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Artículo
La cultura organizacional como núcleo central en la medición
del capital intelectual
Organizational culture as the core issue in the measurement
of intellectual capital
SANDRA M.ª SÁNCHEZ CAÑIZARES1
MARÍA AMALIA TRILLO HOLGADO2
CÉSAR M.ª MORA MÁRQUEZ3
MIGUEL ÁNGEL AYUSO MUÑOZ1
RESUMEN
El presente trabajo, analiza los conceptos de cultura organizacional y capital intelectual
proponiendo un modelo de medición de este último que considera la cultura como el núcleo
central alrededor del cual se configuran el resto de los elementos integrantes del mismo. 
Realizando un análisis del concepto de cultura organizacional en relación a los principa-
les modelos de capital intelectual, se ha detectado su presencia en mayor o menor medida
en cada uno de ellos, lo que lleva a los autores a la hipótesis de su posible configuración
como un capital independiente dentro del modelo de medición del capital intelectual que se
propone. El análisis de la cultura justifica su establecimiento como centro del modelo y
nexo de unión del resto de elementos.
La importancia del capital cultural dentro de las organizaciones se ha resaltado en dos
niveles: estructural y operativo y se destaca como factor esencial, dotando de lógica interna
al modelo propuesto.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 179
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2006
Volumen 22, n.º 2 - Págs. 179-202. ISSN: 1576-5962
1 Prof. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba. sandra.sanchez@uco.es
2 Prof. Dr. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba.
3 Prof. Área de Economía de la Universidad de Córdoba.
Fecha de Recepción: 19-09-2005 Fecha de Aceptación: 28-09-2006
ABSTRACT
This paper addresses the concepts of organizational culture and intellectual capital and
suggests a model for measuring the latter. In this model, culture is considered the core issue
around which the other components of intellectual capital take shape.
A review of the main models of intellectual capital showed that organizational culture
was present in all models although to a different extent. This let the authors suggest a
hypothesis of the intellectual capital as independent assets in terms of measurement. The
analysis of culture makes it clear its key role in the model and as a link between the rest of
elements.
The relevance of cultural capital within organizations has been highlighted at two levels
–structural and operational. Cultural capital is also a critical aspect since it provides the
model with an internal logic.
PALABRAS CLAVE
Cultura organizacional, Capital intelectual, Modelos de
capital intelectual
KEY WORDS
Organizational culture, Intellectual capital, Models of
intellectual capital.
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
180 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo analiza la conexión
entre los conceptos de cultura organizacio-
nal y capital intelectual a fin de proponer
un modelo de medición del capital intelec-
tual que interpreta la cultura como ele-
mento esencial en cuanto a que dota al
mismo de una lógica interna. En este sen-
tido, se sigue la propuesta del profesor
Bueno (2003), según la cual se plantea la
posibilidad de incorporar el capital cultu-
ral como componente discriminante del
concepto estratégico - social del capital
intelectual en la actual sociedad del cono-
cimiento. 
El análisis de la cultura en el entorno
empresarial tiene una importancia funda-
mental englobándose dentro del capital
intelectual como una variable clave a
determinar y valorar. En un mundo cada
vez más globalizado y competitivo, donde
la información y el conocimiento en las
organizaciones resultan cada vez más
valiosos, la consideración de la cultura se
torna fundamental. De hecho, en algunas
organizaciones, llega a ser un elemento
diferenciador que potencia la competitivi-
dad. 
El trabajo que se presenta define, en
primer lugar, el concepto de cultura
tomando en consideración, en un segundo
apartado, la delimitación de dicho cons-
tructo y su tratamiento en los principales
modelos de medición de capital intelec-
tual. A continuación, se resalta la impor-
tancia de este capital para las organizacio-
nes y se propone un modelo que explica
las diferentes relaciones que se establecen
entre los distintos elementos del mismo,
tomando la cultura como factor explicati-
vo de dichas relaciones.
CONCEPTO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Son numerosas las referencias que del
término “cultura organizacional” se
encuentran en la literatura empresarial
especializada. Sin embargo, no existe
hasta la fecha una definición consensuada
y comúnmente aceptada por los distintos
autores. Es por ello, que el presente apar-
tado persigue recopilar las aportaciones
más significativas a su conceptualización
y estructura, con el objetivo de diseñar un
marco de referencia que permita describir
lo que se entiende de forma más precisa
por cultura en la empresa.
Es en la antropología social donde
encontramos los orígenes del término,
siendo definida por Tylor (1871) como
“un todo complejo que incluye conoci-
miento, creencias, arte, moral, ley, cos-
tumbre y cualquier capacidad o hábito
adquirido por un individuo como miembro
de la sociedad”. El uso del término “cultu-
ra de la organización” se comienza a
emplear especialmente en los años 70
(Garmendia, 1990) como intersección de
dos teorías: la de la organización, donde
se entiende a la misma como principio
básico para la consecución de objetivos y
la de la cultura, que la define desde una
perspectiva antropológico-funcionalista,
como instrumento requerido para la satis-
facción de necesidades y valores.
