Administración con énfasis en salud visual y ocular

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Optometría y oftalmología Catálogo General 
8-9-2012 
Administración con énfasis en salud visual y ocular Administración con énfasis en salud visual y ocular 
Nelson L. Merchán B. 
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Documento N.° 50
Facultad de Ciencias de la Salud
Programa de Optometría
Nelson L. Merchán B.
Admin i s t rac ión con én fas i s 
en sa lud v i sua l y ocu la r
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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
Educar para Pensar, Decidir y Servir
Acreditación Institucional de Alta Calidad 
Facultad de Ciencias de la Salud
Programa de Optometría
Bogotá D. C.
2012
ISSN: 1900-6187
© 2012
Oficina de Publicaciones
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Teléfono: 3 48 80 00 ext.: 1224-1227
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Dirección editorial
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Coordinación editorial
Ella Suárez
Corrección de estilo
María José Díaz Granados M.
Diagramación
Margoth C. de Olivos
Carátula
Giovanny Pinzón Salamanca
Impresión
Xpress Estudio Gráfico y Digital
Junio 2012
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C o n t e n i d o
Introducción 7
Administración estratégica 9
La organización para una administración estratégica 
en una empresa 13
Etapas para la realización de una investigación 
de mercado 15
La toma de decisiones 19
Desarrollo organizacional 23
Benchmarking 25
Calidad total 26
Factores clave en la calidad total (Deming) 27
Requerimientos 28
Empowerment 28
Características 29
Desarrollo de una actitud de empowerment 29
Downsizing 29
Tipos de downsizing 30
Ventajas 30
Coaching 30
Balanced Score Card 30
Planeación estratégica y liderazgo 33
Planeación estratégica 33
¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales? 34
Tipos de estrategias 36
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Liderazgo 37
Planificación estratégica y liderazgo 38
Control de presupuestos 41
Entrepreneurship 49
Evolución de mercado 51
Ventas y mercadeo 55
El precio de los servicios 55
Diseño y desarrollo de productos para las ventas 55
El producto 56
Fijación de precios para la venta 57
La calidad total 59
Administración de la tecnología 63
Tecnología 63
Planeación tecnológica 65
Bibliografía 67
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i n t r o d u C C i ó n
Las ciencias de la salud se han visto históricamente relacionadas con su 
desarrollo productivo, y desde hace algunos años los programas educa-
tivos de estas profesiones han considerado incluir las cátedras de admi-
nistración, gerencia y mercadeo en sus currículos, favoreciendo el futuro 
profesional y personal del educando. Es por esta razón que se considera 
en este libro que las ciencias administrativas modernas deben presentarse 
al profesional de la salud visual como una guía de desarrollo motivacional 
para que cree empresa, genere dividendos y entienda que la dinámica 
actual de los procesos de salud debe generar ingresos y, además, lucro 
social y bienestar en los usuarios.
En los siguientes capítulos se desarrollan temáticas exclusivas de la admi-
nistración moderna que fácilmente un estudiante podría, si quisiera, 
abordar en un buscador de Internet o en un libro cualquiera de forma 
que se animara por el tema pero, como es conocido, la tendencia es a no 
hacerlo de esta manera, sino por sugerencia explícita de un docente y con 
tareas específicas de aplicación. Por esta misma razón, pongo a considera-
ción del lector una manera más sencilla de admirarse con las tendencias 
modernas de administración y entender cómo pueden abordarse desde el 
conocimiento de la profesión de la salud, aplicando los conceptos de ética, 
responsabilidad y mercadeo social, que generan supervivencia en el medio.
Es importante considerar que los principios propuestos buscan formar 
al lector, de manera general, en las tendencias que en el campo de la salud 
son útiles y productivas, y ayudarlo a perfilarse mejor —de una manera 
más integral y holística— en el medio laboral, orientándolo hacia un 
área específica de desarrollo, sin pretender formarlo de manera estricta 
en esta área de conocimiento.
El libro está escrito para complementar los estudios básicos del 
proceso administrativo y los lineamientos mínimos de empresa y trabajo 
asociado.
