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INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2009. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia 
Universidad Católica del Perú.
Programa de Herramientas de Gestión 
para el Despacho Fiscal
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
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CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
1ra. sesión
4 horas
•Introducción
•Fundamentos teóricos de clima y cultura organizacional. 
•Estrategia, clima y cultura organizacional.
•Balanced Scorecard y el clima y cultura organizacional.
•Tipos de cultura y subculturas organizacionales
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Fundamentos teóricos
•Clima y Cultura Institucional son elementos de importancia 
estratégica que deben ser considerados, para alcanzar altos 
grados de productividad y mejorar el nivel de calidad en la 
atención brindada.
•La Cultura orienta todos los procesos administrativos de la 
Institución y determina el Clima Organizacional de la misma.
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Fundamentos teóricos
•Toda organización crea su propia cultura, con sus propios 
tabúes, costumbres y estilos. La forma como se perciben 
genera el clima organizacional.
•La cultura y el clima del sistema refleja tanto las normas y 
valores del sistema formal como su reinterpretación en el 
sistema informal (...) así como refleja los tipos de personas que 
la organización atrae, sus procesos de trabajo y distribución 
física, las modalidades de comunicación y el ejercicio de la 
autoridad dentro del sistema.
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Fundamentos teóricos
• Cultura y clima resultan según los especialistas, totalmente 
asociados (Consultora P.A,&Partners)
• La cultura precede al clima y actúa como su base o 
fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor más 
permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la 
cultura es más constante, el clima es más variable.
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Cultura Organizacional
Sistema de significados 
compartidos por los miembros 
de una organización, que la 
distinguen de otros.
• Relaciones mutuas fuertes
• Sentido de comunidad
• Solidaridad
• Confianza
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Cultura Organizacional
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y 
conducta madura de todos sus miembros.
Si las personas se comprometen y son responsables, se debe a 
que la Cultura Organizacional se los permite.
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Tipos de Cultura Organizacional
• Cultura predominante: Es aquella cultura que expresa los 
valores centrales que comparte la gran mayoría de los 
miembros de la organización. Cuando se habla de cultura 
organizacional se habla de cultura dominante. 
• Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones 
y experiencias que comparten sus miembros
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Tipos de Cultura Organizacional 
• Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas 
organizacionales en dependencia de la importancia que para 
un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las
personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos 
grecolatinos para designarlos:
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Tipos de Cultura Organizacional
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Tipos de Cultura Organizacional
Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la 
forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis:
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Clima Laboral
El Clima Laboral está determinado por la percepción que tengan 
los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el 
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las 
características y calidad de la cultura organizacional.
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Clima Laboral
• Es la expresión personal de la “opinión” que los trabajadores 
y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. 
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su 
cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, sus 
colaboradores y compañeros de trabajo.
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Estrategia
• Es el armazón fundamental de trabajo para el horizonte del 
Plan Estratégico, lo que se va a desarrollar, lo que va a hacer 
que cumplamos la Misión en el sentido que nos hemos 
propuesto. 
• Es fundamental, el considerar como parte de la Estrategia el 
Clima y Cultura Organizacional.
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¿Qué es Balanced Scorecard? 
"No se puede controlar lo que no se puede medir".
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Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Un sistema de administración de 
desempeño que puede utilizarse en 
cualquier organización, grande o 
pequeña, para alinear la visión y misión 
con los requerimientos del cliente, las 
tareas diarias, administrar las estrategias 
del negocio, monitorear las mejoras en la 
eficiencia de las operaciones, crear 
capacidad organizacional, comunicando 
los progresos a todo el personal.
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Perspectiva del BSC
¿Qué objetivos 
debemos lograr 
para ser exitosos?
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Desarrollo del BSC
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CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
2da. sesión
4 horas
• Componentes y dimensiones de clima laboral.
• Metodología para la medición de clima laboral.
• Diseño de instrumentos de medición de clima laboral.
• Recolección y análisis de datos: cualitativos y cuantitativos 
para la medición de clima laboral.
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Clima Laboral
El estudio de Clima se convierte en una de las herramientas más 
completas y poderosas que nos permiten evaluar y medir la 
percepción del mismo trabajador y que va a permitir 
comprender el efecto resultante: la productividad individual y 
organizacional.