La sociología utiliza el término “cultura
organizacional” para explicar las diferen-
cias entre resultados empresariales de
forma cualitativa (Pettigrew, 1979). Es en
la década de los ochenta cuando comienza
a relacionarse el término con el debate
entre aspectos tangibles e intangibles, con-
siderando que la cultura organizacional
era el motor de la organización y definién-
S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 181
dola como “los valores compartidos por
los miembros de la organización” (Peters
y Waterman, 1982). Desde entonces, se
puede comprobar un alto grado de coinci-
dencia entre los autores respecto a la iden-
tificación de los intangibles como punto
de cohesión en la cultura (Leal, 1991). En
cualquier caso, el análisis de la cultura de
empresa (incluyendo la corporativa)
adquiere una relevancia a tener en cuenta,
en tanto mediatiza, en muchas ocasiones,
la implantación y desarrollo de nuevas
estrategias (Bueno y Morcillo, 2003). De
hecho, para muchas empresas, la cultura
organizacional puede llegar a ser más
valiosa que sus propios activos tangibles
(Kaplan y Norton, 2004). Estos autores,
también señalan en la antropología las raí-
ces del término, definiéndolo como “sím-
bolos, mitos y rituales que forman parte
íntegramente de la mente consciente o
subconsciente del grupo”.
Por lo que respecta a la perspectiva psi-
cosocial, son numerosas las referencias al
término cultura organizacional en tanto ha
sido la disciplina que más ha profundizado
en el tema. Así, Peiró (1982) describe
cómo Argyris (1938) o Schein (1990)
identifican el término con el clima organi-
zacional y distinguen varias subculturas en
la organización. Sin embargo, otros como
Evan (1976) consideran la cultura organi-
zacional como un conjunto de creencias,
normas y valores que tienen influencia
sobre la conducta, afirmando que estos
elementos suponen una amplitud excesiva
del término que no permite delimitar el
clima organizacional. Schneider (1990)
señala que la cultura organizacional es aún
un término joven y no existe una defini-
ción aceptada comúnmente, aún cuando
distingue entre cultura como algoque la
organización es frente a algo que la orga-
nización tiene. En cuanto a los elementos
que configuran el constructo señala varias
capas: en el perímetro, los artefactos
como manifestaciones y productos de la
actividad cultural que sobreviven incluso a
los individuos y su unidad social (ejem-
plo: logos, marcas); las estructuras como
patrones de actividad (toma de decisiones,
mecanismos de coordinación y comunica-
ción); normas de comportamiento, es
decir, creencias sobre el modo aceptable
de comportarse; valores, como prioridades
asignadas a ciertos aspectos como innova-
ción o riesgo frente a seguridad; finalmen-
te, supuestos inconscientes que no son
conocidos para los individuos y provienen
de la interacción entre éstos.
A pesar de las múltiples aportaciones
existentes, continúa encontrándose un
vacío en torno a la metodología de estudio
y la relación que presenta la cultura orga-
nizacional con la gestión empresarial.
Schneider (1990) justifica dicho vacío en
las diferencias conceptuales del término
aún cuando anima a la utilización de
métodos cuantitativos, aplicando por
ejemplo una metodología de cuestionario,
por el enriquecimiento del estudio de la
cultura organizacional y la mejor descrip-
ción del término. Desde este punto de
vista, algunos autores han desarrollado
algunos instrumentos de medición.
Un trabajo significativo se encuentra en
Deshpandé et al. (1993) en el cual se toma
como concepto de cultura “el conjunto de
creencias y valores compartidos que ayu-
dan a los individuos a comprender el fun-
cionamiento de la organización, propor-
cionándoles las normas de comportamien-
to dentro de la misma” (Deshpandé y
Webster, 1989). A partir de éste identifi-
can cuatro arquetipos culturales en fun-
ción de los procesos (desde orgánicos a
mecanicistas) y el enfoque de la organiza-
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
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ción (interno o externo). Estos son: cultura
tipo clan (orgánica y enfoque interno);
adhocrática (orgánica y enfoque externo);
jerárquica (mecanicista y enfoque inter-
no); mercado (mecanicista y enfoque
externo).
Otro instrumento de medición es el Per-
fil de cultura organizacional, de Charles
O´Reilly et al (1996), a través del cual, los
empleados clasifican 54 enunciados de
valor según la importancia que ellos perci-
ben que tiene la cultura en su empresa
describiendo, una vez analizados los resul-
tados, la cultura de la misma con un cierto
grado de fiabilidad.
En definitiva, aunque no existe una
definición consensuada en cuanto al cons-
tructo y su metodología de medición, 
sí que podemos confirmar la existencia 
de unos elementos comunes tales como:
creencias, valores, normas y actitudes res-
pecto a los cuales coinciden la mayoría de
autores. 
TRATAMIENTO DE LA CULTURA
EN LOS PRINCIPALES MODELOS
DE MEDICIÓN DE CAPITAL
INTELECTUAL
El presente capítulo pretende analizar
los principales modelos de medición de
capital intelectual, destacando en cada uno
de ellos la delimitación del concepto de
cultura y su tratamiento específico.
Las contribuciones más significativas
de los últimos años respecto a los modelos
de medición de capital intelectual se expo-
nen a continuación. Se han escogido aque-
llos que presentan en su estructura una
relación específica con el concepto de cul-
tura organizacional. 
La representación gráfica de cada uno
de estos modelos se muestra en la tabla nº
2; no obstante, aquellos que delimitan
expresamente la cultura como un elemento
de su composición se detallan en figuras
específicas insertas en el análisis a conti-
nuación.
MODELO DE KAPLAN Y NORTON:
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL O BALANCED
SCORECARD
Este modelo fue desarrollado por estos
dos autores entre los años 1992 y 1996.
