M5-S11-02 Herramientas Lean I

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29-07-2020
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Gestión de obras sin pérdidas
2da edición
HERRAMIENTAS LEAN I
Iván Rubio P.
Gestión de obras sin pérdidas
2da edición
✓ Ingeniero Civil, Pontificia Universidad Católica de Chile
✓ Gerente Lead Productivity
✓ Director de Programa Lean Management, Universidad del Desarrollo de 
Chile
✓ 15 años de experiencia en implementación de Lean en:
▪ Construcción 
▪ Minería
▪ Inmobiliaria
▪ Ingeniería / Diseño
▪ Producción
▪ Servicios
IVÁN RUBIO P.
ivan.rubio@leadpro.cl
https://www.linkedin.com/in/iván-rubio-630a5014
Iván Rubio
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mailto:ivan.rubio@leadpro.cl
https://www.linkedin.com/in/iván-rubio-630a5014
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Gestión de obras sin pérdidas
2da edición
Herramientas Lean I
Value Stream Mapping
Gestión de obras sin pérdidas
2da edición
Introducción - Mapas de proceso
• Solo los procesos que se entienden se pueden mejorar.
• Es más fácil entender un proceso cuando se puede visualizar.
• Un mapa de proceso es una visualización organizada de todas las actividades interrelacionadas que se combinan 
para formar un proceso.
Mapa de proceso de proceso de producción
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2da edición
Enfoque a procesos
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente 
relacionadas o que interactúan, las que 
transforman inputs en resultados 
ENTRADAS SALIDAS
RECURSOS
CONTROLES
EFICIENCIA: Relación 
entre el resultado 
alcanzado y lo recursos 
utilizados
EFICACIA: Grado en 
el que se realizan las 
actividades 
planificadas y se 
logran los resultados 
planificados
Gestión de obras sin pérdidas
2da ediciónAlgunas herramientas
Diagrama de Tortuga
Diagramas SIPOC
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2da ediciónHerramienta para roles: Matriz RECI
Actividad 1.1 C/I R/E
Actividad 1.2 I R E E E
Actividad 1.3 I R E E E
Actividad 1.4 I R E E E E
Actividad 1.5 I R E E C C C
Actividad 1.6 I C C R/E
Actividad 1.7 C/I R I E E
Actividad 2.1 I C E R E
Actividad 2.2 I I E R C C
Actividad 2.3 I R E E C C
Actividad 2.4 I C E R E
Actividad 2.5 I C E R E
Actividad 2.6 I R E E C
Proceso / Actividad
P
ro
ce
so
P
ro
ce
so
 2
R
o
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R
o
l 9
R
o
l 7
R
o
l 5
R
o
l 4
MATRIZ RECI 
R: Responsable E: Ejecutor I:Informado C:Consultado Ro
l 1
R
o
l 2
R
o
l 3
R
o
l 6
R
o
l 1
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2da edición
Procesos
• Los procesos están detrás de todo lo que hacemos
• Entender y mejorar un proceso es la clave para mejorar la 
productividad
• Los principios del pensamiento Lean son la base del mejoramiento 
moderno de procesos
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2da edición
Cinco fundamentos del pensamiento Lean
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2da edición
VALUE STREAM MAPPING
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2da edición
VSM DEFINICIÓN
El VSM o Mapa del Flujo de Valor es una técnica para representar gráficamente las
operaciones de los Flujos de Valor de una empresa.
En él se representan los procesos necesarios para transformar las materias primas o
semi-elaborados en producto terminado (Flujo de Materiales) y el modo en que se
transmite la información entre estos procesos (Flujo de Información).
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2da ediciónValue Stream and Processes Mapping?
