UPS-ST000910

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD POLITECNICA 
SALESIANA 
 
 
CARRERA DE GERENCIA Y 
LIDERAZGO 
 
 
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL PLAN DEL SUBSISTEMA DE 
PLANIFICACION DE TALENTO HUMANO EN LA CONTRALORIA 
GENERAL DEL ESTADO PARA EL AÑO 2012 
 
 
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN 
GERENCIA Y LIDERAZGO 
 
 
BRAVO GUAMAN LIGIA JEANETH 
CORREA SANCHEZ GENNY DENNYS 
 
 
DIRECTOR: DOCTOR JOSE ACOSTA COBA 
 
QUITO, JUNIO 2012 
DECLARACION 
 
Nosotras Ligia Jeaneth Bravo Guamán y Genny Dennys Correa Sánchez, declaramos 
que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentada 
para ningún grado o calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias 
bibliográficas que se incluyen en este documento. 
La Universidad Politécnica Salesiana, puede hacer uso de los derechos correspondientes 
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su 
reglamento y por la normatividad institucional vigente. 
 
 
 
 Ligia Jeaneth Bravo Guamán Genny Dennys Correa Sánchez 
 
 
 
 
 
CERTIFICACIÓN 
 
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por las señoritas Ligia Jeaneth Bravo 
Guamán y Genny Dennys Correa Sánchez, bajo mi supervisión 
 
 
 
 
Doctor José Acosta Coba 
DIRECTOR DE TESIS 
 
Quito, junio 2012 
AGRADECIMIENTO 
 
El presente trabajo de investigación, marca el final de nuestra carrera universitaria, y el 
inicio de nuestra vida profesional, por este motivo, queremos agradecer, primero a Dios, 
por condescendernos la fuerza y voluntad para cumplir con una etapa más de nuestras 
vidas, a nuestra Universidad lugar donde por varios años adquirimos valiosos 
conocimientos que nos permitieron llevar a cabo este trabajo, de igual manera a nuestros 
maestros que a lo largo del desarrollo de la tesis supieron guiarnos para conseguir este 
tan anhelado propósito, finalmente agradecemos a la Dirección de Talento Humano de 
la Contraloría General del Estado por la confianza depositada en nosotras para realizar 
esta investigación. 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
A Dios por darme una segunda oportunidad y por qué algún día comprenda cual es 
mi misión por la cual no pude marchar. 
 
Este trabajo de Tesis está enteramente dedicado a mi hermano Oscar Efrén 
Gracias por atreverte a confiar en mí; es obvio que sin ti este sueño nunca hubiera 
podido ser realizado, estuviste ahí como mi escudo en cada batalla, siempre estaba tu 
mano levantándome una y otra vez diciéndome esta vida es dura pero tú puedes con 
ella. 
Sencillamente tú eres la base de mi vida profesional, y toda la vida te estaré 
agradecida. 
 Realmente no hay palabras que logren expresar lo mucho que te quiero. 
 
 
 
 
CONTENIDO 
 
RESUMEN EJECUTIVO I 
 
CAPÍTULO I 
DISEÑO PLAN DE TESIS 
1.1. Planteamiento del Problema 1 
1.2. Sistematización del Problema 2 
1.3. Objetivo General 2 
1.4. Objetivo Especifico 2 
1.5. Justificación 3 
1.6. Marco Referencial 5 
1.7. Hipótesis 7 
1.8. Metodología 
1.9. Técnicas de investigación 
7 
7 
 
 
CAPÍTULO II 
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CONTRALORIA 
GENERAL DEL ESTADO ( CGE ) 
 
2.1. Historia de la Contraloría General del Estado 8 
2.2. Misión 9 
2.3. Visión 9 
2.4. Servicios que ofrece la CGE 9 
2.5. Políticas Institucionales 14 
2.6. Estructura Orgánica 18 
2.7. Plan Estratégico Institucional 20 
2.8. Análisis Talento humano actual ( LOSEP y Código de Trabajo) 30 
 
 
CAPÍTULO III 
ANALISIS DEL MARCO JURIDICO E INSTITUCIONAL DEL TALENTO 
HUMANO DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO 
 
3.1. Ley Orgánica del Servicio Público ( LOSEP ) 56 
3.2. Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Publico 61 
3.3. Norma Técnica de Planificación del Talento Humano ( SENRES 2007- 
000155) 
74 
 
 
CAPÍTULO IV 
DISEÑO E IMPLEMENTACIÒN DEL PLAN DE LA PLANIFICACIÓN 
DEL SUBSISTEMA DE PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO 
PARA LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO 2012 
 
4.1. Principios 95 
4.2. Objetivo 95 
4.3. Ámbito 95 
4.4. Personal requerido para la ejecución del Plan Anual de Control 2012 96 
4.5. Personal requerido para la ejecución de Planes de Mejoramiento 107 
 
Institucional ( Plan Estratégico 2009-2012) 
4.6. Determinación de personal requerido en las diferentes áreas 
( Creación de Puestos) 
183 
4.7. Movimientos de Personal 193 
4.7.1. Cambios 193 
4.7.2.Traspasos 200 
4.7.3. Comisiones 204 
4.8. Proceso de Cese de funciones 205 
4.8.1 Jubilación Voluntaria 205 
4.8.2 Jubilación Obligatoria 207 
 
 
CAPÍTULO V 
PRODUCTO APORTE DE LA TESIS 
5.1 Propuesta para la Gestión de Talento Humano en la Contraloría General del 
Estado 
209 
5.2. Conclusiones 233 
5.3. Recomendaciones 236 
 
 
BIBLIOGRAFIA 238 
GLOSARIO DE TERMINOS 239 
ANEXOS 
RESUMEN EJECUTIVO 
 
“El éxito del futuro depende de la planificación de hoy” 
 
La presente tesis está en caminada a diseñar e implementar uno de los cinco subsistemas 
que conforman, el Sistema Integrado de Desarrollo de Talento Humano en el Sector 
Público. 
El Subsistema que se diseñó fue el de Planificación de Talento Humano, en la 
Contraloría General del Estado para el año 2012, esta planificación está orientada a 
determinar la situación histórica, actual y proyectada del Recurso Humano que conforma 
esta entidad, a fin de garantizar su cantidad y calidad en función de la estructura 
administrativa de este Organismo de Control. 
El Subsistema de Planificación de Talento Humano de la Contralia General del Estado, 
se desarrolló en la Dirección de Talento Humano, ya que es el eje principal que mueve a 
todo la institución. 
Para implementar el Subsistema del Planificación de Talento Humano, fue necesario 
basar la investigación, en un conjunto de políticas, normas , métodos y procedimientos 
orientados a validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos de 
las y los servidores públicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la 
eficiencia, eficacia y oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no discriminación en 
el servicio público para cumplir con los preceptos de la Ley Orgánica del Servicio 
Público, Reglamento y Normas que rigen al sector público. 
La Contraloría General del Estado, debido a su autonomía administrativa y financiera no 
se acogía a la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y Homologación 
de las Remuneraciones del Sector Público (LOSCCA), por lo que no estaba obligado a 
cumplir con los subsistemas de Recursos Humanos tal como lo establece la ley. 
Pero en el año 2011, posterior a la publicación en el Registro Oficial de la Ley Orgánica 
de Servicio Público, la Contraloría General del Estado entra en una restructuración en la 
que debe cumplir con los mismos preceptos de las demás entidad del sector público, 
diseñando e implementando el Sistema Integrado de Desarrollo de Talento Humano del 
Sector Público, siendo así el primero el Subsistema de Planificación de Talento 
Humano, el cual deberá ser remitido Ministerio de Relaciones Laborales para su debida 
revisión, la misma que permitirá conocer si la Contraloría General del Estado cumple 
con lo estipulado por la ley. 
Con esta planificación se pudo determinar que no se contaba con una información 
actualizada de los parámetros que exige la Norma Técnica del Subsistema de 
Planificación de Recursos Humanos de los servidores y servidoras, así como parámetros 
que exigió el Ministerio de Relaciones Laborales, obligándonos a establecer mecanismos 
de recolección de información, como el formulario de autodefinición que se público en 
la página web de la Contraloría General del Estado. 
Estos parámetros fueron muy importantes para realizar este estudio, ya que gracias a 
estos se pudo determinar movimientos de personal, ceses de funciones y dotación de 
personal.Con esta información se pudo determinar el personal tanto técnico, como administrativo 
que se requiere para el año 2012, para el cumplimiento de los POAs (Plan Operativo 
Anual) y Planes de Control. 
Una vez culminada la planificación se obtuvo como resultado, cual importante es el 
Subsistema de Planificación del Talento, para llegar a cumplir con su principal objetivo, 
que es la de controlar los fondos públicos de acuerdo a los principios de la legalidad, 
regularidad y racionalidad, lo que constituye una de las condiciones esenciales para 
garantizar el buen manejo de las finanzas públicas y la eficacia de las decisiones 
adoptadas por la autoridad competente. 
Con la planificación se puede minimizar el impacto causado por salida del personal, ya 
sea por jubilaciones, supresiones, renuncias o cualquier movimiento de personal que 
afecte directamente a los procesos agregadores de valor. 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
 
 
DISEÑO DE PLAN DE 
TESIS 
 
Página | 1 
 
 
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
La Contraloría General del Estado, es el Organismo Técnico encargado del control de la 
utilización de los recursos estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones 
del Estado y de las demás personas jurídicas de derecho privado que dispongan de 
recursos públicos. 
 
