978-958-701-963-6_Parte1

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Gestión de la 
producción: 
una aproximación 
conceptual 
Colectivo de autores 
Gestión de la 
producción: 
una aproximación 
conceptual 
? UNIVERSIDAD 
NACIONAL 
DE COLOMBIA 
SEDE MANIZALES 
Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia 
Gestión de la producción : una aproximación conceptual / Fredy Becerra Rodríguez 
... [et al.]. - Manizales : Universidad Nacional de Colombia. Facultad de 
Ingeniería y Arquitectura, 2008 
332 p. 
ISBN : 978-958-701-963-6 
1. Organización industrial (Teoría económica) 2. Desarrollo industrial 3. Industria -
Innovaciones tecnológicas 4. Producción industrial I. Becerra Rodríguez, Fredy, 1963-
C D D - 2 1 3 3 8 . 4 5 6 / 2008 
© Universidad Nacional de Colombia 
Sede Manizales 
Departamento de Ingeniería Industrial y Grupo de Investigación en 
Innovación y Desarrollo Tecnológico 
© Autores: 
Fredy Becerra Rodríguez, Diana María Cárdenas Aguirre,; Ómar 
Danilo Castrillón Gómez, Andrea García, Jaime Alberto Giraldo 
García, Santiago Ibarra Mirón, Santiago Ruiz Herrera, William 
Ariel Sarache Castro, JohnnyTamayo y Amparo Zapata Gómez 
Editor y compilador 
Fredy Becerra Rodríguez 
Diseño y diagramación 
Alejandro Medina 
Preparación editorial e impresión 
Universidad Nacional de Colombia, Unibiblos 
Luis Ignacio Aguilar Zambrano, director 
dirumbiblo_bog@unal.edu.co 
ISBN: 978-958-701-963-6 
Primera edición, 2008 
Bogotá, Colombia 
mailto:dirumbiblo_bog@unal.edu.co
L o s A U T O R E S E X P R E S A N sus agradecimientos a la 
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, y a 
Colciencias, entidades que financiaron la investigación 
"Modelo, procedimientos y soluciones informáticas 
para mejorar el nivel de efectividad de los sistemas de 
producción de pymes metalmecánicas. Aplicaciones en 
el subsector 381 de la ciudad de Manizales", de la cual se 
derivó este libro como uno de sus productos. 
C O N T E N I D O 
P R Ó L O G O / I I 
1 . D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N : S U P A P E L E S T R A T É G I C O 
E N L A C O M P E T I T I V I D A D E M P R E S A R I A L / 1 5 
Santiago Ibarra Mirón y William Ariel Sarache Castro 
2. P L A N E A C I Ó N A G R E G A D A Y P R O G R A M A C I Ó N M A E S T R A / 6$ 
Diana María Cárdenas Agutrre 
3 . P R O G R A M A C I Ó N Y C O N T R O L D E L A P R O D U C C I Ó N / 9 7 
Jaime Alberto Giralda García 
4 . E S T U D I O D E L T R A B A J O : H E R R A M I E N T A S P A R A L A M E J O R A 
D E L A P R O D U C T I V I D A D E M P R E S A R I A L / 1 3 7 
Fredy Becerra Rodríguez 
5 . L O G Í S T I C A Y G E S T I Ó N D E L A C A D E N A D E A B A S T E C I M I E N T O / 1 7 5 
William Saracbe, Johnny Tamayo y Andrea García 
6 . A L G U N O S E N F O Q U E S E N E L M E J O R A M I E N T O D E S I S T E M A S 
D E P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S / 2 1 5 
Amparo Zapata Gómez 
7 . G E S T I Ó N E N P R E V E N C I Ó N Y C O N T R O L D E P É R D I D A S E N 
P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S / 2 4 5 
Santiago Ruiz Herrera 
8 . N U E V A S T E C N O L O G Í A S D E L A F A B R I C A C I Ó N Y 
L A I N F O R M A C I Ó N / 2 7 5 
Fredy Becerra Rodríguez, Ornar Danilo Castrillón Gómez, Jaime Alberto Giralda y Jhonny Tamayo 
P R Ó L O G O 
L A D É C A D A D E L O S A Ñ O S S E T E N T A del siglo pasado fue el escenario de las 
revoluciones tecnológicas y económicas que han conducido el desarrollo del mundo 
a las condiciones que conocemos actualmente. Es en esta época cuando se inician los 
procesos de masificación de las tecnologías de información y se comienza el trabajo 
en redes de comunicación en el mundo. También se empieza la reestructuración 
global del capitalismo con la aparición de fenómenos geopolíticos como la desinte-
gración de la Unión Soviética, la caída del muro de Berlín y la consolidación de la 
Comunidad Económica Europea, y más recientemente los fenómenos económicos 
de los países asiáticos: Corea, China e India. El proceso de globalización económica 
encuentra así el camino para su consolidación. En este contexto, en América se ori-
ginan procesos sociales y político-económicos dentro de los Estados, especialmente 
los latinoamericanos, para insertarse en estos nuevos modelos; aparecen los tratados 
de libre comercio ( T L C ) entre naciones, específicamente con el socio tradicional 
más importante para los latinoamericanos, Estados Unidos de América. 
La estructura económica y comercial basada en la globalización también develó 
otras circunstancias asociadas que determinan lo que podría interpretarse como una 
"paradoja de la globalización". Mientras por un lado se propagan las concepciones 
relacionadas con el flujo libre del comercio, de los capitales, del conocimiento y de 
los individuos, por el otro hay un resurgimiento de los nacionalismos, la xenofobia y 
otros fenómenos de corte proteccionista en los Estados. Pero tal vez más importante 
que esto es el reconocimiento del papel de los entornos locales y regionales dentro 
de los países como fundamento para el desarrollo económico y social. En síntesis, 
la paradoja puede resumirse como el paralelismo entre la noción de un mundo sin 
fronteras y una nueva racionalidad de lo local y regional. Sobre la base de esta para-
doja es que se concibe la premisa de "actuar en lo local para competir a nivel global" y 
en este sentido debe entenderse el papel de las empresas para desarrollar y mantener 
sus capacidades competitivas. 
La construcción y sostenibilidad de tales capacidades en la unidad empresarial 
implica la comprensión del rol de todas las funciones organizacionales y en especial 
la producción como un sistema estratégico dentro de la empresa, y su contribución 
para enfrentar los actuales condicionamientos del entorno, que definen: un nue-
F R E D Y B E C E R R A R O D R Í G U E Z 
vo patrón de mercado centrado en una mayor selectividad de los mercados y en 
la presión de estos por la protección del medio ambiente, y una mejor estructura 
de precios en los productos y servicios sin detrimento de la calidad; aspectos que 
inciden en la necesidad de una permanente búsqueda en la reducción de costos de 
producción. Un nuevo patrón tecnológico fundamentado en los desarrollos de la 
automatización, las telecomunicaciones y las tecnologías de información que han 
originado formas de fabricación y prestación de servicios entre las que se encuen-
tran el diseño y la manufactura asistidos por computadora, la manufactura flexible, 
la ingeniería concurrente y el uso de la simulación y la inteligencia artificial para 
incrementar la productividad de las empresas. Un nuevo patrón gerencial en el que 
metodologías y técnicas como el justo a tiempo ( J I T ) , la reingeniería, el benchmar-
king, el outsourcing, la teoría de restricciones ( T O C ) , entre otras, están orientando las 
decisisones estratégicas de las empresas. 
