, lo que afecta el crecimiento de la empresa, así como las
relaciones interpersonales entre los empleados, lo que se deriva en problemas de comunicación y
desempeño en algunos casos, así lo expresaron los directivos en un primer acercamiento
realizado a la empresa por parte de los investigadoras.

En este orden de ideas, los intereses de los investigadoras al abordar la problemática
planteada es lograr diagnosticar el tipo de cultura organizacional dominante en la empresa
Ladrillera Arcillas El Dorado E.U., para posteriormente detectar las debilidades que existen en
las dimensiones que integran la cultura organizacional de la empresa y finalmente, a partir de la
información recopilada, promover estrategias para fortalecer la cultura corporativa en pro del
beneficio colectivo de todos los trabajadores.

En este contexto, la propuesta de proyecto de investigación que se presenta, busca
estudiar la problemática relacionada con la situación de la cultura organizacional en Arcillas el
Dorado E.U., lo anterior en el marco de la línea de investigación Gestión, administración y
organizaciones.

3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En Colombia, específicamente en el sector minero, las empresas que se dedican a la
fabricación de materiales de construcción se encuentran vinculadas a la Asociación Nacional de
Fabricantes de Ladrillo y Materiales de Construcción (ANAFALCO), la misma es una sociedad
que se encarga de supervisar la legalidad de las empresas del sector minero, velando que
cumplan con lo establecido en la ley, por lo tanto, dicha organización:

“Representa a las 32 empresas del sector ladrillero que están ubicadas en el Parque
Minero Industrial El Mochuelo en la localidad de Ciudad Bolívar y en la zona industrial
de Soacha. ANAFALCO está constituida por treinta y dos (32) asociados quienes se
encuentran totalmente legalizados ante la Agencia Nacional de Minería ANM y la
autoridad ambiental Corporación Autónoma Regional CAR. Esta asociación orienta sus
servicios en empresas dedicadas a la prospección, exploración, explotación, beneficio,
9

fundición, transformación, transporte, aprovechamiento y comercialización de arcillas”.
(Anafalco, 2021, párr. 1)

En la ubicación geográfica de la empresa estudiada, un 90% de las familias que residen a
los alrededores trabajan en las empresas de explotación fabricación de materiales para la
construcción en los cuales en la zona se encuentra calificada entre los estratos 1 y 2. Donde se
puede precisar que trabajan en este tipo de organización por factores como facilidad de
transporte de la vivienda al lugar de trabajo, además de que en este tipo de empresas no exigen
experiencia alguna o algún grado de escolaridad para el ingreso a laborar.
Una de las empresas asociadas a ANAFALCO es Arcillas el Dorado E.U., la misma está
ubicada en un sector de vegetación natural y de explotación de arcilla. La mayoría de sus
trabajadores viven en el barrio de Mochuelo Bajo de Bogotá. Dentro de los límites donde se
encuentra ubicada la empresa se tiene: al norte con el barrio México y al Oriente con el río
Tunjuelo; las UPZ Tunjuelito y Danubio de las localidades Tunjuelito y Usme respectivamente;
por el sur, con el Relleno Sanitario y Comuneros y por el Occidente con las UPZ Lucero
(autopista al llano), el Tesoro y el suelo rural de Ciudad Bolívar, también en cercanía, se
encuentra ubicada la empresa CEMEX.

Inicialmente, esta empresa fue de origen familiar, su fundador fue el señor Jorge Duitama
quien adquirió un terreno para la construcción de la organización junto con su familia, a partir de
allí emprende su empresa familiar y a través de los años se va fortaleciendo, consiguiendo
tecnologías y mano de obra para cada día crecer más. La misma, ha venido evidenciando
debilidades en cuanto a su cultura organizacional que afecta su desempeño y crecimiento.
Considerando que la cultura organizacional es el conjunto de las normas, hábitos y
valores que practican los individuos de la organización y que hacen una forma de
comportamiento característico de cada empresa (Mondragón, 2016). Destaca que en Arcillas el
Dorado E.U, no poseen normas establecidas aplicadas a los temas de gestión, ya que no se
encuentra nada estandarizado por escrito en manuales o guías de procesos, todo se ha generado
por modelo de pensamiento del propietario, el cual es rígido, tradicional y de carácter familiar.
10

Adicionalmente, se tiene que las investigaciones realizadas en el ámbito de la cultura en
la empresa familiar, muestran que existe una excesiva dependencia al vínculo familiar y que éste
ejerce gran influencia en la cultura de la empresa (García, 2008). Este hecho podría ser una de
las causas de las fallas actuales en cuanto a cultura organizacional en la empresa y es necesario
estudiarlo a profundidad. Vale señalar que la cultura de la empresa familiar es el producto de sus
creencias, valores y metas integradas en su historia y lazossociales (Esparza y Gómez, 2011).

Sin embargo, dada su naturaleza en ocasiones de tipo informal, sus objetivos
organizacionales o individuales no están bien definidos, los trabajadores simplemente se dedican
a cumplir sus labores diarias de forma mecánica, pero no se encuentran enfocados hacia la
mejora continua o con base a un plan de innovación y mejoramiento. Esta naturaleza informal o
poco planificada puede representar un limitante para su perdurabilidad y desarrollo, de allí la
importancia de implementar a tiempo estrategias que encausen la gestión en este sentido. De
acuerdo a lo anterior, es importante señalar que “una cultura organizacional débil es una cultura
en la cual los objetivos no están claros, la misión y la visión de la empresa tampoco; todos ven a
la compañía de una forma distinta y cada uno busca lograr sus objetivos por caminos diferentes”
(Talentum, 2021, párr. 2).

Mientras que en empresas donde predomina una cultura organizacional débil se evidencia
“la falta de comunicación, de procesos y de estandarizaciones; constantemente se producen
choques entre valores, actitudes y formas de pensar de los miembros de la empresa, lo cual
genera malos ambientes de trabajo, gente desmotivada y poca productividad” (Talentum, 2021,
párr. 2).

En este contexto, la investigación será llevada a cabo durante el año 2021, recopilando la
información necesaria a través de instrumentos de recolección de datos aplicados a los
trabajadores de Arcillas el Dorado E.U., de manera que pueda obtenerse información primaria
verídica que permita dar respuesta a los objetivos de la investigación y guie hacia la propuesta de
una alternativa de solución a la problemática planteada.

El estudio se considera pertinente pues aborda una problemática real, que está afectando
el buen desempeño con los trabajadores y la empresa en general. Igualmente, es factible su
ejecución, pues no existe limitante de recursos técnicos, operacionales ni financieros para
realizar la investigación de campo y recopilar los datos necesarios para dar respuesta a los
objetivos planteados.