A lo largo de la historia la Contraloría asume un rol cada mes más preponderante dentro 
del desarrollo del país, abarcando actualmente alrededor de 3.200 entidades sujetas de 
control, a las cuales se les brinda los servicios de asesoramiento y control aplicando 
herramientas de fiscalización técnicas y en concordancia con el orden jurídico que la 
respalda. 
 
El incremento acelerado de la cobertura de la Contraloría General del Estado, ha 
obligado a la incorporación de personal nuevo tanto a contrato como nombramiento, 
para atender las nuevas necesidades de control, derivadas principalmente de los cambios 
en la legislación ecuatoriana que se han producido a partir de la emisión de la nueva 
Constitución de la República del Ecuador, reformas a la Ley Orgánica de la Contraloría 
General del Estado y otras disposiciones legales y normativas para los sectores 
ambiental, eléctrico, administrativo, talento humano, información pública, finanzas 
públicas, contratación pública, entre otras. 
 
Pese a la incorporación de nuevo personal, este organismo de control, aun encuentra una 
gran limitante para realizar auditorías a todos los entes sujetos a control, por este motivo 
se considera necesario la aplicación de una adecuada planificación del talento humano, 
permitirá optimizar el recurso humano actual y prever el personal requerido tanto 
técnico como administrativo, para poder cumplir eficientemente con la labor de control. 
 
 
 
 
 
 
Página | 2 
 
1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 
 
Al no aplicar el subsistema de planificación de talento humano, la Contraloría General 
de Estado, no puede determinar con exactitud el número de puestos de cada grupo 
ocupacional que requieren las unidades administrativas para el normal desarrollo de sus 
actividades, y de manera especial para el cumplimiento del Plan Anual de Control 2012. 
 
La planificación de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el 
movimiento de las personas hacia el interior de la organización. Es un sistema que 
permite ajustar la oferta de personal interna y externa de un periodo dado. Su propósito 
es utilizar los recursos con eficiencia para alcanzar los objetivos de la organización. 
 
Exige a comprometer a todas las unidades relacionadas con la gestión responsable de las 
Direcciones Nacionales, Direcciones regionales y Delegaciones provinciales, así como 
de sus profesionales y unidades de apoyo. 
 
1.3. OBJETIVO GENERAL 
 
Diseñar el subsistema de planificación de talento humano, el cual permitirá determinar 
la situación histórica, actual y futura del talento humano de la Contraloría General del 
Estado, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este recurso, en función de la 
estructura administrativa que este organismo requiere para cumplir con el plan anual de 
control 2012. 
 
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Evaluar y determinar la situación histórica, y actual del personal de la Contraloría 
General del Estado, basándonos en las leyes, código y normativas que rigen para su 
ejecución. 
 
 Determinar el personal requerido por la Contraloría General del Estado, para poder 
cumplir con el Plan Anual de Control 2012 y los Proyectos de Mejoramiento 
Institucional 2012. 
 
 
 
Página | 3 
 
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 
 
1.5.1. Justificación Teórica 
La Ley Orgánica del Servicio Público, establece que el Sistema Integrado de Desarrollo 
del Talento Humano, es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos 
orientados a validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos de 
las y los servidores públicos, con el fin de desarrollar su potencialidad y promover la 
eficiencia, oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el sector 
público para cumplir con los preceptos de la citada Ley. 
 
El sistema integrado del desarrollo del Talento Humano del servicio público, está 
conformado por los subsistemas de planificación de talento humano, clasificación de 
puestos, reclutamiento y selección de personal, formación, capacitación, desarrollo 
profesional y evaluación del desempeño. 
 
“El artículo 55 de la citada ley indica que el subsistema de planificación de talento 
humano, es el conjunto de normas técnicas y procedimientos orientados a determinar 
la situación histórica, actual y futura del talento humano, a fin de garantizar la 
cantidad y calidad de ese recurso, en función de la estructura administrativa 
correspondiente”
1
 
 
1.5.2. Justificación Metodológica 
 
Para la realización del presente proyecto se va a realizar una investigación analítica 
sintética, puesto que se va a establecer el diagnóstico de la situación actual del personal 
de la Contraloría General del Estado. 
 
El método de investigación utilizado va a ser el Método Inductivo puesto que se inicia 
con la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones 
generales. 
 
Las técnicas para recolectar la información necesaria para la realización del proyecto 
son: entrevista, cuestionarios, revisión de archivos, revisión de documentación, entre 
otras. 
 
1 LEY ORGANICA DEL SERVICIO PUBLICO, Dirección Jurídica, Agosto 2011, Pág. 49 
Página | 4 
 
Durante la investigación se analizará los objetivos del Plan Anual de Control 2012 y de 
los Proyectos de mejoramiento Institucional de la CGE, para establecer el personal 
técnico y administrativo requerido para cumplir a cabalidad con la misión y visión de 
este Organismo de Control. 
 
1.5.3. Justificación Practica 
El propósito del presente proyecto es lo suficientemente válido para su realización, y las 
razones se detallan en la siguiente justificación práctica. La eficiencia y eficacia de una 
organización se refleja en el cumplimiento de sus objetivos; es por esto que se cree 
conveniente dotar de todos los recursos necesarios para tal efecto. 
 
Aplicando una adecuada Planificación del Talento Humano en la Contraloría General 
del Estado, se logrará optimizar el talento humano, potenciando sus destrezas y 
habilidades al ubicarlos en las unidades administrativas adecuadas según su perfil y 
supliendo de personal a aquellas aéreas que lo requieran. 
 
 Lo que se persigue básicamente con la Planificación del Talento Humano es: 
Diagnosticar la situación actual del talento humano, Basado en información estadística 
demográfica de (Edad y género; Años de servicio en el sector público y privado ; Nivel 
de instrucción; Nivel profesional; Nómina de puestos por regímenes; Número de 
puestos por grado;Lugar de trabajo; Calificación o evaluación del desempeño; 
Capacitación por áreas específicas; Reporte de vínculos de consanguinidad y afinidad 
entre servidores; Reporte de pluriempleo; Reporte de reingreso de servidores al sector 
público; Información sobre reducción de personal; Licencias o comisiones de servicio 
con o sin remuneración; y, Reporte de traslados, traspasos y cambios administrativos), 
con el propósito de obtener mayores beneficios al tomar acciones correctivas concretas 
de los resultados obtenidos de dicho diagnóstico. 
 
 Establecer plantillas referenciales con el número de puestos indispensables para el 
eficiente y eficaz funcionamiento, en virtud de los objetivos, productos y servicios 
institucionales proyectados, determinando los roles, atribuciones y responsabilidades 
asignados a los puestos. 
 
 Realizar un monitoreo, supervisión y evaluación permanente al cumplimiento de 
objetivos, productos y metas establecidos en el Plan Operativo Anual POA, programas 
Página | 5 
 
y proyectos institucionales, en lo referido al uso del talento humano y a los niveles de 
rendimiento de los servidores en el desempeño de cada puesto de trabajo, a fin de 
determinar su grado de contribución al logro de los objetivos de las unidades y procesos 
de los cuales forman parte. 
 
 Presentar propuestas sobre los resultados de la gestión organizacional; así como de 
procesos de reestructuración institucional, traslados, traspasos, cambios administrativos, 
creaciones de puestos, contratos, supresión de puestos, licencia y comisiones de 
servicios con o sin remuneración, que la institución requiera ejecutar para optimizar los 
recursos humanos. 
 
1.6. MARCO DE REFERENCIA 
 
1.6.1. Marco Teórico 
El Subsistema de Planificación del Talento Humano es el proceso que permite 
determinar la situación histórica, actual y futura del talento humano, a fin de garantizar 
la cantidad y calidad de este recurso, en función de la estructura administrativa 
correspondiente. 
 
Las unidades de Administración de Talento Humano estructurarán, elaborarán y 
presentarán la planificación del talento humano, en función de los planes, programas, 
proyectos y procesos a ser ejecutados. 
 
La planificación del talento humano, deberá observar: Creación de puestos, contratos de 
servicios ocasionales, convenios o contratos de pasantías y prácticas, supresión de 
puestos, reclutamiento y selección, promoción de personal, rotación de puestos 
similares, diagnósticos de las necesidades de capacitación. 
 
El Ministerio de Relaciones Laborales, diseñará el subsistema de puestos del servicio 
público, sus reformas y vigilará su cumplimiento. Será de uso obligatorio en todo 
nombramiento, contrato ocasional, ascenso, promoción traslado, rol de pago y demás 
movimientos de personal. La elaboración de los presupuestos de gastos de personal se 
sujetará al sistema de clasificación vigente, en coordinación con la unidad de 
administración de talento humano de la entidad. 
 
Página | 6 
 
La Planificación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción 
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de 
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para 
su realización. Podemos considerar a la planificación como una función administrativa 
que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer 
la acción planeada. El objetivo central de la planificación es lograr la optimización de 
los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos. 
 
La Planificación del Talento Humano como tal, permite hacer un diagnóstico de la 
situación real de la institución, mediante el análisis de los puntos críticos y de este 
modo facilita la toma de decisiones, de acuerdo al entorno actual en el que se está 
desenvolviendo, determinando por una parte las necesidades tanto cuantitativas como 
cualitativas del personal partiendo de los objetivos de la institución. 
 
No se puede hablar de forma separada de la Planificación de Recursos Humanos como 
se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral, porque aparece como una 
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, estas relaciones requerían de un 
buen estudio para elaborar una serie de principios para la buena práctica de los mismos. 
 
La planificación del talento humano es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento 
de personas hacia el interior de la Institución, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito 
es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se 
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización, disponiendo el número de 
personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado. 
 
Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de Talento Humanos como el 
sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y 
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener 
la organización en un período dado. 
 
La Planificación de Gestión del Talento Humano, debe ser parte integrante de la 
planeación y organización de la institución, es decir, como se logra la función de las 
personas en los objetivos globales de la institución. Pero también implica proveer a la 
Institución de las personas adecuadas en el tiempo preciso en función de sus metas y 
objetivos, en un largo, corto y mediano plazo. 
Página | 7 
 
1.7. HIPÓTESIS PRINCIPALES 
 Debido a una estructura administrativa y de las actividades del Departamento de 
Gestión de Talento Humano atrasados ha motivado la ausencia del Subsistema de 
Planificación de la Gestión de Talento Humano en la Contraloría General del Estado. 
 
 Las políticas de gestión de talento humano en la Contraloría General del Estado han 
impedido el potenciar el uso de sus recursos humanos en función de sus capacidades. 
 
 Existe una ausencia del Subsistema de Planificación de Talento Humano en la 
Contraloría General del Estado 
 
 
1.8. ASPECTOS METODOLÓGICOS 
Para las consideraciones iniciales se utilizará el método histórico en sentido 
prospectivo, es decir analizar desde su creación hasta la situación actual. 
 
La metodología que se utilizó fue el método analítico-sintético, el cual distingue los 
elementos de un fenómeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por 
separado. Consiste en la extracción de las partes de un todo, con el objeto de estudiarlas 
y examinarlas por separado, para ver, por ejemplo las relaciones entre ellas. 
 
Es decir que este método analiza las operaciones ya que no existe independiente una de 
la otra; el análisis de un objeto se realiza a partir de la relación que existe entre los 
elementos que conforman dicho objeto como un todo; y a su vez, la síntesis se produce 
sobre la base de los resultados previos del análisis. 
 
También se utilizara la inducción completa ya que la conclusión es sacada del estudio 
de todos los elementos que forman el objeto de investigación, es decir que solo es 
posible si conocemos con exactitud el número de elementos que forman el objeto de 
estudio y además, cuando sabemos que el conocimiento generalizado pertenece a cada 
uno de los elementos del objeto de investigación. 
 
1.9. TÈCNICAS DE INVESTIGACION 
A lo que se refiere a las técnicas de investigación que se utilizó es la observación 
participante mediante de cual podremos captar cuales son las características que 
presenta nuestro objeto de estudio determinando cuales son los aciertos y errores que 
comete cada departamento. 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
 
 
ANALISIS SITUACIONAL 
DE LA CONTRALORIA 
GENERAL DEL ESTADO 
 
Página | 8 
 
2.1. HISTORIA DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO 
 
El 2 de diciembre de 1927, como consecuencia del asesoramiento prestadoal país, por 
la Misión Kemmerer, entró en vigencia la Ley Orgánica de Hacienda, publicada en el 
Registro Oficial Nº 448 de 16 de noviembre de 1927, que crea la Contraloría General de 
la Nación, como departamento independiente del gobierno, con el objeto de realizar el 
control fiscal, compilar cuentas y constituir la oficina central de la Contabilidad del 
Estado. 
 
Con el Decreto Ley 1065-A se reforma a la ley Orgánica de Hacienda de 1927; tales 
enmiendas son codificadas en 1960, estableciendo que la Contraloría debe tener un 
sistema moderno de control (Sistema Integrado de Administración Financiera y 
Control) con el fin de precautelar la economía, efectiva y eficiente administración de los 
recursos humanos, materiales y financieros, para controlar oportunamente los fondos 
fiscales y satisfacer las necesidades del servicio público y del desarrollo del país. En la 
constitución de 1967 se le asignaron, además, funciones de fiscalización y se cambió la 
denominación de "Contraloría General de la Nación" por la de Contraloría General del 
Estado. 
 
En 1977 se expide la ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC) 
publicada en el Registro Oficial •337, de 16 de mayo de ese año, con la cual se sustituyó 
a la Ley Orgánica de Hacienda Codificada. La LOAFYC, contiene las normas 
fundamentales que rigen la estructura y funcionamiento de la Contraloría General del 
Estado; en ella se plasmó el cambio de esta Institución dejando atrás el sistema del 
simple Control Fiscal para instaurar el sistema de Control Gubernamental Moderno de 
los recursos públicos. Al cambiar la estructura legal y administrativa de la Contraloría, 
dejo de ser la oficina de Contabilidad e Intervención Fiscal, se constituyó como un 
Organismo Superior de Control de los recursos de las entidades del sector público. Este 
control lo efectuará mediante un examen posterior a las operaciones financieras y 
administrativas de cada entidad a través de exámenes especiales, auditorías financieras 
y auditorias operacionales
1
. 
 
 
1
 www.contraloria.gob.ec 
http://www.contraloria.gob.ec/
Página | 9 
 
 
2.2. MISIÓN 
 
“Somos el Organismo Técnico encargado del control de la utilización de los recursos 
estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las demás 
personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos.”
2
 
 
2.3. VISIÓN 
 
“En el 2012 la Contraloría General del Estado será: Un organismo modelo de gestión 
pública, moderno y confiable, fundamentado en principios de ética, transparencia, 
calidad y enfoque hacia los resultados, que garanticen a la ciudadanía ecuatoriana el 
eficiente control de los recursos públicos”.
3
 
 
2.4. SERVICIOS QUE OFRECE LA CGE ( CONTRALORIA GENERAL DEL 
ESTADO) 
 
La misión de la Contraloría, es velar para que los recursos públicos se utilicen de 
acuerdo a los objetivos y metas en beneficio del pueblo, esto es, mejorar las condiciones 
de vida de la población, una misión que obliga a que el trabajo del auditor sea lograr la 
excelencia en el cumplimiento de sus funciones, por lo que anualmente desarrolla un 
programa de control que determina los servicios que brindará la comunidad con 
estándares de calidad. 
 
Los distintos servicios se hallan sintetizados en los artículos 19, 20, 21, 22, 23 y 31 de la 
Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado que expresan lo siguiente: 
 
EXAMEN ESPECIAL 
 
El examen especial, es uno de los principales servicios que brinda la Contraloría, como 
parte de la auditoría gubernamental , es, pues, como lo expresa el Art.19 de la LOCGE, 
el examen que verificará, estudiará y evaluará aspectos limitados o de una parte de las 
actividades relativas a la gestión financiera, administrativa, operativa y medio 
ambiental; con posterioridad a su ejecución, aplicará las técnicas y procedimientos de 
 
2
 www.contraloria.gob.ec 
3
 www.contraloria.gob.ec 
 
http://www.contraloria.gob.ec/
http://www.contraloria.gob.ec/
Página | 10 
 
auditoría, de la ingeniería o afines, o de las disciplinas específicas, de acuerdo con la 
materia de examen y formulará el correspondiente informe que deberá contener 
comentarios, conclusiones y recomendaciones. 
 
AUDITORIA FINANCIERA 
 
Conforme lo expresa el Art. 20 de la LOCGE, la auditoría financiera informará respecto 
a un período determinado, sobre la razonabilidad de las cifras presentadas en los estados 
financieros de una institución pública, ente contable, programa o proyecto; que 
concluirá con la elaboración de un informe profesional de auditoría, en el que se 
incluirán las opiniones correspondientes. 
 
En este tipo de fiscalización, se incluirán el examen del cumplimiento de las normas 
legales, y la evaluación del control interno de la parte auditada. 
 
AUDITORIA DE GESTION 
 
La Auditoría de Gestión es otro de los servicios que brinda la Contraloría General del 
Estado, a través de la acción fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el control 
interno y la gestión, utilizando recursos humanos de carácter multidisciplinario, el 
desempeño de una institución, ente contable, o la ejecución de programas y proyectos, 
con el fin de determinar si dicho desempeño o ejecución, se está realizando, o se ha 
realizado, de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia. Este 
tipo de auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente esperados y 
medidos de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño pertinentes. 
 
Constituirán objeto de la auditoría de gestión: el proceso administrativo, las actividades 
de apoyo, financieras y operativas; la eficiencia, efectividad y economía en el empleo de 
los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo; y, 
el cumplimiento de las atribuciones y metas institucionales. 
 
A diferencia de la auditoría financiera, el resultado de la fiscalización mediante la 
auditoría de Gestión no implica la emisión de una opinión profesional, sino la 
elaboración de un informe amplio con los comentarios, conclusiones y recomendaciones 
pertinentes. 
 
Página | 11 
 
AUDITORIA DE ASPECTOS AMBIENTALES 
 
La Contraloría General del Estado podrá en cualquier momento, auditar los 
procedimientos de realización y aprobación de los estudios y evaluaciones de impacto 
ambiental en los términos establecidos en la Ley de Gestión Ambiental, publicada en el 
Registro Oficial N. 245 del 30 de julio de 1999 y en el artículo 91 de la Constitución 
Política de la República. 
 
AUDITORIA DE OBRAS PÚBLICAS O DE INGENIERIA 
 
Este servicio que ofrece la Contraloría, permite evaluar la administración de las obras 
en construcción, la gestión de los contratistas, el manejo de la contratación pública, la 
eficacia de los sistemas de mantenimiento, el cumplimiento de las cláusulas 
contractuales y los resultados físicos que se obtengan en el programa o proyecto 
específico sometido a examen. 
 