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A d m i n i s t r A C i ó n e s t r A t é g i C A
La planeación estratégica es un proceso racional que podría llegar a pensarse 
a corto, mediano y largo plazo, siempre y cuando el director de proyecto 
tenga claro los objetivos que desea lograr. La planeación exige un buen y 
dedicado desarrollo a fin de que se puedan controlar las variaciones en el 
camino; los directores deben tener claro cuál es la misión (razón de ser), 
la visión (adónde quieren llegar), y las bases que sustentan cada una de 
sus acciones (cultura organizacional).
En el procedimiento de la formulación de los objetivos se requiere de 
mucha cautela, ya que son estas acciones las que buscará la empresa; por 
tal motivo, debemos establecer objetivos medibles, claros, alcanzables, 
desafiantes, realistas y coherentes, pues, de no ser así, estos serán los cau-
santes del desvío o encasillamiento de la empresa al tratar de cumplirlos. 
Aquí lo fundamental es definir objetivos que le permitan a la organización 
tener una evolución permanente que incida en su desarrollo. 
Es de resaltar que la administración estratégica se encuentra consoli-
dada universalmente como uno de los mejores procesos administrativos, 
y es evidente que los resultados económicos y sociales alcanzados por 
las empresas más reconocidas son la consecuencia de la aplicabilidad 
de este sistema, que de manera global afora todas las acciones dinámicas 
encontradas en la organización, y las encausa ordenadamente por un 
conducto pertinente que les permita sacar el mayor provecho posible 
en cada actividad.
Para el profesional de la salud, la administración estratégica le indica 
cómo organizar los recursos y procesos ordenadamente para lograr el 
objetivo final cualitativo del servicio y, a la vez, cuantificar los resultados 
financieros a favor de la institución o empresa. Así es como, desde que 
la empresa ha sido entendida como un conjunto social que, a través del 
ejercicio administrativo de recursos, trabajo y capital, trabaja articulada-
mente para la venta o prestación de bienes o servicios, siempre ha estado 
en búsqueda de los mejores resultados.
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Ahora bien, si la empresa toma el camino del triunfo debe ajustarse 
indiscutiblemente al marco de la administración estratégica que se define 
como “un proceso a través del cual los administradores establecenel 
rumbo y los objetivos generales de la organización, formulan una estrate-
gia específica, planean y llevan a cabo la aplicación de la estrategia y, por 
último, verifican los resultados y efectúan los ajustes necesarios” (Hitt, 
2006). El proceso que hemos venido mencionando tiene unos elementos 
para su aplicación y resultados, a continuación serán enunciados:
Como primera etapa para la implementación de un proceso de pla-
neación estratégica claro y ordenado se deben identificar la misión y los 
objetivos de la organización; esto sin duda alguna debe ser la génesis que 
orientará la organización hacia los propósitos que pretende alcanzar, y 
es ahí precisamente donde debe surgir la pregunta: ¿cuál es la razón por 
la cual la organización está en el mercado? Esta incógnita nos ayudará 
a definir las dos variables de la primera etapa del proceso de planeación 
estratégica (la misión y los objetivos) 
La misión “justifica su existencia como empresa y le sirve de guía en 
sus actuaciones. Esta misión debe reflejar la intensión de satisfacer las 
necesidades de los consumidores” (Rodríguez, 1998), de tal manera que la 
venta del producto o prestación del servicio ofertado por la organización 
debe saciar plenamente las expectativas y los anhelos de quienes acceden a él. 
No necesariamente la misión debe quedar establecida a perpetuidad; para 
nadie es un secreto que el contexto comercial es dinámico y fluctuante, 
lo cual incide en la matriz de la organización para ajustarse a estos cambios, 
convirtiéndose casi en obligatorios ya que de no hacerlo las empresas 
estarán sujetas a exclusiones del mercado. Un ejemplo puntual que nos 
ayudaría a entender de mejor manera esta premisa es la tecnología infor-
mática que ha sido la causante de que muchas empresas hayan fracasado 
porque sencillamente no han adaptado sus quehaceres a este surgimiento 
que cada día avasalla las sociedades. 