No se trata de un modelo específicamente
creado para la medición del capital inte-
lectual de una organización; pretende ser
un sistema de gestión empresarial y de
medición de los resultados obtenidos en el
seno de la organización, integrando por
primera vez el concepto de activo intangi-
ble. No obstante, el interés de incluirlo en
este artículo estriba del hecho de que per-
mite explicar buena parte del resultado de
las empresas a través de los intangibles de
la misma. Supone un avance importante
respecto a los anteriores modelos de ges-
tión en tanto que considera que su base se
encuentra absolutamente obsoleta, al estar
centrada exclusivamente en indicadores de
tipo financiero.
Tratamiento de la cultura
El Cuadro de Mando Integral se distin-
gue de las restantes aportaciones teóricas a
la hora de ubicar el concepto -cultura-
dentro del modelo. Si en la mayoría de
ellas, como veremos a continuación, la
cultura se entiende como un elemento
dentro de la organización interna de la
empresa, aquí se considera más bien desde
S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 183
el punto de vista del aprendizaje. De
hecho, al clasificar los activos de la pers-
pectiva de aprendizaje-crecimiento, uno
de ellos se define como cultura-clima para
el aprendizaje y la acción.
De este modo se pueden distinguir dos
puntos de vista relacionados con la cultura
organizacional:
— La visión de la empresa, que en el
modelo queda como núcleo de las relacio-
nes entre las perspectivas, de una forma
muy similar a lo que la cultura implica en
el modelo propio que presentaremos pos-
teriormente. La visión de una organiza-
ción es la definición del negocio, el primer
paso para delimitar la estrategia y todas
las decisiones restantes. Desde este punto
de vista, existe una relación establecida
entre cultura y visión. Autores como
Edgar Schein (2004) definen la cultura
organizacional como “aquel conjunto de
creencias que comparten los miembros de
una organización sobre cuál es la mejor
forma de hacer las cosas, las cuales defi-
nen la visión que la empresa tiene de sí
misma y del entorno”. Por tanto, cabe
poner de manifiesto la conexión del
núcleo del Balanced Scorecard con el tér-
mino cultura organizacional.
— La cultura y el clima de aprendizaje
y mejora que, como se ha mencionado
previamente, configura un activo de dicha
perspectiva del aprendizaje y crecimiento
y donde se hace referencia a la cultura de
la empresa desde un enfoque más específi-
co. En cualquier caso, los autores definen
entre los indicadores de este activo, el ali-
neamiento de los objetivos de las personas
y equipos con la visión de la empresa, lo
que refuerza la reciprocidad entre cultura
y visión expuesta en el párrafo anterior y
la idea de considerar a la primera como
núcleo de conexión entre los elementos
que configuran al capital intelectual.
SKANDIA NAVIGATOR
Se trata del primer modelo dinámico de
capital intelectual. Su principal impulsor
es Leif Edvinsson. Aparece por primera
vez en 1992 en la memoria de la compañía
Skandia. Su base se sustenta en la diferen-
cia entre el valor en libros de la empresa y
el de mercado, lo que implica que existen
una serie de activos intangibles que dicho
mercado está descontando actualmente
como futuros flujos de caja. La composi-
ción del capital intelectual se encuentra
determinada por una estructura de capas,
de forma que el centro de la misma queda
compuesto por la cultura y los valores de
la empresa.
Tratamiento de la cultura 
Al igual que en el modelo de Cuadro de
Mando Integral, la cultura se percibe en
dos situaciones distintas:
— Por un lado, aparece como el centro
de la figura de la estructura de capas que
constituyen el capital intelectual. Si el
capital estructural sustenta la base del
capital humano, este último constituye el
fundamento del liderazgo, la cultura y los
valores de la organización.
Aunque la situación central de la cultu-
ra es similar al modelo que propondremos
al final de este trabajo, la idea que explica
dicha situación es sensiblemente diferente.
Edvinsson se considera la culturay valo-
res organizativos como consecuencia del
capital humano de la empresa. Desde
nuestro punto de vista, la cultura es un
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nexo de unión entre los distintos capitales
que configuran el Capital Intelectual.
— Por otro lado, la relación de la cul-
tura con el resto de los capitales se esta-
blece por capas, es decir, concatenada-
mente. Sin embargo, nuestro modelo esta-
ble esas relaciones a través de la cultura.
TECHNOLOGY BROKER
La consultora The Technology Broker
presenta este modelo en 1996 a través de
su fundadora y directora Anne Brooking.
El punto de partida es similar al de Skan-
dia, considerando que el valor de mercado
de la empresa es una suma del valor con-
table o activos tangibles de la misma y su
Capital Intelectual, incidiendo en la nece-
sidad de desarrollar una metodología que
permita auditar la información relacionada
con el último.
Valor de la Empresa = Activos Tangi-
bles + Capital Intelectual
Tratamiento de la cultura
Brooking incluye la cultura dentro de
los activos de infraestructura, entendién-
dola como cultura corporativa. La define
como “la forma en que se hacen las
cosas”. Comprende valores, ritos, rituales
y héroes que son conocidos y compartidos
por la fuerza de trabajo de la empresa. 
Una cultura corporativa fuerte puede
ser entendida como un activo si refleja la
S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz
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Figura 1.
Estructura del Capital Intelectual
filosofía de negocio de la organización,
mientras que se transforma en un pasivo si
existen discrepancias entre ambos concep-
tos.
