035291

Vista previa del material en texto

1
ULACIT 
UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA 
ESCUELA DE INGENIERIA 
LICENCIATURA EN INGENIERIA INDUSTRIAL 
REDUCCION DE LA CANTIDAD DE QUEJAS ATENDIDAS EN LA 
CONTRALORIA DE SERVICIOS DEL SECTOR ELECTRICIDAD DEL 
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD (ICE) 
SUSTENTANTE: 
VICTOR MORALES SEGURA 
PROFESOR TUTOR: 
MSc. JOSE FELIX AMADO 
PROYECTO DE GRADUACION PARA OPTAR POR EL GRADO DE 
LICENCIADO EN INGENIERIA INDUSTRIAL 
SAN JOSE- COSTA RICA 
DICIEMBRE 2006 
2
DECLARACION JURADA 
Yo Víctor Hugo Morales Segura alumno de la Universidad Latinoamericana de 
Ciencia y Tecnología (ULACIT), declaro bajo la fe de juramento y consciente de 
la responsabilidad penal de este acto, que soy el autor intelectual de la Tesis 
de Grado Licenciatura titulada: Reducción de la cantidad de quejas atendidas 
en la Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense 
de Electricidad (ICE), por lo que libero a la ULACIT, de cualquier 
responsabilidad en caso de que mi declaración sea falsa. 
Brindada en San José - Costa Rica en el día 19 del mes de diciembre del año 
dos mil seis. 
Firma del estudiante:_________________________ 
Cédula de Identidad:_______________ 
3
ULACIT 
UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
TRIBUNAL EXAMINADOR 
Reunido para los efectos respectivos, el Tribunal Examinador de la Escuela de 
Ingeniería compuesto por: 
Tutor 
Lector 
Presidente del Tribunal
4
Resumen ejecutivo de la investigación 
El presente proyecto ha sido realizado en la Contraloría de Servicios del Sector 
Electricidad, la cual es una dependencia de la Dirección de Mercadeo 
Corporativo, Prensa y Relaciones Públicas de la Presidencia Ejecutiva del 
Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), esta consiste en la “Reducción de 
la cantidad de quejas atendidas por esta Contraloría”. 
Actualmente la Contraloría de Servicios Eléctricos tiene problemas por la 
cantidad de quejas que debe atender por los servicios que presta la Institución, 
por lo que requiere de una estrategia que le permita mejorar su proceso de 
tramitación de reclamos. 
Para su realización fue necesario contar con la ayuda de personal del proceso 
de tramitación de los reclamos de la Contraloría, personal encargado de la 
gestión de la quejas en cada una de las regiones y personal del Departamento 
de Materiales de la UEN Servicio al Cliente. 
Como resultados derivados de la aplicación de las herramientas de estudio se 
dieron a conocer los problemas mas comunes de aparición de quejas que 
producen mas del 80% de estas; así como las causas responsables de que se 
produzcan esos problemas, con el objetivo de establecer las medidas 
adecuadas para obtener mejoramiento del proceso productivo. 
La propuesta se realizó tomando en cuenta las deficiencias encontradas en la 
etapa de diagnóstico, y a partir de entonces se desarrolló un modelo para la 
reducción de quejas atendidas dividido en cuatro ejes, dentro de los cuales se 
listan las actividades necesarias para revertir la actual situación. 
En virtud de los resultados obtenidos, se recomienda la implementación del 
modelo para la reducción de quejas atendidas, a través del cual la Institución 
obtendrá beneficios como la reducción de sus costos operativos de tramitación 
de reclamos, además de mejorar la calidad, tanto en la atención del cliente, 
como en el manejo de inventarios y adquisición de repuestos. 
5
Dedicatoria 
A mi hijo Adrián, quien es la bendición más grande que Dios me ha 
regalado y por quien este esfuerzo tuvo razón de ser.
A mi esposa Katherine, por su amor y el gran apoyo que me dio para 
realizar este proyecto y por ser el motivo que me impulsa cada día a 
superarme. 
A mi padre Victor Hugo, a mi madre Maria Cristina, a mi hermano Jorge 
Mario y a mi madrina Cabita por su gran apoyo y todas sus palabras de 
aliento. 
6
Índice de Contenidos 
Capitulo I. Introducción .................................................................. 1 
1.1 Generalidades de la empresa ...................................................... 2
1.1.1 Identificación de la organización ........................................ 2 
1.1.2 Antecedentes Históricos..................................................... 2 
1.1.3 Visión ................................................................................. 3 
1.1.4 Misión................................................................................. 3 
1.1.5 Ubicación geográfica.......................................................... 3 
1.1.6 Estructura Organizacional .................................................. 3 
1.1.7 Cantidad y cualidades del recurso humano en estudio ...... 5 
1.1.8 Productos ........................................................................... 5 
1.2 Antecedentes .............................................................................. 5 
1.3 Planteamiento del problema central ............................................ 6 
1.3.1 Formulación del problema.................................................. 6 
1.3.2 Sistematización .................................................................. 6 
1.4 Justificación................................................................................. 8 
1.5 Objetivos ..................................................................................... 9 
1.5.1 Objetivo General ................................................................ 9 
1.5.2 Objetivos Específicos ......................................................... 9 
1.6 Matriz Básica de diseño de investigación.................................... 11 
1.7 Alcances y Limitaciones .............................................................. 12 
Capitulo II. Marco Teórico............................................................... 13 
2.1 Calidad......................................................................................... 14
2.2 Diagrama de Pareto .................................................................... 15 
2.3 Diagrama de Flujo de Proceso .................................................... 17 
2.4 Diagrama de Ishikawa................................................................. 19 
2.5 Diagrama AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) ................ 22 
2.6 Medición del trabajo .................................................................... 24 
2.7 Gráfica de la fracción defectiva (Gráfica p) ................................. 25 
2.8 Inventarios................................................................................... 26 
7
2.8.1 Modelo de la cantidad Económica de Pedido (CEP).......... 27 
2.9 Estudio de Mercado .................................................................... 31 
2.9.1 Mercado ............................................................................. 31 
2.9.2 Demanda............................................................................ 31 
2.9.3 Oferta ................................................................................. 31 
Capitulo III. Marco Metodológico ................................................... 32 
3.1 Tipo de Investigación ................................................................... 33
3.2 Sujetos y fuentes de información ................................................ 34 
3.3 Sujetos de estudio, población y muestreo................................... 36 
3.4 Matriz de operacionalización de variables................................... 38 
3.5 Hipótesis...................................................................................... 39 
3.6 Instrumentos de recolección de datos......................................... 39 
3.7 Procesamiento de la información ................................................ 43 
Capitulo IV. Diagnóstico de la situación actual ............................ 44 
4.1 Descripción del proceso de tramitación de quejas....................... 45
4.2 Hechos Relevantes / Antecedentes ............................................50 
4.2.1 Determinación de causas responsables............................. 50 
4.2.1.1 Análisis de causas y efectos de problemas 
eléctricos detectados................................................................... 52 
4.2.2 Análisis Modal de fallos y efectos (AMFE) ......................... 63 
4.2.3 Análisis Gráfica P ............................................................... 67 
4.2.4 Análisis cargas de trabajo .................................................. 69 
Capitulo V. Soluciones al problema planteado............................. 73 
5.1 Estudio de Mercado ..................................................................... 73
5.1.1 Definición del producto....................................................... 74 
5.1.2 Análisis de la demanda ...................................................... 75 
5.1.3 Análisis de la oferta ............................................................ 77 
5.1.4 Análisis de precios ............................................................. 77 
5.1.4.1 Tarifa Residencial (T-RE) ................................................ 78 
5.1.4.2 Tarifa General (T-GE)...................................................... 78 
5.1.4.3 Tarifa Preferencial de carácter social (T-CS) .................. 79 
5.1.4.4 Tarifa Sector de Pequeño Comercio e Industria (T-CI) ... 81 
8
5.1.4.5 Tarifa Bombeo de agua potable y riego (T-BO)............... 81 
5.1.4.6 Tarifa Media Tensión (T-MT)........................................... 81 
5.1.4.7 Tarifa Media Tensión en Zonas Marginales (T-MTP) ...... 82 
5.1.4.8 Tarifa Alumbrado Público (T-AP)..................................... 83 
5.2 Estudio Técnico........................................................................... 83 
5.2.1 Ingeniería del proyecto....................................................... 84 
5.2.1.1 Modelo para la reducción de quejas atendidas 
por servicios eléctricos ................................................................ 84 
A. Modelo para la capacitación del personal 
B. de servicio al cliente............................................................... 85 
A1. Evaluar la situación actual .................................................... 86 
A2. Necesidad de Análisis........................................................... 87 
A3. Diseñar programa de capacitación ....................................... 88 
A4. Implementar programa de capacitación................................ 89 
