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1
 
GESTIÓN FINANCIERA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JAIME ENRIQUE CASTRO ORTIZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE ADMINISTRACION 
BOGOTÁ, D.C. 
2004 
 2
 
GESTIÓN FINANCIERA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JAIME ENRIQUE CASTRO ORTIZ 
 
 
 
 
 
 
Proyecto de grado para optar al título 
de Administrador de Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
Asesor 
JOSÉ RAÚL SANABRIA TIRADO 
Profesor Facultad de Administración 
Universidad de Los Andes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN 
BOGOTÁ, D.C. 
2004 
 3
TABLA DE CONTENIDO 
 
INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 7 
1. GERENCIA ESTRATEGICA __________________________________________ 11 
1.1. UN PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA __________ 12 
1.2. TOMA DE DECISIONES ___________________________________________ 15 
1.3. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA ________________ 19 
1.4. MONITOREO DEL ENTORNO _____________________________________ 20 
1.5. FORMULACION Y CONTROL _____________________________________ 23 
1.5.1. Balanced Scorecard ___________________________________________ 23 
1.5.2. Activity Based Management _______________________________________ 26 
1.5.3. Razones financieras______________________________________________ 27 
1.6. RIESGO _________________________________________________________ 28 
1.7. RENTABILIDAD__________________________________________________ 31 
1.8. CRECIMIENTO __________________________________________________ 34 
2. ESTRATEGIA CORPORATIVA _________________________________________ 39 
2.1. DECISIÓN DE INVERSION ________________________________________ 40 
2.1.1. Crecimiento ____________________________________________________ 41 
2.1.2. Rentabilidad_________________________________________________ 42 
2.2. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO _________________________________ 43 
2.3. DECISIÓN DE DIVIDENDO ________________________________________ 47 
2.4. DECISIÓN DE OPERACION _______________________________________ 50 
3. ESTRATEGIA UNIDAD DE NEGOCIO___________________________________ 55 
3.1. CRECIMIENTO __________________________________________________ 57 
3.2. RENTABILIDAD__________________________________________________ 58 
3.3. CONTROL _______________________________________________________ 59 
3.4. DECISIÓN DE INVERSION ________________________________________ 61 
3.4.1. Estrategias genéricas _____________________________________________ 61 
3.4.2. Requerimiento de recursos ________________________________________ 62 
3.5. DECISIÓN DE OPERACIÓN _______________________________________ 64 
4. ESTRATEGIA AREA FUNCIONAL ______________________________________ 66 
4.1. DECISIÓN DE INVERSION ________________________________________ 66 
4.2. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO _________________________________ 69 
 4
4.3. CONTROL _______________________________________________________ 70 
5. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA EN EL SECTOR DE LA 
TELEFONIA MÓVIL ____________________________________________________ 73 
5.1. EL SECTOR EN EL MUNDO _______________________________________ 74 
5.2. SUBSECTOR DE TELEFONÍA MÓVIL EN COLOMBIA _______________ 77 
5.2.1. Nacimiento y evolución___________________________________________ 80 
5.3. JUGADORES ACTUALES__________________________________________ 89 
5.3.1. BELLSOUTH __________________________________________________ 93 
5.3.2. COMCEL _____________________________________________________ 98 
5.3.3. COLOMBIA MOVIL S.A. - OLA _________________________________ 102 
5.4. EL CONSUMIDOR ______________________________________________ 110 
5.4.1. Posicionamiento _______________________________________________ 112 
5.5. EL FUTURO _____________________________________________________ 113 
6. DESARROLLO DEL CASO ____________________________________________ 118 
6.1. RELACION GESTION FINANCIERA - ESTRATEGIA________________ 119 
6.2. SECTOR EN EL QUE SE COMPITE________________________________ 122 
7. CONCLUSIONES ____________________________________________________ 144 
ANEXO 1 : ENFOQUES DE RENTABILIDAD ______________________________ 148 
ANEXO 2 : MODELOS DE CRECIMIENTO ________________________________ 153 
ANEXO 3 : RAZONES FINANCIERAS ____________________________________ 157 
ANEXO 4 : ABONADOS POR TRIMESTRE ________________________________ 160 
ANEXO 5 : LLAMADAS PROCESADAS POR TRIMESTRE ___________________ 163 
ANEXO 6 : CONTRAPRESTACIÓN - INGRESOS ___________________________ 166 
ANEXO 7 : ESTADOS FINANCIEROS_____________________________________ 169 
ANEXO 8 : PLANES BELLSOUTH________________________________________ 170 
ANEXO 9 : PLANES COMCEL ___________________________________________ 175 
ANEXO 10 : PLANES COLOMBIA MOVIL_________________________________ 178 
 
 
 
 
 5
INDICE DE GRÁFICAS 
 
Gráfica 1: El proceso de planeación estratégica.________________________________ 13 
Gráfica 2: El Balanced Scorecard ___________________________________________ 24 
Gráfica 3: Opciones de crecimiento. _________________________________________ 35 
Gráfica 4: Opciones de financiamiento. _______________________________________ 44 
Gráfica 5: Rentabilidad por cliente __________________________________________ 52 
Gráfica 6: Árbol de rentabilidad. ____________________________________________ 59 
Gráfica 7: Matriz madurez de mercado – participación del mercado.________________ 63 
Gráfica 8: Ingresos por servicios en el mundo. _________________________________ 75 
Gráfica 9: Principales competidores mundiales. ________________________________ 76 
Gráfica 10: Crecimiento PIB total vs. PIB telecomunicaciones_____________________ 78 
Gráfica 11: Participación de ventas por servicio en Colombia. ____________________ 79 
Gráfica 12: Evolución del sector. ____________________________________________ 84 
Grafica 13: Distribución del 5% reportado al Ministerio de Comunicaciones en 2003 __ 89 
Grafica 14: Distribución de los ingresos año 2004 ______________________________ 90 
Gráfica 15: Abonados a junio de 2004 ________________________________________ 90 
Gráfica 16: Incremento activos fijos 2000 - 2003 _______________________________ 92 
Gráfica 17: Activos Corrientes _____________________________________________ 127 
Gráfica 18: Activos Fijos _________________________________________________ 128 
Gráfica 19: Crecimiento en las compañías de telefonía móvil ____________________ 129 
Gráfica 20: Pasivos______________________________________________________ 130 
Gráfica 21: Patrimonio ___________________________________________________ 131 
Gráfica 22: Ventas Netas _________________________________________________ 133 
Gráfica 23: Ventas por llamadas ___________________________________________ 133 
Gráfica 24: Utilidad Operacional___________________________________________ 134 
Gráfica 25: Gasto Financiero _____________________________________________ 135 
Gráfica 26: Utilidad Neta _________________________________________________ 135 
 
 6
INDICE DE TABLAS 
 
 
Tabla 1: Relación Estrategia-Gestión Financiera............................................................. 19 
Tabla 2: Estrategia Corporativa ......................................................................................... 40 
Tabla 3: Estrategia Unidad de Negocios............................................................................ 55 
Tabla 4: Abonados por región ............................................................................................ 85 
Tabla 5: Principales cuentas Estados Financieros Bellsouth........................................... 95 
Tabla 6: Principales cuentas Estados Financieros Comcel. ........................................... 100 
Tabla 7: Planes conocidos................................................................................................ 111 
Tabla 8: Calificación de variables ....................................................................................112 
Tabla 9: Posicionamiento.................................................................................................. 113 
Tabla 10: Nivel coporativo Colombia Móvil (OLA)......................................................... 119 
Tabla 11: Unidad de Negocios Colombia Móvil (OLA)................................................... 121 
Tabla 12: Resumen cuentas Bellsouth y Comcel ............................................................. 123 
Tabla 13: Índices VCR para Bellsouth y Comcel............................................................ 124 
Tabla 14: Participación en ventas por llamadas / Participación en abonados............... 126 
Tabla 15: ROA - ROE....................................................................................................... 132 
Tabla 16: Flujo de caja Operacional................................................................................ 132 
Tabla 17: ARPU promedio................................................................................................ 137 
Tabla 18: Llamadas mensuales por abonado.................................................................. 137 
Tabla 19: Minutos mensuales por abonado .................................................................... 138 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
INTRODUCCIÓN 
 
Según Michael Porter1 la estrategia es desempeñar actividades diferentes a la de los rivales, 
o desempeñar actividades similares pero en forma diferente con el fin de crear una posición 
única, teniendo en cuenta que a cualquier compañía le corresponde obtener un retorno 
superior al nivel de inversión. Para lograr dicho nivel de retorno un gerente no sólo debe 
gerenciar actividades internas de la firma sino que también debe responder por los retos 
propuestos por el ambiente externo inmediato y remoto de la firma2. 
 