Brooking considera que la cultura se
crea desde la cúspide de la compañía y
refleja los valores de los fundadores del
negocio aunque igualmente indica, que en
organizaciones de gran tamaño, los traba-
jadores de distintas áreas perciben que las
culturas de sus departamentos difieren en
esencia.
Desde nuestra perspectiva, considera-
mos excesivamente ambigua la clasifica-
ción de la cultura como un activo de
infraestructura donde se engloban ele-
mentos de índoles tan distintas como
bases de datos y filosofía de negocio. Se
haría necesaria una estructuración más
específica dentro de este tipo de activos.
Igualmente, creemos que la cultura de
una organización proviene de muy diver-
sos ámbitos, desde los valores de los pro-
pios empleados que la forman, hasta su
forma de relación con clientes y provee-
dores; de este modo, reducirla a los valo-
res transmitidos por los fundadores, redu-
ce excesivamente su esencia en este
modelo.
MODELO DEL CANADIAN
IMPERIAL BANK
Herbert Saint Onge establece este
modelo en el cual se dota de gran relevan-
cia a las dimensiones de conocimiento
explícito, y, principalmente, tácito, dentro
de los componentes del capital intelectual.
Identifica el conocimiento con el capital
intelectual, al que considera como el pri-
mer creador dinámico de valor en una
firma.
Ubicación de la cultura en el modelo
La cultura organizacional cobra un
papel importante en este modelo. Su ubi-
cación natural se presenta dentro del capi-
tal estructural. El modelo del Canadian
Imperial Bank considera que este capital
se divide en cuatro categorías:
— Sistemas: forma en que la organiza-
ción realiza sus procesos (toma de decisio-
nes, comunicación…)
— Estructura: distribución de respon-
sabilidades y definición de la posición de
cada miembro de la organización.
— Estrategia: objetivos de la empresa
y camino en que ésta trata de alcanzarlos.
— Cultura: suma de las opiniones indi-
viduales, creencias compartidas, valores y
normas dentro de la organización.
El conocimiento tácito que incluye
intuiciones, perspectivas, creencias y valo-
res de los individuos como resultado de
sus experiencias, a pesar de tener un
importante impacto en cada uno de estos
elementos, proviene de la cultura, a dife-
rencia del conocimiento explícito que es el
conocimiento articulado. Existe una fuerte
conexión entre la estrategia y la cultura de
forma que si éstas no son congruentes, el
éxito y las ventajas competitivas serán
difícilmente alcanzables.
En principio, la cultura de la organiza-
ción actúa como filtro de las percepcio-
nes del entorno, lo que contribuye a
adoptar determinadas estrategias. Más
tarde, cuando las estrategias específicas
se desarrollan, su implementación no será
posible, o al menos no con éxito, si la
cultura y el comportamiento organizati-
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
186 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2
vos no están alineados con dichas estrate-
gias.
En resumen, la cultura se entiende como
un elemento del capital estructural. Sin
embargo, no se define como un elemento
más, sino aquel de donde el conocimiento
tácito fluye y que determina el desarrollo
de ventajas competitivas en la firma.
MONITOR DE ACTIVOS
INTANGIBLES
El Monitor de Activos Intangibles es
una herramienta creada por Karl Eric
Sveiby en 1997 para la medición de intan-
gibles a través de un sistema de indicado-
res, cuya elección depende de la estrategia
de la compañía a la que se aplique. Los
activos intangibles explican la diferencia
entre el valor contable y el valor de mer-
cado de una organización.
Tratamiento de la cultura 
Dentro de los indicadores de estabili-
dad en la estructura interna, están com-
prendidas las medidas de valores y actitud.
Sveiby indica que los juicios de valor son
un componente de las competencias. Pero
un tipo de juicio de valor que resulta útil
conocer es la actitud hacia el lugar de tra-
bajo, los clientes y los superiores. Este
concepto es conocido como cultura corpo-
rativa en opinión del autor. Por ello queda
incluido en la estructura interna. Se ubica
en los indicadores de estabilidad puesto
que una medida de actitudes negativa es
una señal de problemas para la organiza-
ción en el futuro.
S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 187
Figura 2.
Elementos del Capital Estructural
De esta forma, la cultura se entiende
desde el punto de vista interno, pero se
define como actitudes de empleados hacia
su puesto de trabajo, los clientes y los
superiores, lo que indica una relación con
el bloque humano y el bloque externo de
la organización.
MODELO DE LA UNIVERSIDAD
WESTERN ONTARIO
Este modelo procede de un estudio de-
sarrollado por Nick Bontis para explorar
el impacto del capital intelectual sobre el
desempeño empresarial dentro de la Uni-
versidad de Western Ontario. Basándose
en un estudio piloto desarrollado a través
de un análisis en componentes principales
y mínimos cuadrados parciales, llega a
una relación causal entre las dimensiones
del capital intelectual y los resultados
organizativos.
Tratamiento de la cultura 
La cultura organizacional aparece como
elemento esencial en el desarrollo del
capital estructural. Una organización con
un fuerte capital estructural tendrá necesa-
riamente una cultura que permita a los
individuos probar cosas nuevas, fallar,
aprender e intentarlo de nuevo. Una cultu-
ra que penalice los fallos llevará a un éxito
mínimo.
De este modo, la cultura se entiende
como una filosofía de negocio que permita
a los individuos desarrollar sus ideas de
forma que el capital estructural se vea for-
talecido.