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• Proporciona retroinformación de los procesos que 
determinan los comportamientos organizacionales, 
permitiendo introducir cambios planificados en:
– las actitudes y conductas de los miembros, 
– en la estructura organizacional o 
– en uno o más de los subsistemas que la componen. 
Objetivos de Clima Laboral
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• La importancia se basa en la comprobación de que el Clima 
Organizacional influye en el comportamiento de los 
miembros, a través de percepciones que filtran la realidad y 
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento 
profesional.
Importancia del Clima Laboral
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Clima Laboral
• El concepto de clima laboral es:
– Complejo: abarca un sinnúmero de componentes
– Sensible: cualquiera de ellos puede afectarlo
– Dinámico: estudiando la situación de sus componentes 
podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas 
que resulten necesarias.
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“Es un estudio que recoge un conjunto 
de cualidades, bondades, problemas y 
oportunidades de mejora, que existen 
en una Institución y que son percibidas, 
sentidas o experimentadas por las 
personas que la componen y que 
influyen sobre su conducta”.
Medición del Clima Laboral
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Dimensiones del Clima Laboral
Litwin y Stinger
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Dimensiones del Clima Laboral
Hay Group
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Dimensiones del Clima Laboral
Consultora Gestar
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Metodología para la medición del 
Clima Laboral
Diseño de 
Metodologías
e Instrumentos
Aplicación 
de los 
instrumentos 
en el campo
Procesamiento
de datos
Informe
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Diseño de 
Metodologías
e Instrumentos
•Encuesta
•Entrevistas
•Focus groups
•Dinámicas y técnicas 
proyectivas
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Modelo de Encuesta de Clima Laboral
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Modelo de Encuesta de Clima Laboral
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Aplicación 
de los 
instrumentos 
en el campo
Presencial
A distancia
On line
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Procesamiento
de datos
Informe
Clima Organizacional 
64.6%68.1%
83.3%
41.7%
72.9%
70.2%
83.3%
56.9%
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41.7%
71.7%
61.7%
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% Satisfacción General: 64.4%
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Procesamiento
de datos
Informe
Clima Organizacional
56 .9%8 3 .3%
70 .2%
72 .9%
4 1.7%
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6 8 .1%
4 1.7%
71.7%
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25%
50%
75%
100%
1.Claridad Organizat iva 
2.Condiciones de Trabajo 
3.Carga de Trabajo 
4.Desarrollo profesional y capacitación 
5.Comunicación interna 
6.Comunicación organizacional 
7.Reconocimiento 8.Relaciones interpersonales 
9.Trabajo en equipo 
10.Remuneración y Beneficios 
11.Orgullo y Compromiso 
12.Liderazgo Jefe Inmediato
13. Liderazgo Jefe del Jefe
% Satisfacción General: 64.4%
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PARA LA INSTITUCIÓN
1. Identifica los problemas recurrentes que afectan el 
desempeño
2. Permite identificar las causas de los problemas
3. Recoge también posibles soluciones a los problemas
4. Al generar un mejor ambiente, reduce la rotación de 
personal y mejora el servicio.
5. Agrega un argumento de retención.
Beneficios de medir el Clima Laboral
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Beneficios de medir el Clima Laboral
PARA LOS COLABORADORES
1. Mejora el ambiente de trabajo
2. Mejora su desempeño personal
3. Mejora las relaciones entre miembros de la empresa
4. Mejora su motivación por el trabajo
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¿Realizar la encuesta de Clima es 
realmente necesario?
� La encuesta de climano representa una solución por 
sí misma. 
� Es un instrumento para medir el clima. 
� Lo importante son las mejoras que tendrán que ser 
llevadas a cabo en el día a día.
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CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
3ra. sesión
4 horas
•Definición de estrategias para la gestión del clima y cultura 
organizacional.
•Manejo de la diversidad cultural.
•Gestión del cambio y aprendizaje organizacional.
•Indicadores de gestión de la cultura organizacional. 
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Gestión del Clima y la Cultura 
Organizacional
• Proceso mediante el cual se movilizan recursos, incluidos los 
simbólicos y otros contenidos culturales, con la finalidad de 
lograr la coherencia de la cultura con la estrategia y la 
cohesión de los miembros de la organización en torno al 
proyecto Institucional.