Para manejar efectivamente todos los factores que afectan la rentabilidad y el crecimiento 
de la firma, los ejecutivos emplean procesos de gerencia que ellos creen, posicionarán a la 
empresa en un punto óptimo en su ambiente competitivo. Sin embargo, según Robert 
Kaplan y David Norton, en la mayoría de las compañías, los sistemas de operación y 
control gerencial están construidos alrededor de medidas y metas financieras, que guardan 
poca relación con el avance de la compañía en alcanzar los objetivos estratégicos de largo 
plazo y en el logro de ventajas competitivas en los mercados3. Esto se debe a que 
históricamente ha habido una división teórica y operacional entre la función financiera y el 
desarrollo de la estrategia4. 
 
A mediados del siglo XIX las grandes empresas no hubieran podido desempeñarse sin un 
sistema de control financiero, por lo cual los gerentes financieros desarrollaron indicadores 
de desempeño para sus diferentes áreas. Estos indicadores se usaron para hacer 
seguimiento de la productividad de un trabajador a través del tiempo y para comparar la 
productividad de los trabajadores. En ese entonces la competencia se basaba en los bajos 
 
1 Michael E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review, November – December 1996. PG. 61 – 78. 
2 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy. The McGraw-Hill 
Companies, Inc, Seventh edition. 2000. Pg. 3. 
3 Kaplan, Robert and Norton, David, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. 
Harvard Business Review. 
4 Smith, John R.C. Wheeler. The finance-strategy relationship. Journal of Health Care Finance, Winter 2001 
v28 i2. 
 8
costos y el ambiente en el cual se desempeñaban las empresas era relativamente estable5. 
Se puede afirmar entonces que el papel que desempeñaban las finanzas era de registro y 
control de las operaciones de producción y ventas. 
 
Además de lo anterior, en tiempos recientes, se ha contemplado como objetivo principal de 
la función financiera, la consecución, a un costo mínimo, de los recursos financieros 
(internos y externos) que requieren las diversas actividades de un negocio de acuerdo con 
los objetivos que se han fijado dentro de un proceso de planeación. De igual forma el área 
financiera debe preocuparse por la inversión, reasignación de recursos en proyectos y la 
óptima colocación de excedentes de caja en el mercado de capitales. 
 
Una visión de esta naturaleza es restringida, ya que la función financiera comprende la 
toma de una serie de decisiones interrelacionadas con las diferentes áreas de la 
organización que tienen como objetivo último maximizar el valor del negocio6 para de esta 
forma maximizar el valor del accionista. 
 
Por lo tanto, hoy en día cuando las empresas se encuentran en un ambiente donde la 
consecución de deuda es difícil o costosa, los retornos esperados por los accionistas son 
crecientes y la competencia aumenta se esperaría que las finanzas jueguen un papel 
importante en la definición de la estrategia de la compañía7. Esto no quiere decir que las 
finanzas deben dejar a un lado su rol tradicional de proveer información y análisis, sino que 
además deben cumplir un rol más asertivo en la definición e implementación de estrategias 
al interior de la compañía. 
 
Esta transformación de la función del área financiera se ha dado por necesidad, ya que hoy 
en día el área enfrente niveles de complejidad y cambio nunca antes vistos. La 
 
5 Kaplan, Robert y Cooper Robin, Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and 
Performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 1998. PG 28. 
6 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – 
Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 2. 
7 Smith, John R.C. Wheeler. The finance-strategy relationship. Journal of Health Care Finance, Winter 2001 
v28 i2. 
 9
globalización de las cadenas de suministro, la competencia y el mercado hacen que las 
decisiones sobre consecución y aplicación de fondos sea cada vez más difícil. Al mismo 
tiempo las fusiones y adquisiciones cambian los procesos al interior de la organización y el 
manejo de las relaciones laborales8. 
 
El reto más grande está en la necesidad de implementar nuevos procesos y tecnologías de 
soporte en la medida en que la compañía añade y suprime nuevas unidades, desarrolla 
nuevos modelos y realiza procesos de reingeniería de la cadena de suministro9. Esto junto 
con la presión de desarrollar negocios que generen valor, la compensación por resultados, 
modelos de control gerencial como el Balanced Scorecard y el mayor valor para los 
accionistas hacen que la función financiera hoy en día cumpla una labor diferente dentro de 
la empresa. 
 
El presente trabajo de grado busca analizar el papel que juega la gestión financiera dentro 
del área funcional de finanzas de una organización productora de bienes o servicios, y de 
esta forma comprender la forma en que el área financiera soporta la estrategia de la 
organización. 
 
Para lograrlo, en el primer capítulo se comienza explicando el proceso de planeación 
estratégica e identificando las acciones financieras que se mencionan cuando se habla de 
estrategia. Posteriormente se relaciona la planeación estratégica con las decisiones 
financieras, dándonos cuenta que hay temas que son trasversales, pues se encuentran 
presentes a todo nivel estratégico y en la totalidad de las decisiones financieras. En los 
capítulos 2 al 4 se tratan las decisiones financieras que corresponden a los diferentes niveles 
estratégicos, es decir, a nivel corporativo, de unidad de negocio y de área funcional, 
terminando con la explicación sobre la relación entre la estrategia y el área financiera. 
 
 
8 Johnsson, Margaret. The changing role of the CFO. Strategic Finance, June 2002. 
9 Johnsson, Margaret. The changing roleof the CFO. Strategic Finance, June 2002. 
 10
Con el fin de relacionar lo tratado hasta el momento con lo sucedido en el sector 
empresarial, el capítulo 5 plantea el caso de la telefonía móvil, que forma parte del sector 
de las telecomunicaciones, comenzando por un marco general del sector en el mundo para 
luego exponer la situación en Colombia. Se incluye una descripción de los jugadores 
actuales, del comportamiento de los consumidores y algunas ideas sobre lo que será el 
futuro del sector. 
 
Se escogió este sector por su gran dinamismo en los últimos años y porque recientemente 
entró al mercado un nuevo jugador que revolucionó el sector y que ha recibido fuertes 
críticas debido a su gestión. Lo anterior hace que la telefonía móvil sea llamativa como 
caso de estudio tanto a nivel estratégico como financiero. Finalmente, en el capítulo 6 se 
analiza el caso de Colombia Móvil, uno de los jugadores en el mercado colombiano, bajo la 
luz de lo expuesto en la primera parte del documento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
1. GERENCIA ESTRATEGICA 
 
 
La gerencia estratégica se define como el conjunto de decisiones y acciones que resultan en 
la formulación e implementación de planes diseñados para alcanzar los objetivos de la 
compañía10. Estas acciones pueden ser de mercadeo, de producción, organizacionales o 
financieras, entre otras. Sin embargo, no se mencionan los temas que se deben abarcar 
cuando se trata de gestión financiera y tampoco es clara esta clasificación dentro de los 
textos o empresas. 
 
El Grupo de Estrategia Financiera del Citigroup “FSG”, por ejemplo, trabaja temas que van 
desde estructura de capital y consecución de recursos hasta temas de valoración, pasando 
por estrategias de dividendos, recompra de acciones y desarrollo de productos11. Por otra 
parte, en octubre de 2003 Wendy´s International, Inc. anunció una estrategia financiera 
integral que soporta la ejecución del plan estratégico de largo plazo de la empresa, en la que 
se incluyen temas como la tasa de crecimiento a largo plazo, la nueva política de 
dividendos, el plan de recompra de acciones y la compensación basada en el desempeño12. 
Asimismo el Higher Education Funding Council de Inglaterra define la gestión financiera 
como una de las estrategias que contribuye a la misión y que debe tener el mismo periodo 
de tiempo que el plan corporativo y cuyo objetivo es financiar el plan corporativo de la 
institución. 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante analizar el papel que juegan las siguientes 
estrategias financieras dentro del proceso de gerencia estratégica, manteniendo presente que 
 
10 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy. The McGraw-Hill 
Companies, Inc, Seventh edition. 2000. Pg. 3. 
11 http://www.citigroup.com/citigroup/oncampus/gcib/businesses/ib_finstrat.htm Consultado en Febrero de 
2004. 
12 Wendy's International, Inc. Announces an Integrated Financial Strategy, Copyright 2004 PR Newswire 
Association, Inc. PR Newswire. Consultado en febrero de 2004. 
 12
el tema más importante dentro de la gestión financiera es alcanzar la visión y mantener el 
posicionamiento de la firma dentro del ambiente financiero actual13: 
1. Diversificación 
2. Evaluación estratégica 
3. Toma de decisiones 
4. Objetivos de rentabilidad 
5. Riesgo 
6. Crecimiento 
7. Estrategias genéricas 
8. Control operativo 
9. Monitoreo de las variables económicas del entorno. 
 
Para explicar el papel de la estrategia financiera en el presente capítulo se revisarán teorías, 
conceptos y modelos que han sido desarrollados en los últimos años. Cada uno de ellos 
aborda el tema de una forma diferente, o se enfoca en estrategias para diferentes niveles de 
la organización, por lo tanto no se puede afirmar que con ellos se tiene una definición 
general de estrategia financiera. 
 
