La_administracion_de_la_calidad_como_gen

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La administración de la calidad 
como generador de innovación 
dentro de las organizaciones 
 
 
 
 
ALEJANDRO BARRAGÁN OCAÑA 
 JUDITH ZUBIETA GARCÍA 
 
MESA 12 
 
 
 
 2
1. Introducción 
 
Exist en múlt iples evidencias que señalan que la Administ ración Tot al de la 
Cal idad (ATC) cont ribuye de manera posit iva en la generación de procesos de 
Innovación dent ro de las organizaciones. Para est a invest igación se real izó una 
revisión de la l i t erat ura y se discut ió la inf luencia de los ent ornos cult urales y 
cont ext uales que pueden est ar mediando est a relación. Asimismo se encont raron 
ej emplos de diversas f irmas en donde est a relación ha podido ser const at ada y 
analizada; dichos ej emplos serán coment ados a lo largo del present e art ículo y 
cont rast ados con el caso de los Cent ros de I+D en México baj o un primer 
acercamient o. 
 
Lo ant erior permit irá brindar un panorama más amplio y complet o en la 
invest igación sobre la relación ent re “ Administ ración Tot al de la Cal idad e 
Innovación” , ayudando a ent ender la dinámica de est e vinculo para el caso de los 
Cent ros de I+D mexicanos; y cont ribuyendo con el lo, a la generación de caminos 
al t ernat ivos para una mej or consecución de est a relación en la búsqueda de una 
mayor compet it ividad para est e t ipo de Cent ros. 
 
2. Definición y Taxonómia de la Innovación 
 
Exist e una fuert e discusión t eórica sobre la def inición y t axonomía de la 
Innovación, por lo que uno de los principales obj et ivos de est e t rabaj o será def inir y 
est ablecer una t axonomía más f lexible y complet a, para los f ines que persigue el 
present e t rabaj o, es decir, una t axonomía más orient ada a Innovaciones de t ipo 
t ecnológico y organizacional a part ir de los principales concept os y modelos 
exist ent es. Edquist (2001) def ine a la Innovación como “ nuevas creaciones de 
signif icancia económica normalment e l levadas a cabo por f irmas (ó algunas veces 
por individuos). ” (Traducción de los aut ores) en donde a su vez el aut or present a 
una t axonomía sobre Innovación, la cual def ine como complej a y het erogénea. 
Dicha t axonomía se encuent ra basada principalment e en procesos y product os, en 
donde cada una de est as dos vert ient es se subdivide para product os en bienes y 
servicios, y para procesos, en t ecnológicos y organizacionales. Como se puede 
apreciar las innovaciones de bienes y procesos t ecnológicos es la part e t angible de 
la Innovación, mient ras que las Innovaciones de procesos, las cuales se subdividen 
en organizacionales y de servicios represent an Innovaciones int angibles. En est e 
mismo sent ido Et t l ie J. (2000) discut e la diferencia ent re idea e Innovación, en 
donde la primera represent a solament e una invención, mient ras que la segunda 
forzosament e implica la comercial ización de la apl icación de una idea. 
Una post ura más abiert a sobre la def inición de Innovación es la que present a 
Kanj i G. K (1996) el cual la def ine como la int roducción de algo nuevo, novedoso ó 
simplement e la realización de cambios. En est e mismo sent ido Cooper J.R (1998) 
argument a en una búsqueda realizada sobre el concept o de Innovación sost iene que 
est a últ ima incluye t res diferent es et apas: 
 1. - La ident if icación del problema; 
2. – la evaluación de alt ernat ivas; 
 3. – La t oma de decisión 
 4. – La puest a en marcha de la Innovación. 
 3
Adicionalment e describe un acercamient o mult idimensional de la Innovación, 
el cuál desglosa en t res bloques: 
- Innovación t ecnológica cont ra Innovación administ rat iva: en donde la 
primera se encuent ra referida a aquel las ideas que afect an direct ament e en 
un proceso de producción, mient ras que la segunda t iene que ver con 
aquel los cambios que inf luyan en las polít icas, la asignación de recursos y 
t odo lo referent e a la part e social de la organización. 
- Innovación de product o cont ra Innovación de proceso: La primera encuent ra 
su signif icado en aquel los cambios real izados en el product o o servicio vent a 
de la organización, y la segunda nos indica aquel los cambios en los que la 
organización produce esos product os o servicios f inales. 
- Innovación radical cont ra Innovación increment al: La Innovación radical 
represent a avances signif icat ivos que pueden ayudar a revolucionar a una 
organización y sus redes de t rabaj o por complet o, mient ras que la 
Innovación de t ipo increment al son cambios que mej oran y amplían la 
t ecnología base. 
 