A5. Evaluar la eficacia................................................................. 90 
A6. Política de Capacitación ....................................................... 91 
B. Inclusión de requisitos necesarios para 
licitaciones de ordenes de compra de materiales........................ 92 
B1. Muestreos de aceptación para la compra de 
materiales eléctricos.................................................................... 92 
B2. Revisión de proveedores de materiales eléctricos................ 96 
B3. Designación de Encargado de mantenimiento de 
luminarias por región................................................................... 97 
B4. Formación de comisión técnica para elaboración, 
revisión y cumplimiento de licitaciones........................................ 99 
C. Implementación de un modelo de inventarios 
para determinación del tamaño optimo de lotes de materiales ... 101 
D. Mejoramiento del proceso de Tramitación de Reclamos ........ 104 
D1. Estudio de tiempos para las actividades del proceso de 
tramitación de quejas .................................................................. 105 
D2. Implementación de sistema informático para proceso de 
Tramitación de Quejas ................................................................ 111 
D3. Contratación de un profesional para el Proceso 
de Tramitación de Quejas. .......................................................... 115 
5.2.2 Análisis y determinación de la tecnología .......................... 117 
5.3 Evaluación Financiera ................................................................. 118 
5.3.1 Inversión............................................................................. 118 
5.3.2 Costos de Operación.......................................................... 119 
5.3.3 Indicadores de evaluación financiera ................................. 120 
Capitulo VI. Conclusiones y Recomendaciones........................... 124 
6.1 Conclusiones ............................................................................... 125
6.2 Recomendaciones....................................................................... 127 
9
Índice de Cuadros 
Cuadro 1.2.1 Registro de quejas Enero 2004 – Junio 2006.............. 6
Cuadro 1.6.1 Matriz Básica de Diseño de investigación ................... 11
Cuadro 2.3.1 Actividades Básicas de un proceso ............................. 18
Cuadro 3.4.1 Matriz de Operacionalización de variables .................. 38
Cuadro 3.7.1 Procesamiento de la información................................. 43 
Cuadro 4.2.1 Comparación de tiempos de garantía 
exigidos de vida útil para cada componente CNFL Vs. ICE .............. 58
Cuadro 4.2.2 Proveedores de materiales eléctricos 
de la CNFL y el ICE........................................................................... 60
Cuadro 5.1.2.1 Clasificación del tipo de cliente del 
Instituto Costarricense de Electricidad (ICE)..................................... 76 
Cuadro 5.1.4.1.1 Tarifa Residencial .................................................. 78 
Cuadro 5.1.4.2.1 Tarifa General........................................................ 79 
Cuadro 5.1.4.3.1 Tarifa Preferencial de Carácter Social ................... 80 
Cuadro 5.1.4.4.1 Tarifa Sector de pequeño comercio e industria ..... 81 
Cuadro 5.1.4.5.1 Tarifa Bombeo de Agua Potable y Riego............... 81 
Cuadro 5.1.4.6.1 Tarifa Media Tensión ............................................. 82 
Cuadro 5.1.4.7.1 Tarifa Media tensión en zonas marginales ............ 83 
10
Índice de Figuras 
Figura 1.1.1 Organigrama del Instituto Costarricense 
de Electricidad................................................................................... 4 
Figura 2.2.1 Diagrama de Pareto ...................................................... 17 
Figura 2.3.2 Diagrama de Diagrama de Flujo de Proceso ................ 19 
Figura 2.4.1Diagrama de Ishikawa.................................................... 21 
Figura 2.5.1 Diagrama AMFE............................................................ 24 
Figura 5.1.1 Estructura del análisis del mercado............................... 74 
Figura 5.2.1 Modelo para la reducción de quejas 
por servicios eléctricos ...................................................................... 85 
Figura 5.2.2 Actividades de la capacitación ...................................... 86 
Figura 5.2.3 Determinación del tipo de inspección............................ 95 
Figura 4.2.4.Estudio del trabajo......................................................... 109 
11
Índice de Apéndices. 
APENDICE 1. Proceso de tramitación de quejas de la Contraloría de 
Servicios Eléctricos del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). 
APENDICE 2. Diagrama de Pareto para los problemas por servicios 
eléctricos reportados. 
APENDICE 3. Diagramas de causa efecto de problemas eléctricos 
detectados. 
APENDICE 4. Incremento en el pago de salarios por concepto de horas 
extra necesarias para atender quejas por servicios eléctricos. 
APENDICE 5. Tipos de luminarias empleadas por la Compañía Nacional de 
Fuerza y Luz (CNFL) y por el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). 
APENDICE 6. Análisis Modal de fallos y efectos del proceso de tramitación 
de reclamos. 
APENDICE 7. Determinación de la grafica p. 
APENDICE 8. Grafica p para las quejas presentadas. 
APENDICE 9. Determinación de costos necesarios para la realización de la 
capacitación sobre eficiencia energética. 
APENDICE 10. Determinación de montos requeridos por la instituciónpara 
la contratación de los siete profesionales propuestos grado 4. 
APENDICE 11. Determinación de montos requeridos por la institución para 
la contratación del profesional propuesto grado 2. 
APENDICE 12. Análisis Costo – Beneficio. 
APENDICE 13. Determinación del VAN del proyecto. 
12
Índice de Anexos. 
ANEXO 1. Tipos de Problemas General y Específico por facturación. 
ANEXO 2. Hoja de Detalle de quejas por cliente. 
ANEXO 3. Hoja de Registro de Reclamos por Región Eléctrica. 
ANEXO 4. Boleta de notificación del caso. 
ANEXO 5. Boleta de Reclamos. 
ANEXO 6. Problemas eléctricos más comunes por agencia de servicios. 
ANEXO 7. Sumatoria de las quejas presentadas de enero 2004 a junio 
2006. 
ANEXO 8. Instalación y utilización del neutro como protección ante 
sobrecargas de voltaje en casas y locales comerciales. 
ANEXO 9. Tablas para determinar los valores de severidad, frecuencia y 
detección utilizados en el AMFE. 
ANEXO 10. Herramienta para determinación de cargas de trabajo. 
ANEXO 11. Claves del tamaño de la muestra MIL-STD-105D (Norma ABC). 
ANEXO 12. Tablas maestras para inspección (normal, rigurosa o reducida). 
 
13
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 
14
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 
1.1 Generalidades de la empresa. 
1.1.1 Identificación de la organización 
La Contraloría de Servicios del Sector Electricidad es una dependencia de la 
Dirección de Mercadeo Corporativo, Prensa y Relaciones Públicas de la 
Presidencia Ejecutiva del Instituto Costarricense de Electricidad, la cual esta 
encargada de atender y garantizar a los clientes que sus quejas y reclamos 
serán atendidos, respetando de esta manera sus derechos.
Además de fomentar una cultura institucional orientada al cliente y destinada a 
agilizar los trámites para la solución de las quejas, logrando que el cliente se 
sienta satisfecho con el servicio que se le brinda. 
 
1.1.2 Antecedentes históricos. 
La Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense 
de Electricidad (ICE) fue creada por Decreto - Ley No.26025-PLAN, Creación, 
Organización y Funcionamiento del Sistema Nacional de Contralorías de 
Servicios del 18 de abril de 1997. 
En el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), fue hasta diciembre del 2000 
que se tomó la decisión de crear un Centro Funcional independiente para 
ubicar a la Contraloría de Servicios, la cual estaría ubicada en el staff de la 
Subgerencia del Sector Electricidad. 
En enero del 2001 se emitió la Nota de la Gerencia ICELEC No. 482, en la cual 
se informó del nombramiento de la nueva Contralora de Servicios del Sector. 
Según el acuerdo del Consejo Directivo del Acta de Sesión Extraordinaria No. 
5311 de fecha 28 junio 2001, debido a una serie de cambios que requería la 
estructura organizativa de la Institución se acordó ubicar a las Contralorías de 
15
Servicio de ambos sectores (Electricidad y Telecomunicaciones), en el Área de 
Mercadeo Corporativo, Prensa y Relaciones Públicas. Dicho acuerdo fue al 
Ministerio de Planificación y Política Económica a recibir su aprobación, la cual 
fue aceptada y es así como se da el aval para que ambas Contralorías de 
Servicios inicien sus funciones. 
1.1.3 Visión. 
“Dependencia fiscalizadora del cumplimiento de los principios fundamentales a 
los que debe estar sujeta la prestación de los servicios de electricidad 
brindados por la Institución, asegurando con ello la continuidad, eficiencia, 
adaptabilidad a todo régimen legal o social y la igualdad del trato a través del 
fomento de una cultura orientada a los clientes y usuarios”. 
1.1.4 Misión. 
“Controlar la calidad de los servicios brindados por el ICE en el Sector de 
Electricidad a través de un sistema preventivo correctivo, además de detectar y 
atender los principales reclamos, quejas y sugerencias presentadas por los 
clientes que permitan mejorar cada día el servicio”. 
1.1.5 Ubicación Geográfica. 
La Contraloría de Servicios del Sector Electricidad esta ubicada en la Sede 
Central del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), Edificio Central 
Sabana Norte, Sótano, puerta 55. 
1.1.6 Estructura Organizacional. 
La Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense 
de Electricidad (ICE) estructuralmente está organizada en dos áreas que son: 
16
-Área de Tramitación y Seguimiento de Reclamos: Esta área esta integrada 
por tres funcionarios quienes se encargan de la resolución y respuesta 
oportuna de los reclamos o quejas presentadas por los clientes. 
Estos reclamos o quejas llegan a la Contraloría de Servicios de dos formas: 
1. Cuando son enviados directamente por los clientes a la Contraloría y 
2. Cuando son enviados de las agencias de servicios a la Contraloría, esto 
cuando las agencias no logran solucionar el reclamo o queja, remiten esa 
inconformidad, con el permiso del cliente, a la Contraloría de Servicios para 
que la tramite y le de solución. 