Bontis propone que las referencias
cruzadas entre los datos de capital inte-
lectual y las dimensiones culturales pro-
puestas por Hofstede, (1978) pueden
mostrar interesantes relaciones entre con-
ceptos.
MODELO NOVA
Se trata de una iniciativa de medición
de capital intelectual en España bajo el
amparo del Club de Gestión del Conoci-
miento e Innovación de la Comunidad
Valenciana. El modelo ha sidodesarrolla-
do por Camisón, Palacios y Devece y su
objetivo es reflejar la transformación que
sufren los componentes del capital intelec-
tual y su efecto sobre los restantes capita-
les.
Tratamiento de la cultura
La cultura aparece como grupo compo-
nente del capital organizativo. Se entiende
como cultura organizacional que es com-
partida y asumida por el personal de la
organización.
De igual forma, también quedan inclui-
dos en este bloque, los valores culturales,
actitudes y comportamientos que estimu-
lan la creatividad y la innovación, es decir,
una cultura innovadora, explicitada en la
confianza, apertura al diálogo, asunción de
riesgos, experimentación, delegación y
autorresponsabilización, reflexión y acep-
tación de los errores.
Consideramos que todos estos valores,
a pesar de formar parte del conocimiento
interno de la organización, han de prove-
nir igualmente de los individuos que la
forman, con lo que resulta un enfoque res-
trictivo delimitar la cultura como compo-
nente único del capital organizativo.
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
188 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2
MODELO INTELLECTUS
A lo largo del año 2002 el Foro de Cono-
cimiento Intellectus del Centro de Investiga-
ción sobre la Sociedad del Conocimiento
desarrolló un nuevo modelo de medición y
gestión de intangibles sobre la base del
modelo Intelect, por lo que no se ha consi-
derado necesario analizar este último. Se
trata del Modelo Intellectus, que supone un
avance sobre el anterior y la más reciente
aportación del mundo científico español al
análisis del concepto de capital intelectual. 
Estructura el capital intelectual en cinco
capitales, cuyos elementos se especifican a
continuación en la siguiente tabla:
Tratamiento de la cultura 
La cultura se encuentra ubicada en el
capital estructural, concretamente en el
capital organizativo. La definición que da
el modelo al concepto se resume en
“valores, normas y formas de actuación
compartidos y asumidos por la mayor
parte de las personas de la organización
que condicionan su comportamiento y los
resultados corporativos”. Como variables
integradoras se mencionan: la homoge-
neidad cultural, la evolución de los valo-
res culturales, el clima social y la filoso-
fía de negocio (el modelo Intelect consi-
deraba este último como elemento dife-
renciador).
S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz
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Tabla 1.
Elementos de los capitales en el Modelo Intelectus
Sin embargo, el propio documento en
el que se presenta el modelo, menciona
que las últimas reuniones científicas y
profesionales sobre intangibles están con-
siderando la idea de introducir el capital
cultural como conjunto de activos intelec-
tuales por su valor en las estrategias sobre
conocimiento. Es aquí, pues, donde pre-
tendemos realizar nuestra aportación, no
incluyendo el capital cultural como ele-
mento independiente, sino otorgándole la
consideración de elemento de cohesión
interna entre los capitales. 
De todo lo dicho hasta ahora, se puede
afirmar que, en la mayoría de los modelos
desarrollados hasta la fecha, la cultura se
considera como un componente intrínseco
de la organización insertándose, por tanto,
dentro de la estructura interna de la
misma, con independencia de la nomen-
clatura empleada por cada modelo para
describir dicha estructura.
Sin embargo, cabe en todos ellos el
establecimiento de una lógica interna a
través de la cultura que dote de armonía al
conjunto de elementos y variables emplea-
dos en la determinación del capital inte-
lectual. Existe una tendencia a considerar
cada uno de dichos elementos o capitales
(según la denominación de cada modelo)
como factores aislados o independientes
sin que se defina un nexo que ponga de
manifiesto la conexión que se puede esta-
blecer entre los mismos y la influencia que
ejerce la organización en su desarrollo.
El presente trabajo se centra en la bús-
queda de dicha lógica interna a través de
la consideración de la cultura como ele-
mento clave en la generación de la misma,
aportando un enfoque que destaca el papel
que juega en la configuración del capital
intelectual de cada empresa.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA
COMO NÚCLEO CENTRAL 
EN LA MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Entre la prolija y variada literatura que
encontramos acerca del concepto de “cul-
tura organizacional” son numerosos los
autores que la elevan al grado de pieza
básica en el éxito empresarial. Así,
encontramos la teoría mencionada por
Flamholtz (2002) según la cual la cultura
es “un área de desarrollo organizativo
esencial, una pieza estratégica básica de
las empresas de éxito”. Por su parte,
Copeland (2001) indica que la definición
de la cultura de una compañía es un paso
clave en el desarrollo del capital intelec-
tual.
De igual forma, veíamos cómo Edvins-
son, en su modelo del Navegador Skandia,
posicionaba la cultura y los valores en el
centro de los capitales originantes del
capital intelectual. De este modo, entende-
mos que definir a la cultura como un sim-
ple elemento configurador del capital
estructural resulta una consideración exce-
sivamente limitada para la importancia
que la literatura empresarial le ha otorga-
do.
La consideración de la cultura como
factor discriminante de nuestro modelo se
justifica por los siguientes aspectos (Cla-
ver et al., 1998):
— Se puede afirmar que la cultura es a
la empresa como la personalidad al hom-
bre.