En esta perspectiva, el presente libro, producto del trabajo de investigación desa-
rrollado por el grupo de investigación en Innovación y Desarrollo Tecnológico, de la 
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, aborda desde el punto de vista 
de los avances teóricos de la función de producción/operaciones distintas temáticas 
que ilustran sobre los fundamentos históricos y presentes del devenir de esta fun-
ción; así como temáticas conexas que complementan lo que conceptualmente es el 
sistema de producción en una empresa. El libro se estructura en ocho capítulos cuyo 
contenido es responsabilidad directa de sus autores; cada capítulo tiene una intro-
ducción que ilustra al lector sobre los temas por tratar, el cuerpo temático propio y 
un resumen que describe las ideas centrales abordadas. 
Para su desarrollo se adopta una disposición que inicia con la presentación de la 
función de producción/operaciones como un área organizacional estratégica para la 
empresa, capítulo uno, dando las bases para ilustrar aspectos de orden táctico y ope-
rativo descritos en los capítulos dos a cuatro, los cuales presentan: el dos,los avances 
en metodologías, herramientas y técnicas para la planeación agregada y el programa 
maestro de producción; el tres, aquellas que tienen uso más frecuente en la programa-
ción y control de la producción; y el cuatro, las técnicas del estudio del trabajo como 
base para la estandarización de operaciones y tiempos de ejecución de estas. 
El capítulo cinco aborda el tema de la gestión de las cadenas de abastecimiento 
y la gestión logística, basado en un enfoque estratégico que integra las actividades 
desde la proveeduría de materias primas e insumos hasta la entrega al cliente de los 
productos elaborados; allí se incluyen aspectos relacionados con la importancia de 
las relaciones con clientes y proveedores mediante el uso de las tecnologías de infor-
mación. El capítulo seis hace referencia a los sistemas de calidad, desde su desarrollo 
histórico, los principales exponentes de los conceptos de calidad y la influencia que 
ellos tienen en la función de producción. En el capítulo siete se describen las meto-
dologías para la gestión y prevención de pérdidas como una de las disciplinas que 
1 2 
P R Ó L O G O 
contribuyen de manera especial en la reducción de costos y la productividad de los 
sistemas productivos; aquí se plantea de manera especial un modelo para el estudio 
de la prevención de pérdidas elaborado por el autor. El capítulo ocho centra su aten-
ción en las nuevas tecnologías de fabricación e información, donde los temas están 
asociados a las herramientas de hardware y software que cada vez cobran mayor uso 
en los entornos industriales, en la medida en que son el fundamento para lograr los 
niveles de flexibilidad y versatilidad en la producción de bienes y servicios. 
1 3 
1 . D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N : 
S U P A P E L E S T R A T É G I C O E N L A 
C O M P E T I T I V I D A D E M P R E S A R I A L 
Santiago Ibarra Mirón 
Universidad Central de Las Villas, Cuba 
William Ariel Sarache Castro 
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales 
I N T R O D U C C I Ó N 
Es bien conocida la problemática que oscila alrededor de la competitividad en las em-
presas, como vía no solo para crecer y desarrollarse en el marco económico, sino también 
para poder sobrevivir en su sector de actividad. De hecho, hace ya algún tiempo, desde la 
Escuela de Negocios de Harvard se advertía a los directores de fábricas norteamericanas 
que para ser más competitivas y crear ciertas ventajas duraderas debían enfatizar en tres 
aspectos esenciales: 1. concederle una orientación al sistema y al proceso productivo; 2. 
reorganizar el sistema de producción en función de unas tareas o misiones estratégicas; y 
3. reflejar tales misiones en la orientación competitiva de la empresa, y no solo derivarse 
de ella, sino también contribuir a su formulación e implementación. 
Lamentablemente, durante un largo periodo la mayor parte de las empresas 
manufactureras han concedido escasa importancia a la fabricación, relegando esta 
actividad a un plano secundario en relación con el resto de áreas funcionales en lo 
relativo a la formulación de la estrategia competitiva de la empresa. Era común carac-
terizar la producción como una función eminentemente técnica, operativa, centrada 
exclusivamente en el logro de la máxima eficiencia y, en consecuencia, carente de 
cualquier consideración estratégica. Sin embargo, a partir de los años setenta, tanto 
en el contexto académico como en el empresarial, y en cierta manera influido por las 
propias condiciones del mercado, se comenzó a observar un cambio de actitud en 
relación con la función de producción. 
Fue a partir de los trabajos de Skinner (1969) que surgieron diversas investiga-
ciones empíricas y literatura acerca del tema, sugiriendo explícitamente que la fábri-
ca puede también contribuir al éxito empresarial, apoyando la puesta en práctica de 
la estrategia competitiva y destacándose que la gestión estratégica de la fabricación 
no debe reducirse a la simple "neutralización" de los potenciales efectos negativos 
1 5 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
que el proceso de producción pudiera ocasionar sobre el alcance de los objetivos 
empresariales y corporativos, sino que esta actividad puede y debe constituirse en un 
pilar fundamental de apoyo para la estrategia de negocio. 
Por tanto, dado el dinamismo y la incertidumbre del entorno, resulta más nece-
sario que nunca prestar mayor atención a la función de producción /operaciones, 
concibiéndola como una nueva fuente de creación de ventajas competitivas para la 
empresa, partiendo de reconocer su carácter realmente estratégico y tomando con-
ciencia de su potencial contribución al éxito empresarial en general. Para fortalecer 
su papel, es preciso diseñar e implementar estrategias de fabricación que resulten 
coherentes con la misión empresarial global1. 
En este sentido, el presente capítulo pretende realizar una aproximación teórica 
y detallada al campo de estudio de la estrategia de producción /operaciones, a par-
tir del análisis y contrastación de los aportes existentes, que permiten presentar un 
constructo sintético, pero a la vez exhaustivo, sobre las temáticas que lo componen. 
En primer lugar, se expone una aproximación al concepto de dirección de la produc-
ción, vista como área funcional estratégica de la organización, y su influencia e importan-
cia en el desempeño competitivo; en segundo lugar, se aborda el concepto estrategia de 
operaciones, haciendo énfasis en su formulación y contenido; el tercer apartado se enfoca 
al estudio de las denominadas prioridades competitivas como punto de partida para 
orientar las acciones competitivas de la función de producción. Por último, se aborda el 
conjunto de decisiones estratégicas relacionadas con la producción y su orientación, en 
función de las prioridades competitivas y la estrategia de producción/operaciones. 