-Área de Mejoramiento Continuo de la Calidad: Esta área es conformada por 
dos personas quienes se encargan de la ejecución de proyectos de mejora 
continua, para la evaluación y mejoramiento del proceso de atención de quejas 
y del control y seguimiento de los proyectos que se implementen tanto en las 
agencias como en la Contraloría de Servicios para mejorar su gestión 
operacional. Esta estructura organizacional se observa en la Figura 1.1.1.6.1, 
que se presenta a continuación: 
Consejo
Director
Fondo Garantias
y Ahorro
Presidencia
Ejecutiva
Auditoria
Secretaria de
Consejo
Asistencia
Administrativa
Programa
de Calidad
Asesores
Contraloria de
Servicios
Mercadeo, Prensa y
Relaciones Publicas
Asesoria Legal
Institucional
Planificacion
Estrategica
Mejoramiento
Continuo de
la Calidad
Gerencia
General
Gestion
Integral
del Riesgo
Asistencia
Administrativa
Gestion
Documentacion
e Informacion
Subgerencia
Telecomunicaciones
Subgerencia
Electricidad
Subgerencia
Administrativa
Tramitacion y
Seguimiento
de Reclamos
Fuente: Contraloría de Servicios del Sector Electricidad.
Figura 1.1.1. Organigrama del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). 
17
1.1.7 Cantidad y cualidades del recurso humano en estudio 
La cantidad de personas que emplea la Contraloría de Servicios del Sector 
Electricidad del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es de siete, 
divididos en profesionales y administrativos. Dentro de los profesionales se 
cuenta con una Licenciada en Derecho y cuatro profesionales en 
Administración de Negocios. Por otra parte, el personal administrativo esta 
constituido por una secretaria y un conductor. 
1.1.8 Productos
Del producto principal que genera el Instituto Costarricense de Electricidad que 
es la energía eléctrica, la Contraloría de Servicios como una dependencia del 
Sector Electricidad, tiene como su producto final la resolución diligente de los 
reclamos presentados por los clientes por los servicios eléctricos ofrecidos por 
la institución y el mejoramiento continuo de la gestión de quejas por parte del 
cliente. 
 
1.2 Antecedentes. 
El aumento en las quejas presentadas por los clientes ante la Contraloría de 
Servicios en los últimos dos y medio años, a causa de los servicios eléctricos 
brindados por el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), tiene su origen en 
un crecimiento anual del 2,0% de la cartera de clientes de la institución, lo que 
representa un aumento superior a los 10.000 clientes, quienes requieren la 
instalación y utilización del servicio eléctrico en sus domicilios, locales 
comerciales o locales industriales. 
Este incremento en la demanda de electricidad, ha traído consigo, del año 2004 
a la fecha, un incremento en la cantidad de quejas atendidas que según 
proyecciones de la Institución a diciembre del año 2006 será de un 35% mayor 
que la cantidad de reclamos atendidos a diciembre del año 2004. 
18
A continuación se muestra el detalle de las quejas presentadas deenero del 
año 2004 a junio del año 2006. 
Cuadro 1.2.1 Registro de quejas Enero 2004 – Junio 2006. 
Año 2004 
Quejas 
Totales Año 2005 
Quejas 
Totales Año 2006 
Quejas 
Totales
Enero - Marzo 2004 1821 Enero - Marzo 2005 1876 Enero - Marzo 2006 2468 
Abril - Junio 2004 2633 Abril - Junio 2005 3926 Abril - Junio 2006 2655 
Julio - Septiembre 2004 2900 Julio - Septiembre 2005 3052 Proyección 4211 
Octubre-Diciembre 2004 1640 Octubre-Diciembre 2005 1588 Proyección 2808 
Total de quejas 8994 Total de quejas 10442 Total de quejas 5123 
Fuente: Contraloría de Servicios Eléctricos. 
Motivos como los antes mencionados son los que hoy impulsan a la Contraloría 
de Servicios a dirigir sus esfuerzos en procura de revertir su situación actual, a 
través de una reducción en la cantidad de reclamos que debe atender. 
1.3 Planteamiento del problema central. 
1.3.1 Formulación del Problema. 
¿Como reducir la cantidad de quejas por servicios eléctricos que son atendidas 
por la Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto 
Costarricense de Electricidad (ICE)? 
1.3.2 Sistematización 
La reducción de la cantidad de quejas de los clientes y el mejoramiento de su 
proceso de tramitación, es una meta propuesta por la Contraloría de Servicios, 
que busca disminuir el impacto económico que las mismas representan para la 
Institución, así como la insatisfacción mostrada por los clientes de servicios 
eléctricos y la sobrecarga de trabajo del personal encargado de atenderlas. 
Dentro de esta reducción deseada de tales inconformidades, se deben 
19
considerar una serie de puntos importantes en pos de determinar su posible 
relación con el problema planteado, tales como: 
 
- ¿Es el personal encargado de la tramitación de quejas consciente de la 
importancia de una rápida solución de las mismas? 
- ¿Se encarga la Dirección de Mercadeo, Prensa y Relaciones Públicas 
de canalizar a la Presidencia Ejecutiva y al Consejo Director las 
necesidades actuales que tiene la Contraloría de Servicios, para brindar 
un servicio enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes? 
- ¿Brinda la Presidencia Ejecutiva y el Consejo Director a través de la 
Dirección de Mercadeo, Prensa y Relaciones Públicas el soporte 
necesario para atender las necesidades de la Contraloría de Servicios? 
- ¿Tiene el ICE, específicamente en la Sub Gerencia Electricidad, una 
política de servicio al cliente adecuada? 
- ¿Es revisada periódicamente esta política de servicio al cliente? 
- ¿Qué departamento esta encargado de la revisión de la política de 
servicio al cliente? 
- ¿Están definidos en la Institución los procedimientos necesarios para 
garantizar una adecuada tramitación de los reclamos? 
- ¿Se tiene una adecuada estimación y programación de los recursos 
necesarios? 
Preguntas como las anteriores son las que deben ser evaluadas para 
determinar las causas que provocan deficiencias en la prestación de los 
servicios brindados, lo que ocasiona a lo externo de la Institución una mala 
imagen por la calidad del servicio ofrecido, lo que repercute negativamente en 
la satisfacción del cliente por los servicios brindados e internamente saturación 
en la cantidad de trabajo de los colaboradores y un incremento en los costos de 
operación respectivos, lo que trae como resultado una disminución de la 
productividad total al disminuir los recursos necesarios para realizar las tareas 
a la vez que se incrementan sus respectivos costos. 
20
1.4 Justificación 
La Contraloría de Servicios del Sector Electricidad fue creada como un 
instrumento para promover el mejoramiento continúo en la prestación de los 
servicios que brinda la Institución, así como el de acercamiento entre la 
Institución y los clientes, en donde es necesario impulsar mecanismos que 
permitan la coordinación y fiscalización de la prestación de los servicios que 
brinda la Institución, como medio para garantizar la satisfacción de los clientes 
y promover el uso racional de los recursos institucionales. No obstante, hoy día, 
a raíz del crecimiento en el número real de clientes de servicios eléctricos, que 
por año se estima es de un 2.0%, lo que representa un aumento superior a los 
10.000 clientes, esta dependencia ha experimentado, basándose en registros 
del año 2004 al 2006, un incremento cercano al 35% en la cantidad de quejas 
recibidas por servicios eléctricos que no cumplen la calidad esperada por los 
clientes. 
Esto ha ocasionado que la cantidad del personal destinado a la atención de las 
quejas, tanto profesionales como administrativos, así como personal 
complementario a la dependencia como técnicos, no puedan cumplir con el 
plazo máximo establecido de atención de quejas, ello provoca una tardanza en 
la atención de las quejas de los clientes de al menos dos semanas más, 
respecto al plazo que anteriormente duraba ese servicio, que era de cinco días 
hábiles a partir de la comunicación, salvo que el caso requiriera de más 
término, hasta un máximo de quince días y que deben de estar resueltas en un 
plazo no mayor a dos meses, salvo que requiera más tiempo para su 
investigación. 
Este incremento en el tiempo de atención de las quejas provoca una 
insatisfacción lógica de los clientes respecto al servicio, ya que sus 
necesidades no están siendo satisfechas a la brevedad por parte de la 
Institución. Además, dicho incremento genera una imagen negativa en primera 
instancia de la Contraloría de Servicios con la Institución y en segundo lugar y 
21
muy importante una imagen negativa de la institución con sus clientes, el 
pueblo costarricense. 
Estas quejas o reclamos, la Institución las ha clasificado en siete tipos 
generales de problemas y cada uno de esos tipos generales de problemas 
tiene asociados tipos específicos de problemas, los cuales pueden verse en el 
anexo 1. 
1.5 Objetivos 
1.5.1 Objetivo General 
Implementar una estrategia para reducir la cantidad de quejas atendidas por la 
Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense de 
Electricidad (ICE), a través de una determinación de las causas responsables 
de la aparición de estas. 
1.5.2 Objetivos Específicos 
1. Examinar el tipo, manejo y estado actual de las quejas atendidas por la 
Contraloría de Servicios, mediante la identificación de las partes que 
intervienen en el proceso de tramitación de reclamos o inconformidades 
por servicios eléctricos. 
2. Analizar el proceso de tramitación de las quejas, identificando así la (s) 
actividades que no agregan valor y posibles generadoras de los 
reclamos. 
3. Desarrollar las propuestas de mejora necesarias con el fin de eliminar 
las causas generadoras de la mayoría de reclamos por los servicios 
eléctricos brindados por la Institución. 
22
4. Realizar una valoración de la cantidad de trabajo por el número de 
empleados de la Contraloría de Servicios para evaluar la capacidad 
instalada y definir si es necesaria la contratación de más personal. 