— Si miramos hacia el organigrama de
la empresa, se pueden perder posibles ven-
tajas competitivas si no se tiene una orien-
tación cultural clara que delimite las acti-
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vidades susceptibles de originar un prove-
cho significativo.
— A la hora de implantar una estrate-
gia empresarial, se hace necesario pon-
derar las inquietudes y expectativas de
los empleadosi. En consecuencia, el cho-
que cultura – estrategia se amortigua
considerablemente en tanto que ésta últi-
ma se implemente de forma más partici-
pativa.
— La característica de liderazgo den-
tro de la misión gerencial de la empresa,
conlleva la unión de todos los miembros
de la misma en torno a unos valores
(Schein, 1988).
— La naturaleza cualitativa e intuitiva
de la cultura, que sirve como guía para el
desarrollo de las actividades dentro de la
empresa, con los siguientes cometidos:
• Reduce el riesgo en las fusiones y
adquisiciones.
• Permite conocer si la asunción de
nuevas tecnologías será asumible de
manera satisfactoria.
• Marca las pautas para la utilización
de la información.
• Determina el nivel de aprovecha-
miento de los intraemprendedores
(Sinetar, 1985).
• Logra la conexión entrelos pertene-
cientes a la empresa.
Por otra parte, en ocasiones se hace
necesario la revisión de los valores cultu-
rales de la empresa, que tienen carácter de
permanencia, dada la dinamicidad innega-
ble del entorno a la que ésta se ve someti-
da. Esta revisión no resulta útil únicamen-
te debido a la adaptación competitiva que
toda empresa ha de hacer, sino también
teniendo en cuenta que a veces los valores
culturales no se transmiten de manera ade-
cuadaii.
Matizando más la cuestión, también
podemos destacar, como maneras de
expresión de la cultura las siguientesiii: el
sentido de pertenencia, la capacidad flexi-
ble de conseguir las metas comunes, la
gestión integral de la empresa, con sus
objetivos estratégicos y criterios de eva-
luación de la medida de los resultados.
Las organizaciones plasman en sus misio-
nes la cultura.
En este sentido también se pronuncia
Aguadoiv al afirmar que la cultura cumple
las siguientes funciones:
— Transmitir de un sentimiento de
identidad a los miembros de la organiza-
ción.
— Facilitar el compromiso con algo
mayor que el yo mismo.
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
194 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2
i Cultura y estrategia son dos conceptos difícilmente extrapolables de una empresa a otra, ya que la valoración
que requieren de factores concretos, raramente se darán en dos compañías.
ii Remitimos a Rodríguez Antón, J.M, “La cultura organizacional ¿patrimonio exclusivo de la humanidad?”,
Revista Madri+d, nº3, marzo 2001, donde se cuenta el experimento que se realizó con una docena de simios y nos
da idea de cómo se transmiten los valores culturales en la empresa.
iii http://personales.jet.es/amozarrain/Cutura_Empresarial. htm
iv Página web de J. Aguado: http://www.avantel.net/~rjaguado/index.html
— Reforzar la estabilidad del sistema
social.
— Ofrecer premisas reconocidas y
aceptadas para la toma de decisiones.
En último término se ha probado, Ala-
bart (1995), que existe una relación entre:
— Cultura, estrategia y competitivi-
dad.
— Cultura, estructura y entorno.
No obstante, como hemos indicado pre-
viamente, nuestro modelo no se limita a
independizar la cultura organizacional
como un nuevo capital, sino que se llega a
su inclusión como centro de las relaciones
entre los cinco capitales definidos por el
modelo Intellectus. Esta consideración se
debe a aportaciones como la de Smircich,
(1983) según el cual, la cultura es parte de
lo que la organización es más que algo
que la organización posee. De este modo,
se constituye en el núcleo o esencia misma
de la empresa.
De igual forma Tierney (1988), afirma
que la cultura organizacional es una red
de relaciones interconectadas, factibles de
medir con cierto grado de fiabilidad. De
hecho, algunos investigadores argumen-
tan que se ha tendido a focalizar la cultura
organizacional como una serie de elemen-
tos independientes ignorando su naturale-
za multidimensional, es decir, se trata de
un constructo compuesto de la íntima
interrelación de numerosas variables,
Schein (1990). Esto, unido a las distintas
definiciones y componentes que diversos
autores presentan a la hora de realizar una
descripción detallada o una medición
empírica del concepto “cultura” nos lleva
a su ubicación como centro complejo de
interrelaciones entre capital humano,
organizativo, tecnológico, negocio y
social. 
MODELO PROPUESTO
El modelo que presentamos se funda-
menta en la línea de investigación avanza-
da por el Modelo Intellectus, según la
cual, comienza a discutirse la posibilidad
de considerar a la cultura organizacional
como un nuevo capital en la medición del
capital intelectual. Debido a la influencia
de la cultura en las organizaciones, y ante
la maraña conceptual que presenta su
identificación en cualquier entidad moder-
na, consideramos un modelo de medición
de capital intelectual que define de forma
concreta la composición de la cultura así
como sus relaciones con el resto de capita-
les.
Sin embargo, nuestra propuesta no pre-
tende únicamente la inclusión de la cultura
como un nuevo capital en el modelo, sino
que la considera como el centro del
mismo, entendiéndola como capital discri-
minante en la organización, de modo que
sustenta las relaciones entre el resto de
capitales dotando, de esta forma, de lógica
interna al conjunto. 