 
1.1. UN PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
Es difícil intentar definir el proceso de planeación estratégica en términos generales pues 
este proceso depende de las características de cada organización. Sin embargo hay algunos 
factores en común para todas las organizaciones como lo son las tres perspectivas y la 
forma en que se relacionan. El siguiente gráfico muestra la forma en que el profesor 
 
13 Williams, Heather. Financial strategy in higher education institutions. Higher Education Funding Council 
for England. Junio de 2003. 
 13
Arnoldo Hax del MIT y el profesor Nicolás Majluf14 de la Universidad Católica de Chile 
definen este proceso. 
 
Gráfica 1: El proceso de planeación estratégica15. 
PERSPECTIVAS FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 
PRESUPUESTACIÓN 
ESTRATÉGICA Y 
OPERACIONAL 
 
 
ESTRATEGIA 
CORPORATIVA 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIA 
DE UNIDAD 
DE NEGOCIO 
 
 
 
 
ESTRATEGIA 
FUNCIONAL 
 
 
 
 
14 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second 
Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 30. 
15 Arnoldo Hax y Nicolas Majluf. The strategy concept and process, A pragmatic Approach 
Consolidación y 
aprobación del 
presupuesto. 
Presupuesto de 
la unidad de 
negocio. 
Presupuesto del 
área funcional. 
Evaluación 
interna. 
Monitoreo 
ambiente. 
Estrategia corporativa y 
objetivos de desempeño. 
-Estrategia 
horizontal e 
integración 
vertical. 
- Distribución 
de los recursos 
y gerencia del 
portafolio. 
- Lineamientos 
del presupuesto. 
Evaluación 
 interna. 
Monitoreo 
 ambiente. 
Misión. 
Estrategia propuesta, 
programas y presupuestos. 
Evaluación 
 interna. 
Monitoreo 
 ambiente. 
Estrategia propuesta, 
programas y presupuestos. 
 14
El proceso de formación estratégica se divide en dos etapas como se explicará a 
continuación. La primera de ellas es la formulación estratégica, en donde se desarrollan las 
estrategias a seguir por la empresa y se hace para cada perspectiva. 
 
La estrategia corporativa involucra decisiones que, por su naturaleza, de afectar toda la 
organización, deben ser tratadas de forma centralizada, pues de lo contrario se corre el 
riesgo de cometer errores de suboptimización. 
 
Por otra parte, la estrategia de cada unidad de negocio intenta obtener un rendimiento 
financiero superior para la organización, por medio de la búsqueda de un posicionamiento 
competitivo que le permita al negocio tener una ventaja sostenible sobre sus competidores. 
Los gerentes deben formular e implementar acciones estratégicas congruentes con la 
estrategia general de la empresa y restringidos por los recursos asignados al área en 
particular. 
 
La estrategia funcional, por su parte, no sólo debe responder a las necesidades de las 
estrategias corporativas y de negocio, sino que también se constituye como la fuente de las 
habilidades necesarias para desarrollar competencias únicas para la firma. 
 
La segunda parte del proceso de planeación es la de presupuestación estratégica y 
operacional, que se relaciona con la definición y consolidación a nivel corporativo de los 
presupuestos para todos los negocios y áreas funcionales de la empresa. El presupuesto se 
constituye entonces como el resultado legitimo del proceso de planeación estratégica, pues 
representa el compromiso con la implementación estratégica16. 
 
 
 
16 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second 
Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 31. 
 15
1.2. TOMA DE DECISIONES 
 
La función financiera involucra una serie de decisiones que se deben tomar teniendo en 
cuenta los beneficios y costos que ellas implican. En este proceso los gerentes son 
responsables de asignar y conseguir recursos tanto interna como externamente,de forma tal 
que se logre un beneficio para los accionistas. Algunos autores, afirman que existen tres 
decisiones básicas: inversión, financiamiento y dividendos y que cada una debe ser 
considerada con relación al objetivo de la empresa pues la combinación óptima de las tres 
decisiones creará valor17. Otros autores afirman que los tres tipos de decisiones son: 
inversión, financiamiento y operación y que a pesar de la gran variedad de modelos de 
negocios, estructuras legales y estructuras organizacionales el propósito económico básico 
de las organizaciones es el mismo y es emplear estratégicamente los recursos para crear, a 
través del tiempo, un valor económico suficiente para recuperar lo invertido y obtener una 
ganancia aceptable18. 
 
Como podemos ver el objetivo básico de la función financiera es el mismo para los dos 
grupos de autores y es crear valor para los accionistas, pero mientras para unos la tercera 
decisión es la de dividendos, para los otros la tercera decisión es la de operación e incluyen 
la decisión de dividendos dentro de la decisión de financiación. 
 
En este trabajo trataremos cuatro decisiones: inversión, financiamiento, dividendo y 
operación. No se incluye la decisión de dividendos dentro de la decisión de financiamiento, 
pues además de ser una fuente de financiamiento los dividendos tienen otras implicaciones 
que se desea tratar por separado. De igual forma se incluye la decisión de operación con el 
fin de tratar los temas de política de precios, volúmenes y costos con mayor profundidad. 
 
 
17 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 5. 
18 Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation. Pg. 4. 
 16
La decisión de inversión es la más importante de las cuatro decisiones cuando se trata de 
crear valor. El proceso involucra la estimación de los beneficios generados por el proyecto, 
la selección y el análisis de la información, la autorización y la auditoria. Como los 
beneficios no se conocen con total seguridad, las propuestas de inversión necesariamente 
involucran riesgo. Por lo tanto, deben ser evaluadas con relación a su retorno y riesgo 
esperado19. Estos temas son difíciles de enseñar y de codificar, sin embargo en un estudio 
realizado por Dugdale y Jones en 1991, se encontró que la percepción de las personas que 
toman estas decisiones es que, en un momento particular, es más importante el papel de la 
estrategia que el desarrollo de modelos20. 
 
Por lo tanto es importante mencionar que esta decisión involucra temas estratégicos como 
lo son21: 
- Entrar en nuevas áreas de negocios. 
- Entrar en nuevos mercados. 
- Adquirir otras compañías. 
 
Se incluyen dentro de las decisiones de inversión las decisiones de reasignar recursos 
cuando los activos no justifican económicamente los recursos asignados a ellos. Esto nos 
lleva a que la decisión de inversión, determina la cantidad total de activos que posee la 
compañía, la composición de estos activos, la forma en que se financian y los riesgos 
percibidos por los proveedores de capital22. Adicionalmente, las decisiones de inversión 
incluye temas como la mezcla de productos con la que trabaja la compañía, el nivel de 
inventario, la política de créditos y las decisiones sobre las inversiones en tecnología que 
realiza la empresa23. 
 
19 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 6. 
20 Dugdale,David y Jones,Colwyn. Finance, strategy and trust in investment decision-making. Management 
Accounting (British), April 1994 v72 n4 p52(4) http://infotrac.galegroup.com/itweb/bivico Consultado en 
Marzo de 2004. 
21 Damodaran, Aswath. Picking the Right Projects: Investment Análisis. 
22 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 6. 
23 Damodaran, Aswath. Picking the Right Projects: Investment Análisis. 
 17
En la decisión de financiamiento se debe determinar la estructura de capital o la mejor 
mezcla de financiamiento para maximizar el precio por acción24. Hay dos formas en que la 
firma se puede financiar, por medio del pasivo o por medio del patrimonio y dentro de cada 
una de ellas hay diferentes formas, por ejemplo aumento del capital, emisión de acciones, 
utilidades retenidas, emisión de bonos o créditos25. 
 
La interacción entre la forma en que se financia una organización y como es vista por sus 
stakeholders sugiere que las decisiones de estructura de capital deben incorporarse dentro 
de la estrategia general de la compañía26. Es decir, no se trata solo de considerar las 
opciones de financiamiento a corto, mediano y largo plazo27 sino que también se debe tener 
en cuenta la posición de los stakeholders. Por lo tanto con el fin de realizar una explicación 
más completa de este proceso de toma de decisiones se tendrán en cuenta la teoría de la 
estructura de capital de los stakeholders, los efectos del estrés financiero, que se presenta 
debido a la posibilidad de quiebra de la empresa, y las variaciones de la estructura de 
capital. 
 
En la decisión de dividendos se tiene en cuenta que el porcentaje de utilidades que se paga 
en efectivo a los accionistas reduce la cantidad de utilidades retenidas y afecta el 
financiamiento interno, por lo tanto, se relaciona con el financiamiento de la empresa28 y si 
no hay suficientes oportunidades de inversión que agreguen valor se deben devolver los 
fondos a los accionistas29. 
 
El pago de dividendos depende de la forma en que se midan las utilidades. En teoría se 
deben usar las utilidades contables pero en la práctica estas pueden no ser la medida 
 
24 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 6. 
25 Damodaran, Aswath. Finding the Right Financing Mix: The Capital Structure Decision. 
26 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 
Pg. 579. 
27 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 6. 
28 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 305. 
29 Damodaran, Aswath. Returning Cash to the Owners: Dividend Policy. 
 18
adecuada de la capacidad de la empresa de pagar dividendos. Algunos autores plantean que 
el flujo de caja es una mejor medida de la capacidad de la empresa de pagar dividendos y 
mejor aún si se trata del flujo de caja libre después de realizar todas las inversiones que 
sean atractivas30. 
 