23
1.6 Matriz Básica de Diseño de Investigación. 
Cuadro 1.6.1 Matriz Básica de Diseño de Investigación. 
OBJETIVOS TEMA PROBLEMA 
GENERALES ESPECIFICOS 
I. De Diagnóstico
Determinar mediante el 
análisis de los registros 
históricos de quejas y 
la evaluación del 
proceso de trámite de 
las mismas, la causa o 
causas responsables 
de la mayoría de las 
quejas presentadas por 
los clientes, mediante 
la relación 20 - 80, que 
establece que el 20% 
de las causas son 
responsables del 80% 
de los defectos 
(quejas). 
1. Realizar un análisis de 
los registros históricos de 
quejas para determinar su 
comportamiento a través 
del tiempo y definir cuales 
son las más recurrentes 
tanto en la Contraloría de 
Servicios como en las 
agencias de servicios.
2. Evaluar el proceso de 
tramitación de las quejas 
para identificar la (s) 
posibles causas 
generadoras de la mayoría 
de las quejas.
3. Realizar una valoraciónde la cantidad de trabajo 
por el número de 
empleados de la 
Contraloría de Servicios 
para definir si es necesaria 
la contratación de más 
personal. 
Reducción de la 
cantidad de quejas 
atendidas por la 
Contraloría de 
Servicios Eléctricos del 
Instituto Costarricense 
de Electricidad (ICE) 
¿Como se puede 
reducir la cantidad 
de quejas por 
servicios eléctricos 
que son atendidas 
por la Contraloría de 
Servicios? 
¿Por qué ha 
aumentado del año 
2004 a la fecha la 
cantidad de 
reclamos por 
servicios eléctricos 
atendidos por la 
Contraloría de 
Servicios? 
¿Cuáles son las 
causas o factores 
responsables de los 
reclamos por 
servicios eléctricos? 
II. De Propuesta
Generar a partir de la 
información obtenida 
del diagnostico, una 
propuesta para reducir 
la cantidad de quejas 
atendidas por la 
Contraloría de 
Servicios, con el 
objetivo de mejorar su 
calidad de gestión y la 
calidad de gestión de 
las agencias de 
servicio. 
1. Realizar una valoración 
de los procesos 
productivos de los 
problemas causantes de la 
mayoría de las quejas para 
determinar la (s) causas 
responsables de las 
quejas. 
2. Realizar una valoración 
del proceso productivo de 
tramitación de quejas, 
tanto en la Contraloría de 
Servicios como en las 
agencias de servicios para 
evaluar el grado de 
compromiso del personal 
con la calidad del servicio 
brindado al cliente.
3. Definir con base en la 
reducción esperada de 
quejas, la cantidad de 
quejas que un empleado 
es capaz de resolver por 
día, semana y mes, para 
redefinir los plazos de 
tramitación de reclamos. 
Fuente: Elaboración propia. 
24
1.7 Alcances y Limitaciones 
Dentro del alcance de este proyecto, luego de recolectar los datos relacionados 
con las quejas, se realizará un análisis de las quejas presentadas por los 
clientes ante la Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del ICE del año 
2004 a la fecha, para determinar la cantidad total de estas por año, clasificarlas 
cada una por el tipo de problema que presentaron, evaluar su crecimiento o 
decrecimiento a través del tiempo, y las quejas más frecuentes tanto en las 
agencias de servicios como en la Contraloría, para así generar un diagnóstico 
de las posibles causas responsables y de las revelaciones que el diagnóstico 
arroje, generar las propuestas de mejora adecuadas para alcanzar el objetivo 
planteado de reducir la cantidad de quejas atendidas en la Contraloría de 
Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense de Electricidad. 
Como limitaciones para el desarrollo de este proyecto se debe hacer referencia 
a las limitaciones de información sobre costos totales de operación del proceso 
total de tramitación de quejas, ya que no pudo ser posible tener acceso a este 
tipo de información. Así también, se presentaron limitaciones de información 
con los costos en que incurre la Institución por el manejo de sus inventarios de 
materiales eléctricos para la atención de quejas por luminarias dañadas. 
Además, se cita la limitación en cuanto a la información necesaria para la 
realización de las diferentes etapas del proyecto, debido a una manifiesta falta 
de colaboración y hermetismo del personal de la Institución en algunas de las 
áreas consultadas, tal es el caso del Departamento de Materiales Eléctricos de 
la Unidad Estratégica de Negocios Servicio al Cliente del ICE. 
Otra limitación del proyecto es la inexistencia de suficientes registros de quejas 
para años anteriores al 2004, ya que en esos años no se llevaban registros 
formales de la cantidad y los tipos de quejas. Por tal motivo, este proyecto 
limitará su rango de captura de información a los años 2004, 2005 y los dos 
primeros trimestres del presente año 2006. 
25
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 
26
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 
2.1 Calidad 
Primeramente, al definir la palabra calidad se puede tomar como base la 
definición establecida por Hodson (2000) quien señala que “la palabra calidad 
tiene múltiples significados. Dos de estos significados se emplean con mayor 
frecuencia y se pueden resumir de la siguiente manera: 
1. La calidad consiste en aquellas características del producto que satisfacen 
las necesidades de los clientes y proporcionan la satisfacción con el producto. 
2. La palabra calidad consiste en productos y procesos libres de deficiencias”. 
(Pag. 11.7) 
Hoy día esa meta de lograr productos y procesos libres de deficiencias, se ha 
convertido en el objetivo estratégico tanto de personas como de organizaciones 
para tratar de satisfacer día a día las necesidades y deseos de los clientes. De 
esa necesidad de tratar de satisfacer al cliente surge el concepto de 
Mejoramiento de la Calidad que Acuña (2004) define como “el conjunto de 
actividades administrativas y/o ingenieriles llevadas a cabo para un 
mejoramiento continuo de la calidad de los servicios. La meta es cumplir con 
las expectativas del usuario o cliente, pero con un bajo costo” (pag. 22). Dentro 
de los objetivos del mejoramiento de la calidad podemos citar los siguientes 
definidos por Acuña (2004): 
� Mejorar el diseño del servicio implementando los requisitos del cliente. 
� Mejorar el rendimiento de los procesos, a fin de cumplir con las 
expectativas de diseño. 
� Organizar todas las actividades para lograr un mejoramiento continuo de 
la calidad de servicio. 
� Buscar los medios para que los productos o los servicios se brinden de 
acuerdo con los requerimientos del cliente y según las limitaciones del 
sistema. 
27
� Evaluar constantemente el cumplimiento de los requisitos del cliente e 
implementar acciones que corrijan todo aquello que se aleje de ese 
cumplimiento.” (pag. 22) 
Todos estos objetivos planteados anteriormente, son posibles de alcanzar a 
través de la utilización de herramientas para el mejoramiento de la calidad, las 
cuales se explican a continuación y a través de las cuales se pretende 
identificar y clasificar las causas y sus efectos para generar alternativas de 
solución que mejoren la calidad los servicios. 
2.2 Diagrama de Pareto: 
Esta herramienta identifica el 20% de las causas que son responsables del 
80% de los problemas. Este diagrama de acuerdo con Gitlow y Gitlow (1992) 
“es un método para distinguir entre las características mas importantes de un 
suceso y las menos importantes. Es una manera de aislar las pocas 
características esenciales de las muchas triviales. Las pocas esenciales son los 
factores que explican la mayor parte del todo” (pag. 105). Así mismo, para De 
Domingo y Arranz (2000) el Pareto “es un tipo especial de gráfico de barras, las 
cuales van colocadas verticalmente, que muestra de forma ordenada (de 
izquierda a derecha en orden descendente, es decir, de mayor a menor) la 
frecuencia con que se comportan diferentes hechos. A través de esta 
ordenación es posible conocer el nivel de importancia de los principales 
factores que influyen en un determinado problema, identificando rápida y 
eficazmente cuales han de resolverse y en qué orden. 
Está basado en el famoso “Principio enunciado por Pareto” según el cual: “El 
80% de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el 20% de las 
causas que los originan”. El diagrama de Pareto permite identificar dicho 20% 
de causas vitales. 
Dentro de las organizaciones, el Pareto es una herramienta muy potente y 
utilizada, para: 
28
� Identificar y eliminar los problemas más graves e importantes, es decir 
aquellos que proporcionan mayores beneficios y ventajas por ser 
solucionados. 
� Estudiar en profundidad y con el máximo detalle, las causas origen del 
problema, al poder desglosar tantas veces como sean necesarias. 
Conviene recordar que lo verdaderamente importante es detectar y 
eliminar las causas, no los síntomas. 
� Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cuales deben ser los 
elementos que se deben mejorar. 
� Analizar detenidamente determinados conjuntos de datos relacionadoscon las máquinas, los productos, los departamentos o áreas, etc. 
� Medir y cuantificar el impacto de las acciones de mejora aplicadas a un 
de terminado proceso, utilizando el método comparativo, es decir, 
comparando los resultados con los gráficos de Pareto anteriores y 
posteriores. Para ello conviene realizar el gráfico de Pareto de costes. 
� Pronosticar con cierto margen de acierto la “efectividad” de las acciones 
de mejora, por medio de la “importancia relativa” de las causas origen de 
los problemas. 