Como segunda variable de esta etapa encontramos los objetivos, 
que se conciben como “los propósitos y resultados que busca la orga-
nización y sus partes. Los planes de desarrollo tienen como finalidad 
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Apuntes de Clase - Documento N.° 50
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lograr esos objetivos, además son consecuencia de la pregunta ¿qué 
quiero lograr?” (Donald, 2005). Este proceder se hace indispensable 
para la organización, convirtiéndose en la cumbre de la motivación de 
quienes hacen parte e intervienen de una u otra forma en la empresa. 
Igualmente, estos coadyuvan a encauzar las acciones para alcanzar un 
mismo logro, de forma tal que muestran con claridad hacia dónde se 
debe caminar para tal finalidad.
Como segunda etapa del proceso de planeación estratégica debemos 
realizar con exactitud un análisis externo y uno interno que nos permitirá 
conocer las condiciones endógenas y exógenas de la organización, herra-
mientas que nos servirán para direccionar las acciones de la empresa. 
Para una mejor comprensión de esta etapa es fundamental que 
tengamos claro cuál es la filosofía DOFA (debilidades, oportunidades, 
fortalezas, amenazas), pues es un elemento que sirve para visualizar los 
“factores claves de la organización como son los mercados, la compe-
tencia, los recursos, la estructura, el recurso humano, los inventarios, 
el sistema de distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias 
económicas y tecnológicas y las variables de competitividad” (Amaya, 
2005), y en general todos los elementos que inciden en el funcionamiento 
de la organización. 
Ahora bien, el primer análisis “se concentra con frecuencia en el 
ambiente externo de la empresa, es decir, los clientes competidores, 
colaboradores y clima, con el fin de identificar oportunidades y amena-
zas. El análisis externo se hace continuamente, puesto que el ambiente 
de la empresa cambia constantemente” (Metzger, 2007). La valoración 
continua de este ambiente se conoce como examen ambiental, el cual se 
encuentra permanentemente diagnosticando el entorno empresarial 
que, una vez consolidado, permite tomar los correctivos pertinentes para 
superar la inconveniencia exógena encontrada en el análisis.
Asimismo, hacen parte de este análisis las oportunidades y amenazas 
de la organización; la primera caracterizada por la necesidad de aprovechar 
opciones o alternativas que pueden beneficiar algún sector o de manera 
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global a la empresa, y la segunda caracterizada por buscar alternativas para 
estar preparados ante cualquier situación que pueda incidir en el males-
tar organizacional; generalmente se manifiestan en sectores en donde la 
empresa no logra alcanzar el umbral de su desempeño en la prestación 
de un servicio o venta de un producto. En este orden de ideas, es aconseja-
ble que estos ambientes que aun no logran consolidarse, simultáneamente 
realicen valoraciones que les brinden herramientas para su mejoramiento.
Pasamos ahora al análisis interno conformado por las fortalezas 
que se conocen como las acciones o los recursos favorables que posee 
la empresa para el cumplimiento de sus objetivos, que la hacen tener 
ventajas y ser competente ante la competencia y, por otra parte, las 
debilidades que se entienden como los factores que inciden y repercuten 
en el no logro de los éxitos empresariales y que permanentemente oca-
sionan problemáticas internas en la empresa que las hace incompetentes 
ante las demás. Estas debilidades son las causantes de no preparar a la 
compañía para responder ante las oportunidades y las amenazas que 
ofrece el factor externo. 
He ahí la necesidad de consolidar la organización para que utilice 
muy bien sus fortalezas y las encauce de la mejor manera a fin de adquirir 
óptimos resultados, para que supere de manera inmediata las debilidades que 
están afectando la consecución de los objetivos de la empresa y que impi-
den el cumplimiento de su misión, para que aproveche sustancialmente 
las oportunidades que le brinda el sector externo y se prepare para afrontar 
cualquier amenaza que atente contra su funcionalidad y que retrase los 
objetivos que pretende alcanzar.