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Gestión del Clima y la Cultura 
Organizacional
• Toda gestión del Clima y Cultura organizacional supone un 
proceso de planeación que enrumbe a la organización hacia el 
desarrollo de una visión de futuro, compartida por todos. 
• Ella encierra el perfil del clima y la cultura ideal, no como 
utopía, sino como lo asequible, que puede llegar a alcanzarse 
y por eso es contrastable. 
• Además, precisa el despliegue de acciones para actuar con 
una metodología que permita indagar y establecer el 
paradigma de base que la sostiene. 
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Gestión del Clima y la Cultura 
Organizacional
• Es necesario desarrollar investigaciones en dos momentos 
fundamentales: 
– en un primer momento, para diagnosticar y caracterizar el fenómeno, 
lo que permite una planificación sobre bases objetivas, y 
– en un segundo momento, para evaluar los resultados de las acciones 
implementadas a partir del diagnóstico inicial. 
• Dicha investigación tiene como dimensiones fundamentales: 
el comportamiento de la cultura como fenómeno y el modo 
en que se gestiona: políticas, concepciones, acciones, 
personas, etcétera. 
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Definición de Estrategias para la Gestión 
del Clima y la Cultura Organizacional
• La persona como centro de la construcción del clima y la cultura 
organizacional. 
• Importancia y determinación de lo grupal en su construcción.
• La relación entre óptima comunicación organizacional y clima y cultura 
organizacional. 
• La gestión del clima y cultura organizacional como aspecto integrador de 
los factores administrativos y humanos. 
• Los espacios y los procesos que se generan como fuente de crecimiento 
cultural individual y grupal. 
• Los líderes como modelos de conducta y generadores de los 
comportamientos y actitudes valorados por la cultura organizacional.
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Diversidad Cultural
La cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos 
distintivos espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que 
caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca, 
además de las artes y las letras, modos de vida, las maneras de 
vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las 
creencias. 
(Prefacio de la Declaración Universal de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural, 2001).
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Diversidad Cultural en las Organizaciones
•Identidades diferentes que existen entre los diferentes 
miembros de un grupo, en relación a otros grupos.
•Características humanas que hacen que las personas sean 
distintas entre sí.
•Incluye todas las formas obvias y las más sutiles en que difieren 
las personas
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• La diversidad se producirá en la empresa cuando las 
características socioculturales que definen a la sociedad en la 
que dicha organización actúa, se reflejan en la plantilla de 
trabajadores.
Diversidad Cultural en las 
Organizaciones
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• El verdadero significado de apreciar la diversidad es respetar, 
potenciar y disfrutar una amplia gama de diferencias 
culturales e individuales. Por lo tanto, la meta de una 
organización diversificada es que las personas de todos los 
antecedentes culturales puedan lograr su pleno potencial, sin 
estar limitados por identidades de grupo como sexo, 
nacionalidad o raza o religión.
Diversidad Cultural en las 
Organizaciones
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Diversidad Cultural en las Organizaciones
• Gestionar estratégicamente la diversidad cultural es un 
desafío a las actitudes y paradigmas individuales y colectivos 
más profundamente arraigados: valores como la equidad, la 
igualdad, la fraternidad, la convicción sistémica de una 
organización sin fronteras, no se generan o implementan por 
decreto.
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Dimensiones de la Diversidad
(J.W. Pfeiffer, 1996)
Categorías Primarias:
• Edad
• Raza
• Aspectos étnicos
• Género
• Capacidades y 
cualidades físicas
• Orientación sexual y 
afectiva
Categorías Secundarias:
• Educación
• Experiencia Laboral
• Ingreso
• Estado Civil
• Creencias Religiosas
• Ubicación Geográfica
• Estatus Familiar
• Estilo de Comportamiento
• Otros
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Beneficios Competitivos de la Diversidad 
Cultural
1- El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una 
ventaja para llegar a un mercado multicultural.
2- Un manejo eficaz en la diversidad cultural incrementa la 
satisfacción en el trabajo de diversos grupos, lo que, en 
consecuencia, reduce la rotación, el ausentismo y los 
costos correspondientes. 