� Centrar la atención sobre todo en la prioridad, tanto de la resolución de 
problemas, como de las acciones de mejora más adecuadas, siendo un 
medio inmejorable para decidir los objetivos de la mejora y los 
elementos claves a mejorar, para conseguir dicho objetivo” (Pags. 287 y 
288). 
29
Fuente: Mejoramiento de la Calidad. Jorge Acuña (2004) 
Figura 2.2.1 Diagrama de Pareto. 
2.3 Diagrama de Flujo de Proceso 
De la identificación, clasificación y cuantificación de los problemas, es 
necesario llevar a cabo una identificación del flujo de proceso de las 
actividades necesarias para generar el servicio con el objetivo de identificar 
posibles procesos causantes de deficiencias. 
Esto es posible a través de la utilización de los diagramas de flujo, los cuales 
de acuerdo con De Domingo y Arranz (2000) “constituyen un medio muy eficaz 
para describir gráficamente el funcionamiento y estructura de los procesos y/o 
sistemas, mostrando todos las fases de que constan y el modo en que se 
relacionan y se encuentran conexionadas, pudiendo constatar rápidamente: 
quién realiza uno determinada tarea, el orden en el que se realiza, las acciones 
o camino a seguir en el supuesto de tener que tomar decisiones en un 
momento determinado del proceso. Proporcionan una visión global de dichos 
procesos y/o sistemas, de las interrelaciones existentes entre sus 
componentes, dado que muestran de forma secuencial todas las actividades 
que constituyen y conforman los procesos. En este sentido, conviene destacar 
su aplicación en el establecimiento y posterior análisis de las relaciones que se 
forman entre las personas implicadas, los medios empleados y las 
correspondientes fases del proceso”. (Pag 293). 
30
Un proceso puede estar compuesto por cinco actividades básicas, las cuales al 
elaborar un Diagrama de Flujo, pueden ser representadas por los siguientes 
símbolos: 
Cuadro 2.3.1 Actividades básicas de un proceso. 
Actividad Simbología Descripción 
Operación 
 Esta es una actividad de 
transformación de los insumos 
en productos o servicios. 
Inspección 
 Esta actividad consiste en la 
revisión de las características del 
producto o servicio. 
Transporte 
 En esta actividad esta 
involucrado el desplazamiento 
de personas, insumos o el 
producto de un lugar a otro. 
Demora 
 Establece una interrupción en el 
transcurso normal del proceso. 
Almacenamiento 
 Implica colocar el producto en un 
lugar específico a la espera de 
un proceso siguiente o final. 
Fuente: Elaboración propia. 
Este diagrama brinda pues dentro de sus muchos beneficios:
� Identificar y conocer claramente un proceso o procedimiento, 
describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio con el fin de 
detectar posibles desviaciones, así como las personas y los recursos 
que lo constituyen. 
� Reconocer causas potenciales de problemas (por ejemplo: falta de 
alguna fase, repetición, indefiniciones), mediante la integración y 
colaboración del personal. 
� Definir problemas relacionados con la calidad, organizar los datos de 
esos problemas detectados según se van conociendo y, efectuar la 
discusión pertinente partiendo de esos datos. 
� Establecer el porqué y dónde es necesario y posible recoger nuevos 
datos. 
31
� Proponer y ayudar a implantar las soluciones y acciones de mejora mas 
adecuadas. 
Fuente: Mejoramiento de la Calidad. Jorge Acuña (2004) 
Figura 2.3.2 Diagrama de Diagrama de Flujo de Proceso. 
Posterior a la definición del Diagrama de Flujo, es de gran importancia conocer 
la herramienta del Análisis Causa-Efecto o Diagrama Ishikawa del cual se 
puedan delimitar las causas más probables responsables de la generación de 
deficiencias. 
2.4 Diagrama Ishikawa 
De acuerdo con Kume (1996) “El resultado de un proceso puede atribuirse a 
una multitud de factores, y es posible encontrar la relación causa-efecto de 
esos factores. Podemos determinar la estructura o una relación múltiple de 
causa-efecto observándola sistemáticamente. Es difícil solucionar problemas 
complicados sin tener en cuenta esta estructura, la cual consta de una cadena 
de causas y efectos, y el método para expresar esto en forma sencilla y fácil es 
un diagrama de causa-efecto” (pag.39). 
32
Desarrollado por Kaoru Ishikawa (de ahí llamado Diagrama Ishikawa), este 
método vital en la identificación de las posibles causas que provocan una 
deficiencia de calidad de un proceso o servicio, es una de las herramientas 
mas utilizadas en el mejoramiento de la calidad, tanto por su facilidad de uso 
como por su alcance, pues como señala Domínguez Machuca (1997) este “es 
un método bastante útil para clarificar las distintas causas que se piensan 
afectan a los resultados de un determinado trabajo, señalando, mediante 
flechas, la relación causa-efecto entre ellas” (pag 426), además el mismo 
Domínguez Machuca (1997) señala que “para desarrollarlo es necesaria la 
participación de todos aquellos que tienen algo que ver con el producto” (pag. 
426). Acuña (2004) apunta que en este diagrama “se consideran como factores 
de la calidad del servicio: los materiales o suministros, el equipo, el personal, la 
administración, métodos y facilidades físicas”. 
El uso de esta herramienta se encuentra muy extendido, con múltiples y 
variadas aplicaciones que De Domingo y Arranz (2000) señalan a continuación: 
� Identificar las verdaderas causas (y no solamente sus síntomas) de una 
situación y agruparlas en determinadas categorías (según factores 
genéricos) para, de este modo, encauzar las actuaciones de análisis-
mejora de un modo más racional. 
� Resumir todas las relaciones existentes entre las causas y efectos de un 
proceso. 
� Promover, utilizándolo con otras herramientas estadísticas, por ejemplo 
el Diagrama de Pareto, la mejora del proceso según prioridades, 
consolidar las ideas de las personas sobre las actividades que están 
relacionadas con la calidad, y favorecer la educación y las relaciones 
humanas dentro de la empresa. 
� Favorecer el pensamiento creativo o divergente del personal, con objeto 
de acumular el mayor número de ideas y aportaciones ante una 
situación. 
� Permitir, mediante la identificación de un conjunto de factores básicos 
que inciden en una determinada situación, obtener una visión mucho 
33
más global y estructurada de la misma, para realizar de un modo más 
eficaz los análisis de las causas. 
� Proporciona a todos los miembros del equipo (se recomienda su uso en 
grupo) la misma comprensión del problema identificado, una vez 
completado y representado todo el diagrama. 
� Ayuda a analizar y resolver un problema de una manera sistemática, 
fomentando el análisis científico, ya que tras examinar el diagrama, se 
detecta qué información es relevante para determinar de un modo 
fidedigno la causa principal del efecto estudiado. 
� Toda clase de actividades relacionadas con la calidad, tales como: 
- Desarrollo de nuevos productos: 
Control de costes, etc. 
- Investigación y desarrollo. 
- Cantidades, plazos de entrega, etc. 
- Construcción de nuevas instalaciones. 
- Varios. 
Fuente: Mejoramiento de la Calidad. Jorge Acuña (2004) 
Figura 2.4.1 Diagrama de Ishikawa 
2.5 Diagrama AMFE (Análisis de Modo, Fallo y Efecto) 
Según Acuña (2004) “El análisis de modo, falla y efecto (AMFE) es una de las 
técnicas más usadas para identificar y listar formas o modos potenciales por 
mediode los cuales pueden fallar los sistemas y así dar seguimiento para 
conocer las características y efectos de cada falla en el sistema como un todo. 
34
Nótese que se habla de fallas que pueden haber ocurrido o que potencialmente 
pueden suceder. 
Esta técnica consiste en poner, en forma matricial, todas la formas de falla o 
error y los efectos que le correspondan, a fin de evaluar su impacto y proponer 
mejoras cuya implementación se asigna a una persona o departamento como 
responsable y se le solicita la evaluación periódica de cada una de las mejoras, 
para que una vez implementadas se mida la eficacia de estas. 
El método es esencialmente cualitativo aunque es posible incorporar algunas 
probabilidades de falla. La aplicación de AMFE se pueden resumir en cinco 
etapas: 
1. Identificar y establecer el sistema, definir el equipo y desarrollar la 
descomposición del sistema en subsistemas. Se debe tener muy claro el 
objetivo de estudio, las metas por lograr y las respectivas funciones. Se debe 
diseñar el encabezado de la plantilla AMFE, la cual contiene toda la 
información respecto de los diversos modos de falla y sus efectos. Es 
absolutamente necesario un diseño cuidadoso pues en el futuro será crucial 
para el desarrollo de una base de datos sobre el tema de análisis de modo y 
falla de producto. 
2. Desglosar cualitativamente los modos, efectos y causas de falla potencial, 
indicando todos los posibles medios por los cuales el servicio puede fallar. 
3. Evaluar de forma cuantitativa la severidad, la frecuencia y la detección de 
cada causa de falta y determinar el número de prioridad de riesgo (NPR). 
4. Establecer acciones correctivas sobre cada causa, identificando áreas, 
fechas y responsables de ponerlas en funcionamiento. Esto es crucial para el 
programa de mejoramiento continuo. Todas las acciones deben llevar hacia 
una reducción significativa de la magnitud del número de prioridad de riesgo. 
35
5. Evaluación de los resultados de las acciones correctivas aplicadas y 
recálculo del número de prioridad de riesgo. Se deben evaluar las acciones, a 
fin de estar seguros de que ellas realmente llevaron a una mejora. Para 
constatar la mejora, el nuevo valor del NPR debe ser significativamente menor 
que el original. 
