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 Doctorado en Salud Pública y Gestión Sanitaria. 
 
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UNIDAD V 
“LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA” 
 
 
 
DOCTORANTES: 
Sandra Del Carmen Díaz Penagos 
María De Lourdes Albores López 
Libia Karina Martínez Aguilar 
María De Los Ángeles De Los Santos Solís 
Julia Isabel Paniagua Urbina 
 
 
 
Nombre del docente 
Dr. Cecilio de Jesús Diaz Rincón 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
San Cristóbal De Las Casas, Chiapas; a 27 marzo del 2020. 
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Índice Págs. 
UNIDAD II 
Introducción 3 
5.1 Que es la Administración Estratégica 4 
5.2 Definiciones 5 
5.2.1 administración Estratégica 5 
5.2.3. Definiciones según Autores 5 
5.3 Etapas Administración de la Administración Estratégica 9 
5.3.1 Establecer Objetivos 9 
5.3.2 Análisis 9 
5.3.3 Formulación de la Estrategia 10 
5.3.4 Implementación de la Estrategia 10 
5.3.5 Control y Evaluación de resultados 12 
5.4 Capacidad de Análisis y Síntesis 14 
5.4.1 La intuición 14 
5.4.2 Introducción a la Intuición Estratégica 15 
5.5 Adaptarse al cambio 19 
Conclusiones 24 
Bibliografía 25 
 
 
 
 
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Introducción. 
 Los temas de la administración estratégica se han abordado con distintas 
denominaciones, pero referidas a lo mismo. Planeación estratégica es el nombre que se 
utiliza en el mundo de los negocios, se empezó a trabajar con este título en la década de 
1950 y se popularizó en 1960 y 1970, en esta época se consideraba como la respuesta a 
todos los problemas de las empresas y en la década de 1980 su aplicación se comprimió 
considerablemente, puesto que varios modelos de planeación no produjeron los elevados 
niveles de ganancias que se esperaban. Y fue hasta el siglo XXI que la planeación vuelve a 
tomar un papel relevante. 
 
Es notable que estrategia es un término necesario para la administración. Que se incluye en 
todos los actos de la vida como el ejercicio de la política, la formación y difusión de la 
cultura, el funcionamiento de la familia, las actividades deportivas. Es así que con las 
estrategias se obtienen torneos deportivos, batallas organizadas, negocios, contiendas de 
partidos políticos, eventos culturales e incluso buenas relaciones personales. Desde luego 
que también por las estrategias se puede perder todo lo valioso que tienen los humanos 
como el prestigio y la vida. 
Por otro lado, la administración estratégica, ha cambiado la práctica de los negocios por un 
sinnúmero de nuevos fenómenos que se presentan a diario. Como ejemplo está el comercio 
electrónico y la globalización. Es notable que con la estrategia se disminuye la 
manufactura y se incrementaran los servicios, toda vez que se ha visto, como muchas 
empresas que antes eran industriales, hoy pueden ser reconocidas como proveedoras de 
comercio electrónico, y otras que antes eran acérrimos rivales hoy se han vuelto prósperos 
socios productores y comerciales. 
Por tanto, es evidente la necesidad de que las empresas adopten métodos o técnicas acordes 
a los nuevos tiempos que les permitan sobrevivir e incluso crecer y consolidarse en estos 
ambientes que son cada vez más confusos y complejos. Y donde podemos notar, que la 
aplicación de la administración estratégica tendrá un papel más predominante. 
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5.1 ¿Qué es la Administración Estratégica? 
 Stonner define a la administración estratégica como el proceso de administración que 
permite que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos. 
Es decir, La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y 
evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. 
No obstante, otros autores la definen a la administración estratégica como un conjunto de 
decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una 
corporación. 
Esto incluye el análisis ambiental tanto externo como interno, la formulación de la 
estrategia que involucra “la planificación estratégica o a largo plazo”, implementación de la 
estrategia, así como la evaluación y el control. 
Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la 
evaluación de oportunidades y amenazas externas en relación de las fortalezas y debilidades 
de una corporación. 
Anteriormente se conocida originalmente como política empresarial, la administración 
estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de 
la industria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.2 LA DEFINICIONES 
5.2.1 ADMINISTRACION ESTRATEGICA: 
 Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio que define los 
objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias 
para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar acabo dichas estrategias. Es 
una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones 
colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las 
organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les 
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. 
 
ADMINISTRACION ESTRATEGICA: 
Proceso que se encarga de evaluar, definir y llevar acabo las estrategias de un negocio 
empresa u organización. 
 
5.2.2 DEFINICIONES SEGÚN AUTORES: 
 
HENRY FAYOL 
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” 
 
MARX: 
“Toda acción encaminada a cumplir un propósito en realidad objetiva. Es el orden 
sistemático de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un 
propósito previniendo los obstáculos que puedan surgir en el logro del mismo. 
 