4. JUSTIFICACIÓN
La cultura organizacional es considerada como una forma de vida dentro de la empresa u
organización, la misma se encuentra regida por diferentes creencias, culturas y actividades
ejecutadas por los trabajadores, la cual en condiciones ideales debe ser aprendida por los nuevos
empleados contratados de manera que puedan ser aceptados e incorporados dentro de la
dinámica de empresa (Vásquez, 2017).
Actualmente, la empresa cuenta con 17 personas que ocupan el cargo de operarios,
quienes pueden realizar varias funciones, también cuenta con jefe de personal, cuyo puesto es
ocupado por el hijo mayor del dueño, quien es bachiller académico, luego la segunda de sus hijos
ocupa el cargo de gerente administrativa, quien termino bachillerato académico, finalmente, se
tiene un profesional en administración de empresas que desempeña el cargo de analista de
seguridad y salud en el trabajo (SST). Esta distribución de cargos y funciones, tiende a manejar
el poder desde la línea familiar, notan se improvisada desorganizada y con la necesidad de ser
profesionalizada, algo que suele ser común en las empresas familiares, como es el caso de
Ladrillera Arcillas El Dorado E.U., esta es una razón más para enfocar la cultura organizacional
que implique una mejor orientación al rol que cada trabajador debe cumplir dentro de la empresa,
en pro del beneficio colectivo.
También, se evidencia que la empresa no cuenta con manuales de procesos, gestión, ni
otros estándares que guíen las labores realizadas diariamente, lo que deriva en deficiencias de
desempeño y productividad. Es decir, su cultura organizacional en general presenta vacíos
administrativos significativos, por eso es importante diagnosticar cual es el tipo de cultura
predominante y en función de ellos diseñar las estrategias necesarias para fortalecer
integralmente la organización.
12

En este sentido los beneficiarios directos de la investigación serán los trabajadores de la
empresa Arcillas El Dorado E.U., tanto directivos, administrativos como operadores de las
distintas áreas. Asimismo, el estudio es importante porque en el campo educativo podrá ser
utilizada como referente para estudios posteriores que aborden problemáticas similares en
materia de cultura organizacional, particularmente en este sector minero.

5. OBJETIVOS
5.1. Objetivo General
Analizar la cultura organizacional de la empresa Ladrillera Arcillas El Dorado E.U.
5.2. Objetivos Específicos
· Diagnosticar el tipo de cultura organizacional dominante en la empresa Ladrillera
Arcillas El Dorado E.U
· Detectar las debilidades que existen en las dimensiones que integran la cultura
organizacional de la empresa Ladrillera Arcillas El Dorado E.U
· Promover estrategias para fortalecer la cultura organizacional en la empresa
Ladrillera Arcillas El Dorado E.U

6. MARCO TEÓRICO
En esta fase del estudio se presentan las teorías relacionadas con la variable de estudio:
cultura organizacional y sus correspondientes dimensiones: tipo de cultura organizacional,
dimensiones que integran la cultura organizacional, y estrategias para fortalecerla.
7.1. Cultura organizacional

La cultura organizativa es la forma en que se hacen las cosas en una organización, las
normas no escritas que influyen en el comportamiento y las actitudes individuales y de grupo.
Los factores que pueden influir en la cultura organizativa son: la estructura de la organización, el
sistema y los procesos por los que se realiza el trabajo, el comportamiento y las actitudes de los
13

empleados, los valores y las tradiciones de la organización y los estilos de gestión y liderazgo
adoptados (CMI, 2015). A lo largo de los años son diversas las nociones que se han presentado
sobre la cultura organización, de acuerdo a lo establecido por TPM (2007), la misma:

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y
creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es
esperable por parte de los individuos que la conforman. (p. 1)

Al mismo tiempo TPM (2007) señala que “a su vez, para Jorge Etkin y Leonardo
Schvarstein, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es
un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la
sociedad)” (p. 1).
Dada su naturaleza variable, la misma puede ser de varios tipos, en función de los
elementos del entorno interno y externo que más influyan en la empresa y sus trabajadores.
Imponer una cultura en forma artificial es difícil. Los trabajadores a menudo se resisten cuando
se les trata de imponer una cultura. Es difícil simplemente crear valores centrales. Además,
cuando existe una disparidad entre la realidad y el conjunto de valores establecidos, los
empleados se confunden, irritan y se vuelven escépticos. (Gibson, Ivancevich, Donnelly y
Konopaske, 2011, p. 34)

7.1.1. Creación de la cultura organizacional

La comprensión de la cultura organizativa es esencial para un liderazgo eficaz. Los
líderes y los directivos estarán mejor situados para aplicar la estrategia y alcanzar sus
objetivos si comprenden la cultura de su organización. Las estrategias que no sean coherentes
con la cultura de la organización probablemente encontrarán resistencia y serán más difíciles
o incluso imposibles de aplicar, mientras que las estrategias que están en consonancia con ella
serán más fáciles de poner en práctica y tendránmás probabilidades de éxito. También es
14

importante entender la cultura existente de una organización cuando pensar en introducir
cambios (CMI, 2015).
En este sentido, la creación de la cultura organizacional, depende de diversos factores, a
este respecto Garay (2009), establece que la creación y construcción de la misma es como una de
las funciones fundamentales del liderazgo. Con relación a los líderes fundadores de una empresa,
son sus creencias y valores los que sustentan a los sistemas y relaciones de autoridad
establecidas. Su estilo de dirección, incluyendo los criterios de resolución de conflictos, guía la
evolución de los demás integrantes “aprenden” de manera evolutiva.
Vale destacar que el poder de los líderes fundadores se basa en diferentes fuentes,
algunas de estas son “el derecho de propiedad y la idea de negocios en las empresas privadas, el
poder ideológico en organizaciones sin fines de lucro, políticas o religiosas, el poder experto y el
de la personalidad son” (Garay, 2009, p. 73). En este sentido, es importante considerar cuales son
los métodos y elementos que intervienen en la creación de una cultura organizacional positiva,
en la figura 1 se ilustran los mismos:
Figura 1. Núcleo de una cultura organizacional positiva

Fuente: Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2011)
15

De la figura anterior, se deriva que para que dentro de una organización para cultivar una
cultura organización positiva es necesario la implementación de diversos métodos que se
enfoquen en cuatro ejes centrales: tener una base histórica de identificación con la empresa
(Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske, 2011).

7.2. Tipos de cultura organizacional

Considerando la evolución del concepto de cultura organizacional, existen diversos tipos
que han sido caracterizados a lo largo de la historia, dependiendo de las características de la
empresa donde se genere, estas pueden ser: Cultura del Poder – Mercado, Cultura de la Función
– Jerárquica, Cultura de la tarea– Clan, Cultura de la persona- Adhocracia (Handy 2011,
Vivanco 2012), a continuación, se describen cada una de estas.