En la primera etapa se definen los alcances del sistema y de acuerdo con las 
características de este se selecciona el equipo de trabajo. Se debe tener claro 
este alcance y los productos y procesos que se incorporarán al estudio. El 
equipo de trabajo debe ser cuidadosamente seleccionado y como requisito 
ineludible deben tener gran conocimiento técnico de los productos y procesos 
por analizar, a fin de que puedan identificar con claridad los diversos modos de 
fallas actuales y potenciales. También se diseña una hoja o plantilla que sirve 
de guía para el proceso de recolección y análisis de información. 
En la segunda etapa se pueden utilizar diagramas de afinidad o diagramas de 
causa-efecto para esquematizar todos los modos de falla, sus causas y sus 
efectos. Esto requiere de un gran trabajo en equipo, donde intervengan las 
personas que tengan un amplio conocimiento técnico del producto y del 
proceso. 
En la tercera etapa se hace una evaluación cuantitativa de la severidad, la 
frecuencia y la detección, utilizando el número de prioridad de riesgo (NPR), el 
cual es un valor índice para evaluar los esfuerzos de mejora y que considera 
tres aspectos: severidad, frecuencia y detección de la falla. Este número se 
denota como: 
NPR = S * F * D 
Donde: 
S: valor de severidad asignado a la falla 
F: frecuencia de ocurrencia de la falla 
D: valor de detección de la falla asociado a su probabilidad de ocurrencia 
36
La detección está asociada a los controles que se tengan, mientras que la 
severidad se relaciona con los efectos y la frecuencia con la detección y los 
efectos. 
Al implementar las acciones correctivas, el nuevo valor de NPR es menor pues 
estas acciones han sido realmente efectivas. La importancia de la plantilla es 
que ya se tiene la información formateada y lista para ser analizada y dar 
seguimiento a las acciones. 
Fuente: Mejoramiento de la Calidad. Jorge Acuña (2004) 
Figura 2.5.1 Diagrama AMFE 
2.6 Medición del Trabajo 
Según Roberto García (1998) “la simplificación del trabajo es la aplicación de 
técnicas que determinen el contenido de una tarea definida fijando el trabajo 
que un trabajador calificado invierta en llevar a cabo con arreglo a una norma 
de rendimiento preestablecida” (Pág. 2) 
La medición del trabajo proporciona un mejor aprovechamiento del trabajador, 
tiempos, materiales, recursos económicos, como solución a los problemas más 
frecuentes que afectan los costos de producción de una organización. 
37
Además, con una medición del trabajo, se establecen las cargas de trabajo, se 
facilita la supervisión y se mejora el proceso de capacitación tanto de 
trabajadores existentes como de trabajadores nuevos. 
La ejecución eficiente de las operaciones en sus tiempos establecidos, sumado 
a una eliminación de aquellos procesos que no generan valor agregado al 
producto o servicio, incrementa la productividad y por consiguiente, la mejor 
disposición de los recursos. 
Al referirse al análisis de las operaciones Niebel (1996) señala que es el 
“procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para analizar todos los 
elementos productivos de una operación con vistas a su mejoramiento” (Pág. 
50) 
Teniendo como objetivo una mejora del trabajo, se deben analizar las 
operaciones para evaluar su situación actual y así implantar la manera mas 
adecuada de realizarlas, a través de una eliminación de sus tiempos ociosos y 
ocultos que deficiencia en su productividad y la generación de altos costos para 
la empresa. 
2.7 Gráfica de la Fracción Defectiva (Gráfica p) 
La grafica p es la que tiene mayor cantidad de aplicaciones y empleo muy 
amplio como grafica de control para atributos; se trata de la grafica de la 
fracción defectiva o rechazada por no cumplir con las especificaciones (la 
llamada fracción no conforme) 
De acuerdo con Grant y Leavenworth (1996), “la fracción defectiva se puede 
definir como la relación entre el numero de artículos no conformes encontrados 
en una inspección y el número total de artículos que se inspeccionaron. La 
fracción defectiva, casi siempre, se expresa como decimal. El porcentaje 
defectivo es 100p, es decir, 100 veces la fracción defectiva. Para el cálculo real 
de los límites de control, es necesario emplear la fracción defectiva”. (Pág.243) 
38
2.8 Inventarios 
En primera instancia se debe describir la función de los inventarios ya que 
eventualmente se pretende estandarizar un modelo para definir la cantidad de 
materiales eléctricos a suministrar en cada región para atender las quejas por 
luminarias dañadas, para ello se utilizará el modelo de cantidad económica de 
pedido, el cual se explica más adelante. 
Definido por Chase Aquilano (1997) “como las existencias de cualquier artículo 
o recurso en una organización. Un sistema de inventarios es la serie de 
políticas y controles que monitorean los niveles de inventario y determinan los 
niveles que se deben mantener, el momento en que las existencias deben de 
reponerse y el tamaño que deben tener los pedidos” (Pág. 325). 
Por consiguiente, se hablará de las principales funciones del inventario, por 
ejemplo: 
� Este puede servir para importantes funciones que añaden flexibilidad a 
la operación de una empresa. Por ejemplo una de ellas es proporcionar 
un inventario de artículos para satisfacer la demanda anticipada de los 
clientes. 
� Sacar ventajas de descuento por cantidad, debido a que las compras de 
grandes cantidades pueden reducir el costo de los artículos. 
� Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse por mal 
tiempo, fallos de suministros de los proveedores, problemas de la 
calidado entregas inadecuadas. El inventario de seguridad o los 
artículos extra pueden reducir el riesgo de roturas en el inventario. 
2.8.1 Modelo de Cantidad Económica de Pedido. 
De acuerdo con Noori y Radford (2000) “el modelo de la cantidad económica 
del pedido calcula la cantidad óptima que debe pedirse (o producirse) 
minimizando los costos de colocación de colocación del pedido para el 
inventario y los costos de manejo de inventarios” (Pág. 408). 
39
Este modelo esta basado en las siguientes hipótesis simplificadas: 
• La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro. 
• El artículo se produce o se compra por lotes. No existen limitaciones al 
tamaño de los lotes, y el lote pedido se recibe enseguida. 
• No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega. 
No se presenta agotamiento de las existencias. 
• Existen solo dos costos importantes: el costo de mantener el inventario y 
el costo de colocación del pedido. El costo de mantener una unidad en 
inventario durante cierto periodo no varía con la cantidad mantenida; el 
costo de colocación no varía con el tamaño del pedido. 
Para entender mejor los costos mencionados anteriormente, se ofrece a 
continuación una definición dada por Noori y Radford (2000) para cada uno de 
ellos. Además, se incluye una definición del costo de agotamiento (escasez) de 
existencias para valorar también este tipo de costo presente actualmente como 
se mencionó antes cuando existen centros que no pueden atender quejas por 
que no tienen los repuestos necesarios. 
- Costos de Mantenimiento: Gastos en que se incurre al mantener inventarios. 
Entre los ejemplos se cuenta con alquiler, electricidad, impuestos, pérdidas, 
obsolescencia, primas de seguros y los costos de mano de obra relacionados 
con el cuidado y desplazamiento de los inventarios. (Pág. 407) 
- Costos de colocación del pedido: Son ocasionados por el transporte de un 
pedido de artículos hechos a un proveedor. Se espera que estos costos sean 
razonablemente constantes cada vez que se incurra en ellos, sin importar la 
cantidad de artículos comprados o manufacturados. Abarcan actividades de 
compra, como preparación de especificaciones y documentos de compra, 
órdenes de compra, seguimiento a proveedores, inspección de pedidos cuando 
llegan y mantenimiento de la documentación. (Pág. 406) 
- Costos de agotamiento (escasez) de existencias: Se causan cuando la 
empresa no puede satisfacer por completo el pedido de un cliente. La 
40
compañía pierde el margen de aportación en esa venta y puede perderlo en 
ventas futuras. En ocasiones debe pagarse sanciones y en ocasiones el 
proveedor puede cobrar de más o cobrar una prima por envíos de emergencia. 
(Pág. 407) 
Seguidamente, se detallan los pasos que de acuerdo con Noori y Radford 
(2000) son necesarios para implementar un modelo de la cantidad económica 
de pedido: 
1. El primer paso es definir los costos anuales de mantenimiento del inventario. 
Para ello se utiliza la siguiente formula: 
Costos Anuales de Mantenimiento = M Q = iC Q
 2 2 
Donde, M = costos de mantener una unidad en inventario durante un año (US$) 
 Q = Cantidad ordenada en cada periodo, en unidades. 
 i = Tasa de costo de manejo expresada como porcentaje del valor del 
inventario en dólares por año. 
 C = Costo del Articulo por unidad (US$) 
2. El segundo paso es definir el costo de colocación anual del pedido, por 
medio de la siguiente formula: 
Costo de colocación anual del pedido = S D
 Q 
Donde S = Costo de hacer cada pedido 
 D = Demanda anual, en unidades 
 Q = Cantidad pedida en cada periodo, en unidades.
3. Definir los costos relevantes totales de inventario (este costo es la suma de 
los costos de colocación y mantenimiento) de la siguiente manera: 
41
CRT = M Q + S D
 2 Q 
Donde CRT= Costos relevantes totales de inventario 
M = Costos de mantenimiento de una unidad en inventario durante 
un año (US$) 
 Q = Cantidad pedida en cada periodo, en unidades. 