Para finalizar, es necesario señalar que el presente documento forma parte de un 
paquete de productos de investigación asociados a las actividades conjuntas de la 
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas, Cuba, y la línea de investigación en 
Logística y Producción del grupo de trabajo académico en Innovación y Desarrollo 
Tecnológico de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. 
L A F U N C I Ó N D E P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S 
La función de producción se define como aquella parte de la organización encargada 
de transformar una serie de inputs iniciales (materias primas, energía, información, 
recursos humanos, entre otros) en un conjunto de outputs (bienes y servicios), a 
través de un proceso de conversión (transformación) que añade valor para el cliente 
1 En este punto se reconocen los aportes de Hayes & Wheelwright (1984 ) , Ward et ál. ( 1 9 9 4 ) , Ward et ál. ( 1 9 9 5 ) , Gianesi 
( 1 9 9 8 ) , Hayes & Pisano ( 1 9 9 4 ) , William et ál. ( 1995 ) , Boyer (1998 ) , Bartezzaghi (1999 ) , Vickery et ál. ( 1993 ) , Swamidass 
& Newel ( 1 9 8 7 ) , Roth Sí Miller ( 1 9 9 2 ) , Cleveland et ál. ( 1989 ) , Roth & Miller (1990 ) , Leong et ál. ( 1990 ) , Marucheck et ál. 
( 1 9 9 0 ) , Schroeder et ál. ( 1 9 8 6 ) , Corbett & Wassenhove ( 1 9 9 3 ) , Ferdows & De Meyer (1990 ) , Miller et ál. ( 1 9 9 2 ) y Flynn et 
ál. ( 1 9 9 9 ) , entre otros. 
1 6 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
final. Este concepto ha sido sensible al paso del tiempo, de tal manera que la acti-
vidad productiva pasó de gestionarse como un sistema aislado o cerrado a tratarse 
como un sistema abierto que interactúa constantemente con funciones limítrofes de 
la empresa y con el entorno (Domínguez Machuca et ál, 1995). 
De hecho, los denominados outputs han evolucionado desde concebirse so-
lamente como productos físicos hasta considerarse en la actualidad como bienes 
y servicios, lo que motivó un cambio de nombre a la función de Dirección de 
Producción a Dirección de Operaciones que es la denominaciónmás empleada hoy, 
aunque muchos autores prefieren definirla como Dirección y/o Administración 
de la Producción y de las Operaciones (Production and Operations Management, 
POM), que será la denominación que se empleará en este documento. 
Para Heizer and Render (2001), la Dirección de Operaciones es la serie de acti-
vidades que llevan a la producción de los bienes y servicios a transformar los recursos 
en productos. Por su parte, Gaither & Frazier (2000) afirman que "la administración 
de la producción y las operaciones es una interesante mezcla de prácticas provenientes del 
pasado, probadas con el transcurso del tiempo y de una búsqueda de nuevas maneras de 
administrar sistemas de producción". 
Existen diferentes formas de estudiar e interpretar la administración de la pro-
ducción y de las operaciones. Entre ellas, tres han tendido a dominar: producción 
como un sistema, producción como una función organizacional y producción 
como un conjunto jerárquico de decisiones (Gaither & Frazier, 2000; Krajewsky 8C 
Riztman, 2000; Schroeder, 2004). 
La producción como un sistema se sustenta en la teoría general de sistemas, que 
estudia las partes en función de un todo; en este sentido, un sistema de producción 
recibe insumos tales como materiales, fuerza de trabajo, energía, información, entre 
otros, y los transforma en bienes y servicios a través de la intervención del subsiste-
ma de conversión. Sobre este último actúa un subsistema de control que evalúa su 
desempeño para tomar los correctivos necesarios (véase figura 1.1). 
Dado que en el sistema productivo pueden obtenerse bienes y servicios, la ac-
tividad productiva de una empresa no se refiere exclusivamente a una producción 
técnica en la que se fabrica un bien físico y, por tanto, cualquier proceso o conjunto 
de acciones susceptible de cubrir necesidades manifestadas por los consumidores, 
que proporcione un valor añadido, se podrá considerar como tal. Es decir, la creación 
de bienes, sea por extracción a partir de los recursos naturales o por manufactu-
ra industrial y la prestación de servicios de todo tipo, incluyendo el transporte, la 
comercialización, etc., serán consideradas actividades de producción/operaciones 
(Cuatrecasas, 1999). La producción supone un proceso transformador que añade 
valor y ello implica que el resultado del proceso debe ser algo útil, al menos en el 
sentido en que el cliente lo valore y acceda a pagar un precio mayor que el costo de 
los insumos (Tawfik & Chauvel, 1992; Riggs, 1998). 
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S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
Figura 1 .1 Esquema simplificado de un sistema de producción. 
Fuente: Elaboración propia. 
La producción, vista como una función organizacional, se centra en el conjunto de 
actividades administrativas que actúan sobre el subsistema de transformación. Bajo este 
enfoque, "el proceso de conversión está en el centro de la administración de la producción y las 
operaciones y de alguna manera está presente en toda la organización la actividad administra-
tiva que rodea el subsistema de conversión" (Krajewsky y Riztman, 2000). 
Hoy en día se acepta que, para ser competitivos frente al reto global, no solo es ne-
cesaria una función de mercadotecnia y finanzas eficaces, sino también una poderosa 
función de operaciones trabajando en equipo con las demás funciones de la organiza-
ción. La figura 1.2 expone el conjunto de actividades gerenciales que forman parte de 
la actuación en la función administrativa de la producción, ya sea en empresas públicas, 
privadas o mixtas; o en empresas industriales, comerciales o de servicios. 
Á r e a s f u n c i o n a l e s A c t i v i d a d e s p r i n c i p a l e s 
C o n t a b i l i d a d 
C o m p r a s 
I n g e n i e r í a 
P r o d u c c i ó n o p e r a c i o n e s 
F i n a n z a s 
V e n t a s 
R e c u r s o s h u m a n o s 
Estrategia de operaciones 
Planeación táct ica 
Programación operativa 
Control de procesos 
Gestión de inventarios 
Administración de personal 
Gestión de calidad 
Gestión del mantenimiento 
Otros 
Figura 1 .2 La administración de operaciones como función de la organización. 
Fuente: Modificada a partir de Krajewsky y Riztman (2000) . 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
Finalmente, la producción vista como un conjunto jerárquico de decisiones abor-
da tres niveles de decisión (Domínguez Machuca et ál., 2005): 
• Decisiones estratégicas: involucran las decisiones de largo plazo y alto impacto 
en la supervivencia empresarial en relación con los productos, los procesos, la 
tecnología, la capacidad, las instalaciones, la calidad, el recurso humano y el 
abastecimiento. En este nivel de decisión se responde a la estrategia competitiva 
de la empresa. 