DECLARACIONES PATRIMONIALES JURAMENTADAS 
 
De acuerdo con los artículos 231 de la Constitución de la República y 31 numeral 9 de 
la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, a la Contraloría le corresponde 
exigir, examinar y confrontar las declaraciones patrimoniales juradas; investigar los 
casos en que se presuma enriquecimiento ilícito; y, notificar a los organismos 
electorales o a la autoridad nominadora correspondiente, los casos de incumplimiento 
de las normas vigentes, para que se adopten las medidas legales pertinentes. 
 
Tratándose de los magistrados de la Corte Suprema de Justicia, Ministro Fiscal General, 
miembros del Consejo de la Judicatura, Ministros de las Cortes Superiores y Tribunales 
Distritales, conjueces de las cortes de justicia, jueces de instancia, fiscales, registradores 
de lapropiedad, notarios, titulares y suplentes, autoridades, funcionarios y servidores 
del Servicio de Rentas Internas y Corporación Aduanera Ecuatoriana, y demás 
autoridades, funcionarios y servidores incluidos en otras leyes, la declaración 
patrimonial jurada deberá ser presentada a la Contraloría General del Estado, al iniciar y 
al finalizar la gestión y cada dos años, acompañando en este caso un historial de los 
bienes adquiridos y transferidos durante este lapso; o, en un período menor al señalado, 
cuando se separen de sus funciones en forma anticipada por cualquier causa. 
Página | 12 
 
 
La investigación patrimonial tiene carácter reservado, salvo para quien esté siendo 
investigado, conforme al artículo 6 de la Ley que regula las declaraciones patrimoniales 
juramentadas, y se hará extensiva a los parientes comprendidos dentro del cuarto grado 
de consanguinidad y segundo de afinidad y al cónyuge del funcionario declarante. 
 
Todos los servidores públicos tienen obligación de presentar la declaración patrimonial 
jurada, sea inicial, periódica o final, en la matriz de la Contraloría General del Estado o 
en sus direcciones regionales o delegaciones provinciales, de acuerdo a la jurisdicción 
en donde ejercerán o ejercieron funciones. 
 
REGISTRO DE CAUCIONES 
 
A fin de precautelar el desembolso ilícito de un fondo en administración o custodia, la 
Contraloría realiza el registro de las cauciones rendidas por los servidores públicos a 
favor de las respectivas instituciones del Estado. 
 
CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES 
 
Exigir el cumplimiento de las recomendaciones establecidas en los informes de 
auditoría, exámenes especiales la aplicación de responsabilidades administrativas civiles 
culposas, es uno de los retos que se ha impuesto la Contraloría para promover el 
mejoramiento de la gestión de las entidades sujetas a su ámbito. 
 
 
INTERVENCION COMO PARTE EN LOS JUICIOS CIVILES, PENALES, 
CONTENCIOSOS ADMINSITRATIVOS 
 
A fin de asegurar la limpieza del procedimiento judicial, la Contraloría interviene como 
parte en los juicios civiles, penales, contencioso administrativos y otros relacionados 
con el manejo de los recursos públicos que son objeto de control. La intervención del 
Contralor no exime la responsabilidad del funcionario a quien las leyes confieran la 
representación correspondientes. 
 
Página | 13 
 
CONSULTORIAS, ASESORIAS 
 
Cuando las consultorías, asesorías y transferencia de tecnología, nacional e 
internacional, signifiquen egresos de recursos públicos, le corresponde a la Contraloría 
evaluar sus resultados. 
 
CAPACITACION 
 
El Plan Anual de Capacitación refleja el aporte que la Contraloría brinda en esta área 
 
CERTIFICADO DE RESPONSABILIDADES 
 
La Contraloría en uso de las facultades que le confiere el artículo 211 de la 
Constitución Política y el numeral 23 del artículo 31 de la Ley Orgánica de la CGE, 
confiere Certificados de Responsabilidades, a través de las Direcciones de 
Responsabilidades y Patrocinio, documento que legaliza a un ciudadano o funcionario 
del estado su situación con respecto responsabilidades derivadas del uso, administración 
y manejo de los recursos públicos al ejercer un cargo, en las empresas con participación 
estatal o en su relación como contratista.
4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 www.contraloria.gob.ec 
http://www.contraloria.gob.ec/
Página | 14 
 
2.5. POLITICAS INSTITUCIONALES5 
 
Las políticas institucionales constituyen los lineamientos que guiarán las actividades de 
la Contraloría General del Estado. El planeamiento, la ejecución, el control, el 
seguimiento y la rendición de cuentas en los diferentes componentes, corresponden a las 
guías establecidas y que representan la base para la toma de decisiones por el Contralor 
General del Estado. 
 
1. Políticas para la gestión de la calidad del control 
 
La estrategia que guiará el accionar de la Contraloría en los próximos años, es una 
estrategia de excelencia operacional, entendida como el cumplimiento de los más altos 
“estándares de confiabilidad, la mejora continua de los procesos, innovación y pro 
actividad, adecuada infraestructura, y un personal altamente calificado y motivado con 
la firme determinación de cumplir con el mandato constitucional y su Ley Orgánica, 
para dar respuesta a las necesidades y demandas sociales. 
 
Específicamente se determina que: 
 El mejoramiento continuo de las actividades es una práctica permanente y sistemática 
observada por todos los niveles y ejecutada en todas las dependencias de la Contraloría, 
para lo cual se propiciarán los espacios para su puesta en práctica. 
 En todo momento se centrará la atención hacia la identificación y satisfacción de las 
necesidades del usuario-cliente, de manera que se agregue valor público y se excedan 
las expectativas del usuario. 
 Es compromiso del Contralor General y de todos los niveles de la Contraloría, cumplir 
con los requisitos del sistema de gestión de calidad por procesos ISO 9001 2000 y 
proveer los recursos necesarios, para mantener y mejorar la calidad de los servicios 
entregados. 
 Todas las dependencias de la Contraloría, independientemente de su jerarquía, 
realizarán el Control de Gestión a su nivel, a través de los indicadores de eficacia, 
eficiencia y calidad diseñados para el efecto. Los resultados serán consolidados en el 
 
5
 (Plan Estratégico Institucional de la Contraloría General del Estado 2009 -2012, 2009) 
Página | 15 
 
nivel superior y servirán de base para la toma de decisiones gerenciales (acciones 
correctivas, preventivas, mejoramiento continuo y retroalimentación del desempeño). 
 Todas las actividades de control y de gestión administrativa financiera, entre otras, 
serán ejecutadas con excelencia a través de la práctica de la cultura de la calidad. 
 Las unidades de control a nivel nacional, priorizarán la ejecución de exámenes en las 
entidades de sus ámbitos, considerando factores tales como: significación económica de 
los recursos gestionados, matriz de riesgos, pedidos y denuncias recibidas, caducidad de 
las facultades de control y otros criterios relevantes que cada unidad considere 
necesarios para el efecto, de conformidad con su competencia. 
 Las acciones de control estarán orientadas a mejorar el manejo de los recursos públicos 
aplicando medidas de control ajustadas a la ética, en forma efectiva y oportuna. 
 Las acciones de control propenderán al mejoramiento de la gestión pública, a través del 
fortalecimiento del sistema de control interno y externo. 
 Se diseñarán metodologías específicas y capacitación al personal técnico para impulsar 
la ejecución de auditorías forenses, que permitan fundamentar jurídicamente los IRP y 
combatir la corrupción e impunidad. 
 Se otorgará asesoría y asistencia técnica oportuna en la aplicación de las normas y 
procedimientos de control interno y externo. 
 Las direcciones de la institución que por asignación funcional deben atender consultas 
de las unidades del área de control y entidades del sector público, adoptarán las acciones 
necesarias para la absolución apropiada y oportuna de las mismas. 
 Se fortalecerá el control interno y externo con la actualización permanente de las 
normas, procedimientos y demás herramientas secundarias. 
 Se actualizará, difundirá y aplicará la normativa interna en función de las necesidades 
de la Contraloría, orientadas a la simplificación de trámites y a la optimización de 
procesos, garantizando en todo momento la seguridad de la gestión administrativa y 
financiera. 
 El procedimiento de análisis y establecimiento de responsabilidades se sujetará a los 
plazos previstos en la normativa vigente. 
 Las responsabilidades emitidas deberán respaldarseen los criterios técnicos y jurídicos 
suficientes y competentes. 
 Se fortalecerán las relaciones con organismos nacionales e internacionales pares, en el 
ámbito de control. 
Página | 16 
 
2. Políticas de Desarrollo humano, tecnología y de la información y 
comunicaciones. 
 
 Se implementará un Sistema de Gestión de Talento Humano por Competencias que 
garantice que nuestro personal es formado y asignado de acuerdo con sus competencias 
personales y profesionales, las cuales le permitirán cumplir de manera eficaz con sus 
tareas. 
 Se buscará continuamente la integración del personal de la Contraloría, para el máximo 
aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de sus necesidades y el 
mantenimiento de las relaciones cordiales entre todos. 
 Para alcanzar altos niveles de productividad y competitividad, se implementará un plan 
de preparación y perfeccionamiento continuo del personal en las áreas técnicas y 
administrativas, tanto a nivel nacional como internacional. 
 Para garantizar las condiciones y el ambiente de trabajo adecuado, se ejecutarán 
acciones tendientes a implantar un sistema de seguridad laboral y la salud ocupacional 
en toda la Contraloría a nivel nacional. 
 La ética pública, entendida como el conjunto de normas morales que rigen la conducta 
humana, serán la guía de todos nuestros actos. Se ejecutarán actividades tendientes a 
fortalecer la práctica y cultivo de los valores éticos y morales; el respeto a los derechos 
humanos y una profunda conciencia ciudadana, que coadyuvan a la búsqueda de la 
armonía de la Contraloría con la sociedad. 
 Los funcionarios que estén en posiciones de dirección y liderazgo en la Contraloría 
General, deben fundamentar su desempeño en el ejemplo. 
 El portal WEB de la Contraloría General del Estado, se constituye en el medio de 
comunicación interno y externo, por tal razón se desarrollarán e implantarán 
aplicaciones que permitan una fácil interacción con el usuario, de manera que se 
cumplan los requerimientos legales vigentes y por otra parte se incorporen servicios en 
línea en beneficio de las entidades públicas, los ciudadanos y la Institución. 
 Se normará el uso del correo electrónico institucional para la comunicación interna y se 
dotará de todas las seguridades tecnológicas que garanticen su confiabilidad y 
oportunidad. 
 Se migrarán paulatinamente las aplicaciones hacia el empleo de herramientas de 
tecnología de punta, con la finalidad de que las tareas de control se realicen de una 
manera más óptima y eficiente. 
Página | 17 
 