Traditional Process Map
VSM - Business Process VSM- Manufacturing
Swimlane
Aunque parecen diferentes, en lo básico y conceptual son casi lo mismo
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2da edición
POR QUÉ MAPEAMOS LOS FLUJOS DE VALOR Y LOS PROCESOS
Lo que piensas que es Como realmente es Como queremos que 
sea
Hay 3 versiones de un flujo de valor / proceso
Value Stream & Process Mapping hacen visible el proceso actual, crean una comprensión 
común y permiten la creación de un Mapa del Estado Futuro
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2da edición
Tú no aprendes para dibujar un VSM
Tú dibujas un VSM para aprender.
Dibujar el VSM te ayudará a comprender mucho mejor tus 
procesos.
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2da edición
Value Stream Mapping
• Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de 
creación de valor
• “Amárrese al producto (o servicio) y vea dónde llega”
• Un mapa de proceso al que se le agregan datos
• Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo
• Calidad: cantidad de rechazos
• Inventario
• Recursos
• Cantidad de personas
• Espacio
• Distancia recorrida
• Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso
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2da ediciónVSM
PASOS PARA DIBUJAR UN VSM
FAMILIA DE PRODUCTOS 
/ SERVICIOS
VSM ACTUAL
VSM FUTURO
PLAN DE TRABAJO E 
IMPLEMENTACIÓN
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2da edición
VSM - Determinar los límites
PROVEEDORES CLIENTES
Almacenista, instalador, 
intermediario, usuario
MI EMPRESA
1. Flujo de valor de una familia de productos (puertas a dentro).
2. Células Piloto de Producción (un proceso aislado).
3. Extender el flujo de valor a lo largo de toda la cadena de suministro y socios.
4. Hacerlo extensivo a ventas y marketing, pedidos, diseño, almacén y compras, 
contabilidad y facturación.
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2da edición
Cada día:
L: 600/día
R: 320/día
920/día
460/turno
Fuente: Learning to see, Mike Rother y John Shook.
ESTADO ACTUAL ¿Dónde estamos hoy?
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2da ediciónESTADO FUTURO ¿Dónde queremos estar?
Gestión de obras sin pérdidas
2da ediciónVSM RESUMEN
SIGUE EL FLUJO DE MATERIALES
SIGUE EL FLUJO DE INFORMACIÓN
SIGUE LA INFORMACIÓN DEL CLIENTE
SIGUE LA INFORMACIÓN DEL PROVEEDOR
IDENTIFICA LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
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Gestión de obras sin pérdidas
2da edición
Clave!
Mapas del estado actual 
son inútiles sin un 
estado futuro.
Mapas del estado futuro 
requieren un 
entendimiento 
profundo del estado 
actual.
Gestión de obras sin pérdidas
2da edición
Pasos para la creación de un VSM
1. Definir el valor de cliente y el proceso
• “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos
• Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’
• Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento
• Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo
• Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el siguiente estado deseado y realista
5. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro
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2da edición
Consejos para la creación de un VSM
• Hacer participar a todo el equipo
• “Caminar” o “vivir” el proceso – hacer un seguimiento de los materiales y la 
información en todo el proceso, partiendo por el principio
• Usar Post-it notes y papelógrafos
• Usar símbolos o íconos que sean significativos para el proceso, pero lo 
suficientemente comunes como para que los entiendan todos los involucrados
Gestión de obras sin pérdidas
2da ediciónVSM - BENEFICIOS
Dibujar un VSM 
requiere la implicación 
de todos y de trabajo 
en equipo.
Aumento de la 
productividad integral 
del proceso.
Identificación y 
eliminación de 
“muda” (transporte, 
esperas, defectos, etc. 
Reducción del tiempo 
total de entrega. 
Mejora del servicio.
Capacidad de priorizar 
actividades las 
acciones de mejora.
Nos da una visión 
global del proceso. 
Permite estrategia 
global de futuro. 
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Gestión de obras sin pérdidas
Las 5S
Gestión de obras sin pérdidas
1. Mejoramiento continuo
2. Respeto por las personas
A los trabajadores se les incentiva a utilizar todas sus capacidades 
para mejorar su propio entorno de trabajo
Dos pilares principales de la excelencia operacional:
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Gestión de obras sin pérdidas
Proceso 5S
• 5 – S es un términoproveniente de los principios de la excelencia operacional 
con el propósito de mejorar las condiciones en el espacio físico de trabajo. 