• Decisiones tácticas: abordan las actividades relacionadas con la planificación de 
la producción y el abastecimiento a mediano plazo, para cumplir los presupues-
tos de ventas. Este nivel se sustenta en la planeación agregada de los recursos 
necesarios para el logro de los objetivos trazados, manteniendo equilibrio entre 
los costos y los niveles de servicio deseados. 
• Decisiones operativas: se enfocan a las actividades de corto plazo y de tipo coti-
diano en relación con las entregas, la mano de obra, los inventarios y el control. 
En este nivel, se diseña en detalle el programa maestro de producción, el cual 
establece las cantidades a producir en el corto plazo en función de la capacidad 
disponible. Dicho plan es el insumo principal para la secuenciación de pedidos, 
la programación del día y las actividades de control de la producción. 
Génesis del campo de estudio 
Los conceptos que integran la administración de la producción/operaciones se en-
cuentran en un permanente proceso de avance y evolución. En muchas escuelas de 
negocios y de administración de empresas se ha convertido en un curso de obligatorio 
conocimiento; esto se debe a que esta área afecta a todos los demás campos de desem-
peño de una empresa (Chase et ál„ 2000; Domínguez Machuca et ál., 1995). 
El estudio de la dirección de producción/operaciones, como campo del conocimien-
to, comienza con el surgimiento de la dirección científica a principios del siglo X X en 
manos de F. W. Taylor, a partir del desarrollo de los principios de la dirección científica. 
Posteriormente, Frank y Lillian Gilbreth, así como Henry L. Gantt, secundaron las 
aportaciones de Taylor con los estudios de movimientos, los conceptos básicos de la 
sicología industrial, los diagramas de programación de actividades, entre otros. 
Así se inició este campo de estudio empresarial, el cual fue evolucionando hasta 
aparecer una de las mayores innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas: la 
línea de montaje de Ford, que constituyó un acontecimiento emblemático al dar ini-
cio a la fabricación en masa, lo que significó un hito en la consecución de la eficiencia 
y la productividad industrial. 
Los avances matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la dirección 
de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940. Una excepción fueron 
1 9 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
los estudios de Hawthorne, realizados en la década de 1930 bajo la supervisión del 
sociólogo Elton Mayo, cuyos experimentos estaban diseñados para estudiar los efec-
tos de ciertos cambios ambientales en la actividad productiva de los trabajadores de 
montaje de la planta de Western Electric en Hawthorne, Illinois. Los descubrimientos 
como este tuvieron gran trascendencia en el diseño de trabajos y en la motivación, lo 
que condujo, finalmente, a la creación de departamentos de dirección de personal y de 
relaciones humanas. 
En el contexto de la Segunda Guerra Mundial surge la investigación de opera-
ciones (IO) asociada a los complejos problemas logísticos y de diseño de sistemas 
de armamento, que, siendo de orientación matemática, reunió a profesionales de 
campos diversos como lasicología y la economía. La IO (o su sinónimo aproxi-
mado, ciencia de la dirección - management science) proporciona hoy varias de las 
herramientas cuantitativas que se emplean en la dirección de operaciones y en otras 
disciplinas empresariales. 
A finales de la década de 1950 y principios de los sesenta se empiezan a escribir 
textos que se vinculaban específicamente con la dirección de operaciones como área 
separada de la ingeniería industrial o de la investigación de operaciones. Durante 
los años setenta una de las situaciones más importantes fue el uso difundido del 
ordenador para la resolución de problemas y tareas de fabricación, tales como el 
desarrollo de programas de software para solucionar problemas rutinarios de pro-
gramación de taller, inventarios, distribución en planta, pronósticos y dirección de 
proyectos. Quizás uno de los avances más notorios e innovadores de este periodo fue 
el denominado sistema M R P (materials requirements planning). 
A finales de los setenta y principios de los ochenta surge el paradigma de la estra-
tegia de fabricación, desarrollado por investigadores de la Facultad de Administración 
de Empresas de Harvard. El trabajo realizado por los profesores William Abernathy, 
Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basado en trabajos anteriores de 
Wickham Skinner, resalta la manera en que los ejecutivos de fabricación pueden 
emplear las capacidades de sus fábricas como armas competitivas estratégicas. 
Específicamente el paradigma identifica las formas en que pueden analizarse como 
variables estratégicas y tácticas los recursos directos de que dispone la fabricación: 
personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planificación y control, conocidos 
como las "cinco P" de la gestión de la producción. 
La década de los ochenta fue testigo de una revolución en las filosofías de direc-
ción y de tecnología aplicada a la fabricación. La producción just in time (JIT) fue y 
es aún el mayor adelanto en la nueva filosofía de la fabricación. El JIT afecta a todas 
las funciones básicas de la empresa y se enmarca dentro de los conceptos de calidad 
total (total quality management, TQM); el enfoque adoptó como principio básico 
que los clientes fueran servidos en el momento preciso, en la cantidad requerida, con 
productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilizara el 
20 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
mínimo de inventario posible (Isaac, 1985; Hay, 1988; Monden, 1990; Tompkins, 
1992; Zhu & Meredith, 1995; Imai, 1996). 
Paralelamente, en el marco de nuevos enfoques en la gestión de la producción, los 
aportes realizados por Goldratt 8C Fox (1994), Goldratt 8í Cox (1995) y Goldratt 
(1995) dieron lugar a la denominada manufactura sincrónica, la cual, enmarcada 
en lo que hoy se conoce como teoría de las restricciones, propuso un sistema de 
gestión basado en un conjunto de principios orientados a mejorar el desempeño del 
sistema productivo, a través de un esquema de fabricación denominado D B R (drum, 
bujfer, rope). El sistema D B R se orientó a mantener controlado el flujo de materiales, 
evitando así la acumulación innecesaria de inventarios, al tiempo que se simplificaba 
notablemente la labor de programación y se concentraba en la maximización de un 
conjunto de indicadores de operación y de gestión. 
Para esa época, y junto a las antes mencionadas filosofías, se dieron importantes 
aportes en materia de la automatización en sus diversas formas. Algunos términos 
como manufactura integrada por computador (CIM), diseño asistido por compu-
tador (CAD), manufactura asistida por computador (CAM), sistemas flexibles de 
fabricación (FMS) y fábrica del futuro fueron apareciendo y se convirtieron poco 
a poco en conceptos cotidianos para los profesionales de la gestión de operaciones. 
Por su parte, los sistemas M R P evolucionaron al M R P I I (manufacturing resourcing 
planning), integrando la gestión de materiales con la planeación de la capacidad de 
producción y la gestión de pedidos. 
En los años finales de la década de los ochenta y en toda la década de los no-
venta, se afianzó el paradigma de la estrategia de fabricación y se enriqueció con 
nuevas aportaciones teórico-empíricas2. Las empresas de excelencia desarrollaron 
una actividad más dinámica de la dirección de operaciones, centradas en el enfoque 
al cliente, la globalización de sus operaciones (global operations) y la gestión de la 
cadena de abastecimiento (supply chain management). 