3- Las compañías que tienen antecedentes favorables en el 
manejo de la diversidad cultural tienen una ventaja 
perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. 
4- La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una 
compañía, ideas útiles ante los grupos culturales que 
desea alcanzar.
5- La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer 
a una compañía una ventaja en creatividad. 
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• Finalmente, podemos decir que la 
administración de la diversidad es una 
megatendencia a la cual debemos apuntar. 
• Los datos que la Society for Human 
Management / Fortunerecogió en una 
encuesta aplicada a profesionales de recursos 
humanos en los Estados Unidos lo siguiente:
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• el 91% cree que las iniciativas de 
diversidad dan a las organizaciones 
una ventaja competitiva; 
• el 83%, que desarrolla su cultura
organizacional; 
• el 79%, que impacta favorablemente 
en la moral de los trabajadores; 
• el 58% considera que disminuye el 
conflicto entre trabajadores; 
• el 59% señala que incrementa la 
creatividad;
• y el 52%, la productividad.
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PREGUNTAS PERSONALES EN DIVERSIDAD
• ¿Me siento a gusto trabajando con personas de todos los 
grupos demográficos?
• ¿Existe algún grupo o grupos que me cuesta aceptar?
• Si es así, ¿qué puedo hacer para superar mi sesgo?
• ¿Cómo puede mi bienestar o falta de bienestar, con personas 
diferentes a mí, afectar mi habilidad para madurar en este lugar 
de trabajo?
• ¿Disfruto la diversidad?
• Si es así, ¿de qué tipo?
• Si es así, ¿cuánto?
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Cambio Organizacional
• Capacidad de adaptación de las organizaciones a las 
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
• El conjunto de variaciones de orden estructural que 
sufren las organizaciones y que se traducen en un 
nuevo comportamiento organizacional.
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Gestión del Cambio
• La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva 
gente o los nuevos procesos se debe "instalar" un cambio en 
la mentalidad de la organización y de sus directivos. 
• El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas 
formas de participación de los empleados, desde la base 
hasta la silla del Jefe debe existir la posibilidad de la 
retroalimentación y no solo de dientes para afuera sino que 
debe ser una realidad aplicable.
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Gestión del Cambio
• Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor 
participación de la gente.
• El gerente de cambio debe ser líder, tener visión amplia, comunicación 
fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente.
• El cambio es una capacidad que las Instituciones deben desarrollar si 
quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un 
momento de tiempo puntual.
• El cambio en sí no es inherentemente bueno, solo a través de la 
evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de 
tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es 
que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario
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Gestión del Cambio – Metodología para su 
aplicación
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Cultura organizacional
Muchos colaboradores se identifican con su 
organización y pueden sentirse amenazados 
ante el cambio y resistirse a modificar la forma 
en que usualmente hacían las cosas.
Intereses personales
Las personas se resisten a cualquier cambio 
que amenace la seguridad laboral, las 
condiciones de trabajo satisfactorias o el grado 
de poder y prestigio alcanzados.
Incertidumbre
Ante la falta de información formal surgen los 
rumores, a mayor nivel de rumor, menor nivel de 
productividad.
Algunas veces nos encontramos con 
obstáculos
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Incredulidad y/o Percepción errónea de 
Metas Organizacionales y Estrategias
Cuando los colaboradores no entienden la 
necesidad de una nueva meta o estrategia, 
pueden crear resistencia.
Inflexibilidad
Algunas personas pueden haber desarrollado 
barreras ante los cambios, temen no aprender 
los nuevos sistemas o formas de trabajo. 
Tampoco proponen.
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Rol del líder como agente del cambio
El manejo de la resistencia
Recuerde:
� No se puede ignorar el impacto 
emocional del cambio.
� Los colaboradores necesitan 
tiempo para abandonar lo viejo y 
aceptar lo nuevo.
� Los líderes deben guiar a los 
colaboradores a través del proceso de 
cambio.
� Las cuatro fases de la transición 
son: Rechazo, Resistencia, 
Exploración y Compromiso.