• Básicamente esta relacionado con la percepción o medición de que tan 
ordenado, limpio y exento de excesos de inventario esta el lugar de trabajo 
con el objeto de eliminar ineficiencias que pueden ser imperceptibles a simple 
vista
• “Un lugar para todo y todo en su lugar”
Gestión de obras sin pérdidas
Proceso 5S
JAPONES INGLES ESPAÑOL
Seiri Sort/ Separate Organizar
Seiton Set in Order Poner en Orden
Seiso Shine/ Scrub Limpiar
Shitsuka Sustain Mantener
Seiketsu Standardize Sistematizar
• A continuación se detallan las 5 palabras que determinan 
estas acciones:
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Objetivos de 5S
• Medir procedimientos de acuerdo a estándares 
• Identificar ineficiencias
• Aumentar la seguridad 
• Disminuir tiempos de espera o de búsqueda
• Reducir las frustraciones y desmotivaciones
• Reducir costos
Gestión de obras sin pérdidas
SEIRI
(SORT)
ORGANIZAR
SEITON
(SET IN ORDER)
ORDENAR
SEISO
(SHINE)
LIMPIAR
SEIKETSU
(STANDARDIZE)
ESTANDARIZAR
SHITSUKE
(SUSTEIN)
DISCIPLINA 5S
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No confundir una mesa de trabajo ordenada con una 
mesa 5S
Esto es simplemente una mesa ordenada Esto es una mesa de trabajo 5S
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BENEFICIOS DE LAS 5S
Fomenta la creatividad 
sobre cómo hacer tu 
trabajo y como debe 
organizarse tu espacio.
Hace más grato y 
satisfactorio tu trabajo.
Erradicar obstáculos y 
frustraciones de tu trabajo.
Ayuda a conocer lo que se 
espera que haga el 
trabajador, cuándo y 
dónde se espera que lo 
haga.
Ayuda a reducir la 
incertidumbre y la 
variabilidad.
Facilitar la comunicación 
con todos los que trabajan 
contigo.
Calidad más elevada, 
reduce plazos de entrega y 
tiempo de esperas, 
promueve la seguridad.
Reduce el número de 
averías y aumenta la 
disponibilidad de los 
equipos.
Mejora la productividad, 
reduce costes y conduce al 
crecimiento corporativo.
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La Gestión Visual
Gestión de obras sin pérdidas
Instalamos monitores de 4”porque hacen
que nuestros problemas se vean más
pequeños
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Gestión de obras sin pérdidas
Gestión visual
¿Cómo podemos esperar que los empleados estén 
interesados en lo que hacen si no están informados de los 
resultados?
¿Pueden imaginar a un equipo de fútbol discutir de sus 
partidos sin saber los resultados y las estadísticas?
Gestión de obras sin pérdidas
Gestión Visual
Uno de los objetivos principales de la gestión visual es hacer los problemas 
visibles
Si una desviación no se puede detectar, nadie gestionará el proceso.
Si no se mide, no se puede mejorar
Mantener contacto con la realidad.
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Gestión de obras sin pérdidas
LA GESTIÓN VISUAL
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CONOCIMIENTO 
individualizado o 
centralizado; “información 
atesorada”; “silos de 
conocimiento y experiencia”.
Contribuciones de 
CONOCIMIENTO y 
experiencia en fases 
tempranas; información 
abiertamente compartida.
Gestión de obras sin pérdidas
Las 5M de la gestión visual
Mano de obra
(Manpower)
- ¿Cómo está la motivación? (sugerencias de mejora, ausentismo, participación en ciclos de mejora)
- ¿Cómo sabemos el nivel de entrenamiento de las personas?
- ¿Cómo sabemos si están realizando el trabajo de manera correcta?