Entender la historia de la dirección de operaciones proporciona los fundamentos 
para poder estudiar esta disciplina tal y como es hoy en día, así como prever su futu-
ra evolución y las futuras investigaciones. El interés que parece haber resurgido por 
los temas relacionados con los procesos de transformación y de adición de valor en 
el contexto de las organizaciones, responde a una manifiesta necesidad de mejorar la 
competitividad de las empresas. En este sentido, y sin menospreciar la contribución 
de otras funciones empresariales, la función de producción y, por extensión, la ges-
tión logística, constituyen, hoy por hoy, dos poderosas armas competitivas, capaces 
de proporcionar ventajas competitivas duraderas. 
2 Tales son los trabajos desarrollados por Ferdows et si. ( 1986) , Miller Sí Roth ( 1 9 8 8 ) , Ferdows & D e Meyer (1990) , Miller, 
D e Meyer & Nakane ( 1 9 9 2 ) y De Meyer & Wittenberg-Cox ( 1994) , entre otros. 
2 1 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
La función de producción/operaciones y la competitividad empresarial 
Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez más fuertes, las empresas tienen 
una mayor necesidad de coordinar sus actividades y procesos principales en una 
estrategia coherente que integre todas y cada una de las perspectivas de sus áreas 
funcionales. N o obstante, una característica típica del análisis estratégico es que las 
funciones individuales dominan los resultados estratégicos de las empresas. Esto, en 
parte, tiene su origen en la historia, tal y como se ilustra en la tabla 1.1; de cualquier 
manera, el resultado es que, muchas veces, el planteamiento de la estrategia empre-
sarial no comprende las dimensiones de todas las funciones clave y la interrelación 
que existe entre estas (Hill, 1997). 
Tabla 1.1 Cambios en el papel dominante de las funciones en el planteamiento de la estrategia de 
la empresa. 
Periodo Función típica Razones 
1945-1965 Producción/ 
operaciones 
(POM) 
Durante este periodo, en casi todos los sectores industriales la deman-
da mundial fue superior a la capacidad. Por lo tanto, las compañías 
podían vender todo lo que fabricaban y la función de producción/opera-
ciones dominaba en el análisis estratégico. 
1965-principio 
década 
de los ochenta 
Mercadotecnia Para mediados de la década de los sesenta, empezaba a restablecerse 
el desequilibrio entre la capacidad mundial disponible y la demanda 
mundial. El resultado fue que en la mayor parte de los mercados era 
cada vez más difícil vender los productos. De ahí el surgimiento del 
papel estratégico de la mercadotecnia, que ganó importancia a partir de 
ese momento. 
Década 
de los ochenta 
hasta hoy 
Mercadotecnia 
y finanzas 
La recesión que tuvo lugar a finales de la década de los setenta y 
principios de los ochenta dio como resultado que muchas compañías 
experimentaran dificultades financieras y presenciaran gran cantidad de 
fracasos corporativos. Al ganar terreno, estos eventos estimularon el 
desarrollo de la función financiera-contable y su papel en el plantea-
miento estratégico. 
Fuente: T. Hill (1997)3. 
Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma, y en oca-
siones, ni con la disposición de incorporar algunas de las perspectivas funcionales 
necesarias para determinar una respuesta estratégica apropiada. Tal es el caso de la 
perspectiva productiva. Si bien la función de producción, tal y como se observa en la 
tabla1.1, recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más 
3 Otros autores, como Martínez ( 1 9 9 2 ) y Schönberger (1996 ) , sitúan extensiones diferentes en cuanto a los periodos de pro-
tagonismo de cada una de las funciones, pero en general, y sin ánimo de buscar detalles históricos, todos concuerdan en la 
existencia de las tres etapas fundamentales antes referidas. 
2 2 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
adelante dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundo 
plano (Starr, 1979). Desgraciadamente, durante los años sesenta e incluso en los 
setenta, pocos directivos y empresas occidentales se dieron cuenta de la importancia 
que puede tener el área productiva y las decisiones que en ella se toman. También 
se ha comprobado, con consecuencias fatales para muchas empresas, que cuando la 
dirección de operaciones es inadecuada y limita las posibles opciones estratégicas, 
puede arrastrar al fracaso empresarial. Como ya señalaba Skinner en 1969, la fun-
ción de operaciones es como una herramienta de doble filo: o es un arma competitiva 
o es un lastre empresarial, pero raras veces es neutral. 
En la actualidad, muchas son las empresas que aún consideran la producción 
como una actividad residual, eminentemente técnica, carente de perspectiva estraté-
gica, con unos objetivos concretos a alcanzar y cuya responsabilidad compete única-
mente a los directores de fábrica. Esta concepción de la producción/operaciones está 
plagada de mitos y suposiciones entre las que se pueden citar: a) la dirección de la 
fabricación es fundamentalmente responsabilidad de los ingenieros, b) las decisiones 
relativas a la mecanización de la fábrica son una tarea de los ingenieros industriales 
y de los especialistas en investigación operativa, c) la aproximación de sistemas y un 
alto nivel de conceptualización son sustitutos importantes de la experiencia y de los 
conocimientos, y d) el criterio principal para evaluar la actuación de la empresa es la 
eficiencia y el costo (Fernández, 1993). 
Este planteamiento tradicional es cuestionable ya que supone ignorar las poten-
cialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella pudieran 
derivarse. Coincidimos con Hayes, Wheelwright 8C Clark (1988) en que son mu-
chas las empresas que han descubierto cómo, frecuentemente, el "arma secreta" de 
sus temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia comercial o una 
superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de una 
forma más eficiente, más fiable y más precisa. 
En los años ochenta un equipo de investigadores del M I T (Massachusetts 
Institute of Technology), después de estudiar y analizar ocho sectores industriales, 
concluía que la recuperación de la industria norteamericana tenía que evolucionar 
desde utilizar la fabricación como una herramienta operativa hasta diseñar e imple-
mentar una estrategia de fabricación adecuada (Derouzos, Lester 8C Solow, 1989; 
citados por Martínez, 1992). Muchas empresas entendieron muy bien el mensaje 
(IBM, General Motors, Ford, Motorola, Hewlett-Packard, Black & Decker, 3M, 
Intel, Harley-Davidson, John Deere, Eaton, Xerox, Apple, Toyota, Volkswagen, 
Honda, Nissan, BMW, Sony, Daimler-Benz etc.) y se han convertido en empresas 
de excelencia en fabricación. 