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ExternoExterno
FuturoFuturo
InternoInterno
PasadoPasado
RECHAZO
RESISTENCIA
EXPLORACIÓN
COMPROMISO
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Estrategias
� Durante el Rechazo: proporcione 
información, comuníquese.
� Durante la Resistencia: sea paciente, 
escuche y disponga de métodos formales para 
decir adios al pasado.
� Durante la Exploración: enfoque las 
energías de las personas en forma positiva. 
Este es un buen momento para sesiones de 
lluvia de ideas.
� En la fase del Compromiso: reconozca los 
logros del equipo.
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Aprendizaje Organizacional
• El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual 
la Institución, adquiere y crea conocimiento, a través de sus 
trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento 
institucional, que le permita adaptarse a las condiciones 
cambiantes de su entorno o transformarlo. 
• Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo 
a la organización y de la organización al individuo. En el 
primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores 
se identifica, se hace explícito, se documenta e 
institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento 
organizacional existente se facilita para que sea interiorizado 
por los trabajadores de la entidad.
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Rutas del Aprendizaje Organizacional
1. Del individuo a la organización: El conocimiento clave que 
está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se 
documenta e institucionaliza
2. De la organización al individuo: En el segundo caso, el 
conocimiento organizacional existente se facilita para que 
sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.
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El Aprendizaje Organizacional
• Delinea a la organización inteligente:
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Ciclo de Aprendizaje 
Organizacional
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Características de una Organización 
que aprende
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Cultura Organizacional
Es todo aquello que desarrolla un grupo de personas en una 
organización y en su entorno y que permite que sea identificada.
La cultura siempre existe, lo que varía es su grado de desarrollo. 
Ejemplo: la cultura de un país, una escuela, una empresa, una 
familia, una comunidad, una organización, un sector económico, 
etc. 
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Cómo se desarrolla la Cultura 
Organizacional
Por las personas que pertenecen o trabajan en esa organización 
y entorno.
Ejemplo: Una institución se desarrolla por la cultura que generan 
los directivos y sus colaboradores.
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Impacto de la Cultura Organizacional
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Niveles de la Cultura Organizacional
Artefactos y patrones 
de conducta
Valores y creencias 
normativas
Supuestos básicos 
subyacentes
OBSERVABLE
INOBSERVABLE
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Artefactos y patrones de conducta
Artefactos Patrones de conducta
Patrones de comportamiento 
audibles y visibles.
La manera de tratarse y dirigirse a 
otros. 
o El ambiente físico.
o La forma de vestir. 
o Slogans, jergas, dichos. 
oMitos, leyendas, historias. 
o Ceremonias, rituales, conductas 
regladas.
o Prácticas de recursos humanos. 
Problema con los artefactos y los patrones de conductas:
Son fáciles de observar pero difíciles de interpretar 
adecuadamente sin conocer los otros niveles.
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Valores y creencias normativas
Creencias normativas Valores:
• Ofrecen perspectivas sobre la 
realidad (cómo deberían ser las 
cosas).
• Conscientes.
• Ofrecen una justificación 
cognitiva, racional, a los 
patrones de conducta. 
Ejemplo: "centrase en el servicio al 
usuariio, hará a nuestra Institución 
más competitiva".
• Ofrecen la motivación para 
poner en marcha los 
patrones de conducta.
• Ejemplos:
"el cliente siempre tiene razón" , 
"lo primero es el respeto de las 
reglas”.
Códigos morales y éticos : determinan lo que está bien y está mal desde la 
perspectiva de la organización . 
Filosofía: creencias y valores más importantes según la dirección. Ofrecen 
un marco de referencia para la conducta de los sujetos. 
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Supuestos básicos subyacentes
Se trata de creencias y valores fundamentales que: 
Se dan por supuesto. 
Son potentes y comprehensivos. 
Pero pueden no ser conscientes. 
Ejemplos:
"Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos “.
“La investigación es fuente de buena ideas”.
"La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" .
“Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer" 
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Tipos de Cultura Organizacional
 FL EX IB IL ID AD 
CONTRO L 
OR IEN TAC IÓ N 
 IN T ERNA 
OR IEN TA C IÓ N 
 EX T ERNA 
APO YO IN NO VAC IO N 
R EG LAS O B JET IVO S 
Cultura de 
desarrollo
Cultura 
racional
Cultura de 
grupo
Cultura 
jerárquica
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Tipos de Cultura Organizacional
• Cultura de grupo:
– Énfasis en los miembros de la organización.