Máquinas
(Machines)
- ¿Cómo sabemos si están operando bien? (si está detenida, sabemos ¿por qué?)
- ¿Cómo están los niveles?
Materiales
(Materials)
- ¿Cómo sabemos si los materiales están fluyendo correctamente? (¿necesitamos más? ¿menos?)
Métodos
(Methods)
- ¿Cómo sabe la supervisión si las personas están realizando el trabajo de manera correcta? 
(secuencia de trabajo, tiempo de ciclo, seguridad, etc).
Mediciones
(Measurement)
- ¿Cómo verificamos si el procesos está ocurriendo de manera fluida?
- ¿Cómo sabemos si necesitamos realizar un mejoramiento?
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Gestión de obras sin pérdidas
QUÉ SON LOS DISPOSITIVOS VISUALES
Los dispositivos visuales son grandes puntos 
centrales de comunicación focalizados en torno 
a información actualizada específica del equipo 
y actividades de mejora continua.
Gestión de obras sin pérdidas
Técnicas 
PES
Resaltar rendimientos 
fuera de objetivo
Revisar lecciones 
aprendidas
Proporcionar sugerencias 
para la mejora
Comprobación 
actividades del día
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Gestión de obras sin pérdidas
LAS 5 PREGUNTAS A LAS QUE TIENE QUE 
DAR RESPUESTA LA GESTIÓN VISUAL
¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL ÁREA DE 
TRABAJO? ¿QUÉ ACTIVIDADES SE 
DESARROLLAN?
¿CÓMO SABE LA GENTE LO QUE TIENE 
QUE HACER? (Tareas/Acciones; día, fecha, 
hora, etc.)
¿CÓMO SABEN CÓMO TIENEN QUE 
HACERLO? (instrucciones de trabajo 
estandarizadas)
¿CÓMO SABEN CÓMO LO ESTÁN 
HACIENDO? (Un seguimiento con 
indicadores)
¿QUÉ HACEMOS SI NO SE CUMPLEN LOS 
RENDIMIENTOS ESPERADOS?
(Plan de acción)
Gestión de obras sin pérdidas
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN VISUAL
COMUNICACIÓN 
VISUAL
UN TERRITORIO PARA 
EL EQUIPO
DOCUMENTACIÓN 
VISUAL - HOJAS DE 
INSTRUCCIONES
CONTROL VISUAL 
PRODUCCIÓN. 
SISTEMA KANBAN
CONTROL VISUAL DE 
LA CALIDAD
INDICADORES 
VISUALES DEL 
PROCESO
HACER VISIBLE EL 
PROGRESO.
PDCA Y KAIZEN
CONTROL VISUAL DE 
LA PLANTA
Fuente: “La fábrica visual”. Michel Greif
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VISUAL MANAGEMENT: BENEFICIOS
Mejorar la comunicación de la 
información clave.
Proporcionar a todos en el equipo 
el mismo cuadro o imagen de lo 
que está pasando.
Fomentar la colaboración, 
promover el trabajo en equipo y 
mejorar la moral.
Proporcionar un foro en el que 
todo el personal pueda plantear 
cuestiones sobre el proceso.
Ayudar al equipo a identificar y 
resolver problemas.
Medir el progreso, identificar 
tendencias y analizar el 
rendimiento.
Centrarse en el establecimiento de 
metas y de mejora continua.
Ambiente de trabajo fácil de ver y 
entender tanto para la dirección 
como para los trabajadores.
Transparencia en los procesos y 
para las personas o grupos de 
trabajo.
Gestión de obras sin pérdidas
El ciclo PDCA
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Ciclo PDCA: Un proceso para obtener 
CONOCIMIENTO
• Objetivo
• Preguntas y 
predicciones
• Planificar para 
responder las 
preguntas (quién, qué, 
cuándo , dónde)
• Conducir el Plan
• Recolectar Datos
• Empezar el análisis 
de los datos
• Concluir los análisis 
de los datos
• Comparar los datos 
con las predicciones
• ¿Qué cambios deberán 
ser realizados?