 
 
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PETERSON AND PLOWAMAN: 
Es una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y 
objetivos de un grupo humano particular. 
 
HITT, IRELAND Y HOSKISSON: 
Expresan que la administración estratégica es un proceso compuesto por el conjunto 
completo de compromisos, decisiones y acciones que requieren una empresa para lograr 
competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. Este proceso, el 
primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su entorno externo como el interno 
para determinar cuáles son sus recursos, capacidades y competencias centrales; es decir las 
fuentes de “insumos estratégicos”. Con esta información define su visión, misión y 
formula su estrategia. 
 
GEORGE R. TERRY: 
La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya 
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racialesde esfuerzo 
cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que 
individualmente no es factible lograr. La administración consiste en lograr un objetivo 
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. 
 
JOSE A. FERNANDEZ ARENAS: 
La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos 
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. 
 
LOURDES MÜNCH GALINDO Y JOSÉ GARCÍA MARTÍNEZ 
La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los 
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. 
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J.D. MOONEY 
Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demas con base en un profundo y claro 
conocimiento de la naturaleza humana. 
 
 
BROOK ADAMS 
La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia 
conflictivas, en un solo organismo, para que puedan operar con una sola unidad. 
 
J,MSTRICLAND Y ARTHUR TOMPSON JR. 
Afirman que la administración estratégica se puede definir como: “Un proceso donde se 
crean estrategias y luego se ponen en practica” o también “Un proceso donde se establece 
de una vez por todas objetivos, las cuales se implantan y se ejecutan”. 
 
MICHAEL A, HITT. 
Expone que la administración estratégica es: “Un proceso administrativo que se encarga de 
crear nuevas estrategias tomando en cuenta la globalización y competencia, donde están 
envueltas las decisiones, el compromiso y los actos que se necesitan para la superación de 
una empresa” 
 
ADMINISTRACIÓN: 
Es la disciplina científica que tiene por objeto el estudio de las organizaciones 
constituyendo una sociotecnología encargada de la planificación, organización, dirección y 
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos del conocimiento 
Etc.) de una organización, con el fin de tomar máximo beneficio posible, este beneficio 
puede ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. 
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La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los 
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. 
Todas estas definiciones tienen ciertos elementos en común: 
1.- La existencia de objetivos hacia el cual está enfocada la administración. 
2.- la administración se da en grupos sociales, entre personas. 
3.- Debe existir el uso adecuado de recursos para lograr el fin común. 
4.- Requiere de la eficacia, es decir lograr los objetivos establecidos o previstos. 
5.- Necesita la eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y con 
la máxima calidad. 
6.- Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de esfuerzos 
humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 
Se requiere seguir con el proceso a través de las siguientes etapas: 
5.3.1 Establecer objetivos 
 El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta etapa 
consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo. 
Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el 
proceso para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten 
en cuanta durante este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que 
coincidan con los valores de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir 
una declaración de misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu 
personal 
Diagnóstico 
En esta etapa se lleva a cabo el diagnóstico de la situación, interna y externa, de la 
organización en relación con el cumplimiento de objetivos. 
5.3.2 Análisis 
 
 Es una etapa clave debido que la información reunida formará las siguientes dos etapas. 
Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión. El centro del análisis 
tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como entidad sostenible, su 
dirección estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca. 
Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos. 
Análisis Interno 
La primera etapa del proceso de Administración Estratégica diagnostica y evalúa la 
efectividad interna presente, en términos de cumplimiento de objetivos, estructuras, 
procesos de trabajo, cultura laboral, liderazgo, etc., en relación con la misión encomendada. 
Análisis externo 
La Administración Estratégica evalúa la efectividad externa de la empresa o institución en 
términos de satisfacción de usuarios, imagen pública, nivel de desempeño frente a otras 
instituciones o empresas similares, nacionales y extranjeras, el papel de los competidores en 
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el espacio donde se compite, así como nuevos productos o servicios que compiten. Todas 
las fuerzas que intervienen deben ser objeto de estudio. Tanto para el diagnóstico interno 
como para el externo. 
Misión 
 La misión es el propósito o razón de existir de una organización. 
Visión 
Expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización, apelando a las 
emociones e inteligencia de los miembros. Las metas de una organización las constituyen 
todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como 
cuantitativamente. 
5.3.3 Formulación de la Estrategias 
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar el 
análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a 
alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área en la cual la empresa 
tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa tienen que ser 
priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la 
estrategia. Debido a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en 
esta etapa el desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan. 
5.3.4 Implementación de la Estrategia 
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la empresa. Esta 
es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general no 
funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al 
comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus 
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, 
cualquier recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. 
Una vez la financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan. 
 