 Se emplearán herramientas de Web 2.0 como mecanismo para mejorar el trabajo interno 
de los funcionarios de la institución. 
 Capacitación y utilización de las mejoras prácticas de ITIL con la finalidad de mejorar 
el servicio de soporte a los usuarios. 
 Se impulsará la suscripción de convenios y acuerdos con las demás instituciones 
públicas para fomentar el establecimiento de e-Goverment. 
 Se utilizarán herramientas de inteligencia de negocios a ser utilizadas por el nivel 
directivo de la institución para apoyar a la toma de decisiones. 
 Con el fin de mejorar el desempeño, las unidades de la institución impulsarán en forma 
permanente la capacitación de sus servidores, la cual estará alineada a sus funciones 
específicas, a la misión y visión institucional. 
 La Dirección de Capacitación apoyará al cumplimiento eficiente de los planes de las 
unidades de control, a través del diseño y ejecución de eventos de capacitación 
específica y especializada acorde con las reales necesidades de las unidades de apoyo y 
operativa. 
 Se desarrollarán soluciones e-learning que faciliten la participación del mayor número 
de personas en forma simultánea, a nivel nacional, y con el mínimo uso de recursos, 
mediante el empleo del portal de la Contraloría General del Estado. 
 
3. Políticas referidas a la generación de valor público 
 
Los medios comunicacionales a emplearse deberán destacar y fortalecer la cultura 
organizacional de la Contraloría y su orientación hacia maximizar la calidad en el 
servicio ofrecido a los entes sujetos a su control. 
 
 El vocero oficial de la CGE es el Contralor y solo previo autorización serán los 
directores nacionales, regionales y delegados provinciales. 
 Descentralizar la comunicación a nivel regional. 
 Rendición de cuentas permanente 
 Evaluación y medición diaria de la opinión pública.6 
 
 
 
 
6
 BOLETIN JURIDICO No56 -2010,Diciembre 2010,pag 61-73 
Página | 18 
 
2.6. ESTRUCTURA ORGANICA7 
 
La nomenclatura administrativa en los niveles de asesoría, auxiliar, lineal u operativo, 
se determina así: dirección, “subdirección”, departamento, delegación provincial, 
jefatura de área, sección, unidades y equipo o grupo de trabajo, de acuerdo con las 
necesidades de la estructura orgánica. La organización sistémica de la Contraloría 
General del Estado comprenderá: como insumos a la información proporcionada y a las 
operaciones controladas, como ente procesador al control y la auditoría, como producto 
a los informes de auditoría y las resoluciones de responsabilidades, con 
retroalimentación de la asesoría y las recomendaciones de auditoría que alimentan el 
sistema incidiendo en los nuevos insumos. 
 
Los clientes externos serán las entidades, funciones del Estado Ejecutiva, Legislativa y 
Judicial y la ciudadanía, y los clientes internos se considerarán a los servidores frente al 
proceso gobernante. Las direcciones son responsables de cumplir y hacer cumplir lo 
dispuesto en al articulado que les corresponde. Las subdirecciones son dependencias de 
apoyo y asistencia para las direcciones a las que pertenecen y son responsables de 
cumplir y hacer cumplir las disposiciones de la unidad administrativa. 
 
Los departamentos son las unidades administrativas de naturaleza operativa que 
ejecutan los planes y programas de las direcciones a las que se relacionan. Las jefaturas 
de área son las unidades administrativas que ejecutan los planes y programas de las 
direcciones a las que pertenecen. Las disposiciones y trámites se cumplirán por el 
órgano administrativo establecido en este reglamento. 
 
Los cuatro niveles de la estructura orgánica tienen las siguientes definiciones: 
 
a) El nivel de la Alta Dirección, que corresponde a los procesos gobernantes, ejerce la 
máxima autoridad, dentro de la Contraloría General, en consecuencia, tiene a su cargo 
la determinación de la política institucional y la aprobación de los planes y programas 
de trabajo de las unidades administrativas y el control y evaluación de sus resultados; 
 
 
7
 (Plan Estratégico Institucional de la Contraloría General del Estado 2009 -2012, 2009) 
Página | 19 
 
b) El nivel de Asesoría, que corresponde a los procesos habilitantes, formula las 
sugerencias y recomendaciones requeridas por el nivel de la Alta Dirección, con el 
objeto de contribuir al adecuado funcionamiento de todos los niveles y unidades 
administrativas de la Contraloría; 
 
c) El nivel Auxiliar o de Apoyo, que corresponde a los procesos habilitantes, tiene a su 
cargo las actividades complementarias para ofrecer ayuda material, de procedimientos o 
servicios internos a todos los niveles y unidades administrativas, a fin de que cumplan 
con sus funciones; y, 
 
d) El nivel Lineal u Operativo, que corresponde a los procesos de valor agregado, 
cumple con las políticas, objetivos y misión de la Contraloría a través de la ejecución de 
planes y programas aprobados por la Alta Dirección.
8
 
(Véase el Gráfico Organigrama Estructural ANEXO 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8
 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesosde la Contraloría General del Estado 
Acuerdo 001-CG-2012 
 
Página | 20 
 
2.7. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 
 
El principal objetivo de la planificación estratégica es lograr cambios ante las nuevas 
demandas de la sociedad ecuatoriana, que conlleven a hacer realidad los propósitos de 
mejoramiento continuo en la Contraloría General del Estado, como entidad técnica 
encargada del control y eficiente utilización de los recursos públicos y del logro de los 
objetivos de las instituciones del Estado y de las personas jurídicas de derecho privado 
que dispongan de recursos estatales. 
 
Tener la capacidad de ajustar el modelo organizativo de manera que los objetivos 
estratégicos definidos permitan minimizar las inercias existentes; de ahí la necesidad de 
ajustar los mecanismos que hacen funcionar a la Contraloría y orientarlos a la misión y 
visión propuestas. 
 
Para ello, se requiere de un conjunto de medidas que faciliten una nueva cultura 
organizativa que construya el futuro, que favorezca el cambio, el trabajo por objetivos, 
la orientación hacia la corresponsabilidad de las unidades administrativas de la entidad. 
 
El presente Plan Estratégico, abarca el período 2009 – 2012, y es el resultado de un 
proceso de reflexión y estudio sobre la identidad de la Contraloría General del Estado 
como institución pública que entrega servicios a la sociedad ecuatoriana que, además de 
cumplir las funciones que le identifican – Control gubernamental-, ha adquirido un 
nuevo perfil como un organismo modelo de gestión pública moderno y confiable. 
 
El permanente análisis de la situación de la Contraloría y de la gestión de sus 
Direcciones Nacionales, Regionales y Delegaciones Provinciales, ha permitido evaluar 
los objetivos alcanzados durante los últimos años, y detectar las nuevas demandas y 
tareas sustantivas a cumplir. 
 
El diagnóstico institucional, determina la necesidad de que la Contraloría General del 
Estado cuente con un nuevo esquema de trabajo fundamentado en prioridades y 
renovados criterios profesionales, en los que prima la lucha contra la corrupción y la 
impunidad. 
Página | 21 
 
El presente plan establece estrategias que permitan reducir los niveles de corrupción, 
por cuanto su misión fundamental es verificar la correcta utilización de los recursos 
públicos en cumplimiento de los objetivos y políticas gubernamentales que se dirijan al 
bien común. 
 
El fortalecimiento del vínculo establecido entre el ente Superior de Control y la 
sociedad es esencial en la medida en que los líderes comprometidos, con un alto perfil 
de honestidad, idoneidad, probidad en sus actuaciones públicas y privadas, difunden la 
filosofía de la moral y la ética, así como pueden denunciar los actos de corrupción y a 
las personas que la cometen. 
 
El fin último del presente Plan es el de plantear una nueva estrategia para el fomento de 
la Ética Pública y el desarrollo de la gestión 
 
La planificación, como instrumento básico para la gestión de la Contraloría, es la 
principal herramienta de este nuevo Plan. Por esta razón, el Plan nace con el 
compromiso de mantener una programación y planificación actualizada, con carácter 
plurianual de cuatro años, por considerarse a este plazo el mínimo necesario para la 
puesta en marcha y conclusión de la gran parte de proyectos contemplados, haciendo 
constar que la complejidad de muchos de los objetivos estratégicos definidos obligarán 
a plazos superiores, que serán encuadrados en el marco temporal del Plan, que alcanza 
los cuatro años de duración, siendo el año final el 2012. En el último año se procederá a 
la evaluación final del Plan y, en su caso, al establecimiento de nuevas directrices que 
permitan trazar los objetivos para años sucesivos, al tratarse de un Plan basado en un 
método de trabajo que permite su prolongación en el tiempo. 
 