• ¿Próximo Ciclo?
Planificar
Hacer
Chequear
Estudiar
Actuar
Gestión de obras sin pérdidas
Objetivos del Ciclo PDCA
• Obtener conocimiento.
• Desarrollar un cambio.
• Testear los cambios.
• Implementar un cambio.
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Ciclo PDCA
Planificar
HacerEstudiar
Actuar
✓ ¿Cuál es el problema?
✓ Visitar GEMBA
✓ Plan de Acción
✓ Pilotos /experimentos
✓ Validar hipótesis
✓ Medir desempeño
✓ Seguimiento a KPI
✓ ¿El cambio es una mejora?
✓ Estandarizar
✓ Ajustar Plan
✓ Conocimiento
Gestión de obras sin pérdidas
CICLO DEL 
KAIZEN PARA 
LA SOLUCIÓN 
AL PROBLEMA
PLAN
DO
CHECK
ACT
Definición del Problema
Análisis del Problema
Identificación de las causas
Planificación de las Medidas
Implantación
Confirmación del resultado
Estandarización
POR QUÉ
CÓMO
QUÉ
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HERRAMIENTAS 
BÁSICAS PARA LA 
RESOLUCIÓN DE 
PROBLEMAS
Gestión de obras sin pérdidas
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS
Diagramas causa -
efecto (Diagrama de 
Ishikawa)
Diagramas de Control Diagramas de Flujo Histograma
Diagrama de Pareto Diagrama de dispersión
 
Casos de problemas de calidad del curso de LAI Lean 
Academy 
 
Problema Lunes Martes Miércoles Total 
Voz del orador IIII II IIII III 14 
Ruido de la sala IIII III III 10 
Erroresen 
diapositivas 
IIII IIII IIII II IIII I 22 
Proyección 
borrosa III I 4 
Material faltante IIII III IIII I III 17 
Total 31 21 15 67 
 
Hojas de Verificación
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Gestión de obras sin pérdidas
Planillas de inspección – Hojas de verificación
• Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de
información.
• La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto
para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo
cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de los datos para
disponer de información de tipo estadístico.
• El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico
previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de
registrar números se hagan marcaciones simples.
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Planillas de inspección
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Gestión de obras sin pérdidas
Gráficos de control
• Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la característica de calidad que se está
estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o
prestación del producto o servicio.
• Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el
promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior).
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Gráficos de control
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Gestión de obras sin pérdidas
Diagramas de flujo
• Un diagrama de flujo es una representación 
gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, 
movimientos, esperas, decisiones y otros 
eventos que ocurren en un proceso. 
• Su importancia consiste en la simplificación de 
un análisis preliminar del proceso y las 
operaciones que tienen lugar al estudiar 
características de calidad. 
• Ésta representación se efectúa a través de 
formas y símbolos gráficos usualmente 
estandarizados, y de conocimiento general.
Gestión de obras sin pérdidas
Diagramas de flujo
• Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Map.
5 DIAS
4.600 A
2.400 B
1.200 A
600 B
1.600 A
900 B
1.100 A
440 B
2800 A
1.640 B
DespachoENSAMBLAJE 2
T/C= 40 s
E
ENSAMBLAJE 1
E
SOLDADURA 2
E
SOLDADURA 1
E
TROQUELADO
E E
Cambio= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 60 s
Cambio= 0
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 46 s
Cambio= 10 min
UPTIME =80%
2 turnos
T/C=40 s
Cambio= 10 min
UPTIME =100%
2 turnos
T/C= 2 s
Cambio= 1 h
UPTIME =85%
Nivelado = 2 
semanas
40 segundos60 segundos46 segundos40 segundos2 segundo
ACERO
5 DIAS
5,6 DIAS 2,4 DIAS 2,2 DIAS 2 DIAS 11 DIAS
LEAD TIME = 
28,2 DIAS
TEMPO DE VALOR 
AGREGADO
= 188 s
1 1 1 1 1
Control de 
Producción
MRP
Pronóstico 
30/60/90
Orden Diaria
Correo 
Semanal
Orden Diaria
Ensambladora
APZOM
16800 piezas/mes
• 10.000 tipo “A”
• 6.800 tipo “B”
2 Turnos
Bandeja=20 Piezas
DIARIO
Proveedor 
Material: Acero
Martes
Jueves
Pronóstico de 
6 semanas
Programa 
Semanal
Adaptado de: Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA junio 1999
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Gestión de obras sin pérdidas
Histogramas
• Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la 
frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones 
sucesivas. 