 
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Niveles de Estrategia y Planeación 
La variedad de bienes y servicios producidos y el número de diferentes mercados atendidos 
constituyen el nivel de Diversificación de una organización. El nivel de Diversificación de una 
empresa puede ser:  Empresa deRamo Único: Ofrece un número limitado de bienes y servicios a 
un segmento de mercado en particular.  Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos 
de un mercado en particular.  Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y 
servicios similares ente sí.  Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos 
mercados distintos. 
Nivel Corporativo 
Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes 
y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia 
Corporativa guía la dirección general de empresas con más de un ramo de actividad. La 
diversificación es uno de los principales aspectos de la planeación y elaboración de estrategias 
corporativas. Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo más comunes son: 
 Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de 
sus clientes acercándose de este modo al consumidor final. 
  Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para 
consolidar y ampliar su participación en el mercado. 
  Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa 
relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos. 
  Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios 
diferentes a sus ramos de actividad. 
Nivel de Negocios Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de 
preguntas: ¿Cómo vamos a competir? 
Nivel Funcional 
Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como 
manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. Proceso de Planeación Estratégica 
Desarrollo de Misión y Metas Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a 
preguntas como: ¿En qué negocios estamos? ¿Con qué estamos comprometidos? ¿Qué resultados 
deseamos obtener? Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento. 
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Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades (FODA) 
Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización 
representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación 
estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y 
las estrategias.  Amenaza de nuevos competidores  Amenaza de bienes o servicios sustitutos  
Rivalidad entre las empresas existentes 
Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades 
Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar 
en qué debe mejorar esta. Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a 
una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer 
a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las 
fortalezas que de las debilidades. 
Generación de Estrategias Alternativas 
Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el 
desarrollo de metas. Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:  Fuerzas 
Ambientales  Fortalezas y Debilidades de la Organización  Probabilidad de que las estrategias 
contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización Desarrollo de un Plan 
Estratégico. En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la 
misión y las metas de la organización. Un plan estratégico contiene:  La misión y metas 
organizacionales  Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de 
comercialización, financieros y humanos necesarios  Las estrategias para los procesos de 
manufactura y la realización de actividades de investigación y desarrollo  Las estrategias para el 
desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados. 
Desarrollo de Planes Tácticos 
Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos. 
5.3.5 Control y Evaluación de resultados 
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de desempeño, 
una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas 
cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los parámetros 
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que se van a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos en la 
etapa 1. Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los 
problemas internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio 
sustancial en el ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a 
la empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los problemas 
internos y externos están evolucionando constantemente, cualquier dato ganado en esta 
etapa tiene que ser retenido para ayudar con cualquier estrategia futura. 
Modelos de Estrategias de Negocios 
Modelo del Ciclo de Vida de Productos: Identifica las fases de mercado por las que atraviesan 
muchos productos durante su vida útil. La planeación estratégica de cada bien o servicio se ve 
influida por el ciclo de vida de éste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto. 
Durante la fase de introducción, los intereses estratégicos dominantes son el desarrollo del 
producto, la búsqueda de clientes y el financiamiento de los costos de lanzamiento, expansión y 
mercadotecnia. En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribución. Durante la etapa 
de madurez de un bien o servicio, una de las principales cuestiones estratégicas es la necesidad de 
reducir los costos por unidad. Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el 
énfasis estratégico en la eficiencia. En la fase de desaparición, la disponibilidad del producto se 
reduce considerablemente, e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo. 
Modelo de Estrategias Genéricas 
Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios básicas que pueden aplicarse a 
una gran variedad de organizaciones de diversas industrias. 
Estrategias de Diferenciación: Privilegia la competencia con todas las demás empresas de la 
industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirán como excepcional. 
Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el 
suministro de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior. 
Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado específico mediante la 
orientación de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado 
geográfico estrechamente definido. 
 