Durante la última década se presenciaron cuatro tendencias principales que con-
tinuarán teniendo un impacto significativo en las empresas manufactureras: 
2 3 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
La primera tendencia es que la fabricación tiene que enfrentarse a un entorno 
cada vez más global (Dornier et ál, 1998). Para algunas empresas esto significa 
competir directamente con las empresas líderes en el mercado internacional. Para 
otras, las implicaciones de un entorno global incluirán la de ajustarse a normas y 
estándares globales, a las especificaciones de nuevos mercados, a nuevas legislaciones 
comerciales, así como a las necesidades locales de cada producto y región. La globa-
lización de la fabricación plantea cuestiones específicas relacionadas con la gestión 
de redes de plantas internacionales, redes logísticas mundiales y la organización 
internacional de la producción. 
La segunda tendencia observada es una demanda constante de mejora en el área 
de fabricación. Los principios de la simplificación, el justo a tiempo, la teoría de 
restricciones, la gestión de calidad total, la competencia basada en el tiempo, etc., 
son nociones básicas de fabricación en la década actual, pero no aquello con lo que la 
empresa pueda situarse por delante de sus competidores. Según Martínez (1992), la 
implicación de esta tendencia para las organizaciones es que no van a existir, a priori, 
unos principios de fabricación fijos que generen ventaja competitiva, sino que estas 
están obligadas a seguir un proceso de mejoramiento continuo. 
Una tercera tendencia es el incremento de la formación del personal y el conte-
nido científico de la fabricación. La función productiva se ha caracterizado tradicio-
nalmente por su contenido empírico-práctico, sus actuaciones se han derivado del 
trabajo interno y han sido reacias a admitir cambios provenientes del exterior. Esta 
nueva tendencia implica que la empresa debe ahora enfatizar más que nunca en 
la formación del personal de fabricación, la contratación de personal cualificado, el 
intercambio con instituciones y departamentos universitarios y el desarrollo interno 
de programas de experimentación continua que propicien la creatividad, la innova-
ción y se reflejen en un aprendizaje incremental. 
La cuarta tendencia radica en la necesidad de lograr unos valores elevados de in-
terdependencia de la función de fabricación con su entorno: clientes, proveedores y 
con el resto de las funciones de la empresa (integración en cadenas de abastecimien-
to). Más que nunca se precisa la eliminación de los filtros y barreras que impiden 
al área de producción/operaciones estar en contacto directo con su entorno tanto 
interno como externo. Para lograr la integración se hacen necesarias varias medidas, 
principalmente de tipo organizativo, que modifiquen la actual estructura y la moda-
lidad de relaciones entre la función productiva con su entorno. 
Niveles de eficacia en la función estratégica de las operaciones de manufactura 
La fabricación puede desempeñar varios roles estratégicos en el contexto de creci-
miento de una empresa. Wheelwright & Hayes (1985) proponen cuatro niveles 
secuenciales en la función estratégica de las operaciones de manufactura para apoyar 
2 4 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
globalmente los objetivos de la corporación: internamente neutral, externamente 
neutral, apoyo o soporte interno y apoyo o soporte externo. 
Nivel 1: Internamente neutral. En este nivel de desempeño estratégico, el sistema 
de producción y la función de operaciones contribuyen muy poco al éxito de la orga-
nización. Las empresas de este nivel suelen considerar el potencial de las operaciones 
de manufactura como el resultado directo de unas pocas decisiones estructurales 
sobre capacidad, instalaciones, ubicación, tecnología e integración vertical. Por lo 
general, la alta gerencia toma estas decisiones apoyada por consultores. Se otorga 
poca o ninguna importancia a problemas de infraestructura, tales como políticas de 
fuerza de trabajo, sistemas de planificación, sistemas de medición y mejora de pro-
cesos. El personal de producción de la empresa se hace cargo solo de las decisiones 
cotidianas del "día a día" y de "sacar la producción". Tanto los trabajadores como la 
gerencia de operaciones se caracterizan por no tener mucha formación y preparación 
profesional. 
Nivel 2: Externamente neutral Este nivel supone también una especie de neutrali-
dad de la función de fabricación, aunque en este caso estas empresas buscan una "neu-
tralidad competitiva o externa" o,lo que es lo mismo, una paridad con los principales 
competidores del sector. Las empresas consideran la inversión de capital en equipo e 
instalaciones nuevas como el medio más eficaz para conseguir una posición temporal 
de competencia ventajosa y la obtención de economías de escala relacionadas con la 
tasa de producción como el factor más importante de eficacia productiva. AI igual que 
en las empresas del nivel 1, se recurre a fuentes externas para la introducción de mejo-
ras tecnológicas en el proceso, y es más común comprar tecnología. La alta dirección 
considera que las decisiones de asignación de recursos son el medio más eficaz para 
resolver los grandes problemas estratégicos de fabricación. 
Nivel 3: Apoyo interno. Las empresas de este nivel esperan que la función pro-
ductiva apoye activamente y fortalezca la posición competitiva de la organización. 
Consideran la fabricación como un soporte interno en la consecución de sus objeti-
vos, el cual proporciona procesos que apoyen totalmente las decisiones estratégicas 
de la empresa. El personal de fabricación tiene la autoridad para tomar las decisiones 
que se consideren pertinentes siempre y cuando sean consistentes y coherentes con 
la estrategia general de la empresa. Se desea que la fabricación sea creativa y la di-
rección adopta una visión a largo plazo. Los responsables de fabricación procuran 
en todo momento tener una visión más amplia de su papel e intentan comprender 
la estrategia general y los objetivos centrales a satisfacer; pero los jefes de fabricación 
solo están para apoyar la estrategia competitiva, y no para participar activamente en 
la formulación de la misma. 
Nivel 4: Apoyo externo. En este nivel se espera que la fabricación y las operaciones 
contribuyan activamente en la formulación y desarrollo de la estrategia empresarial, 
convirtiéndose para esto en un elemento clave. Un ejemplo de este tipo de empresas 
2 5 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
es Toyota, que ha construido su éxito, en gran parte, basándose en la calidad y efi-
ciencia de sus procesos de desarrollo y manufactura. 
Los cuatro niveles descritos forman parte de un proceso que indica el camino y 
el ritmo que una empresa debe seguir en su aspiración de potenciar la contribución 
de la función de fabricación. Whybark (1986) considera que estos niveles reflejan el 
incremento de la participación de la función de producción en el proceso de plani-
ficación, desde ser internamente neutral, que significa no estropear las cosas, hasta la 
última de apoyo externo, donde la producción actúa como socio activo en el proceso 
de planificación estratégica y busca formas de mejorar su capacidad para apoyar los 
objetivos de la compañía. Coincidimos con Conca & Molina (1998), quienes plan-
tean que hasta que una empresa no alcance el nivel 3 no se puede afirmar que posee 
una estrategia de fabricación. 
No obstante, las empresas situadas en los niveles 1 y 2, no necesariamente poseen 
sistemas productivos obsoletos. Es usual, sobre todo en el nivel 2, imitar estrate-
gias de éxito, adoptando algunas de las nuevas tecnologías que han demostrado su 
utilidad en empresas líderes. Las innovaciones de proceso que con más frecuencia 
contribuyen a este cambio son J IT , MRP, DBR, CAD/CAM y CIM. Todo esto es 
positivo dentro de cierto marco de valoración, pero también entraña importantes 
desventajas (Mills et ál., 1995; Martínez, 1992). 