 S = Costo (US$) de hacer cada pedido 
 D = Demanda anual, en unidades. 
4. Determinar la cantidad económica de pedido 
CEP = √ 2DS = √ 2DS
 M iC 
Donde CEP = Cantidad económica de pedido, en unidades. 
 D = Demanda anual, en unidades. 
 S = Costo (US$) de hacer cada pedido 
M = Costos de mantenimiento de una unidad en inventario durante 
un año (US$) 
i = Tasa de costo de manejo expresada como porcentaje del valor 
del inventario en dólares por año. 
 C = Costo del Articulo por unidad (US$) 
5. Después de calcular la CEP, se debe hallar la cantidad promedio de 
ordenes de compra por año y el intervalo promedio de pedido, que es el 
tiempo promedio transcurrido entre esas ordenes. Tales formulas se 
indican a continuación: 
Cantidad promedio de órdenes de compra por año 
m = D = √ MD
 CEP 2S 
42
Intervalo promedio de pedidos 
t = 1 = CEP = √ 2S
 m D MD 
Donde m = Numero promedio de pedidos por año. 
 D = Demanda anual, en unidades. 
 CEP = Cantidad económica de pedido, en unidades. 
M = Costos de mantenimiento de una unidad en inventario durante un 
año (US$) 
 S = Costo (US$) de hacer cada pedido 
t = Intervalo promedio de pedidos (en fracción de año)
6. Determinar el costo relevante total de inventario cuando se pide la CEP. 
CRT = √ 2DSM 
Donde CRT = Costo relevante total (US$) 
 D = Demanda anual, en unidades. 
 S = Costo (US$) de hacer cada pedido. 
M = Costo de mantenimiento (US$) de una unidad en inventario durante 
un año. 
7. Determinar el punto de reorden (tasa de demanda constante, tiempo de 
entrega constante) 
R = ñE 
Donde R = Punto de reorden, en unidades. 
 ñ = Demanda promedio diaria, en unidades. 
 E = Tiempo de entrega, en días. (Págs. 408-412) 
43
2.9. Estudio de Mercado 
Un punto importante para el desarrollo de la quinta parte de la presente 
investigación referido a las soluciones al problema planteado, es la 
determinación de los conceptos necesarios sobre el estudio de mercado, que a 
continuación se exponen. 
2.9.1 Mercado. 
De acuerdo con Baca Urbina (2002) “Se entiende por mercado al área en que 
confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones 
de bienes y servicios a precios determinados” (pag. 14). 
2.9.2 Demanda. 
Según Baca Urbina (2002) “Se entiende por demanda la cantidad de bienes y 
servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una 
necesidad especifica a un precio determinado” (pag. 17) 
2.9.3 Oferta. 
Para Baca Urbina (2002) “oferta es la cantidad de bienes o servicios que un 
cierto número de oferentes (productores) esta dispuesto a poner a disposición 
del mercado a un precio determinado”. (pag. 43). 
44
CAPÍTULO III. MARCO METODOLOGICO 
45
Capitulo III. MARCO METODOLOGICO. 
3.1. TIPO DE INVESTIGACION 
Para determinar el tipo de estudio en el cual se ubicara el presente proyecto 
nombrado como “Reducción de la cantidad de quejas atendidas en la 
Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense de 
Electricidad (ICE)”, es necesario conocer la definición y características 
principales de los tipos de estudios de investigación, los cuales según 
Hernández (2000) se dividen en “exploratorios, descriptivos, correlacionales y 
explicativos” (Pág. 58). 
Estudios Exploratorios: De acuerdo con Hernández (2000) “Los estudios 
exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un 
tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado 
antes. Es decir, cuando la revisión de la literatura reveló que únicamente hay 
guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de 
estudio”, además, “los estudios exploratorios sirven para familiarizarnos con 
fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobrela 
posibilidad de llevar a cabo una investigación mas completa sobre un contexto 
particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que 
consideren cruciales los profesionales de determinada área, identificar 
conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones 
posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables”. (Págs. 58, 59). 
Estudios Descriptivos: Para Hernández (2000) “Los estudios descriptivos 
buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, 
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o 
evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a 
investigar”. Así también, “los estudios descriptivos miden de manera mas bien 
independiente los conceptos o variables a los que se refieren” (Págs. 60, 61). 
Estudios Correlacionales: Respecto a este tipo de estudios, señala Hernández 
(2000) que “este tipo de estudios tienen como propósito medir el grado de 
46
relación que existe entre dos o más conceptos o variables (en un contexto en 
particular)”. Además, dice que “la utilidad y el propósito principal de los estudios 
correlacionales son saber como se puede como se puede comportar un 
concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables 
relacionadas. Es decir, intentar predecir el valor aproximado que tendrá un 
grupo de individuos en una variable, a partir del valor que tienen en la variables 
o variables relacionadas” (Págs. 62, 63). 
Estudios Explicativos: De acuerdo con Hernández (2000) “Los estudios 
explicativos van mas allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del 
establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a 
las causas de los eventos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su 
interés se centra en explicar por que ocurre un fenómeno y en que condiciones 
se da este, o por que dos o mas variables están relacionadas”. También apunta 
que “Las investigaciones explicativas son mas estructuradas que las demás 
clases de estudios y de hecho implican los propósitos de ellas (exploración, 
descripción y correlación), además de que proporcionan un sentido de 
entendimiento del fenómeno al que hacen referencia”. (Págs. 66, 67). 
De la explicación anterior de cada uno de los tipos de estudios, y partiendo del 
hecho que el objetivo del proyecto esta enfocado en encontrar las causas que 
generan las quejas, para así generar una propuesta con el fin de reducir la 
cantidad de reclamos atendidos por la Contraloría de Servicios, es notorio que 
el tipo de estudio en el cual se debe clasificar el presente proyecto de 
graduación, es en el estudio explicativo. Esto justificado además, en que el 
interés del presente proyecto esta centrado en explicar por que ocurre el 
fenómeno (a través de la investigación de las causas) y en que condiciones se 
da este. 
3.2 SUJETOS Y FUENTES DE INFORMACION 
Dentro de las fuentes de información, Hernández (2000) cita tres tipos básicos 
para llevar a cabo la extracción de la información necesaria, estos son: 
47
“Fuentes Primarias (directas): Constituyen el objetivo de la investigación 
bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan datos de primera mano. 
Un ejemplo de estas son los libros, antologías, artículos de publicaciones 
periódicas, monografías, tesis y disertaciones, documentos oficiales, reportes 
de asociaciones, trabajos presentados en conferencias o seminarios, artículos 
periodísticos, testimonios de expertos, películas, documentales y videocintas. 
Fuentes Secundarias: Son compilaciones, resúmenes y listados de referencias 
publicadas en un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes 
primarias). Es decir, reprocesan información de primera mano. 
Fuentes Terciarias: Se trata de documentos que compendian nombres y títulos 
de revistas y otras publicaciones periódicas, así como nombres de boletines, 
conferencias y simposios; nombres de empresas, asociaciones industriales y 
de diversos servicios, títulos de reportes con información gubernamental, 
catálogos de libros básicos que contienen referencias y datos bibliográficos, y 
nombres de instituciones nacionales e internacionales al servicio de la 
investigación”. 
Debido a que la información necesaria para el proyecto se obtiene 
específicamente de los informes o documentos oficiales sobre quejas, que la 
Contraloría de Servicios del Sector Electricidad del Instituto Costarricense de 
Electricidad (ICE), le envía a La Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos 
(ARESEP), se consideran estos informes como fuentes primarias (directas) de 
información, ya que proporcionan datos de primera mano sobre los tipos y 
cantidad de quejas reportadas a la Contraloría de Servicios por parte de las 
agencias de servicios eléctricos que el Instituto Costarricense de Electricidad 
tiene ubicadas alrededor del país. 
Dentro de los sujetos de información necesarios para el desarrollo de la 
investigación, se cita al personal de diversas áreas que intervienen en el 
proceso de atención y solución de las quejas. Dentro de estos sujetos de 
información, tenemos en primer lugar al personal de la Contraloría de Servicios, 
específicamente la MBA Mayela Quesada y el Lic. Roy Solano, quienes son las 
48
personas que componen el área de Mejoramiento de la Calidad de la 
Contraloría de Servicios y los cuales por su relación diaria con la atención de 
quejas, conocen a la perfección el flujo de proceso de las actividades 
necesarias para dar solución a tales reclamos. 
En segundo lugar, como sujetos de información, se tiene al personal del área 
técnica, quienes son los encargados de la atención técnica de las quejas, a 
través de la revisión de los problemas específicos que se presentan. Ellos por 
su grado de conocimiento técnico, son un grupo confiable de sujetos de 
información a través del cual su pueden identificar las posibles causas 
generadoras de las quejas, para posteriormente generar las acciones de 
mejora necesarias. 
3.3 SUJETO DE ESTUDIO, POBLACION Y MUESTREO 
Como sujeto de estudio o como señala también Hernández (2000) “Objetos de 
estudio” (Pág. 204), el presente proyecto se enfoca en describir las quejas 
presentadas por los clientes para evaluar así los procesos productivos y 
determinar las posibles causas generadoras de las quejas, que ocasionan en 
los clientes insatisfacción por los servicios eléctricos proporcionados por el 
Instituto Costarricense de Electricidad, ya que los requerimientos de calidad 
necesarios y esperados por cada cliente, no se están siendo cumplidos 
totalmente. 