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5.4 Capacidad de análisis y síntesis 
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico porque identifica 
problemas, aborda los hechos reales, obtiene respuestas y llega a conclusiones. Un análisis 
exhaustivo brinda a la empresa una amplia visión tanto del negocio como del mercado en el 
que se pretende mover. Ahora bien, tanta importancia reviste el todo el propio sistema 
como las partes. Considerar el sistema como una unidad no implica perder de vista las 
partes que lo forman; asimismo, contemplar las partes no significa dejar de lado el hecho de 
que son eso: partesconectadas a un todo en el que su disposición es fundamental y su 
comportamiento depende de la estructura global. Así, mientras la capacidad de análisis 
permite desagregar las partes constitutivas de un todo para entender su funcionamiento, la 
capacidad de síntesis permite entender la composición de ese todo por el ensamblaje de sus 
partes. De manera concisa: la capacidad de análisis sirve para conocer y la capacidad de 
síntesis para comprender. 
5.4.1 La intuición 
Gladwell (2005), afirma que el estratega debe ser intuitivo, virtud que en un momento dado 
le facilita tomar decisiones acertadas con base en poca información. Esta intuición puede 
ser producto de la experiencia nacida de vivir situaciones conocidas, lo que le permite 
estructurar de manera rápida un marco de actuación. No obstante, Duggan (2008), sugiere 
que la intuición también puede ser estratégica, al permitir conexiones nuevas en la mente 
diferentes de las surgidas de la experiencia, para enfrentar situaciones desconocidas y 
encontrar una solución favorable. En este caso, se basa más en el pensamiento que en el 
sentimiento. Para Clausewitz (1968), la meta y la manera de alcanzarla surgen enlazadas en 
la medida en que la mente se despeja y deja fluir libremente la combinación de elementos 
para emprender una acción. No asoman de manera independiente; es decir, no se define 
primero la meta y luego el camino para conseguirla. La intuición estratégica es un proceso 
que tiene lugar en la mente del individuo en un instante determinado, cuando se unen 
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diferentes piezas de formas inusuales para plasmar nuevas ideas, claras y precisas, que 
guiarán hacia decisiones acertadas. Sin embargo, aunque esto ocurre en cuestión de 
segundos, es en realidad producto de un razonamiento consciente (o inconsciente) de largo 
tiempo, a diferencia de la intuición ordinaria, resultado de un sentimiento o una emoción 
que se describe como presentimiento o corazonada más que como pensamiento lógico. 
Entre las muchas características que marcan la intuición estratégica están la racionalidad y 
la originalidad de la combinación. La intuición estratégica se da en la mente del individuo 
como fruto de su conocimiento, su experiencia y sus representaciones sociales.11 Su 
desarrollo lleva tiempo, aunque el “destello de lucidez” toma solo un instante. En ese 
momento se aclaran las ideas y la forma de ver las cosas es diferente, surgiendo así esa 
"chispa creativa". Desde luego, quien tiene pensamiento estratégico se aproxima a la mejor 
solución posible a partir de una combinación realista de análisis racional, integración 
imaginativa, sensibilidad e intuición, que le permite detectar y percibir situaciones de 
manera oportuna y anticiparse a los hechos, ya que establece relaciones de 
complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo –que origina iniciativas 
originales provocadas por la creatividad y la innovación– y su transformación. En ello 
intermedia el razonamiento analítico, en una estrategia o curso de acción que va tomando 
forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación, como proceso interno 
del planeamiento estratégico. 
 