El presente plan es flexible y será sometido a evaluaciones permanentes, con el fin de 
analizar el desarrollo del mismo y adoptar las decisiones y soluciones a los problemas 
que puedan haberse generado. Del mismo modo esta evaluación permitirá incorporar 
nuevos proyectos considerados necesarios y estratégicos para la consecución de los 
objetivos. 
 
Este compromiso en la planificación y programación, exige el comprometer a todas las 
unidades relacionadas en la gestión responsable de las direcciones nacionales, las 
direcciones regionales y delegaciones provinciales, así como de sus profesionales y 
Página | 22 
 
unidades de apoyo, quienes deberán desarrollar sus correspondientes planes anuales 
alineados con los Objetivo Estratégicos Institucionales. 
 
El “Plan Estratégico 2009-2012 de la Contraloría General del Estado" contiene cinco 
grandes Objetivos Estratégicos y veinte y cuatro Objetivos específicos diseñados para 
contribuir con el fortalecimiento del Sistema de Control Interno y Externo. 
 
Los temas que se han analizado para estructurar los grandes objetivos estratégicos, son 
los siguientes: 
 
Gestión Estratégica 
 
Conducir a la Contraloría General del Estado hacia la mejora de su desempeño 
Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicación sesgada del planeamiento 
estratégico y no de un concepto integral de la gestión estratégica, es el suponer que una 
vez aprobado el Plan Estratégico, este se desarrollará y cumplirá por su propio esfuerzo, 
es decir nos olvidamos de la ejecución estratégica, el seguimiento, evaluación y el 
control estratégico. 
 
Para recuperar la verdadera dimensión de la Gestión Estratégica, es necesario que el 
equipo responsable del cumplimiento y evaluación, cuente con las competencias 
necesarias para garantizar y responder por la implantación de la estrategia, caso 
contrario, seguiremos en los bajos niveles de cumplimiento del Plan. 
 
Para lo cual se plantean los siguientes objetivos específicos con sus correspondientes 
iniciativas estratégicas: 
 
1. Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como del 
Seguimiento y Control. 
 
 Diseñando e Implantando el Sistema de Gestión Estratégica de la Contraloría 
General del Estado. 
 Diseñando e implantando el proceso de seguimiento y control de los planes de acción 
requeridos para materializar la implantación de la estrategia. 
Página | 23 
 
 Fomentando la culminación oportuna, con el alcance preestablecido y los niveles de 
calidad acordados de los proyectos del POA y el presupuesto, así como de los 
beneficios que sustentaron su implementación. 
 
2. Consolidar las Alianzas Estratégicas. 
 
 Capitalizando los beneficios provenientes de los convenios y acuerdos suscritos con 
organismos de control a nivel nacional e internacional. 
 
3. Promover la transparencia y rendición de cuentas 
 
 Difundiendo a la ciudadanía a través de diversos mecanismos la gestión de la 
Contraloría General del Estado. 
 Promoviendo reuniones de trabajo, eventos, charlas, etc. 
 
4. Optimizar el empleo de los recursos Institucionales orientados a la sostenibilidad 
económico-financiera. o Implantando el Sistema de Costeo por Actividades 
 
 Optimizando el empleo de la capacidad instalada. 
 Estableciendo lineamientos y/o políticas para controlar y reducir los gastos. 
 Optimizando y simplificando los procesos de adquisiciones y contrataciones para 
generar ahorros en tiempo y costos acorde a una programación con el área usuaria. 
 Realizando el seguimiento, control y evaluación de los diversos documentos y 
herramientas de Gestión de Planeamiento y presupuesto. 
 
5. Fortalecer la Imagen de la Contraloría 
 
 Diseñando y ejecutando estrategias para la Comunicación de logros y resultados 
institucionales. 
 Consolidando la integración institucional entre autoridades nacionales, regionales y 
su personal. 
 
6. Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo. 
 
 Implantando el Sistema de Control de Gestión porIndicadores, en los niveles 
estratégico y operativo. 
Página | 24 
 
 Midiendo y evaluando el desempeño de las dependencias en los ámbitos: 
administrativo, financiero y operativo. 
 Incorporando Sistemas y tecnologías de información para el Control de Gestión 
(Generación de usuario, Sistema Gerencial de Información, Modelos de 
simulación). 
 
7. Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo. 
 
 Implantando el Sistema de Gestión según la Norma 15725 
 Desarrollando la cultura de Gestión de Riesgos estratégicos y operativos 
 Conformando un equipo de alto desempeño responsable de la gestión y formación 
en riesgos. 
 
8. Fortalecer los procesos de participación ciudadana en el ejercicio del 
Control Gubernamental 
 
 Optimizando el procesos de recepción y trámite de quejas y denuncias. 
 Promoviendo acciones de capacitación en control social a la comunidad y 
Organizaciones civiles. 
 
Gestión del Talento Humano 
Apoyar a la Gestión efectiva del Talento Humano, para mejorar la dotación del 
personal, su contribución según sus competencias, su compromiso y motivación en el 
desempeño de sus funciones. 
 
En el ámbito de formación, la Contraloría General del Estado asume la responsabilidad 
de formar y perfeccionar a su personal técnico y administrativo, como una medida para 
asegurar la calidad de los productos y servicios que entrega a las entidades sujetas a su 
control y a la sociedad ecuatoriana. Los programas de formación deben ir destinados al 
personal de las diferentes categorías profesionales, tanto en su vertiente técnica, gestora, 
administrativa, tecnológica, entre otras. 
Para lo cual se plantean los siguientes objetivos específicos con sus iniciativas 
estratégicas: 
Página | 25 
 
1. Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la Contraloría, 
mediante el fortalecimiento de la función de capacitación, para lograr un excelente 
desempeño en las funciones asignadas. 
 
 Implementando programas de capacitación de acuerdo a las necesidades operativas 
del personal a fin de fortalecer sus competencias. 
 Diversificando la temática y el nivel de oferta educativa de la Dirección de 
Capacitación. 
 Definiendo el conjunto de Competencias Gerenciales Centrales alineadas con la 
Misión y Visión de la Contraloría. 
 Desarrollando los contenidos de los cursos básicos para la gestión del control a ser 
impartidos a través de la plataforma e-learning, en los diferentes niveles. 
 
2. Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional 
 
 Adecuando y proveyendo de espacios y ambientes de trabajo motivadores, en todas 
las dependencias a nivel nacional 
 Desarrollando actividades de integración y relaciones humanas. 
 
3. Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la formación 
ética de los funcionarios. 
 
 Conociendo y difundiendo las normas éticas y la cultura organizacional, que rigen el 
desempeño y legales aplicables a las funciones asignadas al personal. 
 Capacitando al personal que ingresa a la institución, la que debe tener un 
conocimiento exhaustivo de las normas éticas que rigen su desempeño y legales 
aplicables a sus funciones, en un plazo de 6 meses. 
 Implementando sistemas de comunicación e información que interrelacionen las 
diferentes áreas administrativas que permitan realizar sus actividades 
coordinadamente, optimizando el uso de los recursos. 
 
4. Potenciar el liderazgo y el trabajo en equipo 
 Implementando mejores prácticas de trabajo que coadyuven a la conformación de 
equipos multidisciplinarios, bajo un liderazgo fuerte y definido, con reglas y 
objetivos claros y adecuadamente estructurados. 
Página | 26 
 
5. Diseñar el Sistema Integrado de Gestión del Talento Humano 
 Diseñando e implantando el Plan Estratégico de Recursos Humanos de la 
Contraloría General del Estado. 
 Actualizando el Sistema de Evaluación del Desempeño del personal 
 Implantando el Sistema de mérito y carrera administrativa 
 Implantando el Sistema de Reconocimiento al Desempeño o Implantando el 
Sistema de Gestión del Conocimiento 
 
Gestión del Control Interno y Externo 
 
Modernizar y fortalecer los procesos de control Gubernamental observando los 
principios y normas aplicables que constituyen las herramientas para asegurar la 
oportuna y eficaz transparencia de la administración pública. 
 
El control gubernamental estará orientado a consolidar una gestión pública moderna, 
eficiente y equitativa, exigiendo a los servidores públicos la rendición oportuna y 
periódica de los resultados de su gestión. Los objetivos estratégicos en materia de 
vigilancia fiscal, apuntan al cumplimiento de los lineamientos trazados para el buen uso 
de los recursos públicos. Para lo cual se plantean los siguientes objetivos específicos 
con sus correspondientes iniciativas estratégicas: 
 
1. Fortalecer el Sistema de Control Interno de las entidades públicas 
 Promoviendo las acciones de mejora de los Sistemas de Control Interno de las 
entidades públicas a través de evaluaciones periódicas. 
 
2. Fortalecer el Sistema de Control externo 
 Diseñando un nuevo modelo para la gestión del control gubernamental, basado en 
riesgos, criterios de prioridad, significación e importancia relativa; fomentar el 
mejoramiento permanente y oportuno de la gestión del sector público. 
 