La actuación de la función productiva en el nivel 4, generalmente se asocia en la 
literatura con el concepto de manufactura de categoría mundial, enfoque que se em-
plea para definir el objetivo superior de las operaciones de la empresa. Sin embargo, 
hay que tomar en cuenta que esta perspectiva no tiene que ser la mejor para toda la 
empresa. Según Chase et ál. (2000), "... no siempre es deseable asumir una posición de 
manufactura ofensiva que represente fuertes inversiones de capital para ser de categoría 
mundial o más japoneses que los japoneses". La figura 1.3, a modo de resumen gráfico, 
representa las cuatro fases o etapas de actuación de las operaciones de manufactura 
en la estrategia general de la empresa. 
Capacidad de 
POM a nivel 
adulta 
Capacidad de 
POM a nivel ' 
infantil 
Actitud Actitud 
activa agresiva 
3 
1 2 
Actitud Actitud 
pasiva defensiva 
Capacidad de POM i 
nivel de excelencia 
"World Class" 
Capacidad de POM i 
nivel medio de la 
industria/sector 
Figura 1.3 Fases evolutivas del papel estratégico de la fabricación dentro de la empresa de excelencia. 
Fuente: Elaboración propia a partir de Martínez (1992) $C Miltenburg (1995). 
2 6 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
L A E S T R A T E G I A D E P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S 
Como bien han destacado algunos autores en la literatura, la estrategia de negocio 
suele formularse y desarrollarse por planificadores estratégicos, planificadores de 
productos, personal de márquetin, directores financieros y directores generales, mu-
chos de los cuales tienen poco conocimiento de la producción (Huge & Anderson, 
1989). Esto es uno de los factores fundamentales que han motivado la falta de re-
presentatividad de fabricación en dicha estrategia general, y por la que la "no-escrita" 
estrategia de producción ha consistido generalmente en lo siguiente: 
• Responder a los cambios de programación que requiera la demanda del mercado 
y a los cambios de diseño requeridos por márquetin e ingeniería. 
• Reducir costos mejorando la productividad de la mano de obra directa. Mantener 
los stocks tan bajos como sea posible. 
• Integrar verticalmente para generar el mayor número de horas de mano de obra 
directa. Comprar los materiales con los costos iniciales más bajos posibles. 
Una primera aproximación al concepto de estrategia de producción/operaciones 
(MS: manufacturing strategy) estaría en definirla como un plan a largo plazo para 
la fabricación de los productos de la corporación (Schmenner, 1979). Un requisito 
fundamental de la estrategia de fabricación es que esta contribuya al logro de la 
estrategia de la unidad de negocio y a la estrategia corporativa (Stobaugh & Telesio, 
1983; Hayes & Wheelwright, 1984). Para Domínguez Machuca et ál. (1995), la es-
trategia de producción/operaciones debe servir de guía para el resto del subsistema, 
facilitando las decisiones tácticas y operativas. 
La estrategia de una empresa se concibe como la integración sistemática y cohe-
rente de las estrategias individuales de sus funciones componentes (finanzas, fabri-
cación, márquetin, investigación y desarrollo, servicios, etc.). En una empresa con 
éxito, estas se interconectan para facilitar la máxima ventaja competitiva. Ninguna 
función se deja fuera y ninguna función domina (Miltenburg, 1995). 
Así, la estrategia de fabricación puede entenderse como el patrón subyacente en 
la secuencia de decisiones a lo largo del tiempo. Cuando existe una estrategia de 
producción formal, las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando falta, 
la pauta es errática e imprevisible. Para Miltenburg (1995), la esencia de la estrategia 
de fabricación es definir explícitamente cómo se formularán las decisiones para que 
la fabricación ayude a la empresa a lograr ventajas competitivas a largo plazo. 
La no participación de la fabricación en las decisiones estratégicas y la no inte-
gración con las demás funciones de la organización conducen a la formación de con-
flictos interdepartamentales, donde cada uno tratará de primar por encima del resto, 
2 7 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
y en definitiva los que realmente pierden con este comportamiento son la empresa y 
los clientes finales. Cambiar esta conducta y mejorar la comunicación e integración 
interdepartamental pasan sin duda por potenciar la función de producción, y esto 
solo es materializable a través de la estrategia de fabricación. 
Modelos deinvestigación en la estrategia de fabricación 
Los estudios acerca del carácter estratégico de la fabricación tienen su origen en 
los trabajos iniciales de Wickham Skinner a partir de 1969 con su primer título 
Manufacturing - missing link in corporate strategy. Este trabajo y los posteriores se 
desarrollaron con un propósito común: la gestión de la producción no tiene que 
reducirse a neutralizar los efectos negativos de la puesta en práctica de la estrategia 
empresarial, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad 
de condiciones que las restantes áreas funcionales. Los trabajos de Skinner y sus 
seguidores4 se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de pro-
ducción y son prácticamente unánimes en considerar las prioridades competitivas y 
las principales políticas propuestas, agregadas en ciertas categorías de decisión. No 
obstante, el proceso de formulación no ha sido tratado con mucha profundidad, 
y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se 
haya analizado de forma explícita. Esto ha llevado a que las investigaciones se hayan 
centrado solo en el contenido de la misma (Adam & Swamidass, 1992; Voss, 1992; 
Anderson et ál., 1989). 
La distinción teórica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores 
en las últimas investigaciones y de cierta manera su aplicación a la función de pro-
ducción ha generado cierta confusión. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987) 
consideran que el contenido de la estrategia de fabricación hace referencia al empleo 
de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el 
proceso se refiere a la formulación, desarrollo e implementación de la estrategia de 
producción en relación con la estrategia competitiva. Por su parte, Anderson et ál. 
(1991) plantean que el contenido es el qué de la estrategia de producción y abarca los 
objetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es el 
cómo, es decir, las cuestiones relativas al análisis, organización y puesta en práctica de 
la estrategia de fabricación. En el mismo sentido, Marucheck et ál. (1990) diferen-
cian la utilización de herramientas conceptuales para formular e implementar una 
hipotética estrategia de producción, de su definición y contenido. 
En relación con el proceso de formulación, existen dos enfoques diferentes: el 
enfoque descendente, que se corresponde con el enfoque "jerárquico" según el cual 
4 Entre los que se puede citar a Hayes, R . H. ; Wheelwright, S. C. y Clark, K. B., profesores de administración de empresas de 
Harvard Business School, Estados Unidos. 
2 8 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva y sirve de 
apoyo a su puesta en práctica. La lectura en el sentido inverso -ascendente- se 
corresponde con el enfoque "basado en los recursos", en el que subyace la posibilidad 
del aprovechamiento de los recursos de producción como factor determinante de la 
orientación estratégica de la empresa. 