5.4.2 INTRODUCCIÓN A LA INTUICIÓN ESTRATÉGICA 
 La palabra estrategia ingresó al idioma inglés en 1810, cuando los académicos 
convirtieron el tema en una disciplina formal de estudio. De allí, el concepto de estrategia 
se expande a los negocios a finales del siglo XIX y a otros campos en el siglo XX. La 
primera gran obra académica sobre estrategia, se manifiesta en el libro “De la Guerra” 
(publicado en 1832), de Carl Von Clausewitz (1870- 1831) quien se convirtió en estratega y 
pone los destellos de lucidez en el primer plano de pensamiento de los buenos Generales. 
Von Clausewitz, nos da los elementos clave que acompañan un destello de lucidez, 
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ejemplos de la historia que uno debe tener ya en mente; presencia de ánimo, ejemplos de 
los cuales se valdrá; el destello propiamente dicho, que selecciona y combina los ejemplos 
adecuados; y la resolución, mediante la cual uno avanza a pesar de los obstáculos e 
incertidumbres que le esperan en determinadas circunstancias. (Montano Roque, Cándida 
Arely, septiembre 2009, la intuición y la estrategia. pág. 10) 
La intuición ordinaria es una forma de emoción: sentir, sin pensar. La intuición estratégica 
es lo contrario: es pensar, no sentir. Un destello de lucidez rompe la niebla de su mente con 
una idea clara y resplandeciente. Usted puede sentirse eufórico luego, pero la idea misma 
sigue nítida en su mente. Por eso se siente estimulado: por fin ve claramente lo que tiene 
que hacer. La intuición experta es siempre rápida y sólo funciona en situaciones comunes y 
corrientes. La intuición estratégica es siempre lenta y funciona en situaciones inéditas, que 
es cuando usted necesita las mejores ideas. La diferencia es crucial, porque la intuición 
experta puede ser la enemiga de la intuición estratégica. A medida que usted mejora en su 
trabajo, empieza a reconocer esquemas que le permiten resolver problemas parecidos cada 
vez más rápido. Así funciona la intuición experta. En situaciones nuevas, su mente toma 
más tiempo en hacer nuevas conexiones para encontrar una buena solución. Un destello de 
lucidez ocurre en un solo instante, pero pueden necesitarse semanas para que ese momento 
llegue. Usted no puede apresurarlo. Por lo contrario, su intuición experta puede ver algo 
conocido y producir demasiado pronto un juicio instantáneo. La disciplina de la intuición 
estratégica exige que usted reconozca cuándo una situación es nueva y “apague” su 
intuición experta. Debe “desconectar” los viejos puntos para permitir que unos nuevos se 
conecten a su manera. Aunque la disciplina de la intuición estratégica pertenece 
correctamente al campo de la estrategia, también reúne elementos de otras disciplinas. Ello 
se debe a que versa sobre la realidad concreta, no sobre teorías abstractas. La intuición 
estratégica viene siendo como una cabaña que uno encuentra en medio del bosque, se 
acerca un poco más, mira alrededor y luego atisba por cada ventana para ver lo que hay 
dentro. Cada ventana le ofrece un aspecto diferente de la misma cosa, uno mira por una 
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ventana, luego por otra y por otra y, finalmente, se encuentra dentro de la cabaña. Entonces, 
todo se le representa en la mente y comprende la intuición estratégica. 
Integrar la intuición y el análisis 
Cabe describir el proceso de la administración estratégica como un enfoque sistemático, 
lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. El proceso de 
administración estratégica trata de ordenar la información cualitativa y cuantitativa de tal 
manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situación. 
Sin embargo, la administración estratégica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar 
con claridad a los pasos del método científico. La intuición, basada en las experiencias, los 
juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratégicas 
acertadas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran 
incertidumbre o escasos antecedentes. Además, también ayuda cuando se presentan 
variables muy interrelacionadas, cuando existe una enorme presión para no cometer un 
error o cuando es preciso elegir una de varias alternativasplausibles. Estas situaciones 
describen el fondo y la esencia de la administración estratégica. Algunos gerentes y dueños 
de negocios dicen tener una capacidad extraordinaria para inventar estrategias brillantes 
sólo con base en la intuición. Por ejemplo, Will Durant, que organizó General Motors 
Corporation, fue descrito por Alfred Sloan con las siguientes palabras: "Hasta donde tengo 
conocimiento, este señor emprendía un curso de acción guiándose tan sólo por el destello 
brillante de su intuición. Jamás sintió la obligación de emprender una verdadera cacería de 
datos. Sin embargo, en ocasiones, sus juicios eran asombrosamente acertados". Albert 
Einstein reconoció la importancia de la intuición cuando dijo: "Creo en la intuición y en la 
inspiración. En ocasiones, estoy seguro de tener la razón, aun cuando desconozco el 
motivo. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es 
ilimitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero.” Aunque algunas 
organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la 
mayoría no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con 
la administración estratégica, que integra la intuición y el análisis para tomar decisiones. 
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Elegir un enfoque intuitivo o uno analítico para tomar decisiones no es una proposición 
disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organización deben inyectar su intuición 
y criterio en los análisis de la administración estratégica. El razonamiento analítico y el 
razonamiento intuitivo se complementan. El "yo ya decidí, así que no me moleste con más 
datos" no es administrar en forma intuitiva, sino administrar en forma ignorante. Drucker 
dice: "Creo en la intuición sólo si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que hacen 
un diagnóstico, pero no lo corroboran con hechos, en el campo de la medicina, son los que 
matan a las personas; y en el de la administración, matan negocios." En cierto sentido, el 
proceso de la administración estratégica es un intento por imitar lo que ocurre en la mente 
de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio. El éxito de la administración 
estratégica depende de la integración adecuada de la intuición, y el análisis, como dice 
Henderson: Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde 
los hábitos gerenciales de las organizaciones, son cada vez mis inadecuados. La experiencia 
sola era una guía apropiada cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin 
embargo, las filosofías administrativas con base en la intuición y experiencia resultan del 
todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias enormes e 
irreversibles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.5 Adaptación al Cambio 
 
 El proceso de Administración estratégica se basa en las empresas que observan 
constantemente los diversos acontecimientos internos y externos, a fin de realizar los 
cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios afectan a las 
empresas, aumentan en forma rápida sea por: El comercio electrónico, fusiones, nuevos 
productos etc. Para sobrevivir en el mercado competitivo las empresas deben tener la 
capacidad de identificar y adaptarse al cambio. 
 
La Administración estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se adapten al 
cambio con eficacia y eficiencia; Robert Watterman autor de “ En Busca de la Excelencia ” 
señala que en el ambiente de los negocios , más que en cualquier otra era precedente, lo 
único que permanece constante es el cambio; cambian y adaptan continuamente su trabajo 
administrativo, sistemas, estrategias, productos y culturas para sobrevivir a los golpes y 
utilizar las fuerzas que destruyan a la competencia.” 
 
La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas de 
Dirección Estratégica como: ¿En qué tipo de empresa debemos convertirnos? , ¿Estamos en 
los escenarios de mercados adecuados? ¿Debemos reestructurar nuestras empresas?, ¿Qué 
nuevos competidores existen?, ¿Qué estrategias seguir?, ¿Cómo están cambiando nuestros 
clientes? 
 