En esencia la decisión puede resultar bastante compleja; la política de repartición de 
utilidades que se adopte va a afectar el valor del negocio. Además, en el caso de la 
sociedad anónima, el dividendo lleva un mensaje a la comunidad inversionista que, 
dependiendo de la forma como ésta lo interprete, afectará significativamente o no el valor 
de la empresa31. 
 
La decisión de operación se centra en la utilización efectiva de los fondos invertidos para 
asegurar que su operación cumpla con los criterios y los objetivos fijados originalmente. 
Los conceptos básicos en esta decisión son el precio, el volumen y el costo32. 
 
Para comenzar, la compañía debe identificar sus competencias clave y dirigirlas al 
segmento de mercado adecuado. Adicionalmente debe realizar una efectiva utilización de 
los recursos humanos y físicos para lograr posicionar su producto o servicio. La compañía 
debe diferenciar su producto del de la competencia y esto implica ceder en la política de 
precios, mientras que se busca la eficiencia en costosy se aprovecha el apalancamiento 
operacional al igual que la posibilidad de subcontratar y aliarse para aumentar la eficiencia 
operacional33. 
 
 
 
30 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 305. 
31 Serrano, Javier y Villarreal, Julio. Fundamentos de Finanzas. Segunda edición. McGraw-Hill 
Interamericana, S.A. 1993. Página 209. 
32 Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation. Pg. 11. 
33 Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation. Pg. 12. 
 19
1.3. RELACION ESTRATEGIA – GESTION FINANCIERA 
 
Los anteriores numerales describen el proceso de planeación estratégica y los cuatro tipos 
de decisiones del área financiera. A continuación se muestra un cuadro donde se intenta 
relacionar las perspectivas de la formulación estratégica con las decisiones financieras y 
con los temas que deben ser tratados, desde el área funcional de finanzas, dentro del 
proceso de formulación. 
 
Tabla 1: Relación Estrategia-Gestión Financiera 
 
 
DECISION DE 
INVERSION 
DECISION DE 
FINANCIAMIENT
O 
DECISION DE 
DIVIDENDO 
DECISIÓN DE 
OPERACIÓN 
Monitoreo del 
entorno 
Monitoreo del 
entorno 
Monitoreo del 
entorno Monitoreo del entorno
Formulación y 
control 
Formulación y 
control 
Formulación y 
control Formulación y control
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo 
Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad 
Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento 
 Endeudamiento Monto de dividendoEficiencia 
 Interno - Externo Posición del inversionista 
 
CORPORATIVO 
 Stakeholders Restricciones 
Monitoreo del 
entorno 
Monitoreo del 
entorno Monitoreo del entorno
Formulación y 
control 
Formulación y 
control Formulación y control
Riesgo Riesgo Riesgo 
Rentabilidad Rentabil idad Rentabilidad 
Crecimiento Crecimiento Crecimiento 
Estrategias 
genéricas Continuidad 
Búsqueda de 
eficiencia 
UNIDAD DE 
NEGOCIO 
Requerimiento de 
recursos 
Monitoreo del 
entorno 
Monitoreo del 
entorno 
 Monitoreo del entorno
Formulación y 
control 
Formulación y 
control Formulación y control
Riesgo Riesgo Riesgo 
Rentabilidad Rentabilidad Rentabil idad 
Crecimiento Crecimiento Crecimiento 
AREA 
FUNCIONAL 
Evaluación 
alternativas 
Evaluación 
alternativas 
Evaluación de 
resultados 
 20
En los próximos capítulos se ahondará en cada uno de los temas que se expusieron en el 
cuadro anterior, abordándolo desde las perspectivas de la formulación estratégica. 
 
Sin embargo, hay dimensiones que afectan las tres perspectivas y las cuatro decisiones. 
Una dimensión como el monitoreo del entorno las afecta por igual ya que un cambio en la 
tasa de interés, por ejemplo, puede hacer que se cambie una decisión de inversión, 
financiamiento o dividendo, esto nos lleva a que el riesgo también es un tema que se 
encuentra en todos los niveles y decisiones. Otra dimensión que afecta los cuatro tipos de 
decisiones es el control y las herramientas que se han desarrollado para ejercerlo pueden ser 
usadas en los cuatro tipos de decisiones, además estas herramientas se denominan de 
formulación y control, por lo tanto su alcance es más amplio que el control financiero. 
También se tiene el tema de la rentabilidad, que debe ser tenido en cuenta en cada uno de 
los niveles de organización y por último, pero no menos importante, se tiene el tema del 
crecimiento, que debe ser definido en los tres niveles de la organización. Estas 
dimensiones se tratan sin ser clasificadas exclusivamente dentro de ninguna de las 
decisiones dadas sus características, pero es importante tenerlas en cuenta en el momento 
de trabajar los cuatro tipos de decisiones. 
 
 
1.4. MONITOREO DEL ENTORNO 
 
En el artículo “How competitive forces shape strategy” Michael Porter plantea que la 
naturaleza y el grado de competencia de una industria, se basa en cinco fuerzas: el desafío 
de nuevos integrantes, el poder de regateo de los consumidores, el poder de regateo de los 
proveedores, el desafío de productos o servicios sustitutos y la maniobra entre los 
opositores corrientes. Para crecer a pesar de estas fuerzas y saberlas llevar, una compañía 
debe entender cómo se trabaja en su industria y cómo estas fuerzas afectan su situación 
particular. Entre más débiles son las fuerzas colectivamente, más grande es la oportunidad 
para el desempeño superior y el conocimiento de las fuentes que se encuentran detrás de las 
 21
fuerzas, permite realizar una agenda estratégica de acción. En una planeación de largo 
plazo, el objetivo es examinar cada fuerza competitiva, pronosticar la magnitud de cada 
causa e identificar las posibles ganancias de la industria. 
 
A continuación se mencionan algunas de las variables, adicionales a las planteadas por 
Porter, que se deben tener en cuenta en el monitoreo del entorno, todas ellas afectan la tasa 
de interés que como ya se mencionó es importante para las cuatro decisiones financieras. 
 
La inflación: es el aumento en el nivel de precios de economía34 y representa el piso por 
encima del cual deberían estar siempre las tasas de interés de captación y colocación en el 
mercado, por lo tanto si la inflación sube, igual comportamiento deberían observar las tasas 
de interés del mercado. Sin embargo, disminuciones en la inflación no necesariamente 
garantizan igual comportamiento de las tasas de interés, ya que la inflación no es la única 
variable que las afecta35. Por lo tanto, la inflación es una variable que genera incertidumbre 
sobre los costos o beneficios que un inversionista tiene o espera y por lo tanto debe ser 
observada con detenimiento en el momento de fijar la estrategia de la organización. De 
igual forma, la inflación afecta el precio al que la compañía ofrece sus productos y la 
disposición de compra de los clientes, pues frente a altas tasas de inflación las personas 
prefieren comprar lo más pronto posible mientras que frente a bajas tasas de interés el 
consumo es más estable. 
 
Devaluación o revaluación : la devaluación es una reducción en el valor de la moneda36 
mientras que la revaluación es un aumento en el valor de la moneda con respecto a una 
moneda más fuerte. Son variables que afecta la tasa de interés; en el caso de la devaluación 
puede propiciar la denominada “fuga de capitales” que se explica simplemente como el no 
querer invertir el dinero en actividades productivas por parte de quienes lo tienen 
disponible, a cambio de preferir convertirlo a otras monedas fuertes constituyendo 
 
34 Mankiw, Gregory. Macroeconomics. Fourth Edition Worth Publishers. Estados Unidos. Página 29. 
35 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 250 
36 Mankiw, Gregory. Macroeconomics. Fourth Edition Worth Publishers. Estados Unidos. Página 326. 
 22
inversiones en las que la combinación de devaluación e interés permitiría obtener una 
mayor rentabilidad que la que se podría obtener en el mercado doméstico37, lo contrario 
sucede en el caso de la revaluación, momento en el cual los capitales pueden entrar en gran 
cantidad al país. También es importante pues determina la competitividad de los productos 
nacionales frente a los productos importados, ya que afecta los precios a los cuales se 
ofrecen los productos. 
 
La oferta y la demanda de dinero: el proceso de crecimiento de las empresas hace que éstas, 
permanentemente, requieran fondos para financiarlo, y propicia que siempre exista una 
demanda de dinero. En muchos casos puede suceder que esta demanda sea mayor que la 
oferta, por ejemplo, cuando el Estado toma medidas como emitir bonos de deuda pública a 
tasas de interés iguales o superiores a las que ofrece el sector financierocon el fin de 
contraer el circulante ya sea para controlar la inflación o con el propósito de financiar un 
desbordado gasto público. Si esto sucede las leyes económicas son infalibles: si la 
demanda es mayor que la oferta los precios tienden al alza y de esto no se escapa el costo 
del dinero que tal como los economistas lo definen, es también una mercancía38. 
 