• Éste gráfico permite observar alrededor de qué valor se agrupan las 
mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor. 
• La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación 
radica en la posibilidad de visualizar rápidamente información 
aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Gestión de obras sin pérdidas
Histogramas
Fuente: https://www.ingenieriaindustrialonline.com
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Gestión de obras sin pérdidas
Gráficos de Pareto
• El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto 
que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. 
• El principio de Pareto, también conocido como la regla 80 -20 en el control 
de la calidad, nos dice que el 20% de los tipos de defectos, representan el 
80% de las inconformidades.
• El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar 
prioridades, puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las 
posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Gestión de obras sin pérdidas
Gráficos de Pareto
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Gestión de obras sin pérdidas
Diagramas de dispersión
• También conocidos como gráficos de 
correlación, estos diagramas permiten 
básicamente estudiar la intensidad de la 
relación entre 2 variables. Dadas dos 
variables X y Y, se dice que existe una 
correlación entre ambas si éstas son 
directa o inversamente proporcionales 
(correlación positiva o negativa). 
• En un gráfico de dispersión se representa 
cada par (X, Y) como un punto donde se 
cortan las coordenadas de X y Y.
Gestión de obras sin pérdidas
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
Diagrama de Ishikawa
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Gestión de obras sin pérdidas
DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ Ó CAUSA-EFECTO
Kaoru Ishikawa. Japón (1915 – 1989)
Los diagramas causa y efecto, 
también conocidos como 
diagramas de Ishikawa o diagramas 
de espina de pez, ilustran la 
manera en que diversos factores 
pueden estar vinculados con un 
problema o efecto potencial.
Gestión de obras sin pérdidas
Diagrama espina de pez (Ishikawa)
➔Se trata de una herramienta fácil de usar y entender por todos para la resolución de problemas sencillos 
o de complejidad media.
➔Se utiliza para la propuesta colectiva de ideas (brainstorming) sobre las posibles causas de un problema.
➔El objetivo es mostrar el vínculo entre causas y efectos.
➔Cada espina representa una posible causa.
➔Para cada espina principal se suelen utilizar las 6M o alguna de sus variantes:
Método
Personal Materiales
Medición
Máquina Entorno
EFECTO/PROBLEMA
110
111
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Gestión de obras sin pérdidas
Categorías de posibles causas
Método Máquina Medida
Medio 
Ambiente
Mano de 
Obra
Material
Efecto
Se relacionan con el conjunto de pasos y/o 
secuencias (el procedimiento, las 
instrucciones, el estándar, etc.)
Se relacionan con la maquinaria o instrumentos 
de cualquier tipo (maquinaria de construcción, 
electrodomésticos, computadores, etc.).
Medición del efecto estudiado y causas 
relacionadas con las mediciones. A veces el efecto 
o problema en realidad no existe o no corresponde 
a lo “medido” pues hay un error en la detección.
Causas relacionadas con el ambiente en 
que ocurrió el efecto (iluminación, 
temperatura, humedad, otros)
Relacionadas con las personas 
involucradas en el efecto estudiado.
Corresponde a causas relacionadas 
con los insumos involucrados en el 
efecto estudiado
Gestión de obras sin pérdidas
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
Los 5 Porqué
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Gestión de obras sin pérdidas
Repetir “por qué” cinco veces, nos ayudará a 
descubrir la raíz del problema y a corregirlo.