7.2.1. Cultura del Poder – Mercado

Para Handy (2011), la denominada cultura del poder, es aquella donde en una
organización el poder se concentra en unos pocos, además, en ella, el control y las
comunicaciones emanan del centro. Las culturas de poder tienen pocas reglas y poca burocracia;
la toma de decisiones puede ser rápida. Por su parte, según Vivanco y Franco (2012), la cultura
del Poder-Mercado, es aquella donde:

La empresa es una entidad orientada a resultados. La gente es muy competitiva y
enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. La gerencia se puede considerar
como ejemplo de ejecutivo agresivo, competitivo y con orientación clara a resultados. El
estilo de dirección se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la
consecución de objetivos ambiciosos. Los valores compartidos por el personal son la
agresividad, el espíritu ganador y la consecución de los objetivos previstos. Todos saben
que el mercado es muy agresivo. Estratégicamente es importante las acciones
competitivas y el logro de objetivos agresivos. Se hace énfasis en la idea de vencer a la
competencia. El éxito se basa en la penetración en el mercado y la cuota de mercado. Ser
el número uno respecto a los competidores. (p. 5)
16

7.2.2. Cultura de la Función – Jerárquica

Según lo establecido por Handy (2011), en la cultura de la función, también conocida
como jerárquica o del rol, la autoridad se delega claramente dentro de una estructura muy
definida. Este tipo de organizaciones suelen formar burocracias jerárquicas en las que el poder se
deriva de la posición de una persona y existen pocas oportunidades para el poder de los expertos.

En concordancia con lo anterior, de acuerdo con Vivanco y Franco (2012), la cultura de
la función – Jerárquica, es aquella en donde “la empresa es una entidad muy jerarquizada,
formalizada y estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas
previamente definidos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de coordinador,
organizador y defensor de la eficiencia” (p. 5).

Algunas de las características más resaltantes de este tipo de cultura organizacional son
que el estilo de dirección está caracterizado “por promover la seguridad en el empleo, la
permanencia en el puesto y la existencia de poca incertidumbre. Los valores compartidos por el
personal son el respeto por las normas y políticas formales y el cumplimiento con la jerarquía”
(Vivanco y Franco, 2012, p.5).

Como elemento central de este tipo de cultura, se encuentra la coordinación, es esencial
que todo se esté sumamente coordinado. Desde el punto de vista estratégico, es transcendental la
permanencia y la estabilidad de cada uno de sus miembros, en pro de fomentar el control,
funcionamiento fluido y eficiencia, el éxito se basa en esta última. Asimismo, el cumplimiento
en el servicio, la adecuada programación de la producción y mantenimiento de bajos costes son
factores esenciales (Vivanco y Franco, 2012).

7.2.3. Cultura de la tarea– Clan

Para Handy (2011), la cultura de la tarea, es aquella donde se forman equipos para
resolver problemas concretos y el poder se deriva de la experiencia laboral que tenga cada
17

trabajador. Desde otra perspectiva, acorde a lo expuesto por Vivanco y Franco (2012), es aquella
que se caracteriza porque la empresa “es como una gran familia. La gente comparte mucho con
los demás. La gerencia se puede considerar como ejemplo de buen tutor, consejero y padre de
todos los que están dentro de la gran familia que es la empresa” (p. 5).
Adicionalmente, en las empresas donde existe este tipo de cultura organizacional “el
estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en equipo, el consenso y la
participación. Los valores compartidos por el personal son la lealtad, el compromiso con la
empresa y la confianza mutua” (Vivanco y Franco, 2012, p. 5). Estas características resultan
sumamente positivas para la construcción del sentido de pertenencia con la organización.
Además, en este tipo de cultura, el trabajo en equipo es considerado muy importante, así
como el desarrollo humano de sus miembros. Es esencial que exista una gran confianza,
mentalidad abierta y participativa (Vivanco y Franco, 2012). Sin duda, considerando las posturas
de los autores citados, la puesta en práctica de esta cultura en las organizaciones trae numerosos
beneficios por el valor que se le da a la persona y a su desarrollo integral.

7.2.4. Cultura de la persona- Adhocracia
Para Handy (2011), la cultura de la persona es aquella donde todos los individuos se
creen superiores a la organización. Como el concepto de organización sugiere que un grupo de
individuos con ideas afines persigue objetivos organizativos comunes, la supervivencia puede ser
difícil para este tipo de organización. Sin embargo, las redes más flexibles o relaciones
contractuales pueden prosperar con esta cultura.
Por su parte, Vivanco y Franco (2012), plantean que la cultura de la persona – adhocracia
es aquella que se caracteriza porque “la empresa es una entidad muy dinámica y emprendedora.
La gente está dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. La gerencia se puede considerar
como ejemplo de emprendedor nato, innovador y tomador de riesgos” (p. 5).
Además, el estilo de dirección está caracterizado por promover la iniciativa del individuo,
la asunción de riesgos, innovación, libertad y singularidad. Se promueven los valores de
compromiso, innovación y el cambio continuo. Desde la perspectiva estratégica es importante el
dinamismo, así como la predisposición de asumir retos. La experimentación y el aprendizaje de
18

los errores son elementos clave. El éxito de estas empresas,está basado en el desarrollo de
productos innovadores (Vivanco y Franco, 2012).

7.3. Cultura organizacional en empresa familiares

Según la Federación Nacional de Comerciantes (2006), las empresas familiares son
aquellas compañías en las cuales una o varias familias de la misma fuente genealógica, tienen un
control en las acciones y por lo tanto un acceso al manejo administrativo. Generalmente, el
concepto de Empresa Familiar tiende a relacionarse con empresas pequeñas, pero esto no es de
todo cierto; pero se consideran integrantes de la organización de Pequeñas y Medianas Empresas
porque tienen los mismos problemas y padecimientos de las Pymes. Por su parte, Group
Consultores (2012), la define como una empresa donde la familia tiene un interés en su control y
donde espera poder seguir ejerciendo una influencia significativa a través de generaciones
venideras.

Mientras que Leal, González y Zapata (2014), señala que la empresa familiar, por su
naturaleza, tiene ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza.
Entre ellos: Cómo separar la relación familiar de la de negocios, cómo mantener las relaciones
sanas en la segunda y subsiguientes generaciones, cómo planificar la sucesión y la repartición
accionaria. La comunicación es importante para el éxito en las empresas familiares para que
pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma.

7.4. Dimensiones que integran la cultura organizacional

Con relación a las dimensiones de la cultura organizacional Díaz (2019), profundizó en
las bases de esta dimensión intangible de las empresas, tanto desde la práctica profesional como
desde el análisis y la teoría académica. En ambos casos, se concluyó que es posible afirmar una
triple dimensión en la cultura interna:

1. La gestión y comunicación de la identidad corporativa,
2. Las condiciones laborales específicas del puesto de trabajo,
19

3. El recorrido profesional de cada empleado/a dentro de la corporación.

Estas tres dimensiones operacionalizan la cultura, permitiendo pasar del ámbito de la
teoría organizacional a la dimensión real y práctica de las empresas, donde sucede la convivencia
y el devenir de las personas (ya sean propietarios/as, empleados/as o colaboradores/as). El día a
día de una empresa, con su complejidad y multiplicidad de situaciones. La singularidad de este
enfoque de las tres dimensiones -a diferencia de otros planteamientos teóricos como el de
Schein-, es que en cada una de las etapas o dimensiones se entremezclan aspectos latentes y
manifiestos.