El riesgo empresarial: en la medida en que la situación económica, política y social de un 
país no sea lo suficientemente clara de forma que garantice el normal desenvolvimiento de 
las empresas, los acreedores financieros considerarán que el riesgo que corren prestándoles 
dinero es alto y por lo tanto tratarán de compensar ese riesgo cobrando altas tasas de 
interés, que de no ser posible obtenerlas harán que éstos prefieran más bien invertirlo en 
papeles del Estado o disminuir el ritmo de captaciones o simplemente no prestarlo39. 
 
 
37 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 250 
38 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 253 
39 Ibid. 
 23
Añadiendo las anteriores variables al modelo planteado por Michael Porter se le da un 
componente financiero, pues se estaría monitoreando y evaluando su impacto sobre el 
desempeño de la empresa. 
 
 
1.5. FORMULACION Y CONTROL 
 
Para ejercer control a nivel corporativo se han desarrollo modelos, que además permiten 
integrar las diferentes áreas de la organización, a continuación se presentan dos modelos en 
cuya definición participó el profesor Robert Kaplan, el Balanced Scorecard y el Activity 
Based Management. Adicionalmente se han identificado algunas razones financieras que 
son útiles en el momento de ejercer control financiero de las decisiones, pero las razones 
para ejercer control se pueden diferenciar claramente para cada una de las decisiones, por lo 
tanto se trataran dentro de ellas. 
 
 
1.5.1. Balanced Scorecard 
 
 
El Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en 1992, traduce la misión y la 
estrategia de una organización a una serie de medidas de desempeño comprensibles que 
proveen el marco para una medición y gerencia estratégica. El Balanced Scorecard hace 
énfasis en alcanzar los objetivos financieros, y también incluye los drivers para lograrlos. 
Este sistema mide el desempeño de la organización basándose en cuatro perspectivas: la 
financiera, la de clientes y consumidores, la de procesos y la de aprendizaje, esto hace que 
mientras se alcanzan los objetivos financieros también se monitorea el progreso en la 
 24
construcción de las capacidades y en la adquisición de los activos intangibles necesarios 
para el crecimiento40. Esta herramienta sigue el modelo que se presenta a continuación: 
 
Gráfica 2: El Balanced Scorecard41 
 
 
 
Perspectiva financiera. 
 
 
 
 
 
Perspectiva de clientes y 
consumidores. 
 
 
 
Misión, Visión y Estrategia. 
 
 
Perspectiva de 
procesos. 
 
 
 
 
Perspectiva de aprendizaje 
y crecimiento. 
 
 
 
 
A continuación se desarrollan cada una de las perspectivas de las que habla el modelo42: 
 
La perspectiva financiera indica si la estrategia, implementación y ejecución de la 
compañía están contribuyendo al desarrollo de la misma. Generalmente los objetivos de 
esta perspectiva se relacionan con el ingreso operacional, retorno sobre el capital o valor 
agregado entre otros. Objetivos alternativos son el rápido crecimiento de las ventas o la 
generación de flujo de caja. 
 
 
40 Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1996) Translating strategy into action. The Balanced Scorecard. 
Harvard Business School press. Boston, Massachusetts. Pg. 2. 
41 Ibid. 
42 Ibid. Pg. 25. 
 25
La perspectiva de clientes y consumidores se relaciona con la identificación de los clientes 
y segmentos del mercado en la que competirá la empresa y las medidas de desempeño en 
esos segmentos. Esta perspectiva puede incluir medidas genéricas como la satisfacción de 
los clientes, retención de clientes, consecución de nuevos clientes, rentabilidad por cliente y 
participación en el mercado entre otros. Pero también debe incluir medidas específicas de 
la proposición de valor de la empresa para sus clientes. 
 
La perspectiva de procesos se relaciona con los procesos internos críticos para que la 
compañía pueda entregar su propuesta de valor a los clientes y satisfacer las expectativas de 
los accionistas. Se caracteriza porque además de incluir a los procesos que existen 
actualmente también incluye los nuevos procesos en que la compañía debe trabajar para 
cumplir con sus objetivos. 
 
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura y factores que la 
compañía debe construir para lograr el crecimiento a largo plazo y el mejoramiento 
continuo. El aprendizaje y el crecimiento de una organización proviene de tres fuentes 
principales: la gente, los sistemas y los procedimientos. 
 
Al construir el Balanced Scorecard se busca unir los objetivos financieros con la estrategia 
corporativa, pues los objetivos financieros sirven para alinear los objetivos e índices de las 
otras perspectivas43. Por ejemplo, el Balanced Scorecard enfatiza en la importancia en 
invertir en el futuro y no únicamente en las áreas tradicionales de inversión como equipos e 
investigación y desarrollo. Las anteriores inversiones son importantes pero no suficientes 
por si solas, por lo tanto las organizaciones, si desean lograr un crecimiento financiero de 
lago plazo, también deben invertir en su infraestructura, como la gente, los sistemas y los 
procedimientos44. 
 
 
43 Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1996) Translating strategy into action. The Balanced Scorecard. 
Harvard Business School press. Boston, Massachusetts. Pg. 47. 
44 Ibid Pg. 126. 
 26
Al mismo tiempo el balance Scorecard es una herramienta que permite hacer una 
evaluación sobre el cumplimiento de la estrategia, pues al tener los indicadores claramente 
identificados y un sistema de recolección de información para construirlos, es posible 
realizar un seguimiento y control de la estrategia planteada. 
 
 
1.5.2. Activity Based Management 
 
En el trabajo de Kaplan y Cooper de 1998, Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to 
Drive Profitability and Performance se habla de sistemas de costeo y se muestra la 
evolución de los mismos hasta llegar a lo que hoy se conoce como Activity Based 
Management, en donde a partir de un sistema de costeo ABC se llega a un sistema de 
formulación y control estratégico. 
 
Esta teoría plantea que la evolución de los sistemas de costeo se divide en cuatro etapas, la 
primera es la etapa que se conoce como fraccionada donde la información presenta 
múltiples errores y no existe ningún reporte o control. La segunda etapa se encuentra 
orientada a la generación de reportes pero no existe ningún tipo de control. En la tercera 
etapa, que es la etapa conocida como la especializada se caracteriza por tener una sistema 
de información totalmente organizado y un sistema de control no centralizado. Finalmente 
la cuarta etapa, que se conoce como la integrada se caracteriza por poseer un sistema de 
información y control centralizado, que incluye un sistema de medición de desempeño 
operacional y estratégico. 
 
La gerencia basada en la actividad (ABM) se refiere a las acciones que pueden ser tomadas, 
contando con mejor información debido a la información proveniente del modelo de costos 
basado en actividad. Con el ABM las organizaciones cumplen con sus objetivos 
 27
empleando menos recursos y lo hace gracias a dos aplicaciones complementariasque son la 
operacional y la estratégica45. 
 
Las decisiones operacionales y estratégicas no son mutuamente excluyentes. Las 
organizaciones logran los mayores beneficios cuando reducen los recursos requeridos para 
llevar a cabo las actividades y al mismo tiempo cambian la mezcla de actividades para 
aumentar las que son más rentables. Los sistemas estratégicos requieren relativamente 
pocas actividades, mientras que los sistemas operacionales requieren cientos de ellas para 
lograr un resultado46. 
 
 
1.5.3. Razones financieras 
 
Las razones financieras son unos indicadores que se usan en forma generalizada para 
realizar control y comparación frente a la competencia y a la industria. En sentido estricto, 
son razones contables que se calculan a partir de cocientes entre cifras tomadas 
directamente de los estados financieros periódicos de una empresa47 
 
El análisis de las razones financieras involucra dos tipos de comparación. La primera es 
comparar una razón del período actual con la misma razón en periodos pasados y futuros, 
de esta forma se determina si ha habido una mejora o un detrimento en el desempeño de la 
organización a través del tiempo. El segundo tipo de comparación implica compararse con 
compañías similares o con promedios de la industria para mirar en qué posición se 
encuentra la empresa frente a sus competidores. Es importante tener en cuenta que no hay 
indicadores buenos o malos per se, sino que se deben analizar dentro del contexto de la 
 
45 Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and 
Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 137. 
46Kaplan , Robert y Cooper, Robin. Cost & Effect: using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and 
Performance. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 1998. Página 138. 
47 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – 
Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 34 
 28
empresa y la industria, de igual forma es necesario recordar que estos se basan en 
información contable y algunas veces esta se desvía de la realidad48. 
 
Las razones financieras se pueden agrupar en cinco grupos: liquidez, endeudamiento, 
rentabilidad, cobertura y valor de mercado. Ninguna de las razones de estos cinco grupos 
nos da la información suficiente para evaluar el desempeño de una organización, pero al 
unir un conjunto de ellas se puede lograr comprender el estado de la compañía49. En las 
perspectivas y tipos de decisiones se identificaran las razones que se pueden usar en cada 
caso. 
 