Derivado de la discusión ant erior, podemos concluir que efect ivament e el 
concept o de Innovación corresponde a la apl icación y puest a en marcha de una 
invención; sin embargo, su f in est a más haya de un simple benef icio económico e 
indudablement e puede est ar orient ada t ambién a benef icios de ot ra índole, como el 
social, el cult ural, el ambient al, et c. 
 
La t axonomía que a cont inuación se present a ha sido const ruida a part ir de 
los concept os previos, pero baj o una clasif icación más ampl ia y complet a como se 
describe en la f igura 1. Donde las innovaciones se encuent ran divididas en 
t ecnológicas y organizacionales, pudiendo ser radicales ó increment ales; en el 
primer grupo encont ramos aquel las referidas a un product o, proceso ó servicio de 
t ipo t ecnológico, que generalment e se desarrol lan en indust rias ó inst it uciones de 
I+D y son de predominant ement e de t ipo t angible. En el segundo grupo nos 
encont ramos con las Innovaciones de t ipo organizacional, las cuales se subdividen 
en Innovaciones de product o, proceso ó servicio de t ipo organizacional, las cuales 
son desarrol ladas en cualquier t ipo de organización y son en su mayoría de t ipo 
int angible. 
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Figura 1 
 
Taxonomía de las Innovaciones 
 
Diagrama 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia con base en Edquist C. (2001) y Cooper J.R (1998). 
 
3. La relación entre Administración Total de la Cal idad e Innovación 
 
La relación ent re la Administ ración Tot al de la Calidad y la Innovación es un 
t ema que ha sido escasament e est udiado en t odo el mundo; ant e el desmesurado 
crecimient o e import ancia que ha venido t omando el concept o de calidad en 
variados ámbit os y lugares result a import ant e est udiar est a relación causal ent re 
est as dos import ant es áreas de est udio, especialment e en aquel las organizaciones 
donde el proceso de Innovación es un fact or det erminant e sobre el desempeño y la 
compet it ividad de una organización en el ent orno, como es el caso de los Cent ros de 
I+D en t odo el mundo. 
 
A est e respect o Praj ogo y Sohal (2001) real izaron una búsqueda donde 
encont raron element os a favor y en cont ra, derivado de est e est udio los aut ores 
sugieren que dicho conf l ict o puede ser result o a t ravés de la mult idimensional idad 
de la Administ ración Tot al de la Cal idad. Praj ogo y sohal (2004) describen como 
dent ro de la mult idimensional idad de la Administ ración Tot al de la Calidad se 
desarrol lan dos t ipos de met as y práct icas diferent es que se encuent ran basadas en 
dos diferent es orient aciones: 1. - El Cont rol Tot al de Calidad, que se relaciona con la 
calidad en t érminos de conformidad, como el cont rol de procesos, la conformidad 
de product o y la sat isfacción de los requerimient os est ablecidos (part e mecanicist a) 
y 2. – El Aprendizaj e Tot al de la Cal idad, donde su relación se encuent ra t ot alment e 
orient ada hacia la Innovación (part e orgánica). 
Productos 
Tecnológicos 
Procesos 
Tecnológicos 
Productos 
Organizacionales 
Innovaciones
Tecnológicas Organizacionales 
Intangibles Tangibles 
Radicales Incrementales Radicales Incrementales 
Servicios 
Tecnológicos 
Procesos 
Organizacionales 
Servicios 
Organizacionales 
Tangibles Intangibles 
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Una t eoría que apoyala premisa ant erior, es la referida a la Espiral del 
Conocimient o de Nonaka Y Takeuchi (1999) donde los aut ores af irman que el 
conocimient o asume cuat ro formas de conversión, 1 por lo que part iendo de est a 
t eoría Vil lavicencio (2002) la aplica y analiza baj o el modelo del Sist ema de Gest ión 
de Calidad ISO 90002 a t ravés de la creación organizacional del conocimient o, en 
donde la social ización y ext eriorización del conocimient o que expl ica el aut or para 
dicho Sist ema de Calidad, muest ra una clara concordancia con la part e dinámica u 
orgánica de la mult idimencional idad de la ATC en donde los procesos de Innovación 
se ven clarament e foment ados. 
 
Sin embargo, la implant ación inadecuada de est e t ipo de sist emas implica 
t ambién ciert os riegos, pudiendo surgir diversos problemas como la revelación de 
algunos t emas de alt a conf idencial idad de la organización, la conf ront ación ent re 
est andarización y aut onomía del t rabaj o y la resist encia al cambio y los alt os cost os 
que implica su implant ación, además por supuest o que una excesiva sist emat ización 
podría inhibir por complet o los procesos de Innovación. 
 