A continuación, pasaremos a definir
los puntos de conexión entre cada uno de
los capitales que conforman nuestro
modelo (partimos de la división de capi-
tales del modelo Intellectus por conside-
rarlo el más avanzado al respecto) y los
elementos que configuran la cultura orga-
nizacional en relación a cada uno de
ellos, así como las variables. Por lo que
respecta a los indicadores descriptivos de
las mismas, quedan especificados en la
tabla nº 3.
S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 195
— Capital Humano:
Elementos que aparecen de forma per-
manente en la definición de cultura son
los valores y las normas. Una de las
corrientes de opinión, tal como la que
subyace en el modelo Technology Broker
(Brooking, 1997), considera que, en el
caso de una organización, estas normas y
valores que constituyen su cultura pro-
vendrán habitualmente de los fundadores
o de la directiva. Otra corriente, sin
embargo, entiende que estará formada por
las creencias colectivas y el sistema de
valores de todos los individuos que traba-
jan en la empresa (Marcoulides y Heck,
1993). En cualquier caso, parece indiscu-
tible la relación cultura - capital humano,
que consideramos bidireccional, ya que
ambos se nutren de las características del
otro, de forma que la cultura está definida
por los valores, normas y creencias cons-
tituidas en el seno del bloque de trabaja-
dores (ya sean directivos o no) de la orga-
nización, mientras que el capital humano,
debe de mantener un grado de acuerdo
elevado con la cultura que posee la orga-
nización; de hecho, ciertos autores consi-
deran que es necesario realizar el proceso
de selección teniendo en cuenta que los
recursos humanos reclutados han de pre-
sentar una alta adaptación a la filosofía de
la empresa (Messmer, 1999). Para Flam-
holtz (2002), el tratamiento que se da a
los empleados o capital humano de la
organización es una de las áreas esencia-
les en que la empresa ha de gestionar su
cultura. Por tanto, del capital humano,
compuesto por valores, actitudes, aptitu-
des y capacidades, se desagregarían los
“valores”, integrándolos en el capital cul-
tural, ya que éstos, que denominaríamos
“valores culturales” son los que impulsan
el resto de componentes del capital huma-
no. 
— Capital Organizativo:
Este capital constituye la ubicación
natural de la mayoría de los modelos res-
pecto a la cultura, de forma que su relación
parece clara. El modelo de Bontis, de
Edvinsson, Intelect, etc., consideran que la
cultura, como parte del conocimiento tácito
que posee la organización, debe formar
parte de su capital estructural. Posterior-
mente, el modelo Intellectus, al dividir
dicho capital en organizativo y tecnológi-
co, reubica más específicamente la cultura
dentro del primero. Resulta indiscutible por
tanto, la consideración de este constructo
como elemento relacionado con la estruc-
tura. De este modo, en la medida en que la
composición del capital organizativo sea
de mejor calidad, también lo será el capital
intelectual de la empresa contribuyendo al
aumento de los estándares de rendimiento
organizativo por la puesta en acción de
unas mejores prácticas, así como con la
filosofía del negocio y la ética empresarial. 
Sin embargo, en nuestra opinión, como
se ha indicado previamente, limitar el con-
cepto a este capital resulta demasiado
estricto en tanto la importancia y la multi-
dimensionalidad que, según se ha dicho
posee la cultura organizacional. De hecho,
Tyrell (2004) argumenta que la cultura es
más una variable que emerge delproceso
interactivo continuo entre individuos y
estructura que el resultado de la estructura
organizacional. Por tanto, se manifiesta la
relación del constructo con ambos, capital
humano y estructural, sin la limitación de
su consideración de elemento exclusivo
del último. La cultura como tal, que tradi-
cionalmente ha formado parte de este
capital, pasa ahora a denominarse “cultura
organizacional”, perfilando desde el capi-
tal cultural la estructura, aprendizaje y
procesos de la organización. 
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
196 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2
— Capital tecnológico:
Diversos autores hablan de la cultura de
innovación como fuente de ventajas com-
petitivas basadas en el conocimiento y la
creatividad. Para Bueno y Morcillo
(2003), la cultura de innovación se ha
entendido “como una forma de pensar y
actuar que genera, desarrolla y establece
valores y actitudes en la empresa propen-
sos a suscitar, asumir e impulsar ideas y
cambios que supongan un capital tecnoló-
gico de mayor calidad y, por tanto, mejo-
ras en el funcionamiento y eficiencia de la
misma, aún cuando ello implique una rup-
tura con lo convencional o tradicional”
(Morcillo, 1997). Incluso se hace una dis-
tinción entre cultura tecnológica y cultura
de innovación. La primera se centra en:
desarrollar la adaptación de las personas a
los cambios tecnológicos (una relación
entre capital humano y tecnológico) con-
cienciándolas de que la tecnología es un
pilar básico para la competitividad; estar
pendiente del entorno para detectar los
avances tecnológicos, contrastándolo con
las instalaciones disponibles e impulsando
nuevas inversiones que generen mayor
valor añadido. La cultura de innovación se
fundamenta en la creación de estructuras
flexibles; desarrollo de una mentalidad
corporativa de experimentación y genera-
ción de nuevas ideas; favorecer la predis-
posición al cambio, las relaciones interde-
partamentales y la asunción de riesgos.