3. Actualizar la reglamentación y normatividad internas 
 Actualizando la normatividad para el área de control gubernamental 
 Actualizando la normatividad interna de los procesos de apoyo 
 
Página | 27 
 
4. Fortalecer el proceso de desconcentración de las competencias a las direcciones 
regionales y delegaciones provinciales 
 Proveyendo los recursos y la normatividad de respaldo necesaria y suficientes para 
garantizar su óptima operatividad 
 
5. Definir y coordinar las actividades con las Auditorías Internas 
 Normando la administración de las Auditorías Internas o Fortaleciendo el apoyo 
técnico a las Unidades de Auditoria Interna 
 
6. Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera: 
 Fortaleciendo el proceso de absolución de consultas jurídicas 
 Proporcionando asesoramiento oportuno y de calidad a través de las auditorias y 
exámenes especiales. 
 Proporcionando asesoría en los procesos de contratación pública 
 
 
Gestión Tecnológica (información y comunicación) 
 
Desarrollar y ejecutar el Plan Estratégico Integrado de Tecnología y Recursos 
Informáticos. 
 
1. Renovar el parque tecnológico 
 Desarrollando el Plan Estratégico integrado de tecnología y recursos informáticos. 
 Optimizando el uso de sus recursos humanos y tecnológicos, mediante le definición 
de metodologías para el desarrollo de sistemas, servicios de comunicaciones, help 
desk que deben ser observadas por el personal técnico y usuarios de estos servicios. 
 Definiendo los planes de contingencia, seguridades y mantenimiento de los bienes 
informáticos que dispone la entidad. 
 
2. Desarrollar sistemas e incorporar herramientas tecnológicas que optimicen los 
procesos de control. 
 Implementando el Sistema Integrado para la planificación y administración de 
recursos financieros y humanos. 
 Implementando un Sistema Integral de Información 
 Implementando el Sistema de Control de Gestión. 
Página | 28 
 
 Estandarizando e integrando las aplicaciones existentes, o a ser desarrolladas e 
implementadas 
 Desarrollando los manuales y guías operativas para el uso, operación y 
mantenimiento de los sistemas. 
 Dotando al personal de la entidad de recursos tecnológicos (equipos y aplicaciones) 
para el desarrollo de sus actividades. 
 Preparando la infraestructura informática y de comunicaciones para facilitar el uso 
del e-learning a nivel nacional. 
 
3. Mantener operables los equipos y medios tecnológicos Brindando servicios de tecnología de información necesarios para desarrollar 
eficientemente su trabajo 
 
Gestión de la Calidad 
 
Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, 
misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado. 
La necesidad de potenciar los procesos de mejoramiento continuo a través del 
fortalecimiento de los sistemas de Gestión de Calidad y Control Interno, mediante 
mecanismos de autocontrol y auto evaluación, constituyen un soporte importante para la 
modernización de la Contraloría General del Estado, para ofrecer mejores servicios, 
obtener la satisfacción de los clientes (Comunidad, estado, entes), mejorar la 
comunicación, mantener su independencia y autonomía y garantizar ante la ciudadanía 
el adecuado ejercicio del control gubernamental. Se propone un modelo de gestión de 
calidad que promueva la cultura de mejora continua y permita incrementar su 
productividad, mejorar la calidad de sus procesos y por ende la calidad de sus productos 
y generar un mayor impacto del control gubernamental en el país. Para lo cual se 
plantean los siguientes objetivos específicos con sus correspondientes iniciativas 
estratégicas: 
 
1. Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente estructural para 
la mejora organizacional. 
 Levantando los procesos y procedimientos claves del “Sistema de Control 
Gubernamental” 
 Diseñando los indicadores para la medición del funcionamiento de los procesos 
Página | 29 
 
 Midiendo y controlando el desempeño y evaluando el costo de los procesos. 
 Formulando propuestas de estructura organizacional en base a procesos 
 Ejecutando acciones de mejoramiento continuas y discontinuas de los procesos 
claves en la Contraloría General del Estado. 
 Simplificando y reduciendo los trámites administrativos y operativos 
 
2. Alcanzar y mantener la certificación del Sistema de Gestión de Calidad y 
excelencia, según estándar NTE ISO 9001 2001. 
 Definiendo un plan de certificación a los procesos identificados para la entidad, 
dando especial prioridad a los relacionados con las áreas misionales. 
 Realizando las auditorías internas de gestión de calidad. o Corrigiendo las No 
conformidades detectadas en el proceso de autocontrol o Sometiendo a la 
Contraloría General del Estado a una Auditoria Externa para la Certificación por un 
organismo calificado. o Sosteniendo y mejorando documentadamente el Sistema de 
Gestión de Calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Página | 30 
 
2.8. ANÁLISIS TALENTO HUMANO ACTUAL (LOSEP y Código de Trabajo) 
 
A continuación se presenta el detalle de la situación actual de los servidores de la 
Contraloría General del Estado, dividido entre el personal que constan en el distributivo 
(personal de nombramiento y de libre remoción), y el personal con contratos de 
servicios ocasionales que se encuentren vigentes a la fecha del análisis, es importante 
señalar la fecha de corte de la información 31-12-11, dato a considerar debido a posibles 
cambios o movimientos de personal. 
 
Para tener una panorámica global de las características del personal de la Contraloría 
General del Estado, se procede a aplicar tablas de frecuencia de las siguientes variables: 
Cuadro Nº1 
Edad y género 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR EDAD 
EDAD Núm. % 
20 años 2 0,12% 
21 años 3 0,17% 
22 años 3 0,17% 
23 años 13 0,75% 
24 años 24 1,39% 
25 años 30 1,74% 
26 años 30 1,74% 
27 años 33 1,91% 
28 años 53 3,07% 
29 años 47 2,72% 
30 años 41 2,37% 
31 años 45 2,60% 
32 años 28 1,62% 
33 años 49 2,83% 
34 años 41 2,37% 
35 años 37 2,14% 
36 años 29 1,68% 
37 años 35 2,02% 
38 años 36 2,08% 
39 años 29 1,68% 
40 años 33 1,91% 
41 años 38 2,20% 
42 años 37 2,14% 
43 años 37 2,14% 
44 años 39 2,26% 
45 años 42 2,43% 
46 años 42 2,43% 
47 años 53 3,07% 
48 años 51 2,95% 
Página | 31 
 
49 años 59 3,41% 
50 años 59 3,41% 
51 años 53 3,07% 
52 años 54 3,12% 
53 años 62 3,59% 
54 años 71 4,11% 
55 años 62 3,59% 
56 años 71 4,11% 
57 años 56 3,24% 
58 años 53 3,07% 
59 años 51 2,95% 
60 años 26 1,50% 
61 años 20 1,16% 
62 años 10 0,58% 
63 años 15 0,87% 
64 años 6 0,35% 
65 años 5 0,29% 
66 años 5 0,29% 
67 años 4 0,23% 
68 años 3 0,17% 
69 años 1 0,06% 
70 años 1 0,06% 
72 años 1 0,06% 
81 años 1 0,06% 
Total 1729 100,00% 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
Gráfico Nº1 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR EDAD DE LOS SERVIDORES DE LA CONTRALORIA GENERAL 
DEL ESTADO 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Página | 32 
 
Estadísticos descriptivos 
 
 Número Mínimo Máximo Media 
EDAD 1729 20 81 44,39 
N válido (según lista) 1729 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Interpretación: Con los antecedentes del ingreso de nuevo personal a la CGE 
(Contraloría General del Estado), citado en la Interpretación anterior, se establece que 
la edad promedio de los servidores de esta entidad es de 44 años, siendo las edad de 69, 
70, 72; y, 81 años, los valores menos comunes con un 0.06% 
 
Cuadro Nº2 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR RANGOS DE EDAD 
RANGOS DE EDAD Núm. % 
Rango 1 279 16,14% 
Rango 2 362 20,94% 
Rango 3 457 26,43% 
Rango 4 559 32,33% 
Rango 5 70 4,05% 
Rango 6 1 0,06% 
Rango 7 1 0,06% 
Total 1729 100,00% 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
Gráfico Nº2 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR RANGOS DE EDAD 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Página | 33 
 
Interpretación: Para poder interpretar de mejor manera la variable de 44 años, se han 
establecido grupos etéreos, de la siguiente manera: 
RANGOS DE EDAD EDAD DESDE EDAD HASTA 
Rango 1 20 30 
Rango 2 31 40 
Rango 3 41 50 
Rango 4 51 60 
Rango 5 61 70 
Rango 6 71 80 
Rango 7 81 EN ADELANTE 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
La media aritmética de la edad de los servidores oscila en 44 años, por lo cual es 
evidente determinar que los rangos 3 y 4, donde se ubican los funcionarios cuyas edades 
están comprendidas entre 41 y 60 años. Será los más representativos, sumando el 
58,76% del total 
Cuadro Nº3 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR SEXO 
SEXO Núm. % 
Femenino 778 45,00% 
Masculino 951 55,00% 
Total 1729 100,00% 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
 
Gráfico Nº3 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR SEXO 
 
 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Interpretación: La distribución actual del sexo del os servidores, muestra una relativa 
equidad, no obstante existe una tendencia superior de género masculino con el 55%. 
Página | 34 
 
Cuadro Nº4 
Años de servicio en el sector público; 
DISTRIBUCION PERSONAL POR AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA CGE 
ÑOS EXPERIENCIA Núm. % 
0 años 346 20,01% 
1 año 26 1,50% 
2 años 116 6,71% 
3 años 154 8,91% 
4 años 47 2,72% 
5 años 11 0,64% 
6 años 21 1,21% 
7 años 7 0,40% 
8 años 9 0,52% 
9 años 18 1,04% 
10 años 12 0,69% 
11 años 19 1,10% 
12 años 14 0,81% 
13 años 32 1,85% 
14 años 66 3,82% 
15 años 34 1,97% 
16 años 42 2,43% 
17 años 32 1,85% 
18 años 48 2,78% 
19 años40 2,31% 
20 años 28 1,62% 
21 años 43 2,49% 
22 años 52 3,01% 
23 años 19 1,10% 
24 años 35 2,02% 
25 años 36 2,08% 
26 años 52 3,01% 
27 años 48 2,78% 
28 años 53 3,07% 
29 años 55 3,18% 
30 años 34 1,97% 
31 años 44 2,54% 
32 años 49 2,83% 
33 años 22 1,27% 
34 años 8 0,46% 
35 años 18 1,04% 
36 años 7 0,40% 
37 años 12 0,69% 
38 años 14 0,81% 
39 años 6 0,35% 
Total 1729 100,00% 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Página | 35 
 