Para Demers (2007), el cambio organizacional como concepto empresarial, comienza 
después de la Segunda Guerra Mundial, haciendo hincapié en el crecimiento y la 
adaptación. El cambio es visto como positivo y se equipara con progreso. Existe la 
sensación de que el cambio es igual a expansión y que ésta es un fenómeno natural. En este 
periodo, el cambio es concebido como un proceso de adaptación gradual. También es un 
periodo de efervescencia social que da lugar a un cuestionamiento del orden social 
tradicional. Es parte de esta tendencia la creciente popularidad del movimiento de 
desarrollo organizacional y la promoción del cambio basado en los valores humanistas. En 
la década de los setenta se concebía a las organizaciones como unidades de negocio 
generadoras de utilidades en un ambiente rígido, en donde el cambio organizacional era 
poco atendido. El enfoque de mejora de las organizaciones era totalmente interno y el 
objetivo era controlar cualquier desviación que se generaba en los procesos de producción 
mediante técnicas estadísticas de control (Rivera González, 2013). Los procesos eran 
rígidos y no permitían cambios en su diseño ni en las funciones de las personas, por lo que 
el cambio organizacional se internalizaba y la influencia del entorno se minimizaba (Rivera 
González, 2013). 
 
En la década de los ochenta, este control estadístico a los procesos y productos ya no 
generaba una ventaja competitiva en las organizaciones, por lo cual la atención a las 
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personas se incrementó y el cambio se convirtió en un elemento importante de la dinámica 
organizacional (Rivera González, 2013). En esta década se entiende al cambio como un 
periodo de discontinuidad o de interrupción y se habla en términos de transformación y 
revolución. Hay un reconocimiento de que el cambio no siempre sigue un camino de 
adaptación acumulativo y gradual (Demers, 2007). En los noventa surge la concepción del 
cambio organizacional como proceso, es decir no es solo un elemento que se mide y 
controla, sino que implica interacción con distintos elementos, así como la evaluación 
constante entre ellos y con el medio, ya sea interno o externo, que le rodea (Rivera 
González, 2013). El aprendizaje y la innovación se convierten en sinónimos de cambio 
organizacional. Con la globalización, gracias a la llegada de nuevas tecnologías de 
información, entre otros factores, se logra una aceleración de los ciclos económicos 
impulsados por la fuerte competencia mundial (Demers, 2007). 
 
En esta misma década, Mintzberg & Westley (1992), describen el cambio organizacional 
como un sistema de ciclos en movimiento: el concéntrico, que representa los diversos 
contenidos del cambio organizacional; el circunferencial, para representar diferentes 
significados y procesos de cambio; el tangencial, para representar episodios particulares de 
cambio y sus etapas por las que atraviesan, para salir del ciclo establecido; y el ciclo 
espiral, para representar las secuencias de cambio y sus patrones a través del tiempo. 
De esta forma el cambio en una organización puede darse desde el nivel conceptual más 
amplio (por ejemplo, en la cultura organizacional) hasta el más estrecho y concreto (porejemplo, una persona en un puesto de trabajo). Tales cambios pueden suceder, ya sea, en lo 
relativo a la organización (estado básico), o en la estrategia (empuje direccional). 
 
En la actualidad, las organizaciones, sin importar su naturaleza o giro de negocio, enfrentan 
contantes turbulencias en su entorno. En muchos casos, las fortalezas que tenían ya no son 
suficientes para mantener su permanencia. Las respuestas que ayer brindaron soluciones ya 
no se acomodan a las preguntas de hoy debido a que existen nuevos actores, mercados, 
reglas, escenarios y retos (Sandoval, 2014). Todo esto implica que, las organizaciones están 
cambiando rutinaria y fácilmente como respuesta a ese entorno (Hannan & Freeman, 2016). 
 
Es decir, la adaptación al cambio se vuelve un proceso repetitivo o rutinario para las 
organizaciones. Dentro de esta perspectiva, Sandoval (2014), menciona que existen dos 
aproximaciones dominantes respecto al cambio organizacional. La primera es el cambio 
planeado, el cual está determinado por la orientación de los procesos de transformación que 
se dan por el ajuste gradual de las organizaciones. El segundo es el cambio súbito o 
emergente, relacionado con la capacidad de las organizaciones para responder 
oportunamente a las situaciones inesperadas que se presentan en su entorno. Otro enfoque 
lo tienen Hannan & Freeman (2016), quienes sostienen que el cambio organizacional se 
puede enfocar desde tres puntos de vista. El primero punto de vista se sostiene en la 
ecología de poblaciones donde la mayor parte de la variabilidad en las estructuras de las 
organizaciones se produce a través de la creación de nuevas organizaciones y formas de 
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organización en sustitución de las antiguas. El segundo, llamado por los autores como la 
teoría de adaptación racional, sostiene que la variabilidad de la organización refleja los 
cambios en la estrategia y en la estructura en respuesta a las amenazas y oportunidades del 
ambiente. El tercero, llamado teoría de la transformación al azar, afirma que las 
organizaciones cambian sus estructuras principalmente en respuesta a los procesos 
endógenos pero tales cambios están relacionados de forma flexible con los deseos de los 
líderes y con las demandas y amenazas del entorno. El cambio afecta a la integridad de la 
organización y se concentra en su estrategia convirtiéndose en origen de la innovación y la 
creatividad (Gómez Fulao, 2010). 
 