Así pues, observamos cómo nuevamen-
te la cultura se mantiene como centro de
relación del capital tecnológico con otras
áreas de la organización según las caracte-
rísticas que acabamos de mencionar para
la cultura de innovación y orientada a la
tecnología. Del capital tecnológico des-
membraríamos el espíritu innovador y cre-
ativo, que puede considerarse como “cul-
tura innovadora o emprendedora”, confi-
gurando los demás elementos que quedarí-
an dentro del concepto de capital tecnoló-
gico. 
— Capital negocio:
La orientación que presenta la cultura
organizacional hacia los clientes y agentes
relacionados con el negocio empresarial
resulta patente. Así, encontramos defini-
ciones como las de Taguiri y Litwin,
(1968) según la cual la cultura es “el
ambiente o clima que se establece en una
empresa por la distribución física de sus
miembros y la forma en que estos se rela-
cionan con los clientes u otros terceros”.
El modelo de medición del impacto de la
cultura sobre el desarrollo empresarial cre-
ado por Marcoulides y Heck (1993) inclu-
ye entre los constructos de medición las
principales ideologías y valores que una
organización sostiene como deseables en
la práctica de servicio a sus clientes. 
Es apropiado indicar que las empresas
buscan desarrollar sus culturas organiza-
cionales de tal forma que supongan un
impacto positivo en la satisfacción del
cliente como consecuencia de las mejoras
en la forma en que los empleados trabajan
y se relacionan entre sí. Es por ello, que
entendemos nuevamente, que la cultura se
constituye en un centro neurálgico que
justifica las relaciones de personal, estruc-
tura organizacional y entorno. 
— Capital social:
Si el desarrollo que una organización
hace de su cultura busca un impacto positi-
vo en la satisfacción del cliente, no es
menos cierto, que también pretende origi-
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Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 197
nar dicho impacto en el resto de agentes
con los que se relaciona (administraciones,
medios de comunicación…). Así, entre los
valores culturales que utiliza Flamholtz
(2002) para la medición del impacto de la
cultura en empresas de éxito, se encontraba
la responsabilidad social o forma en que la
organización se comporta como miembro
de una comunidad.
De este modo, la cultura, en tanto repre-
senta los valores y normas o pautas de con-
ducta establecidas por la organización, ten-
drá mucho que decir sobre las relaciones
de la empresa con su entorno social.
Se desglosa por tanto del capital nego-
cio y social la llamada “cultura relacio-
nal”, que refleja la idiosincrasia de las
relaciones con los principales agentes vin-
culados a la empresa (integrados en el
capital de negocio) y de los códigos de
conducta, patrones de relación y filosofía
del negocio (elementos del capital social). 
La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual
198 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2
Figura 3.
Modelo propuesto
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Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 199
Tabla 3.
Elementos, variables e indicadores del modelo propuesto
CONCLUSIONES
Tomando como base los capitales del
modelo Intellectus, por considerarlo el
más avanzado en esta materia, se ha pre-
sentado una propuesta innovadora de
medición del capital intelectual en tanto
que se considera la cultura como elemento
esencial. Ésta dota de una lógica interna al
modelo al establecer a través de la misma,
las relaciones entre el resto de los capita-
les que lo configuran.
La consideración del capital cultural se
ha definido a dos niveles: cultura estructu-
ral y cultura operativa. 
La cultura estructural se fundamenta en
ciertas variables estratégicas que presen-
tan un alto grado de estabilidad en el seno
de la empresa como ciertos valores que
prevalecen a lo largo del tiempo, la histo-
ria y la idiosincrasia de los fundadores. 
Por lo que respecta a la cultura operati-
va, se ha analizado la relación que justifi-
ca la conexión con cada uno de los cinco
capitales integrantes del capital intelec-
tual. En el modelo propuesto se han esta-
blecido dichas conexiones encuadrándolas
en aquellas variables específicas que
hemos considerado más representativas de
acuerdo con la revisión realizada y el
nuevo enfoque planteado. 
Más concretamente, respecto a este
engranaje que conforma la cultura operati-
va con los capitales que componen el
modelo que se presenta, las líneas genera-
les concluidas hacen referencia a lo que se
especifica a continuación.
En lo que se refiere al capital humano,
es esencial es proceso de adecuación que
debe darse en toda organización entre los
valores de los trabajadores de la misma y
los de los directivos. Es importante que
esto se lleve a cabo de la mejor forma
posible, a fin de evitar los conflictos de
intereses que en el seno de cualquier
empresa suelen presentarse. La adecua-
ción referida determinará lo que hemos
denominado “valores culturales”, que per-
mitirán afirmar que la empresa es cultural-
mente fuerte.
Respecto al capital organizativo, la cul-
tura se torna esencial al emerger del pro-
ceso interactivo continuo que se debe esta-
blecer entre los individuos y la estructura
empresarial, configurando la “cultura
organizacional”.
Se puede ver cómo el capital tecnológi-
co cobra su sentido a través de la cultura,
observando el proceso de adaptación de
las personas a los avances tecnológicos y
determinando cuál es la flexibilidad de las
mismas para favorecer los cambios y asu-
mir los riesgos que la competitividad del
mercado requiere en cada momento. De
esta manera aludimos a la que hemos
denominado “cultura innovadora o
emprendedora”.
Por último, “cultura relacional” es fun-
damental en relación al capitalde negocio
y al capital social, para reformar los
siguientes elementos básicos en cualquier
organización excelente: devoción al clien-
te, orientación a la acción, autonomía y
espíritu empresarial y productividad del
personal.
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