Según Díaz, (2019), esto quiere decir que tanto en la creación o expresión de la identidad
corporativa, como en las condiciones laborales o en el recorrido profesional de los y las
empleadas, se expresa la cultura de la organización que a su vez se compone de creencias
profundas creadas a lo largo del tiempo tanto por los líderes, como por el resto del personal que
compone la empresa. Al mismo tiempo, los aspectos más externos, son manifestaciones
necesarias para expresar que dichas convicciones y creencias proceden de una suerte de «pacto
cultural» realizado a lo largo del tiempo entre los y las profesionales y sus líderes. La
comunicación será el elemento dinamizador de esas tres dimensiones. Una descripción de las
dimensiones ayudará a su mayor comprensión.

7.4.1. La gestión y comunicación de la identidad corporativa

La primera de ellas es la que afecta a la identidad corporativa de la corporación y se
refiere al sentido de pertenencia a la empresa, es decir con el grado en el que los/as empleados/as
se reconocen o proyectan en sus valores corporativos. Esta dimensión es la más conceptual al
abarcar aspectos como el conocimiento de la misión, visión y valores. Estos contenidos
intangibles se transmiten habitualmente a través de canales de comunicación interna específicos,
la participación en los objetivos y la cohesión entre los miembros de los departamentos. El
objetivo será la creación de un buen clima laboral entre los y las profesionales y se consigue a
través de acciones tácticas como la celebración de reuniones periódicas para transmitir aspectos
corporativos, encuentros o eventos anuales para empleados y empleadas, la realización de
20

actividades de team building. El uso de la narrativa a través de frases, mensajes o relatos
transmitidos en textos o imágenes visibles en los espacios comunes de trabajo, la web u otros
canales internos también contribuye a fortalecer la identidad corporativa entre los
trabajadores/as. El fomentar el orgullo de formar parte de un proyecto común, expresado a través
de un compromiso externo y observable, completa esta primera dimensión (Díaz, 2019).

7.4.2. Las condiciones laborales específicas del puesto de trabajo

En segundo lugar, estaría la dimensión que recoge las condiciones laborales específicas
del puesto de trabajo, es decir las características externas de las oficinas o lugares de trabajo
(talleres, fábricas, naves industriales…), los espacios de esparcimiento o los lugares comunes
como cantinas, comedores, salas de reuniones, por citar algunos, son fundamentales en la
valoración de este aspecto. Aspectos como la diversidad del equipo de trabajo en términos de
sexo, edad, formación, procedencia u otros condicionantes derivados de la variedad en el equipo
integran también esta dimensión (Díaz, 2019).

Por otro lado, cuando un/a empleado/a comienza a trabajar en una empresa no solo firma
un contrato laboral de su puño y letra, sino que también establece el llamado «contrato
psicológico» (Richard, McMillan-Capehart, Bhuian y Taylor, 2009). Ese contrato se compone de
factores subjetivos que tienen que ver con el reconocimiento de su contribución al éxito de la
empresa, o la relación específica que va a establecer con su superior inmediato o el grado de
flexibilidad en los horarios laborales (García Rubiano y Forero, 2018). En esta dimensión se
incluye el salario emocional que recoge aspectos a través de los cuales el/la empleado/a se siente
bien retribuido, más allá del sueldo que recibe a fin de mes. La existencia de un ambiente de
motivación y entusiasmo cotidiano serían parte de las condiciones laborales específicas de una
empresa. Desde esta perspectiva se identificará bastante con lo que normalmente se denomina
«clima laboral» puesto que representa el conjunto de aspectos subjetivos del día a día de los y las
empleadas de las organizaciones.

También se refiere a los beneficios sociales añadidos al puesto como puede ser el acceso
a guardería en las propias dependencias de la empresa, disponibilidad de aparcamiento, tickets de
21

comida, o la posibilidad de trabajar desde casa. En resumen, lo que se entiende por la verdadera
igualdad adaptativa entre hombres y mujeres a los distintos puestos de trabajo, así como la
proporcionalidad de los salarios respecto a las responsabilidades asumidas por cada persona
(Díaz, 2019).

7.4.3. El recorrido profesional de cada empleado/a dentro de la corporación.

La tercera dimensión recoge el conjunto de acciones que tienen que ver con el recorrido
profesional de cada empleado o empleada dentro de la corporación, una vez que comienza a
formar parte de ella. En este apartado se engloban aspectos variados que comienzan en los
procesos onboarding o bienvenida de nuevos trabajadores/as a la empresa, continúan por las
opciones de formarse dentro de la empresa y culminan en el modo en el que el líder ejerce su
autoridad sobre el resto de los miembros que componen el equipo.

En este apartado el crecimiento salarial asociado al aumento de las responsabilidades y el
consiguiente ascenso en el puesto de trabajo describen la hoja de ruta para cada profesional
dentro de la empresa. La realidad sobre el modo de conciliar trabajo y familia, así como la
opción de ser madres en el casode las mujeres jóvenes (con las consiguientes bajas laborales) a
lo largo de su recorrido dentro de la empresa, formarían parte de esta dimensión. La colaboración
activa de los empleados en las decisiones estratégicas o tácticas, el grado en el que se comparte
información entre equipos y la orientación al mercado del equipo serían los últimos elementos
que completan esta sección (Díaz, 2019).

7.5. Características de la cultura organizacional

Según la Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP (2021), las características
de la cultura organizacional son las siguientes:
− Es aprendida: La propia experiencia de una persona dentro de la organización determina
su idea de la cultura y se adapta a ella.
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− Es fruto de la interacción: La forma de aprender la cultura es mediante la interacción
con los compañeros. Se aprende lo que está bien y aquello que hay que evitar. A mayor
número de interacciones, mejor entendimiento.
− Refuerzo mediante recompensas: El sistema de recompensas de una organización es una
manera clara de conocer lo que está bien visto y aquello que no lo está.
− Las personas: La cultura es formada por el paso del tiempo y las experiencias personales.
Todos contribuimos a su creación y mantenimiento con nuestros actos.
− Identidad: Los miembros deben compartir los valores y creencias que promulga nuestra
cultura. Si esto no ocurre, tenemos un problema de encaje y puede trasladarse al resto de
compañeros y crear conflictos.
− Resistencia al cambio: Una cultura se forma lentamente y es muy complicado
implementar cambios sobre ella ya que ello implica cambiar hábitos y comportamientos
de personas. Por eso, ante cambios, paciencia.
− Implícita: La cultura se compone de respuestas a situaciones concretas que las personas
tienen interiorizadas. Los trabajadores la cumplen de forma casi automática. La cultura
existe, simplemente, aunque podamos trabajarla.
− Distinción: Cada compañía tiene su propia cultura. Dado que no existen dos empresas
con las mismas personas, no pueden existir dos organizaciones con la misma cultura.
Tampoco existe una mejor ni peor, son distintas, únicas y no comparables.
− Existencia de subculturas: Es inevitable que más allá de una cultura predominante se
formen subculturas entre empleados, especialmente en empresas grandes. Por ello,
trabajar en que exista una cultura global a nivel de compañía, conocida y compartida por
todos es especialmente importante.