4. Ambientes y Elementos de la Administración Total de la Calidad que 
Fomentan el Proceso de Innovación 
 
4.1 Los elementos 
 
La revisión de la l i t erat ura demuest ra que la mayoría de los element os que foment an 
una relación posit iva ent re la Administ ración Tot al de la Cal idad e Innovación son 
aquel los donde el aprendizaj e y la int eracción ent re los individuos j uegan un papel 
det erminant e; en est e sent ido Kanj i G.K (1996 op. cit ) señala a la sat isfacción del 
cl ient e, los cl ient es int ernos, el t rabaj o vist o como un proceso, la medición, el 
t rabaj o en equipo, la gent e involucrada direct ament e en la cal idad, la mej ora 
cont inua y la prevención, como aquel los element os de la Administ ración t ot al de la 
Cal idad necesarios para generar diferent es t ipos de innovaciones, los cuales se 
encuent ran orient ados a el éxit o en la obt ención de las mismas. 
 
 Como es de apreciarse dichos element os coinciden plenament e con las 
discusiones realizadas en los apart ados previos, en donde t odos el los convergen baj o 
t res principios fundament ales “ el aprendizaj e, la int eracción y la cooperación de 
t odas las part es” (véase f igura 2). Principios que habrán de ser incluidos para poder 
generar efect ivament e procesos que coadyuben a la generación de innovaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
1 Las cuat ro formas de conversión del conocimient o que Nonaka y Takeuchi desarrol lan en su t eoría 
son: De t ácit o a t ácit o (social ización), de t ácit o a explícit o (ext eriorización), de explícit o a explíci t o 
(combinación) y de explícit o a t ácit o (int eriorización). 
2 La apl icación de la Espiral del Conocimient o de Nonaka y Takeuchi en el Sist ema de Gest ión ISO 900 
fue dado de la siguient e manera: 1. - La social ización se da mediant e equipos de t rabaj o para la 
solución de problemas, 2. - La ext eriorización se l leva a cabo mediant e la codif icación de práct icas 
ef icaces, 3. - La int eriorización se real iza mediant e la apl icación de la norma; y, f inalment e 4. -La 
combinación se observa en la elaboración de una norma. 
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Figura 2 
 
Característ icas de los Elementos de la ATC que Fomentan la Innovación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia. 
 
 
4.2 El ambiente y la cultura 
 
Irani (2004) señala a la mej ora cont inua y a la Innovación como dos aspect os 
fundament ales para el éxit o y permanencia de la organización en el ent orno; por lo 
que la puest a en marcha de ambos concept os requiere de la int ervención de la 
creat ividad. Donde t odas aquel las organizaciones que deseen garant izar su 
permanencia en un ambient e globalizado y en cont inuo desarrol lo, deberán de 
basar las prioridades de la organización en las necesidades de los cl ient es, 
implicando con el lo un verdadero cambio de cult ura al int erior de la organización. 
En est e sent ido Mc Adam (2004) señala la necesidad de crear una cult ura en donde 
los part icipant es de una organización se encuent ren mot ivados para act uar con la 
suf icient e compresión de las met as y act ividades de la organización. 
Podemos decir ent onces, que el ambient e y la cult ura son sin duda ot ros dos 
fact ores que j uegan un papel det erminant e en est a int eracción, debido a que las 
condiciones para el desarrol lo de la Innovación deberán de ser siempre apt as para el 
propósit o previst o y congruent es con los t res principios fundament ales “ el 
aprendizaj e, la int eracción y la cooperación” , en donde t odos los part icipant es 
independient ement e de su nivel de conocimient o, responsabil idad y cult ura, logren 
sent irse involucrados dent ro de la mecánica de búsqueda de Innovación, logrando 
con el lo, una part icipación en t odos los niveles de la organización, lo que brindará en 
conj unt o una visión más complet a y sist émica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aplicación de 
Diversos 
Element os de la 
ATC en una 
Organización 
para la 
Generación de 
Innovación 
Característ icas de los Elementos de la 
ATC Generadores de Innovación 
Aprendizaje 
Interacción Cooperación 
Innovación 
 7
5. El Caso de los Centros de I+D en México y su com paración con Ejemplos 
en otras Empresas Tecnológicas de otras Partes del Mundo 
 