 
1.6. RIESGO 
 
 
En general cuando el beneficio para una empresa por un cambio positivo en una variable es 
menor que el daño causado por un cambio negativo en esta misma variable, la organización 
se beneficia poniendo límites a estos cambios o gerenciando el riesgo50. Por ejemplo, si 
una disminución en la tasa de cambio no incrementa el valor de una empresa en la misma 
proporción en que un aumento en la tasa de cambio disminuye el valor de la empresa 
entonces es mejor cubrir el riesgo de que la tasa de cambio aumente. 
La idea de que las compañías deben gerenciar su exposición al riesgo es relativamente 
nueva, pero cada vez toma mayor importancia. La gerencia del riesgo incluye identificar y 
manejar la exposición de la compañía a diferentes fuentes de riesgos por medio del uso de 
derivados financieros, seguros y otras actividades y la motivación para hacerlo proviene de 
 
48 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 693 
49 Ibid. 
50 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 
Pg. 716. 
 29
fuentes como los impuestos, los costos del estrés financiero e incentivos para los gerentes 
entre otros51. 
 
Los riesgos que deben enfrentar las corporaciones hoy en día incluyen52: 
• Riesgo de tasa de interés: sucede cuando la maduración de los activos y pasivos es 
diferente. Por ejemplo cuando, las inversiones que tengo son pactadas a 10 años 
mientras que los créditos que adquirí para poder realizarlas deben ser negociados 
cada 6 meses. Es posible que la tasa de interés de los créditos aumente tanto a lo 
largo de los 10 años que la inversión deje de ser rentable. 
• Riesgo de mercado: sucede cuando el precio de negociación de los activos o pasivos 
es diferente debido a cambios en tasas de interés o tasas de cambio entre otros. Por 
ejemplo si se invierte en un bono y la tasa de interés sube, el precio del bono baja, 
por lo tanto el precio de este activo en el mercado es menor. 
• Riesgo crediticio: sucede pues los flujos de caja prometidos pueden no ser pagados 
en su totalidad. Un ejemplo de este riesgo es que no hay certeza de que la totalidad 
de las cuentas por cobrar será recuperada. 
• Riesgo tecnológico: sucede cuando las inversiones en tecnología no producen el 
ahorro en costos proyectado. Sucede cuando se compra un nuevo equipo que 
reduce el costo unitario de producción, pero cuyo mantenimiento es muy alto. 
• Riesgo operacional: sucede pues la tecnología existente o los sistemas de apoyo 
pueden funcionar incorrectamente o no funcionar. Por ejemplo es posible que una 
de las máquinas de producción se descomponga. 
• Riesgo de tasa de cambio: sucede cuando la variación en la tasa de cambio afecta el 
valor de los activos o pasivos de la compañía. Si se tiene deuda en moneda 
extranjera y la tasa de cambio aumenta inmediatamente la deuda de la compañía 
aumenta. 
• Riesgo país: sucede pues los pagos de los deudores internacionales pueden ser 
interrumpidos debido a la interferencia de los gobiernos. Por ejemplo el gobierno 
 
51 Ibid. Pg. 712. 
52 Saunders, Anthony. Financial Institutions Management, Third Edition. Irwin/McGraw-Hill, 1999. Pg. 104. 
 30
de cierto país puede bloquear las transferencias internacionales, esto hace que las 
cuentas por cobrar que la empresa tenga en ese país no puedan ser recolectadas. 
• Riesgo de liquidez: sucede cuando hay una solicitud de pago de los pasivos que 
puede obligar a tener que vender los activos en un periodo muy corto a un bajo 
precio debido a falta de efectivo. Es decir si uno de los acreedores repentinamente 
solicita que la deuda sea cancelada y no se cuenta con el efectivo suficiente para 
hacerlo es necesario liquidar algunas de las inversiones aunque haya que hacerlo por 
debajo del precio de mercado. 
• Riesgo de insolvencia: sucede pues se puede dar el caso de que la corporación no 
tenga el capital suficiente para reponer una caída repentina en el valor de los 
activos. Por ejemplo, si en el sector bancario el valor de los activos decrece es 
posible que el banco no cuente con los recursos necesario para cubrir sus pasivos. 
• Riesgos discretos: sucede cuando hay cambios repentinos en las políticas, leyes o 
mercados que afectan la empresa. Por ejemplo un cambio repentino en la tasa 
impositiva. 
• Riesgos de demanda: sucede cuando los factores externos en el entorno contraen la 
demanda de un producto o servicio. Por ejemplo el atentado terrorista contra las 
torres gemelas contrajo la demanda por tiquetes aéreos. 
 
A continuación se presentan algunos de los beneficios para las organizaciones asociados 
con el manejo del riesgo53: 
• Reducir el pago de impuestos, pues hay asimetrías en el manejo de los impuestos 
cuando se presentan ganancias y pérdidas. 
• Reducir los costos del estrés financiero, pues se reduce la posibilidad de que la 
compañía incurra en estrés financiero en un futuro. 
• Mejor planificación de sus futuras necesidades de capital, pues reduce la 
variabilidadde los flujos de caja. 
 
53 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 
Pg. 715. 
 31
• Mejorar el diseño de los sistemas de compensación para los ejecutivos y realizar 
mejores evaluaciones de desempeño, pues permite que se puedan diferenciar los 
factores que pueden ser controlados por los ejecutivos de los que no. 
• Mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones, pues reduce la volatilidad de 
las ganancias de las unidades de negocio, lo que genera mejor información para 
decidir en dónde ubicar los recursos y que empleados merecen ser promovidos. 
 
 
1.7. RENTABILIDAD 
 
La rentabilidad es la medida de la productividad de los fondos comprometidos en un 
negocio y desde el punto de vista del análisis a largo plazo de la empresa, donde lo 
importante es garantizar su permanencia y crecimiento y por ende, el aumento de su valor, 
es un aspecto importante a tener en cuenta54. Además para un grupo importante de 
entidades privadas, tanto industriales como comerciales, la maximización del rendimiento 
de la inversión aparece como un objetivo central, hasta el punto de afectar de manera 
sustancial la supervivencia de tales organizaciones a largo plazo55. Sin embargo, en el 
corto plazo la liquidez es un factor determinante para garantizar la continuidad de la 
empresa, por lo tanto la rentabilidad no siempre es más importante que la liquidez y su 
análisis debe hacerse de forma conjunta56. 
 
La rentabilidad se puede medir con relación a las ventas o con relación a la inversión57, en 
cualquier caso los problemas de rentabilidad son problemas estructurales que se resuelven 
 
54 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 240 
55 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – 
Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 42. 
56 Ibid. Pg. 221. 
57 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 702 
 32
con decisiones estratégicas cuyo efecto se da en el largo plazo58. En el corto plazo al 
intentar alcanzar una mayor rentabilidad se puede afectar la liquidez, por lo tanto en 
algunas ocasiones se prefiere sacrificar rentabilidad para lograr mayor liquidez. Sin 
embargo, si esta situación persiste se estaría sacrificando la rentabilidad de largo plazo que 
es la que determina la liquidez de largo plazo. Por ejemplo, suponga el caso en el que una 
organización debe cumplir con una obligación financiera y no cuenta con los recursos 
necesarios para hacerlo, por lo tanto decide realizar una promoción y ofrecer algunos 
productos a un precio que permita cubrir sus costos variables pero no los fijos. Gracias a 
esta promoción la empresa logra la liquidez necesaria para cumplir con sus obligaciones, 
sin embargo está disminuyendo su rentabilidad, este precio no puede mantenerse por 
mucho tiempo pues de hacerlo se estaría sacrificando tanto la liquidez como la rentabilidad 
de largo plazo. 
 
Cualquier juicio que se emita o decisión que se tome con el uso de índices relacionados con 
la rentabilidad deberá hacer consideración al riesgo, ya que ambos son conceptos que no 
pueden desligarse; mientras mayor sea el riesgo, mayor será la rentabilidad esperada en un 
negocio y viceversa59. Adicionalmente es necesario tener presente que muchas de las 
relaciones contables con las que se evalúan los resultados de rentabilidad de una empresa 
no recogen variables que pueden estar afectando considerablemente la situación financiera 
de una entidad en particular60, por lo tanto el análisis de rentabilidad debe ser 
complementado con un análisis de la situación de la empresa. Por ejemplo, puede 
presentarse el caso en que una empresa para defender un mercado estratégico de la entrada 
de un competidor, sacrifique rentabilidad, pero aumente o mantenga su participación en el 
mercado. 
 