7.6. Elementos de la cultura organizacional

− Comportamientos. Las conductas y los procederes de las personas en sus relaciones
cotidianas. Son los procesos interactivos que dan vida a las organizaciones y se
complementa con las maneras en que circulan las informaciones, el lenguaje que se
utiliza, los rituales, las manifestaciones y las expresiones, el respeto, etc.
23

− Normas. Pautas y reglas que, desde el punto de vista formal e informal, en la empresa
tienden a regular los distintos procedimientos y formas de actuación.

− Filosofía. Desde el punto de vista organizacional, se refiere a las formas en que se
constituyen, se orientan y se desarrollan las estrategias y políticas de la empresa en un
proceso que parte de las características de los distintos tipos de públicos (filosofía de la
empresa).

− Clima. Es el ambiente interno de la organización. Se construye a partir de las formas en
que los empleados se relacionen entre sí y en cómo interactúan con los públicos externos.
La reputación corporativa de una organización depende en gran medida de su clima
interno.
− Valores. Forman parte intrínseca de las organizaciones: "Los valores organizacionales
esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o
asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia),
como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos" (Fundora Arancibia,
2007, p. 28).

7.7. Estrategias para mejorar la cultura organizacional

De acuerdo a la UPEDU (2020), las siguientes son algunas estrategias que permiten
mejorar la cultura organizacional en la empresa:
7.7.1. Incorpora transparencia
La transparencia no sólo es positiva para los empleados. Los efectos de una cultura
empresarial transparente impactan a toda la organización y producen empleados altamente
comprometidos. La confianza es realmente la base de una gran cultura organizacional. Si deseas
contar con una cultura abierta y transparente, tu primer paso debe ser asegurarte de que tu equipo
disponga de las herramientas modernas de comunicación y colaboración para que ésta se dé. Las
https://blog.up.edu.mx/10-maneras-simples-de-mejorar-la-cultura-organizacional-en-tu-empresa
24

herramientas de comunicación obsoletas pueden ser una barrera importante para que haya
transparencia, especialmente si los empleados trabajan en diferentes oficinas o vía remota. Es
imperativo que tu equipo tenga una manera fácil y eficiente de conectarse entre sí y compartir
información crucial (UPEDU, 2020).
7.7.2. Reconoce y recompensa las contribuciones valiosas
Las compañías que enfatizan el reconocimiento tienden a tener tasas más bajas de
rotación. Los empleados que no se sienten reconocidos tienen el doble de probabilidades de
renunciar en un año, mientras que en el 20% de las empresas con una mejor cultura de
reconocimiento la tasa es 31% menor. Si deseas apreciar este tipo de impacto en tu propio índice
de rotación, puedes lograrlo. Aquí está nuestra primera sugerencia: identifica comportamientos y
resultados específicamente alineados con los objetivos y valores de tu empresa, reconócelos y
recompénsalos con la mayor frecuencia posible. Pero aquí está la clave para implementar un
cambio tangible dentro de tu empresa: haz posible que todos reconozcan a cualquiera dentro de
su propio equipo. Promueve el reconocimiento grupal a las contribuciones dentro de los equipos,
a través de una atmósfera de compañerismo (UPEDU, 2020).
7.7.3. Propicia relaciones sólidas entre compañeros
El que existan relaciones sólidas entre compañeros de trabajo impulsará el compromiso
de los empleados, pero ello no sucederá automáticamente. Que los compañeros de trabajo
fortalezcan sus relaciones mutuas requiere de tiempo, esfuerzo y, a veces, actividades enfocadas
a la creación de equipos. Pero más que eso, los empleados tampoco deberían hacer una
costumbre de dispersarse en el momento en que su líder se distancie. De hecho, la investigación
sugiere que las empresas podrían beneficiarse haciendo exactamente lo contrario: deberían crear
espacios que fomenten encuentros casuales e inesperados entre empleados (UPEDU, 2020).
7.7.4. Estimula la autonomía de los empleados
A nadie le gusta que le administren por medio de micro gestión en el trabajo. Es ineficaz,
ineficiente y hace poco por inspirar confianza en la cultura organizacional. ¡Los has contratado,
por lo que debes confiar en la capacidad de tus empleados para administrar sus responsabilidades
25

de manera efectiva! Al estimular la autonomía en el ambiente laboral los empleados pasarán de
tener que rendir cuentas sobre sus responsabilidades a querer rendirlas, pues comenzarán a
adquirir y poseer iniciativas propias (UPEDU, 2020).
7.7.5. Contribuye a que exista una mayor flexibilidad
Muchas compañías han comprendido el valor de proporcionarles a sus empleados
flexibilidad adicional. Puede mejorar la moral y reducir la rotación. La flexibilidad podría
implicar varias cosas, desde dar permisos a padres que salgan a eventos escolares, oportunidades
de trabajo desde casa o posibilitar años sabáticos (UPEDU, 2020).
7.7.6. Comunica propósito y pasión
Durante los últimos 40 años, los investigadores han confirmado que las personas tienen
una necesidad y un deseo inherentes de tener un trabajo significativo, uno que experimenten
como lleno de propósito. Hoy, tenerun propósito en la vida laboral parece más importante que
nunca. Los estudios muestran que cuando las personas creen que su trabajo importa, tienen
cuatro veces más probabilidades de participar; están más motivadas, aprenden más rápido y están
más satisfechas. Es posible hallar un propósito en cualquier trabajo, pero depende de los líderes
conectar a sus empleados con éste (UPEDU, 2020).
7.7.7 Promueve una atmósfera de equipo
No se debe pensar en los empleados como simples grupos de personas con los que se
trabaja, sino como miembros integrales del equipo. Este cambio de mentalidad, que conlleva
dirigir a un equipo unificado hacia objetivos concretos, todos tirando en una dirección, puede
hacer una diferencia en los resultados laborales (UPEDU, 2020).
7.7.8. Aporta retroalimentación regular
Dar retroalimentación, sin mencionar recibirla, es difícil. La retroalimentación anual no
se acerca a proporcionarles a los empleados las herramientas que necesitan para mejorar y
crecer. Idealmente, debes aportar comentarios con una cadencia regular y permitir que los
26