– Desarrollar un sentido de familia y lealtad.
– Proteger los recursos humanos.
– Desarrollar el compromiso de las personas
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Tipos de Cultura Organizacional
• Cultura de desarrollo:
– Énfasis en la innovación y la creatividad.
– Dinamismo en la provisión de servicios/producción.
– Adaptabilidad.
– Reconocimiento externo. 
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Tipos de Cultura Organizacional
• Cultura racional:
– Énfasis en el logro de objetivos y la realización de tareas.
– Énfasis en la producción y su control.
– Recompensas económicas.
– Objetivos claros.
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Tipos de Cultura Organizacional
• Cultura jerárquica:
– Énfasis en el orden.
– Importancia de las reglas y normas.
– Formalización. 
– Estabilidad y seguridad en el puesto.
– Documentación.
– Roles claros. 
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Indicadores de 
percepción de valores en 
un Estudio de Cultura 
Organizacional
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Propuesta metodológica para el diagnóstico de 
la Cultura Organizacional
Entorno
•Mercado
•Competencia
•Cliente
•Proveedores
•Grupos políticos
•Grupos financieros 
Variable Soft
• Creencia
•Valores
•Ideologías
•Ritos
•Historia
•Signos y símbolos
•Políticas
•Mitos 
•Normas
•Tradiciones
•Reglas no escritas 
•Actitudes
•Presunciones
Producto Cultural:
•Paradigmas.
•Comportamientos.
•Resultados.
Estilo de Liderazgo
•Personal
•Habilidades
•Necesidades
•Motivaciones
•Expectativas
•Experiencias
Variable Hard
•Estrategia
•Estructura
•Sistemas
•Oficios
•Objetivos
•Metas
•Procesos
•Tecnologías
•Procedimientos
•Reglas escritas
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Componentes del diagnóstico de la Cultura 
Organizacional
Estilo de Liderazgo: Patrones de conducta por los que se inclinan los directivos durante el 
proceso de conducción de sus trabajadores y de influir sobre ellos. Incluye 
motivación de subordinados, el empleo eficaz de la comunicación y la 
solución de conflictos.
Variables Soft (blandas): Las que permiten caracterizar el sistema social de la organización y tienen en 
cuenta a los grupos, sus relaciones internas y las estructuras de pensamiento 
a partir de las cuales éstosorientan su conducta. Incluyen indicadores tales 
como: creencias, valores, normas, actitudes, ideologías, presunciones, 
además de los signos y símbolos, las tradiciones, la historia y las políticas.
Variables Hard (duras): Las que permiten la caracterización del sistema estructural de la 
organización, tomándose en consideración los indicadores que constituyen el 
soporte del funcionamiento organizacional: objetivos, estrategias, 
estructuras, decisiones, sistemas, procesos, tecnologías, oficio, 
procedimientos. 
Producto Cultural: Resultado de la interacción entre el estilo de liderazgo, las variables soft, y 
hard y de todos con el entorno, lo que trae como consecuencia paradigmas, 
comportamientos y resultados que serán efectivos en la medida que dichas 
interacciones sean de coherencia, organicidad y adaptabilidad.
Entorno: Estas cuatro agrupaciones no interactúan de forma aislada sino influidos por 
las demandas del entorno, entendido éste como todos los elementos 
externos a la organización y actores internos significativos en su operación. 
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Creación de una Cultura Organizacional
a.- Uso de símbolos, ceremonias, historias, slogans, lenguaje, etc., que 
refuercen los valores que se desean introducir o mantener.
b.- Enfatizar el proceso de reclutamiento y selección de nuevos empleados 
que tengan los valores apreciados por la organización.
c.- El proceso de inducción de recursos humanos debe formar y desarrollar 
los valores que se requieren por la organización.
d.- Efectuar programas de desarrollo humano y organizacional que enfaticen 
la formación de sus valores culturales.
e.- Realizar programas motivacionales y de incentivos que refuercen las 
conductas esperadas por la cultura de la organización.