Al entender al cambio como un proceso constante, hace que las organizaciones deban 
entender la naturaleza del cambio para poder enfrentarlo (Rivera González, 2013). 
El cambio en las organizaciones es un asunto complejo y multifacético cuyos elementos 
deben ser delineados claramente si van a ser entendidos en su contexto y administrados 
efectivamente (Mintzberg & Westley, 1992) Por lo tanto, se puede apreciar que el enfoque 
y la concepción del cambio organizacional han sufrido transformaciones a lo largo del 
tiempo y es la evolución de las organizaciones, las personas y los contextos los que lo 
originan. De esta manera, el cambio se lo puede entender como un proceso estratégico del 
que depende, en gran medida, la permanencia de las organizaciones en su entorno. 
Resulta complejo determinar la velocidad del cambio pues éste depende, entre otros 
factores, de la cultura organizacional, el nivel de cambio deseado, el compromiso de la alta 
dirección y la cantidad de personas involucradas y afectadas por el cambio en la 
organización; algunos cambios requieren darse lentamente pues demandan ajustes 
organizacionales y otros deben ser rápidos debido a las presiones del entorno (Sandoval, 
2014). 
 
De acuerdo con Barroso & Delgado (2007), el cambio organizacional abarca desde un 
pequeño cambio en la tecnología, hasta cambios radicales en la cultura de las 
organizaciones, por lo que la forma de cambiar es un tema que preocupa en la actualidad a 
todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector en el que se desenvuelvan. Por tal 
razón, se requieren formas y métodos creativos para enfrentar los procesos de cambio y así 
satisfacer las necesidades crecientes de los clientes externos e internos. Las organizaciones 
con los mismos recursos y estructuras pueden diferir en la eficacia con la que se aplica el 
cambio en función de cómo se utilizan y combinan sus recursos (Weiner, 2009). 
 
Las organizaciones reciben constantemente gran cantidad de influencias internas y 
externas. Entre las internas están las nuevas visiones de futuro de la organización, cambios 
en la estructura o en los procesos, y nuevas estrategias competitivas como alianzas o 
fusiones. En cuanto a las influencias externas están: tendencias de mercado, nuevos 
consumidores, innovaciones tecnológicas, globalización, desarrollo de los sistemas de 
comunicación e información, entre otras. Para estas últimas, las organizaciones no tienen la 
capacidad de influencia o control, por lo que deben aprender a percibirlas, entenderlas y 
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desplegar acciones ya sea para aprovecharlas o enfrentarlas (Sandoval, 2014). Sin embargo, 
es importante destacar las interrelaciones que existen entre las fuerzas externas e internas. 
Las fuerzas externas están condicionadas en alguna medida por la acumulación del efecto 
de las fuerzas internas de una o varias organizaciones. La diferencia entre ambas fuerzas se 
da por el origen y la fuente de generación del cambio, su procedencia y ámbito de 
manifestación (Barroso & Delgado, 2007). De esta forma, el cambio organizacional se 
desarrolla mediante dos etapas: adopción y adaptación. Las organizaciones pueden 
desarrollar procesos para aceptar dichas influencias o negarlas. La adopción negativa 
implica no hacer cambios, mientras que la adopción positiva permite adaptarse, lo que 
repercute en cambios para la organización. Estos procesos de adopción y adaptación a su 
vez son influenciados por tres variables que determinan la naturaleza del cambio: tipo, 
tiempo y proceso, este último solo presente en los procesos de adaptación (Rivera 
González, 2013). 
 
 Lo importante para las organizaciones entonces, es identificar las razones por las cuales 
deben adaptarse o cambiar. Sandoval (2014), enuncia cuatro razones para cambiar: 
 a) cambios por planeación, se dan por la decisión de las organizaciones para tomar 
decisiones con el tiempo suficiente para que las mismas escojan cambios para conseguir sus 
objetivos 
b) cambios por inercia o por imitación y se refieren a los procesos de cambio que se dan por 
influencia de otras organizaciones 
 c) cambios por reacción, se dan como respuesta cuando el tiempo para tomar decisiones ya 
ha pasado 
d) cambios por tensión final o crisis, se dan cuando la organización no ha podido o querido 
percibir las señales de cambio y por lo tanto se enfrenta a circunstancias complejas que 
hacen peligrar su superveniencia. Kurt Lewin citado en Burnes (2004), argumenta tres 
pasos para que se dé un proceso exitoso de cambio: descongelar, mover y volver a 
congelar. 
 