empleados también puedan expresar los suyos. Enviarles encuestas periódicas de participación es
una excelente manera de comprender las preocupaciones y los desafíos de tu equipo de manera
oportuna (UPEDU, 2020).
7.7.9. Mantente fiel a tus valores centrales
Los valores centrales conforman mucho más que una lista de viñetas en la página de
“Acerca de nosotros” de una empresa. Están informados por la misión y los objetivos de una
organización, y son indispensables para el corazón vital de cualquier empresa. Si deseas que tu
cultura organizacional prospere, tendrás que desarrollar valores centrales genuinos y mantenerte
fiel a ellos, así como promover que tu equipo los siga y, ante todo, los entienda e incorpore a su
trabajo (UPEDU, 2020).
7.7.10. Dale a la cultura organizacional el esfuerzo y tiempo que merece.
Pocas cosas tendrán un mayor impacto en la organización que la cultura. Construir una
cultura organizacional requiere de tiempo y de energía. No es algo que suceda “por qué sí”. Tu
cultura debe alinearse con tu misión y tus valores, y debe tener resonancia en toda la
organización. Si no asignas el tiempo y el esfuerzo necesarios para construir una cultura
organizacional de la que puedas estar orgulloso, te quedarás con una que simplemente aceptes o
que no te guste. Una cultura realmente sólida siempre se halla en progreso, porque mientras una
empresa evoluciona, también la gente. De todos los pasos mencionados, se puede comenzar con
promover el reconocimiento de los empleados. Contribuye a muchos de los factores discutidos
anteriormente, y es una iniciativa que hará que todos se sientan bien, por lo que fomentará una
buena atmósfera laboral (UPEDU, 2020)

8. Marco conceptual

En esta fase de la investigación se presentan los principales conceptos que guardan
relación con la temática planteada, con el fin de dar al lector una mayor moción y comprensión
del mismo.
27

8.1. Liderazgo
La influencia ejercida por un líder sobre la cultura organizacional comienza desde el
momento de la fundación de la organización. Para Edgar Henry Schein, psicólogo organizacional
que trabajó el concepto de cultura corporativa ‚ la cultura y el liderazgo constituyen dos lados de
la misma moneda y no es posible comprender uno sin el otro.

De la misma manera en que el carácter se encuentra relacionado a la personalidad de cada
individuo, así también las empresas tienen su personalidad. Existen características que se
encuentran fuertemente ligadas a la cultura como la estabilidad emocional, la originalidad e
innovación, sin embargo, algunas de estas características pueden modificarse con el pasar del
tiempo e incluso también identificarse, gestionarse y alinearse en función de la estrategia
organizacional y colaborar en la consecución de sus objetivos.

Es importante saber que la cultura es ese elemento clave que mantiene unida a una
compañía, compartiendo valores y creencias. Entender cuáles son los aspectos que un líder debe
poseer para generar esa unión y empatía necesarias para dirigir una organización es un desafío
que nos convoca actualmente. En este sentido, se dice que la cultura no sólo es una variable
predefinida en una empresa, sino que también puede ser creada, gestionada y conducida por las
diferentes habilidades que posea el líder.

El liderazgo se basa en la enseñanza permanente, teniendo como objetivo único el
fortalecer las relaciones humanas tanto dentro de la empresa como en lo personal. El liderazgo
como elemento fundamental en el cambio cultural permite el cambio de hábitos entre los
individuos, es por esto que la idealización de un sistema transformacional debe dejar campo a la
adaptación de los cambios culturales de la organización, permitiendo que las relaciones entre
líder y colaborador sean cada vez más sólidas.

Se puede concluir que la cultura organizacional bien dirigida promueve el desarrollo de
las organizaciones, teniendo los líderes una gran responsabilidad en este sentido, conectando la
cultura organizacional y el liderazgo con la motivación, dando como resultado la satisfacción de
28

los colaboradores por los objetivos cumplidos. El liderazgo dentro de la organización es tan
importante como la necesidad de desarrollar la cultura, entendiendo que la relación entre el líder
y la cultura interfieren directamente en el funcionamiento de la empresa.

8.2. Comportamiento organizacional
Para Stephen Robbins (2005), el comportamiento organizacional “es un campo de estudio
que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones”. Mientras tanto, los académicos Keith David y John Newstrom, también
estadounidenses, lo definen como “el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la
manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones”.
Es un hecho que, el comportamiento organizacional es mucho más que la interacción
entre trabajadores, grupos y estructuras de una empresa, pues se ocupa del análisis de cómo estas
variables influencian el desarrollo del talento humano y el funcionamiento en general. Este
concepto y todos sus elementos, se aplican y adoptan como filosofía con un fin mayor: promover
el desarrollo humano dentro de las empresas y organizaciones. A su vez, cuenta con objetivos
específicos y otros aspectos que demuestran su importancia y utilidad.

8.3. Empresa familiar

Arriaga (2013), señaló que las empresas familiares más sobresalientes suelen ser aquellas
que, en lugar de resolver los conflictos mediante complicadas e incómodas conversaciones
interfamiliares, recurren a reglas claras y a patrones de buenas prácticas corporativas, para
solucionar los problemas, desarrollan de manera eficiente y armoniosa los procesos de
profesionalización y la contratación de empleados que no pertenecen a la familia para puestos
estratégicos, y establecen una adecuada convivencia entre las distintas generaciones de familiares
ligadas a la organización.

8.4. Sector minero

Este sector se enfoca principalmente en la extracción de minerales como carbón, oro,
plata, platino, arcilla, esmeraldas y materiales para el desarrollo del sector de la industria y la
construcción.

8.5. Gestión empresarial

La Gestión Empresarial es el conjunto de actividades empresarial que realiza una persona
especializada. Además, debe tener la capacidad de poder organizar, controlar y dirigir un grupo
de personas. A fin de conseguir los objetivos que se ha planteado la organización a principios de
año. Es por ello que los más indicados a realizar esta función pueden ser los directores, gerentes
o consultores. Ellos deben ser personas de negocios que lleven un correcto manejo de la
compañía. Así mismo, tienen que estar capacitados debidoa las constantes innovaciones que se
presentan en el mercado (NTX, 2019).
De esta forma, la Gestión Empresarial busca crear estrategias que permitan el correcto
desarrollo, crecimiento y posicionamiento de la empresa. Para ello el encargado tiene que contar
con un equipo profesionalizado para la correcta ejecución de lo que se realice. Desde el primer
paso de la estrategia que se haya decidido ejecutar hasta el último. Todo ello para poder
garantizar la efectividad de las acciones y obtención de los resultados esperados. Igualmente, no
debemos dejar de lado a la competencia porque ellos son los que obligan a optimizar los
procesos. Esto se debe a que si la organización no es creativa ni eficiente los clientes se irán con
otras marcas. Lo que también es de vital importancia es la calidad del producto y servicio para
lograr fidelizar a los clientes (NTX, 2019).
9. Marco contextual de la minería