Kanj i G.K (1996 op. cit ) document a él vinculo ent re la ATC y la Innovación a 
t ravés de t res ej emplos; en el primero de el los dest aca el caso de Konica, donde 
buscando ser más compet it ivos y a part ir de la aplicación de la ATC lograron 
desarrol lar una cámara con f lash int egrado, la cual signif icó una Innovación 
import ant e que los colocó dent ro del mercado como un gran éxit o; los ot ros dos 
ej emplos se encuent ran referidos a el caso del modelo Ford T y la compañía Toyot a, 
en donde ambos casos la cal idad fue aplicada con bast ant e éxit o, y como result ado 
de el lo dist int os procesos de Innovación se vieron foment ados. En ot ra búsqueda 
realiza por Praj ogo y Sohal (2001 op. cit ) se encont ró en un est udio real izado sobre 
las mej ores pract icas de Administ ración de la Innovación en empresas de clase 
mundial como D2D, Rover Group, IBM (UK) Lt d, 3M, Ford, AT&T, Cadil lac, Hewlet t 
Packard, Rank Xerox, Exxon Chemical, and Kodak Lt d, reveló que algunas de las 
pract icas en real idad eran element os de la ATC, ent re los que dest acaron una 
cult ura de la cal idad, la organización que aprende, organización orient ada al cl ient e 
y la mej ora cont inua. 
 
Exist e un est udio empírico real izado por Singh P. y Smit h A (2004), donde 
analizan la relación ent re la ATC y la Innovación, el est udio no apoyó est a relación a 
t ravés de est os dat os empíricos, una expl icación que los aut ores argument aron fue 
que el modelo ut i l izado para la real ización de est e est udio, el cual represent ó una 
simple relación l inear ent re la ATC y la Innovación, lo que sugirió a los aut ores 
analizar est a relación en un t rabaj o fut uro baj o modelos más complej os que logren 
apoyar dicha relación. Basados en el caso ant erior, es import ant e hacer not ar que el 
present e est udio abordará el problema de la relación ent re la ATC y la Innovación 
en Cent ros Públ icos de I+D baj o el enfoque de sist emas, que como Churchman 
(1995) sugiere, result a út i l en la solución de problemas de t ipo social y 
administ rat ivo dent ro de las organizaciones, debido a que los problemas que se 
present an en est e t ipo de ambient es present an una elevada complej idad, como 
pudo ser const at ado en el ej emplo ant erior. 
 
En un acercamient o inicial , podemos decir que en México, algunos Cent ros de 
I+D (Cent ros Públ icos de Invest igación CONACYT) han opt ado porl levar a cabo la 
Administ ración de su Calidad a t ravés del Sist ema de Gest ión de Cal idad ISO 9000; en 
la que, en algunos casos ha sido implement ada desde hace ocho años at rás. En los 
albores de la present e invest igación, ha sido posible vislumbrar que el proceso ent re 
la ATC y la Innovación en est e t ipo de Cent ros de I+D, muest ra aun una relación 
débil , y la escasa Innovación que se ha vist o foment ada a part ir de la ATC, no ha sido 
propiament e la t ecnológica, sino más bien aquel la de t ipo organizacional e 
increment al , lo cual, const it uye una base que t endrá que seguir desarrol lándose de 
manera más ext ensa y adecuada para const i t uir element os sól idos que l leven a est os 
Cent ros de I+D a generar no sólo Innovación de t ipo organizacional, si no t ambién 
aquel la referida a una de las principales funciones sust ant ivas de est os Cent ros de 
I+D, la Innovación t ecnológica. Lo ant erior sugiere, que en principio est e primer paso 
pudiera ser un indicador alent ador sobre la relación ent re Innovación y la ATC en 
Cent ros de I+D mexicanos; sin embargo, el t rabaj o pendient e por real izar en est a 
área de est udio aun result a incomplet o, por lo que, una t area fundament al para los 
Cent ros de I+D mexicanos que han opt ado por el camino de la cal idad será 
 8
desarrol lar en el fut uro vínculos más fuert es y sólidos ent re la ATC y la Innovación, 
para cont ribuir con el lo de manera signif icat iva al aument o de su compet it ividad en 
el ent orno nacional e int ernacional. 
 
Conclusiones 
 
La revisión de la l i t erat ura evidencia el escaso desarrol lo de est e t ema a nivel 
mundial . El análisis y la discusión permit en del inear element os a favor y en cont ra de 
la Administ ración de la Calidad como un fact or que pot encia los procesos de 
Innovación dent ro de las organizaciones. De la discusión sobre las caract eríst icas de 
los ent ornos donde se ubican los casos exit osos, se concluye que es urgent e realizar 
esfuerzos adicionales para avanzar en la ident if icación de las condiciones que 
permit an foment ar la Innovación, especialment e para los Cent ros de I+D mexicanos. 
 
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ALEJANDRO BARRAGÁN OCAÑA 
JUDITH ZUBIETA GARCÍA 
Universidad Nacional Aut ónoma de México