 
58 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 240 
59 Ibid Pg. 240 
60 Serrano, Javier y Villareal, Julio. Fundamentos de Finanzas, Segunda Edición. McGraw-Hill – 
Interamericana S.A. Bogotá, Colombia. 1998. Pg. 42. 
 33
La tasa de interés que ganan los propietarios (rentabilidad del patrimonio) debe ser mayor a 
la tasa de interés que ganan los acreedores, ya que corren un mayor riesgo. El mayor riesgo 
que corren los propietarios con respecto a los acreedores se manifiesta de varias formas61: 
• Independientemente de que la empresa produzca altas o bajas utilidades e incluso 
incurra en pérdidas, a los acreedores debe pagárseles los intereses en el momento de 
su vencimiento. 
• En el evento de producirse la liquidación de la empresa los últimos en recibir algo, 
si es que algo queda, son los propietarios. 
• En muchos casos los propietarios deben garantizar en forma solidaria con su propio 
patrimonio las deudas de la empresa. 
 
En el Anexo 1 se divide el análisis de la rentabilidad dos enfoques. Por una parte en un 
enfoque externo de la problemática rentabilidad - liquidez, en la medida en que se basa en 
la comparación de unas determinadas tasas de interés. Por otra parte se tienen en cuenta 
los factores internos de la empresa que pueden afectar la rentabilidad para demostrar que el 
índice de rentabilidad, además de representar una tasa de interés clave, también refleja el 
efecto de todas las decisiones que se toman en una empresa62. 
 
Otra forma de expresar las ganancias de la compañía es por medio del Valor Económico 
Agregado (EVA). El EVA es la medida del verdadero desempeño económico de la 
empresa y al mismo tiempo es una estrategia para crear valor para el accionista63. 
Básicamente el EVA es el valor que gana una empresa después de que se han descontado 
los costos del capital. Más específicamente es la utilidad operacional menos el valor 
requerido por el capital utilizado64. Suponga que la empresa tiene una utilidad operacional 
de 40 millones, emplea activos por 250 millones y el mercado determina que el rendimiento 
 
61 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 243. 
62 García S., Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición. Cali, 
Colombia. 1999. Pg. 254 
63 Bhalla, V.K. Creating Wealth. Corporate Financial Strategu an Decision Making. Pg. 1 
64 Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Eleventh Edition. Prentice Hall. Estados 
Unidos. 1998. Página 213. 
 34
requerido es 10%. Por lo tanto el costo del capital es de 250 X 10% = 25 millones y el 
EVA es 40 – 25 = 15 millones. 
 
El EVA libera al desempeño de la organización de las normas contables se utilizan en los 
estados financieros comunes y ayuda a alinear los intereses de la gerencia con los de los 
accionistas. En este sentido el EVA, correctamente implementado, puede reemplazar 
muchos de los indicadores que normalmente se llevan en la compañía, pues es una medida 
del verdadero resultado de la firma. Además el EVA tiene la virtud de que es fácilmente 
comprensible , incluso para una persona sin conocimientos financieros65. 
 
 
1.8. CRECIMIENTO 
 
Se espera que a medida que la empresa crezca también lo hagan su participación en el 
mercado y sus utilidades. Bajo esta perspectiva siempre se debe buscar el crecimiento de la 
empresa, sin embargo este depende de diferentes factores, entre los que se encuentran el 
tamaño de la empresa, los recursos que tiene disponibles y las últimas decisiones que se han 
tomado al respecto. Porlo tanto desde el punto de vista financiero, el crecimiento no es 
siempre bueno, pues un crecimiento sin control puede llevar a una empresa a la quiebra. 
 
A continuación se presenta un modelo de las diferentes alternativas estratégicas que tiene la 
empresa en el momento de enfrentarse a la decisión de crecimiento. Este modelo fue 
desarrollado a partir de los trabajos de Igor Ansoff y Arnoldo Hax ya que estos modelos 
presentan factores comunes y complementarios (en el Anexo No. 2 se puede consultar el 
modelo como fue planteado por cada autor). 
 
El modelo plantea una forma de aproximarse a la decisión de crecimiento, que parte del 
tipo de producto con el que se está trabajando (producto nuevo o producto existente) para 
 
65 Bhalla, V.K. Creating Wealth. Corporate Financial Strategu an Decision Making. Pg. 7 
 35
luego enfocarse en el mercado en el cual se presentará dicho producto. Adicionalmente se 
tratan los temas de fusiones, adquisiciones, franquicias y alianzas, pues estas son las 
herramientas que utiliza la organización para crecer una vez ha tomado la decisión sobre la 
alternativa a tomar. 
 
Finalmente se trata el tema de la tasa de crecimiento sostenible, que es la tasa máxima a la 
cual pueden crecer las ventas de una organización sin poner en riesgo los recursos 
financieros66. 
 
Gráfica 3: Opciones de crecimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 Higgins, Robert. Analysis for Financial Management. Pg. 115. 
Alternativas 
de 
crecimiento 
Productos 
existentes. 
Productos 
nuevos. 
Integración 
vertical 
Mercados existentes.. 
• Penetración en mercado. 
Mercados nuevos 
• Expansión geográfica. 
Mercados existentes. 
• Expansión de la anchura de la línea 
de productos. .
Hacia delante: acercándose a los clientes. 
Hacia atrás: acercándose a los proveedores. 
Relacionada 
No relacionada 
Diversificación. 
 36
Las grandes organizaciones tienen numerosas oportunidades de reducir costos y mejorar la 
eficiencia de su mercadeo explotando las economías de escala y de rango, por lo tanto la 
mayoría de las empresas se encuentran producen en múltiples mercados de productos. Las 
organizaciones pueden crecer en diferentes formas incluyendo el desarrollo interno de 
nuevas áreas de negocios, alianzas estratégicas con otras organizaciones, adquisición de 
empresas en negocios relacionados y no relacionados, entre otras67. 
 
Las anteriores alternativas de crecimiento pueden ser logradas por medio de desarrollo 
interno o adquisiciones y fusiones. 
 
Una fusión es una transacción que combina dos firmas en una nueva, mientras que una 
adquisición es la compra de una organización por parte de otra. Las motivaciones para 
realizar estas transacciones es crear valor y aumentar la participación en el mercado. Para 
lograrlo es necesario que haya un cambio en el flujo de caja después de impuestos de la 
firma combinada, que sea superior a la suma de los flujos de caja después de impuestos de 
las firmas antes de la transacción68. 
 
Existen muchos tipos de fusiones y adquisiciones, sin embargo los banqueros de inversión 
normalmente definen las tres categorías que se muestran a continuación69: 
• Estratégicas: se relaciona con sinergias operativas, es decir que dos firmas son más 
rentables juntas que separadas. 
• Financieras: generalmente se clasifican dentro de esta categoría las transacciones 
que no involucran sinergias operativas. Algunas veces se encuentran motivadas por 
reducciones en impuestos, o por que el oferente cree que la empresa se encuentra 
subvalorado ya que no se ha tenido en cuenta algún tipo de información, pero 
 
67 Besanko, David; Dranove, David y Shanley, Mark. Economics of Strategy, Second edition. John Wiley & 
Sons, Inc. 2000. Pg. 197 
68 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 
Pg. 667. 
69 Ibid. Pg. 669. 
 37
generalmente se deben a que la gerencia de la firma oferente cree que la firma 
objetivo se encuentra subvalorada debido a una mala administración. 
• Conglomerados: involucra firmas sin fuente de sinergia operativa, en este caso se 
asemeja a las transacciones de motivación financiera, sin embargo las motivaciones 
en esta categoría son básicamente las sinergias financieras, lo que reduce el costo de 
capital, por lo tanto crea valor aunque la operación de las firmas no se relacionen o 
beneficien entre sí. 
 
Existen cuatro fuentes de ganancias en una fusión o adquisición que son70: 
• Impuestos: la legislación impositiva varia de año a año y de país a país, sin 
embargo, cuando una fusión o adquisición es financiada principalmente con deuda 
la consecuencia es una reducción en los impuestos. 
• Sinergias operativas: para que una fusión o adquisición genere sinergias operativas 
es necesario que las dos firmas mejoren su productividad o que se reduzcan costos, 
de esta forma mejora el flujo de caja. 
• Problemas de gerencia: generalmente este tipo de transacción es hostil, pues intenta 
corregir políticas que evitan maximizar el valor de la compañía. 
• Sinergias financieras: cuando una organización se encuentra diversificada se reduce 
el riesgo de quiebra para cualquier nivel de deuda, por lo tanto puede incrementar la 
cantidad de deuda en la estructura óptima de capital, lo que a su vez reduce el costo 
promedio ponderado de capital. 
• Participación en el mercado: indica que a mayor participación en el mercado mayor 
es la rentabilidad. 
Independientemente de la alternativa de crecimiento que seleccione la empresa, la forma en 
que se desarrolle o las ganancias que se esperen obtener es importante reconocer que en 
algunas ocasiones es necesario limitar el crecimiento de la empresa, es decir, que existe un 
punto en el cual el crecimiento comienza a poner en riesgo la solidez financiera de a 
 
70 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 
Pg. 673. 
 38
empresa71 ya que para financiar el crecimiento la empresa deberá incurrir en mayores 
pasivos, disminuir sus dividendos o emitir nuevo patrimonio, y cada una de estas opciones 
tiene un costo e implicaciones. 
 