Gráfico Nº4 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA 
ENTIDAD
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Interpretación: Con el último ingreso de 356 funcionarios ganadores del concurso de 
méritos y oposición en el mes de abril de 2011, el promedio de los funcionarios de este 
organismo de control vario dramáticamente en las características poblacionales de edad 
y años de servicio, en lo referente a la segunda variable mencionada, el 20.01% de los 
funcionarios tiene menos de 1 año en la entidad, la distribución para los años de 
experiencia subsiguientes muestra una tendencia similar, sin exceder del 4% en el mejor 
de los casos. 
Cuadro Nº5 
Nivel de Instrucción 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR NIVEL DE INSTRUCCIÓN 
NIVEL DE INSTRUCCIÓN Núm. 
BASICO-TECNICO 14 
CUARTO NIVEL 269 
PRIMARIO 83 
SECUNDARIO 361 
SUPERIOR 819 
TECNICO 35 
Total 819 
 Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Página | 36 
 
Gráfico Nº5 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR NIVEL DE INSTRUCCIÓN 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
Interpretación: Para el análisis de la variable escolaridad, no se considerará la 
sumatoria de todos los niveles académicos, debido a que para alcanzar cada uno delos 
niveles de instrucción, necesariamente obtuvo los niveles de escolaridad anterior, (se 
exceptúa de esta regla a los funcionarios con educación primaria) 
Cuadro Nº6 
Nivel Profesional 
GRADO NOMBRAMIENTO # 
12 ADMINISTRADORES DE GESTION 21 
11 JEFE DE AREA DE CERTIFICACIONES 2 
11 SECRETARIAS 3 
11 SUPERVISOR GENERAL DE CALIDAD 7 
10 EXPERTO SUPERVISOR B 90 
9 EXPERTO SUPERVISOR A 72 
8 ESPECIALISTA TECNICO C 310 
7 ESPECIALISTA TECNICO B 157 
6 ESPECIALISTA TECNICO A 339 
5 ASISTENTE ESPECIALISTA 292 
4 ASISTENTE ADMINISTRATIVO B 147 
3 ASISTENTE ADMINISTRATIVO A 106 
2 CHOFERES, CERREJEROS, MECANICOS, ETC. 69 
1 ASISTENTES DE SERVICIOS 73 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Página | 37 
 
Interpretación: En la Contraloría General del Estado si cumple con lo establecido por 
la ley ya que del 60/40 .La Institución está dentro de 59/41 
Cuadro Nº7 
Nómina de puestos por regímenes; 
GRADO NOMBRAMIENTO # 
12 ADMINISTRADORES DE GESTION 21 
11 JEFE DE AREA DE CERTIFICACIONES 2 
11 SECRETARIAS 3 
11 SUPERVISOR GENERAL DE CALIDAD 7 
10 EXPERTO SUPERVISOR B 90 
9 EXPERTO SUPERVISOR A 72 
8 ESPECIALISTA TECNICO C 310 
7 ESPECIALISTA TECNICO B 157 
6 ESPECIALISTA TECNICO A 339 
5 ASISTENTE ESPECIALISTA 292 
4 ASISTENTE ADMINISTRATIVO B 147 
3 ASISTENTE ADMINISTRATIVO A 106 
2 
CHOFERES, CERREJEROS, 
MECANICOS, ETC. 69 
1 ASISTENTES DE SERVICIOS 73 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
 
Cuadro Nº8 
Nómina de puestos por regímenes; 
 
GRADO OCASIONALES # 
10 EXPERTO SUPERVISOR AUDITORIA B 2 
8 ESPECIALISTA TECNICO DE SISTEMAS C 19 
7 ESPECIALISTA TECNICO INGENIERIA B 1 
6 ESPECIALISTA TECNICO TRABAJO SOCIAL A 125 
5 ASISTENTE ESPECIALISTA PARVULARIA 123 
4 ASISTENTE DE CONTABILIDAD B 6 
3 ASISTENTE EDUCACION PARVULARIA A 71 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
Página | 38 
 
 
Cuadro Nº9 
Nómina de puestos por regímenes; 
 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL QUE PERTENECE AL CÓDIGO DE 
TRABAJO 
GRADO CODIGO DE TRABAJO # 
2 Mecánicos choferes 21 
1 Asistente de servicios 26 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
Interpretación: Esta es la distribución del personal de la Contraloría dentro de cada 
Régimen 
 
 
 
Cuadro Nº10 
 
Número de Puestos por grado 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR GRADO 
GRADO Núm. % 
Grado 1 108 5,35% 
Grado 2 96 4,76% 
Grado 3 140 6,94% 
Grado 4 171 8,48% 
Grado 5 314 15,57% 
Grado 6 384 19,04% 
Grado 7 178 8,82% 
Grado 8 353 17,50% 
Grado 9 84 4,16% 
Grado 10 136 6,74% 
Grado 11 21 1,04% 
Grado 12 32 1,59% 
Total 2017 100,00% 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
 
 
 
Página | 39 
 
Grafico No 10 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR GRADO 
 
Fuente: Sistema de Personal de Dirección de Talento Humano Contraloría General del Estado 31/12/2011 
Elaborado por: Jeaneth Bravo y Dennys Correa 
Interpretación: La distribución del personal por grado, muestra una concentración en 
los grados 5, 6, 7 y 8, llegando entre estos 4 grados a un total del 60.93% de la 
población analizada, dejando como valores menores a los grados 11 y 12 cuya 
sumatoria no excede el 2.7%. . 
Cuadro No 11 
g) Lugar de trabajo; 
DISTRIBUCION DEL PERSONAL POR LUGAR UNIDAD REAL DE 
TRABAJO 
UNIDAD REAL Núm. % 
ARCHIVO GENERAL 5 0,25% 
AREA COORDINACION DE AUDITORIAS INTERNAS - 
DIR. REGIONAL 1 1 0,05% 
AREA DE CERTIFICACIONES 1 0,05% 
AREA SECRETARIA DE RECAUDACION Y 
COACTIVAS 1 0,05% 
ASESORIA 12 0,59% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 1 83 4,12% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 4 29 1,44% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 5 53 2,63% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 6 32 1,59% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 7 30 1,49% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 8 21 1,04% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 9 23 1,14% 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 2 42 2,08% 
Página | 40 
 
AUDITORIA - DIR. REGIONAL 3 30 1,49% 
UAPA - DIR. REGIONAL 2 9 0,45% 
UAPA - DIR. REGIONAL 3 6 0,30% 
UAPA - DIR. REGIONAL 4 9 0,45% 
UAPA - DIR. REGIONAL 5 17 0,84% 
UAPA - DIR. REGIONAL 6 7 0,35% 
UAPA - DIR. REGIONAL 7 2 0,10% 
UAPA - DIR. REGIONAL 8 3 0,15% 
UAPA - DIR. REGIONAL 9 2 0,10% 
UAPA - DIR. REGIONAL 1 16 0,79% 
AUDITORIA INTERNA 25 1,24% 
CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL 16 0,79% 
COMUNICACION SOCIAL - DIR. REGIONAL 1 1 0,05% 
COMUNICACIONES 1 0,05% 
CONSERJERIA 32 1,59% 
COORDINACION GENERAL 5 0,25% 
DELEGACION PROVINCIAL DE BOLIVAR 18 0,89% 
DELEGACION PROVINCIAL DE EL ORO 22 1,09% 
DELEGACION PROVINCIAL DE ESMERALDAS 22 1,09% 
DELEGACION PROVINCIAL DE GALAPAGOS 8 0,40% 
DELEGACION PROVINCIAL DE LOS RIOS 21 1,04% 
DELEGACION PROVINCIAL DE MORONA SANTIAGO 21 1,04% 
DELEGACION PROVINCIAL DE ORELLANA 13 0,64% 
DELEGACION PROVINCIAL DE PASTAZA 17 0,84% 
DELEGACION PROVINCIAL DE SANTA ELENA 18 0,89% 
DELEGACION PROVINCIAL DE SANTO DOMINGO DE 
LOS TSACHILAS 18 0,89% 
DELEGACION PROVINCIAL DE SUCUMBIOS 15 0,74% 
DELEGACION PROVINCIAL DE ZAMORA CHINCHIPE 18 0,89% 
DELEGACION PROVINCIAL DEL CAÑAR 17 0,84% 
DELEGACION PROVINCIAL DEL CARCHI 20 0,99% 
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 31 1,54% 
DEPARTAMENTO CAPACITACION 12 0,59% 
DEPARTAMENTO CONTROL AMBIENTAL 16 0,79% 
DEPARTAMENTO CONTROL DE PROYECTOS 40 1,98% 
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD 12 0,59% 
DEPARTAMENTO DE COORDINACION DE 
AUDITORIAS INTERNAS 18 0,89% 
DEPARTAMENTO DE DECLARACIONES 
PATRIMONIALES