La historia de la minería en Colombia de acuerdo a Poveda y el Banco de la República
indica que la actividad minera se remonta a épocas precolombinas, y fue hasta inicios del siglo
XVI, cuando los conquistadores españoles invadieron tierras americanas y hurtaron todo el oro
de los nativos del continente americano, cuando en contra de la voluntad de los mismos y se hizo
https://www.definicionabc.com/economia/gestion-empresarial.php
https://www.ntxpro.net/tips-y-consejos/toda-empresa-debe-generar-confianza-en-el-cliente/
30

evidente la escasez de recursos minerales, se impusieron nuevos reglamentos y formas de trabajo
para la explotación minera en el continente y en el país. Se impusieron las técnicas medievales
que dominaban en la antigua Europa para la extracción de minerales y de esa forma surgió la
minería en Colombia. Al pasar el tiempo, en el conocido Reino de la Nueva Granada se inició
con la explotación minera en los ríos de nuestro país y en los socavones o pequeños agujeros en
la tierra, causando grandes pérdidas humanas en la población Indígena y agotando la mano de
obra. Tras esta situación, el reino de España optó por traer mano de obra esclava de África y
especialistas técnicos de Alemania, quienes con sus conocimientos técnicos y nuevas procesos de
explotación minera permitieron extraer nuevos metales como la plata y el platino. La
transformación minera en el país se derivó de esos avances tecnológicos, logrando que en el siglo
XIX se produzca la formalización del Código Nacional de Minas en Antioquia el cual fue
considerado como el primer reglamento normativo en materia de minería en Colombia durante la
expedición de la constitución de 1886.

Desde el siglo XX, la extracción de recursos en Colombia como el petróleo, el gas y la
piedra Caliza tuvieron un gran auge, pero, aun así, las explotaciones de metales preciosos
continuaron como los productos más importantes de la minería colombiana. Actualmente el
sector minero puede estar clasificado en operaciones de extracción de gran y pequeña escala, La
entidad y autoridad minera en Colombia es la Agencia Nacional de Minería, esta entidad
responde a órdenes del ministerio de Minas y Energía que se encarga de vigilar las operaciones
relacionadas con la minería en el país.

Vale destacar que la extracción de minerales u otros elementos de la naturaleza, conlleva
una serie de dificultades, pues los procesos llevados a cabo deben cumplir con una serie de
parámetros de seguridad y ambiente, de manera que se garantice la conservación del medio
ambiente, respetando las normativas legales vigentes en la materia y no incurrir en ninguna
infracción medioambiental que afecte los ecosistemas donde se lleve a cabo la labor de
explotación de minerales.

10. MÉTODO

En esta fase de la investigación se explican los aspectos metodológicos relacionados con
el tipo de estudio que fue desarrollado, así como los procedimientos a seguir para dar
cumplimiento a cada uno de los objetivos planteados.

Tipo de investigación
Sera una investigación de tipo mixta, pues presenta característica de los estudios
cualitativos y cuantitativos. Igualmente, posee características de un nivel de investigación
descriptiva, la misma según Arias (2012), “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de
este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere (p. 24).
Específicamente, la investigación cualitativa es aquella donde según Hernández,
Fernández y Baptista (2014), se “utiliza la recolección y análisis de los datos para afinar las
preguntas de investigación o revelar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación” (p. 7).
Se decidió utilizar este método cualitativo porque mediante él es posible comprender la
complejidad de las problemáticas existentes y las poblaciones que en ella intervienen o se ven
afectados por las mismas, para el caso de estudio los trabajadores de la empresa Arcillas el
Dorado.
Mientras que la cuantitativa se basa en la “búsqueda y acumulación de datos, las
conclusiones se desprenden del análisis de esos datos, se utilizan generalmente para probar
hipótesis previamente formuladas; para ello se emplean a los números como fundamentos, a
través de construcciones estadísticas de acuerdo a ciertos criterios lógicos” (Com et al. 2013, p.
40).
También es un estudio descriptivo, el mismo es aquel que “Busca especificar propiedades
y características importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un
grupo o población” (Hernández Fernández y Baptista, 2014, p. 92).

Diseño de investigación
Dadas las características de la investigación, el diseño del estudio será de campo, el
mismo “consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna,
es decir, el investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes” (Arias,
2012, p. 31).
En este sentido, los datos primarios serán recopilados en la Ladrillera Arcillas El Dorado
E. U, a través de los instrumentos de recolección de datos aplicados a sus trabajadores
(encuestas). La información secundaria se recopilará a través de la revisión bibliográfica.
Población y muestra
En esta sección se desglosará la población y muestra que serán objeto estudio durante la
investigación, los mismos constituyen los informantes claves, en este sentido Hernández,
Fernández y Baptista (2010) señalan que “lo importante es elegir a los informantes (o casos)
adecuados, de acuerdo con el planteamiento del problema y lograr el acceso a ellos.”(p.190)
La población de estudio está representada por los 16 trabajadores de la empresa
Ladrillera Arcillas El Dorado E. U., en la siguiente tabla se describen los mismos en función de
sus cargos
Tabla 1 Población
Cargo Cantidad
Operadores 13
Jefe de personal 1
Gerente administrativo 1
Analista de seguridad y salud en el trabajo
(SST).
1
Total 16

Instrumentos de recolección de datos
De acuerdo a lo expuesto por Arias (2012). “Un instrumento de recolección de datos es
cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar
o almacenar información” (p. 68). Para efectos de esta investigación se utilizará un cuestionario
“es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrado
porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (Arias, 2012, p. 74).
El cuestionario consta de 24 preguntas cerradas, está basado en el Instrumento
Diagnóstico Cultura Organizacional (IDCO), con cuatro alternativas de respuesta (Excelente,Buena, Regular y Deficiente) (Ver anexo 1), según Hernández, Fernández y Baptista (2010), este
tipo de preguntas “son aquellas que contienen opciones de respuesta previamente delimitadas.
Son más fáciles decodificar y analizar.” (p.217). Las preguntas están enfocadas en analizar el
tipo de cultura organizacional, para poder diagnosticar cual es la predominante en la empresa, y
además recopilar datos base para la formulación de estrategias que permitan mejorar la gestión
de dicha cultura.
11. RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados de la investigación en función de cada uno de
los objetivos específicos planteados al inicio del estudio
11.1. Diagnosticar el tipo de cultura organizacional dominante en la empresa Ladrillera
Arcillas El Dorado E. U.
En esta fase de la investigación se exponen las opiniones de los trabajadores de Ladrillera
Arcillas El Dorado E. U. con relación a una serie de interrogantes relacionadas con la cultura
organizacional en la empresa.

Tabla 1. Conocimientos acerca de los objetivos de la empresa
OPCIÓN FA FR
Excelente 6 37,5
Buena 10 62,5
Regular 0 0
Deficiente 0 0
Total 16 100
.