Respecto a la población que será estudiada, esta se delimita a las quejas por 
servicios eléctricos recibidas por la Contraloría de Servicios y agencias de 
servicios a partir del primero de enero del año 2004 hasta el 30 de junio del año 
2006. 
Esta delimitación se plantea así, debido a se tienen registros completos para 
los años 2004, 2005 y los dos primeros trimestres del año 2006, mientras que 
para los años previos al año 2004 se cuenta con registros incompletos, por lo 
cual, para asegurar la calidad en la consistencia de la información, se omiten 
de la población los años anteriores al 2004. 
49
Con respecto al muestreo, para el caso de este proyecto, no se considera 
recomendable, por motivo de una limitación en cuanto a la cantidad de 
registros con que se cuenta para desarrollar el análisis de las quejas 
presentadas por servicios eléctricos, determinar una muestra para realizar el 
análisis, ya que al realizar un muestreo con una población tan pequeña se 
corre el riesgo de que este subconjunto no sea un reflejo fiel del conjunto de la 
población total. Hernández (2000) así lo señala al decir que “en realidad, pocas 
veces se puede medir a toda la población, por lo que obtenemos y 
seleccionamos una muestra y desde luego se pretende que este subconjunto 
sea un reflejofiel del conjunto de la población” (Pág. 207) 
50
3.4 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES 
Cuadro 3.4.1 Matriz de Operacionalización de Variables. 
Variables Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores 
Instrumentos de 
recolección de datos 
Calidad 
La calidad consiste en 
aquellas características 
del producto que 
satisfacen las 
necesidades de los 
clientes y proporcionan la 
satisfacción con el 
producto 
Reducción en la 
cantidad de quejas 
recibidas. 
Cantidad de quejas 
recibidas. 
Formato de recolección 
de quejas. 
Productividad 
Cociente que se obtiene 
de dividir el monto de lo 
producido entre alguno 
de los factores de la 
producción. 
Resultados actuales / 
resultados alcanzados 
de la mejora 
Cantidad de quejas 
actuales / cantidad de 
quejas después de 
implementar la mejora. 
Formato de recolección 
de quejas. 
Efectividad 
Significa definir las metas 
u objetivos pertinentes y 
después alcanzarlos 
Resultados actuales / 
resultados esperados. 
Cantidad de quejas 
actuales / cantidad de 
quejas que se espera 
alcanzar. 
Formato de recolección 
de quejas. 
Eficiencia 
Proporción de los 
resultados generados en 
relación con los 
estándares de resultados 
prescritos. 
Resultados actuales / 
resultados estándar. 
Cantidad de quejas 
actuales / cantidad de 
quejas que se debe 
alcanzar. 
Formato de recolección 
de quejas. 
Satisfacción 
al cliente 
Gestión de calidad que 
se fundamenta en la 
retroalimentación al 
cliente sobre la 
satisfacción o frustración 
por el servicio. 
Estrategia enfocada en 
cuatro aspectos: 
Transmitir una actitud 
positiva, Identificar las 
necesidades de los 
clientes, Atender las 
necesidades de los 
clientes y Asegurar el 
regreso de los clientes. 
Cantidad de quejas 
actuales / cantidad de 
quejas después de 
implementar la mejora. 
Formato de recolección 
de quejas. 
Estandarización 
Actividad que tiene por 
objetivo instaurar un 
proceso a través del cual 
se unifican criterios 
respecto a determinadas 
materias y se posibilita la 
utilización de un lenguaje 
común en un 
determinado campo de 
acción. 
Se evaluara a través 
del seguimiento de un 
protocolo de atención 
de quejas. 
Establecimiento de 
protocolo de atención 
de quejas. 
Casos de atención de 
quejas ya procesados. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
51
3.5 HIPOTESIS 
Basado en la definición de hipótesis dada por Hernández (2000), que dice que 
“las hipótesis indican lo que estamos buscando o tratando de probar y pueden 
definirse como explicaciones tentativas del fenómeno investigado formuladas a 
manera de proposiciones. Las hipótesis no son necesariamente verdaderas, 
pueden o no serlo, pueden o no comprobarse con hechos. Son explicaciones 
tentativas, no los hechos en si. Al formularlas, el investigador no puede 
asegurar que vayan a comprobarse”, a continuación se generan algunas 
hipótesis tentativas al problema de las quejas atendidas por la Contraloría de 
Servicios: 
- El aumento en la cantidad de quejas por parte de los clientes esta 
relacionada con una gestión deficiente de los procesos internos para la 
prestación de los servicios. 
- De la determinación de las quejas con mayor incidencia en cuanto al 
número de aparición, se pueden generan las acciones necesarias para 
reducir tales quejas. 
3.6 INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 
Dentro de los instrumentos de recolección de datos que se utilizan para 
organizar todas las quejas presentadas por los clientes, actualmente se trabaja 
con dos formatos: 
- Hoja de Detalle de Quejas por Clientes (Ver Anexo 2) 
Esta hoja electrónica en Excel es utilizada en cada una de las agencias de 
servicios eléctricos, con el cual el personal de atención al cliente ingresa los 
registros de quejas por servicios eléctricos deficientes. Este formato esta 
compuesto de la siguiente manera: 
- Encabezado: En este se hace referencia a la Presidencia Ejecutiva, al Área 
de Mercadeo y Relaciones Publicas y a la Contraloría de Servicios del Sector 
52
Electricidad, a la vez que especifica el propósito del documento en su titulo: 
Detalle de quejas por cliente. 
- Nombre de la Región: Aquí se especifica el nombre de la región en la cual 
esta localizada la agencia. Estas regiones están divididas geográficamente de 
la siguiente manera: Región Chorotega, Pacifico Central, Región Central, 
Región Turrialba Cóncavas, Región Huetar, Región Brunca San Isidro, Región 
Brunca Río Claro, Contraloría de Servicios, Agencia Sabana. 
- Nombre de la Agencia: Aquí se ingresa el nombre de la agencia, este puede 
ser la comunidad donde esta instalada la agencia, por ejemplo: Ciudad Cortés, 
Palmar Norte, Puerto Jiménez, etc. 
- Mes Reportado: Aquí se ingresa el trimestre respectivo para el cual se 
recopilaran las quejas. Estas fechas para estos trimestres están definidas de la 
siguiente manera: 
Primer Trimestre: Del 1 de Enero al 31 de Marzo. 
Segundo Trimestre: Del 1 de Abril al 30 de Junio. 
Tercer Trimestre: Del 1 de Julio al 30 de Septiembre. 
Cuarto Trimestre: Del 1 de Octubre al 31 de Diciembre.
- Nº: Es un número consecutivo de clientes. 
- Nombre del Cliente: En esta columna se ingresa el nombre completo del 
cliente que esta presentando su queja. 
- Cedula Nº: Es el numero de cedula del cliente que esta presentando su queja. 
- Teléfono para avisos: Se ingresa el número de teléfono (celular o residencial) 
del cliente que pone su queja. 
- Fecha Recepción de Queja: Esta es la fecha en la que se recibe formalmente 
la queja por parte del cliente. 
53
- Tipo General de Problema: Aquí el funcionario ingresa, basándose en una 
tabla ya definida, el código del tipo de error general al que se le atribuye esa 
queja. Estos tipos generales de problemas pueden verse en el Anexo Nº3. 
- Tipo Problema Específico: Aquí el funcionario ingresa, basándose en una 
tabla ya definida, el código del tipo de problema especifico al que se le atribuye 
esa queja. Estos tipos de problemas específicos pueden verse en el Anexo 
Nº3. 
- Estado: Indica el estado en que se encuentra la queja. Este estado puede ser: 
Pendiente, Resuelto, Revisado, Reparado, Ejecutado 
- Solución: Esta es la medida inmediata que se toma para atender la queja. En 
esta columna el funcionario ingresa basándose en una tabla ya definida, el 
código del tipo de solución que se aplicó a esa queja. Estos tipos de soluciones 
inmediatas pueden verse en el Anexo Nº3. 
- Fecha de Solución: Esta es la fecha en la cual fue solucionada la queja. 
- Resultado para el cliente: Aquí se ingresa el resultado final del proceso de 
atención de una queja, es decir, si el cliente quedo satisfecho o insatisfecho 
con la atención y la solución que se le dio al problema. 
- Hoja de Registro de Reclamos por Región Eléctrica (Ver Anexo 3) 
Esta es una hoja electrónica utilizada por el personal de la Contraloría de 
Servicios, para totalizar la cantidad de quejas que han sido enviadas a la 
Contraloría por parte de las agencias de servicios en la hoja de Detalle por 
Quejas de Clientes (Anexo 2). 
Esta hoja esta compuesta de la siguiente manera: 
54
- Tipo General de Problema: En esta columna se listan los códigos del tipo de 
error general al que se le atribuye esa queja. Estos tipos generales de 
problemas pueden verse en el Anexo Nº3. 
- Tipo Específico de Problema: En esta columna se listan los tipos Específicos 
de Problemas a los que se puede atribuir una queja. Aquí el funcionario 
ingresa, basándose en una tabla ya definida, el código del tipo de problema 
especifico al que se le atribuye esa queja. Estos tipos de problemas específicos 
pueden verse en el Anexo Nº3. 
- Frecuencia: Esta es la sumatoria por línea de la cantidad de quejas que se 
tengan reportadas en cada Región. 
- %: Es una división de la frecuencia obtenida en cada línea entre la sumatoria 
total de todas las frecuencias.