“Cuando surge un problema, si nuestra búsqueda 
de la causa no es minuciosa, las acciones que 
tomemos pueden no ser la solución. Por ello nos 
preguntamos repetidamente “por qué”. Esta es la 
base científica del sistema de Toyota”.
Taiichi Ohno
TÉCNICA DE LOS 5 “POR QUÉ”
Gestión de obras sin pérdidas
Descomponer el problema
Comprender la situación
¿Cuál es el problema real en la 
realización de la tarea?
Descomponer el problema
Ir al gemba, obtener datos de primera 
mano y analizarlos cuidadosa y 
objetivamente
Investigación de la causa
Determinar la causa raíz de por qué 
está ocurriendo el problema
Percepción del problema presente
Clarificar el problema
Problema “real”
Comprender cómo se 
hace el trabajo
Gemba
Causa directa
Causa
Causa
Causa
Causa Raíz
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué? Fuente: Shook, J. (2010). Dirigir para Aprender. (1.1 Ed.). 
Cambridge, MA, USA: Lean Enterprise Institute
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Gestión de obras sin pérdidas
Identificare implementar contramedidas
• Los problemas nunca son realmente “resueltos”. Estos son meramente controlados
(minimizados).
• Este control es llamado “solución”.
• Las contramedidas deben ser usadas constantemente para controlar el problema y
ser eficaz.
• Fallas en el uso de contramedidas adecuadas permitirán que el problema vuelva otra
vez.
• No hay una única contramedida que sea absolutamente la mejor.
Gestión de obras sin pérdidas
IDENTIFICAR LAS MEJORES CONTRAMEDIDAS POSIBLES
• Evaluar un conjunto de contramedidas potenciales
• ¿Por qué?:
• Amplía el pensamiento
• Ayuda a cualquier persona involucrada a entender mucho mejor la 
situación actual y la mayoría de los sets de contramedidas
• La mejor decisión es hecha por el grupo basado en la mayor cantidad 
posible de conjunto de hechos
¡Siempre hay más de un modo de controlar un problema!
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Identificar e implementar soluciones
Implementar y verificar contramedidas: Errores Comunes
• Contramedidas que atacan solo los síntomas en vez que las causas raíces
• No hacer un testeo previo antes de la implementación final
• Contramedidas que están fuera del área de control del equipo que las implementará 
• Contramedidas que no contienen palabras como “evaluar”, “testear”, “chequear”
• Contramedidas que no son sustentables dentro del proceso
• Contramedidas sin un consenso entre la gente dentro y fuera del equipo involucrado
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Cambio vs mejora
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Cambio - Mejora
Cambio Mejora
precisa de
No siempre
?
=
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Definición de Mejora
1. Impacto (diferente de 
variación común)
2. Positivo
4. Duradero
5. indicadores de interés de la empresa
Cambio
3. Relevante
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Seguimiento y Sostenimiento
Confirmar los Resultados
• Soluciones sólo controlan las causas de los problemas
• Soluciones deben ser constantemente aplicadas para prevenir la recurrencia del problema
• Soluciones regularmente deben ser confirmadas para estar seguros de que aún están en el lugar y siendo seguidas
• Identificar qué debe ser monitoreado
• ¿Cómo serán chequeadas?
• Definir frecuencia de chequeo
• ¿Quién será el responsable?
• ¿Cómo se hará esto visible para que cualquiera conozca las soluciones que se están trabajando?
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Seguimiento y Sostenimiento
Aseguramiento de la Sustentabilidad: Proceso correcto
• ¿Se tiene lo siguiente antes de cerrar el problema?
• Consenso y aprobación para aplicar el Plan de Sustentabilidad
• “Quién” hará “qué” en “qué momento” y “cómo”
• Todos los cabos sueltos atados
• Un plan para un chequeo regular del proceso
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2da edición
HERRAMIENTAS LEAN I
Iván Rubio P.
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