 El paso uno, descongelar, sostiene que el equilibrio debe ser desestabilizado y ocurre 
cuando las organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar a este proceso de 
transformación. El paso dos, mover, implica que cualquier intento de predecir o identificar 
un resultado específico de cambio planificado es muy difícil debido a la complejidad de las 
fuerzas en cuestión, en su lugar se debe tratar de tener en cuenta todas las fuerzas en el 
trabajo e identificar y evaluar todas las opciones disponibles, sobre la base del ensayo y 
error.Por último, el paso tres, volver a congelar, busca estabilizar a la organización en un 
nuevo equilibrio casi estacionario, con el fin de garantizar que los nuevos comportamientos 
estén a salvo de los procesos de regresión; para esto se requiere cambios en la cultura 
organizacional que permitan que los nuevos comportamientos sean congruentes con la 
conducta de los miembros de la organización (Burnes, 2004). 
 
Mintzberg & Westley (1992), plantean tres enfoques para actuar ante el cambio: 
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a) procedimientos planificados, es decir, desde la alta dirección generar los cambios como 
parte de la estrategia e implementarlos desde el nivel más alto hacia abajo 
b) liderazgo visionario, los cambios son impulsados de manera informal por el líder de la 
organización que tiene claro la concepción de lo que quiere lograr con la misma 
 c) aprendizaje inductivo, en el cual los cambios se generan desde cualquier punto de la 
organización y se filtra poco a poco a todos los niveles de la misma. Estos tres procesos de 
cambio pueden ser vistos como sustitutos entre sí, ya que el cambio en una organización 
puede proceder a través de una planificación formal, del liderazgo manejado de manera 
informal o del aprendizaje inductivo. Pero, Mintzberg & Westley (1992), prefieren 
considerarlos como complementarios, en donde la visión sería el alma del cambio 
organizacional, el aprendizaje, la sangre que fluye y da energía y la planificación, el 
esqueleto que lo mantiene unido. Sandoval (2014), identifica cinco principios que están 
presentes en los procesos exitosos de cambio: 
 a) principio holístico el cual determina que se debe trabajar integralmente para que el 
cambio se realice en forma consistente sobre todos los componentes que puedan tener 
influencia en el proceso de cambio 
 b) principio de rompimiento el cual sugiere que debe mantenerse el desbalance a través del 
proceso de cambio obligando a deshacerse de los paradigmas que generan equilibrio en las 
organizaciones 
 c) principio de constancia, requiere que la alta dirección de las organizaciones den soporte 
permanente a los procesos de transformación mediante la provisión de recursos y sobretodo 
la energía y la disposición para el cambio 
 d) principio de no preferencia, el éxito depende de la forma como una organización 
compromete en la implementación de los procesos de cambio a todas las personas afectadas 
con el mismo 
 e) principio de indeterminación, requiere que los directivos controlen la dirección y la 
dinámica del proceso de cambio a través de la definición clara de objetivos. 
 Adicional a estos principios, la construcción de la capacidad de cambio organizacional 
requiere tres factores: 
 a) una intervención centrada en la comprensión y aceptación de los diferentes enfoques 
para cambiar y mejorar 
 b) la creación de una infraestructura que facilite al cambio 
c) la construcción de una cultura que permita el cambio y formule estrategias para el 
mismo. Esta construcción implica un enfoque sistémico que aproveche la capacidad natural 
de las personas para cambiar y que apoyen el cambio. (Buono & Kerber, 2009). 
Es importante resaltar que el cambio depende más de las personas que de la organización 
como tal. Por supuesto, no todos los cambios se desarrollan de la misma manera ni al 
mismo ritmo, ya que dependen de circunstancias inherentes a la cultura organizacional, 
como son el estilo de dirección y la amplitud del cambio propuesto. Sin embargo, es 
deseable que las organizaciones cuenten con modelos formales, como parte de su estrategia, 
que les permitan enfrentar al cambio ya sea planeado o inesperado. 
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Conclusiones 
La administración Estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que 
toma un papel imprescindible dentro de su desempeño, debido a las estrategias bien 
diseñadas logran conquistar su mercado. 
 
Este conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a 
largo plazo de la organización, por lo que es una tarea importante de los gerentes, ya que 
engloba las funciones principales de la administración básica. 
 
Una de las razones del porque el empleo de estrategias es importante para las 
organizaciones y que sin duda alguna nos deja mucho que decir y que puede marcar el 
desempeño de la organización, ya que atraves de esta se puede determinar el éxito o el 
fracaso de la organización, debido a las condiciones que se enfrentan y al desempeño que 
estas desarrollen. 
 
Otro factor que le da valor a la Administración Estratégica, es que las organizaciones 
siempre se encuentran en constante cambios, por lo que es necesario tener herramientas que 
les permitan a los gerentes diferentes variables para decidir ¿qué hacer y cómo hacerlo?, 
para enfrentar de mejor manera la incertidumbre del ambiente de la empresa, lo que le 
permitirá la reducción de gastos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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