Para encontrar el crecimiento adecuado es necesario calcular la tasa de crecimiento 
sostenible por medio de la siguiente fórmula72: 
g* = P R A T 
Donde P es el margen operacional, R la tasa de retención, A la rotación de activos y T la 
razón activo al final del periodo a patrimonio al comienzo del periodo. Mientras que P y A 
representan la operación del negocio, R y T representan las decisiones de financiamiento y 
de dividendos de la empresa. Por lo tanto g* es la tasa de crecimiento consistente con las 
demás políticas de la empresa. 
 
Si el crecimiento de la empresa es superior a g* implica que las necesidades de caja son 
altas y por lo tanto es necesario volverse más eficiente o cambiar las políticas de 
endeudamiento y dividendos, lo que no siempre es posible y/o adecuado. Por otra parte, si 
el crecimiento es inferior a g* se tendrá un exceso de liquidez lo cual también genera 
problemas al interior de la organización pues es necesario buscar nuevos negocios con 
rentabilidades aceptables o devolver el dinero a los accionistas. 
 
71 Higgins, Robert. Analysis for Financial Management. Pg. 117. 
72 Higgins, Robert. Analysis for Financial Management. Pg. 118. 
 39
 
2. ESTRATEGIA CORPORATIVA 
 
 
El foco del análisis en este punto es la organización como un todo. La primera tarea que se 
realiza es el monitoreo del ambiente para identificar las oportunidades o amenazas para laorganización. La evaluación interna, la segunda tarea, agrupa cinco de las principales 
decisiones estratégicas: la misión de la firma, la segmentación de sus negocios, la 
integración vertical u horizontal de sus negocios y la definición de la filosofía corporativa. 
Como resultado del monitoreo y la evaluación se obtienen cuatro tareas principales para la 
organización: desarrollo de la estrategia y los objetivos de desempeño; distribución de los 
recursos para satisfacer las necesidades corporativas, funcionales y de unidad de negocio y 
el diseño de la estructura de la organización73. Adicionalmente es responsabilidad de la 
corporación fijar las herramientas de control que usará con el fin de verificar que se cumpla 
con la estrategia planteada, ya sea que se utilice el Balance Scorecard, razones financieras e 
indicadores de mercado, el ABM o cualquier otro método de formulación y control es 
responsabilidad de la corporación darlo a conocer con el fin de que los objetivos sean claros 
para todos los miembros de la organización. 
 
En cuanto a la relación con la gestión financiera a este nivel se encuentra presentes los 
cuatro tipos de decisiones financieras. En la decisión de inversión, se tienen en cuenta 
dimensiones como el crecimiento y la rentabilidad para los accionistas y en la decisión de 
financiamiento se debe estudiar la mejor forma de obtener los recursos necesarios. La 
decisión de dividendo es una decisión que se encuentra centralizada en esta perspectiva y 
que si bien, se puede apoyar con las unidades de negocios por medio de un análisis como 
la matriz del Boston Consulting Group, la responsabilidad en la toma de decisión es 
exclusivamente corporativa. 
 
73 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second 
Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 25 
 40
 
La siguiente tabla resume los temas a ser considerados a nivel corporativo para cada una de 
las tres decisiones financieras. 
 
Tabla 2: Estrategia Corporativa 
 
 Inversión Financiamiento Dividendo Operación 
C
on
si
de
ra
ci
on
es
 
Para tomar la 
decisión de 
inversión se debe 
tener en cuenta dos 
temas importantes, 
el crecimiento que 
planea la 
organización y la 
rentabilidad que se 
espera obtener. 
 
De acuerdo a este 
análisis la empresa 
fijará su política de 
inversión y definirá 
la forma en que se 
asignaran los 
recursos, teniendo 
presente que el 
objetivo de la 
organización es 
aumentar el valor 
para el accionista. 
La corporación 
debe definir el nivel 
de endeudamiento 
que desea tener, 
basándose en 
consideraciones 
como el riesgo que 
están dispuestos a 
aceptar, tanto 
acreedores como 
accionistas. 
 
De igual forma es 
importante tener en 
cuenta los intereses 
de los stakeholders 
no financieros y que 
por medio de la 
decisión de 
financiamiento 
también es posible 
aumentar el valor de 
la organización. 
Esta decisión es 
especialmente 
importante ya que 
los dividendos son 
una forma de dar a 
conocer al mercado 
lo que espera la 
empresa en un 
futuro. 
 
De igual forma la 
decisión de 
dividendos afecta la 
financiación de la 
empresa ya que la 
retención de 
utilidades es una 
fuente de recursos y 
en el momento de 
decidir la estructura 
de capital se debe 
tener en cuenta. 
La decisión de 
operación se 
relaciona con el 
precio, el costo y el 
volumen de los 
productos de la 
organización. En 
este sentido es 
importante que la 
empresa busque una 
eficiencia en la 
operación para de 
esta forma lograr 
mejores márgenes. 
Se plantea el uso 
del ABM como 
herramienta para la 
toma de la decisión 
operacional. 
 
 
2.1. DECISIÓN DE INVERSION 
 
En cuanto a la decisión de inversión a nivel corporativo se identifican dos grandes temas 
que deben ser considerados estos son: el crecimiento y la rentabilidad. Cada uno de ellos se 
puede abordar de una forma diferente, lo importante es reconocer el papel que juegan y la 
 41
función del área financiera, a continuación se presenta una posible forma de enfrentarse a 
estas dimensiones. 
 
 
2.1.1. Crecimiento 
 
Teniendo en cuenta el modelo de crecimiento que se explicó en el numeral 1.8 se puede 
afirmar que a nivel corporativo se toman decisiones de crecimiento relacionadas con la 
integración vertical y la diversificación de la corporación. 
 
Cuando una organización es transformada en una unión de diferentes compañías de 
múltiples industrias el análisis estratégico se hace más complejo. En primer lugar es 
básico definir en qué negocios se va a trabajar y por lo tanto si se quiere tener una 
integración o una diversificación no relacionada, acto seguido los accionistas deben 
comprender cómo esta unión de diferentes negocios construirá valor en el largo plazo mas 
efectivamente que invirtiendo en un solo negocio74. 
La integración vertical es un intento de aumentar el valor agregado dentro de un mismo 
negocio. Hay dos formas de integración vertical, hacia delante, que lleva a la organización 
más cerca de sus consumidores y hacia atrás que la lleva más cerca de sus proveedores75. 
La construcción de valor en este caso se basa en el aumento de la eficiencia, el 
aprovechamiento del conocimiento de la empresa en la industria y la posible reducción de 
costos generados por la unión de las empresas. 
 
El valor para el accionista de una organización diversificada está determinado por el 
desempeño de cada uno de sus negocios. Este desempeño puede ser mayor si los negocios 
comparten habilidades y competencias, por lo tanto el análisis que lleva a una 
diversificación debe basarse en el estudio de qué tan bien el portafolio actual está 
 
74 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition. 
McGraw-Hill, 2000. Pg.326 
75 Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolas. The strategy concept and process – A pragmatic Approach, Second 
Edition. Prentice Hall, New Jersey, 1996. Pg. 206. 
 42
capturando las sinergias producidas para de esta forma identificar las competencias y 
productos centrales76. 
 
Es necesario tener en cuenta que reducir el riesgo por medio de la diversificación no 
necesariamente incrementa el valor de la compañía, pues como lo sugiere el modelo Capital 
Asset Pricing Model (CAPM) y la teoría de Arbitrage Pricing Theory (APT), los 
inversionistas no están dispuestos a pagar una prima por la reducción del riesgo por medio 
de la diversificación, pues ellos personalmente pueden crear un portafolio diversificado. 
Por lo tanto para que una estrategia de diversificación cree valor, debe hacer más que 
simplemente reducir el riesgo, debe crear sinergias operativas o financieras que mejoren el 
flujo de caja77. 
 
 
2.1.2. Rentabilidad 
 
 
Dentro de la definición de la estrategia corporativa y con el fin de decidir sobre las 
inversiones que realizará, la empresa debe fijar la rentabilidad esperada para cada una de 
sus áreas de negocio. Lo anterior se debe realizar teniendo en cuenta, su política de 
crecimiento, la relación rentabilidad – liquidez que se mencionó en el numeral 1.7, la 
comparación entre las diferentes tasas de interés del mercado que se explicó en el Anexo 1, 
y la estructura operativa de cada unidad de negocio. 
 
Teniendo en cuenta que las decisiones estratégicas de la empresa están más relacionadas 
con la rentabilidad que con cualquier otro aspecto, es lógico que un estudio de ésta deba 
 
76 Pearce / Robinson, Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition. 
McGraw-Hill, 2000. Pg.326 
77 Grinblatt, Mark y Sheridan, Titman. Financial Markets and Corporate Strategy. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 
Pg. 677. 
 43
incluir, además del análisis en términos de cifras históricas, uno con base en cifras 
proyectadas, tanto