Tal como se aprecia en la tabla anterior, al consultar a los trabajadores de Ladrillera
Arcillas El Dorado E. U. sobre cómo califican los conocimientos que tiene acerca de los
objetivos de la empresa, frente a lo cual 62,5% lo califica como buenos, mientras que 37,5% lo
califica como bueno. Estos resultados, denotan la necesidad de aumentar la difusión de
información entre los trabajadores sobre las metas organizacionales que se buscan alcanzar.
Tabla 2. La cantidad de información que usted recibe sobre los objetivos y políticas de la empresa es
OPCIÓN FA FR
Excelente 4 25
Buena 8 50
Regular 4 25
Deficiente 0 0
Total 16 100
37,5
62,5
0 0
Cómo califica usted los conocimientos que tiene
acerca de los objetivos de la empresa
Excelente Buena Regular Deficiente
35

25
50
25
0
La cantidad de información que usted recibe sobre los
objetivos y políticas de la empresa es
Excelente Buena Regular Deficiente

Asimismo, al consultar como es la cantidad de información que reciben sobre los
objetivos y políticas de la empresa, el 50% de los encuestados indico que es buena, 25% regular
y 25% excelente. Esto se debe a que la política ambiental y de seguridad en el trabajo no tiene la
suficiente difusión, según lo que puedo evidenciarse, además no se aplican formatos de
evaluación después de las capacitaciones, se encuentra establecido un comité de convivencia
laboral. De las respuestas emitidas, los operadores son quienes en su mayoría expresan que es
regular la cantidad de información que reciben al respecto.
Tabla 3. Su participación en la evaluación de los objetivos de su área de trabajo es
OPCIÓN FA FR
Excelente 4 25
Buena 12 75
Regular 0 0
Deficiente 0 0
Total 16 100

Asimismo, al consultar como es su participación en la evaluación de los objetivos de su
área de trabajo, el 75% de los encuestados indico que es buena, y el 25% excelente. De las
respuestas emitidas, los trabajadores que ocupan el cargo de operadores son quienes en su
mayoría expresan que regular la cantidad de información que reciben al respecto.

Tabla 4. Califique la manera como sus compañeros de trabajo aceptan y cumplen los objetivos que se les asignan
OPCIÓN FA FR
Excelente 3 18,75
Buena 9 56,25
Regular 4 25
Deficiente 0 0
Total 16 100

25
75
0 0
Su participación en la evaluación de los objetivos de su área
de trabajo es
Excelente Buena Regular Deficiente
18,75
56,25
25
0
Califique la manera como sus compañeros de trabajo aceptan
y cumplen los objetivos que se les asignan
Excelente Buena Regular Deficiente
37

18,75
75
6,25 0
La frecuencia con que participan sus compañeros de
trabajo en el logro de los objetivos de su área y en el de
otras áreas de trabajo es
Excelente Buena Regular Deficiente
Asimismo, al consultar que califique la manera como sus compañeros de trabajo aceptan
y cumplen los objetivos que se les asignan, el 56.25% respondió que buena, el 25% regular y el
18.75% excelente. Principalmente, los objetivos de la empresa se enfocan en metas de
producción, y mantener y/o aumentar la cartera de clientes, dada la actividad a la cual se dedican,
pues de esta manera pueden ser competitivos en el mercado.
Tabla 5. La frecuencia con que participan sus compañeros de trabajo en el logro de los objetivos de su área y en el de otras
áreas de trabajo es
OPCIÓN FA FR
Excelente 3 18,75
Buena 12 75
Regular 1 6,25
Deficiente 0 0

100

Igualmente, al preguntar si la frecuencia con que participan sus compañeros de trabajo en
el logro de los objetivos de su área y en el de otras áreas de trabajo, el 75% respondió que buena,
el 18.75% excelente y el 6.25%. Los operadores quienes manifiestan que esta frecuencia es
buena, expresan que principalmente participan en el logro de objetivos referente al
mantenimiento o aumento de la producción y cumplimiento de políticas de calidad.

Tabla 6. Califique la ayuda y colaboración que usted cree que existe entre los trabajadores de esta empresa
OPCIÓN FA FR
Excelente 4 25
Buena 11 68,75
Regular 1 6,25
Deficiente 0 0
Total 16 100

Igualmente, al preguntar como Califique la ayuda y colaboración que usted cree que
existe entre los trabajadores de esta empresa, el 68.75% dijo que buena, el25% regular y el
6.25% excelente. En líneas generales, tal como se aprecia en las respuestas emitidas la
colaboración entre los trabajadores de la empresa es positiva, esto se refleja en el logro de las
metas diarias y mensuales, la baja ocurrencia de accidentes laborales, entre otros puntos de
interés colectivo.
Tabla 7. Su participación en grupos de trabajo en la empresa es
OPCIÓN FA FR
Excelente 5 31,25
Buena 11 68,75
Regular 0 0
Deficiente 0 0
Total 16 100
25
68,75
6,25 0
Califique la ayuda y colaboración que usted cree que
existe entre los trabajadores de esta empresa
Excelente Buena Regular Deficiente
39

Asimismo, al preguntar cómo es su participación en grupos de trabajo en la empresa, el
68.75% respondió que buena y el 31.25% respondió que regular. Quienes mayormente forman
grupos de trabajo son los trabajadores del área operativa, para organizar la producción de
pedidos al mayor de los materiales de construcción que fabrican, para cumplir con los tiempos de
entrega pautados con el cliente.
Tabla 8. Como califica la frecuencia con que su jefe le colabora para que pueda hacer mejor su trabajo
OPCIÓN FA FR
Excelente 4 25
Buena 12 75
Regular 0 0
Deficiente 0 0
Total 16 100

31,25
68,75
0 0
Su participación en grupos de trabajo en la empresa es
Excelente Buena Regular Deficiente
25
75
0 0
Como califica la frecuencia con que su jefe le colabora
para que pueda hacer mejor su trabajo
Excelente Buena Regular Deficiente
40

Al preguntar cómo califica la frecuencia con que su jefe le colabora para que pueda hacer
mejor su trabajo, el 75% respondió buena mientras el 25% respondió que excelente. Tanto los
trabajadores de área operativa como administrativa en su mayoría expresaron que
Tabla 9. La facilidad para solucionar sus problemas de trabajo con los compañeros de área es
OPCIÓN FA FR
Excelente 4 25
Buena 12 75
Regular 0 0
Deficiente 0 0
Total 16 100

Igualmente, al preguntar si la facilidad para solucionar sus problemas de trabajo con los
compañeros de área, el 75% respondió buena, mientras el 25% respondió que excelente. Con
respecto a los trabajadores del área administrativa, en su totalidad manifiestan que los problemas
que suelen presentarse no tienen gran nivel de dificultar para solucionar, por ello suelen
solventarse en poco tiempo, igualmente lo expresan los trabajadores del área operativa, quienes