De manera holística podemos manifestar entonces, que cuando uti-
lizamos la matriz DOFA previamente hemos tenido que haber analizado 
muy bien la situación real de la empresa o el negocio, conociendo cuáles 
son sus problemas más serios frente a la competencia y a nivel interno 
frente al logro de sus propios objetivos. De este análisis se generan estra-
tegias, planes de acción importantes, cambios a nivel interno, nuevas 
actitudes y comportamientos, y hay una readaptación de los mecanismos de 
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acción al logro de los retos propuestos ya sea en crecimiento, producción, 
cobertura, etc. 
Luego de haber implementado el diagnóstico DOFA, se debe dar 
inicio a la tercera etapa que consiste en la formulación de las estrategias y 
puesta en marcha, que tienen como propósito articular los diferentes ele-
mentos de la organización para orientarlos por el camino más factible al 
éxito. La mejor manera de formular estrategias es saber qué es lo que la 
empresa quiere conseguir, esto marcará el rumbo de las estrategias y no 
las supeditará a imprevistos.
Estas estrategias deben ser consideradas según el entorno empre-
sarial y no dictaminarlas por intuición, sino tener muy claro para qué se 
implementarán, por qué se llevarán a cabo, en dónde se utilizarán, 
cuándo será el momento propicio para su emancipación, cuál es el costo 
de su utilización, quién o quiénes serán las personas capacitadas e idó-
neas para hacer de ellas una buena locomotora, y cómo le darán una 
aplicación pertinente en los diferentes contextos. Si no se tienen pun-
tualizadas las variables que se acaban de presentar no justifica aparentar 
métodos incoherentes.
La etapa final del proceso de planeación estratégica está basada 
en la evaluación y el control que seránutilizados tras la implementación de 
las etapas anteriores. El principal objetivo de la evaluación es valorar los 
alcances obtenidos por la empresa, a fin de establecer los incidentes que 
impidieron maximizar los resultados, transfiriendo de esta manera dichas 
acciones a un control permanente que garantice el mejoramiento y la 
solución de los problemas. No obstante, nos podemos encontrar con 
resultados de alta calidad que solo requieren de sostenibilidad.
Si podemos aplicar el proceso de planeación estratégica en todas sus 
etapas, lograremos los objetivos que nos hemos propuesto alcanzar en 
la empresa; sin embargo, dicho proceso requiere de un compromiso cabal 
no solamente de los directivos de la organización sino de cada uno de los 
que hacen parte de esta familia empresarial. 
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L A o r g A n i z A C i ó n p A r A u n A 
A d m i n i s t r A C i ó n e s t r A t é g i C A 
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Para la elaboración de este apartado se tendrán en cuenta los aportes de Stei-
ner (1994), quien nos plantea que no existe una manera sencilla de llevar a 
cabo la organización de una administración estratégica, ni una única forma, 
debido a que los factores que pueden llegar a influir en la planeación de una 
empresa a otra varían. Pero sí se puede afirmar que existen diferentes tipos 
de sistemas de diseños que han sido tenidos en cuenta por algunas empresas.
En cuanto a los principales elementos que inciden en el sistema de pla-
neación se encuentran factores formales e informales. Estos mismos tienden 
a tener influencia en partes estructurales, entre esos en los papeles que 
desempeñan las directivas de las empresas, los supervisores de línea y los 
empleadores. Sin embargo, es importante profundizar en los diseños de 
los factores sino entrar a conocer la influencia de estos en el diseño de los 
sistemas de planificación. 
No hay un modelo específico a la hora de iniciar el proceso de planea-
ción, pero sí existirán etapas que deben cumplirse en todos los procesos, 
para que este proyecto sea eficiente e incorpore a toda la comunidad de 
la organización.
Asimismo, es vital resaltar que la planeación estratégica formal 
involucra a un gran número de personas. Por esto es importante tener en 
cuenta quiénes van a participar, la conformación de los grupos y cómo se 
dividirán las personas con autoridad. 
Hay que resaltar que las empresas tienen ciclos en sus etapas de evo-
lución, y por esto se crea por parte de la planeación una dependencia 
en cuanto al ciclo por el que está pasando la organización. Algunos de los 
factores que hacen parte de los ciclos, de acuerdo con los planteamientos 
de Steiner, son:
•	 Incremento de las ventas.
•	 Flujo de la caja.
•	 Cambios en los activos y pasivos.
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