Enfoque jerárquico 
El enfoque jerárquico atiende a un planteamiento de "arriba-abajo" o top-down (véase 
figura 1.5); este es predominante en la literatura y en la práctica empresarial5. En él 
subyacen tres niveles esenciales de planificación estratégica: corporativo, competitivo 
(o de negocio) y funcional6. Bajo este enfoque, la estrategia determina los objetivos 
a largo plazo, el ámbito de negocio (gama de productos, mercados y servicios) y la 
forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Miltenburg, 1995). También 
se puede explicitar como el "patrón" de las principales metas y objetivos, así como 
las políticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que 
definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa 
es o quiere ser. 
Definida la estrategia competitiva, se formulan las estrategias funcionales, que 
deben ser congruentes entre sí y con la estrategia competitiva. Al formular la es-
trategia funcional, el director del departamento debe trabajar estrechamente con 
sus colaboradores clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de 
otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992). 
El éxito en la mejora de la competitividad reside en la interacción y la coordinación 
total, tanto entre la estrategia de producción y la estrategia competitiva previamente 
definida (coherencia vertical) como entre la estrategia de producción y el resto de las 
estrategias funcionales (coherencia horizontal). 
Una vez formuladas las tres estrategias (corporativa, de negocio y funcional), el 
siguiente paso consiste en consolidarlas siguiendo un orden ascendente. En primer 
lugar, se revisan las estrategias funcionales para asegurar que son consistentes entre sí y 
que apoyan la estrategia de la unidad de negocio; posteriormente, y de manera análoga 
a la anterior, se revisan las estrategias de las unidades de negocio; finalmente, se inicia 
la ejecución de los planes estratégicos (Hax & Majluf, 1984; Miltenburg, 1995). 
La formulación de la estrategia de producción/operaciones se inicia con la de-
finición explícita de la misión de la producción (enlace principal con la estrategia 
empresarial), la cual dará lugar a una jerarquía de objetivos estratégicos o también 
5 Esta es la visión subyacente, entre otros, en los trabajos de Hayes & Schmenner (1977) , Hayes Sí Wheelwright ( 1 9 8 4 ) , 
Romano ( 1 9 8 3 ) , Wheelwright ( 1 9 8 4 ) , Fine Sí H a x (1985 ) , Swamidass & Newel (1987 ) , Hall ( 1987 ) , Anderson et ál. ( 1989 ) , 
Hill ( 1 9 8 9 , 1 9 9 3 ) , Groff 8í St . John ( 1 9 9 0 ) y Stonebraker Sí Leong ( 1 9 9 4 ) . 
6 Esta distinción aparece en la literatura acerca de la dirección estratégica (Hofer, 1975 ; Andrews, 1971; Hofer Sí Schendel, 
1978 ; Wheelen & Hunger, 1 9 8 3 ; H a x Sí Majluf, 1984) . 
2 9 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
denominadas prioridades competitivas de la función de producción/operaciones. 
Estas prioridades indican las actividades en las que debe centrarse la producción 
para dar soporte adecuado a la estrategia de la empresa. 
Identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las políticas de produc-
ción en sentido amplio; estas surgen del análisis externo e interno así como de la tarea 
u objetivos asignados a la producción. Del planteamiento de Skinner (1974) se deduce 
una correlación total entre la prioridad competitiva elegida y las políticas a desarrollar; 
por tanto, la puesta en práctica de determinadas políticas solo permite alcanzar un 
objetivo concreto. Es decir, las políticas de producción deben concebirse, coordinarse y 
centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la producción que es esencial para 
que la empresa (o unidad estratégica de negocio) triunfe dentro de su sector. 
Definida la prioridad competitiva y delimitadas las políticas que la sustentan, es 
conveniente realizar un benchmarking, que consiste en analizar los productos, proce-
sos y prácticas de gestión de los mejores competidores (dentro y fuera del sector de 
actuación) para adaptarlos a la cultura propia de la fábrica (Camp, 1989, citado por 
Avella et ál., 1999). Aquí, Garvín (1993) introduce el concepto de iniciativas estraté-
gicas de producción SMI : Strategic Manufacturing Initiative, que permiten orientar 
el esfuerzo del área de manufactura con el propósito de conseguir una determinada 
mejora en un periodo de tiempo concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda 
la organización de manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hi-
tos específicos. Finalmente, se efectúa un examen meticuloso de cada elemento del 
sistema de producción/operaciones. A continuación, se seleccionan y asignan los 
recursos necesarios para llevar a cabo las políticas elegidas, a la par que se desarrollan 
nuevas capacidades en producción yse mejoran las existentes; el proceso se completa 
con la puesta en práctica de los programas de implantación, controles, medidas de 
evaluación del rendimiento y procedimientos de revisión. 
Sin embargo, el enfoque jerárquico ha sido criticado en el sentido de que, en 
cierta forma, omite la capacidad del área de producción para proporcionar ventajas 
distintivas a la empresa no solo a través de su estrecha correlación con la estrategia 
competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a esta), sino como factor determinante de 
la misma. Así mismo, el modelo jerárquico asume de alguna manera que el problema 
de la estrategia de producción es un problema funcional, no de la unidad de negocio, 
de forma que esta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que 
las estrategias y políticas del ámbito superior, e incluso del resto de áreas funcionales, 
actúan como parámetros y limitaciones que deben tenerse presente. 
Para Conca & Molina (1998), el enfoque jerárquico, como alternativa para ela-
borar estrategias generales y de producción, no siempre es la opción más adecuada. 
En este sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado 
y más caótico en la elaboración de estrategias. Básicamente lo que se pretende es, en 
lugar de desarrollar planes y buscar después capacidades, crear primero capacidades 
30 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten. De esta manera 
surge el enfoque basado en recursos. 
Enfoque basado en los recursos 
Autores como Leong et ál. (1990) y Zahra & Das (1993) sugieren que los recursos 
de producción pueden constituir la esencia de la estrategia de negocio y convertirse 
en la variable competitiva clave. Así, los recursos y capacidades de fabricación pueden 
inspirar la orientación estratégica de la empresa; este es el argumento central de este 
enfoque que, a diferencia del anterior, construye la estrategia en sentido ascendente. 
La teoría de los recursos, sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ven-
taja competitiva no solo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear 
oportunidades para obtener rentas superiores, sino que también viene predeterminada 
por la oferta. En este sentido, Grant (1991) considera que una rentabilidad superior 
está asociada con la posesión de recursos estratégicos más que con las ventajas de-
rivadas de la posición en un mercado, la elección de un segmento o la adopción de 
una estrategia genérica. El enfoque basado en los recursos también busca alcanzar una 
acertada combinación mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la 
lógica del modelo jerárquico y se procede de la siguiente forma (Grant, 1991): 1. se 
analizan los recursos básicos de la empresa; 2. se estiman las capacidades de la empre-
sa; 3. se analiza el potencial de beneficio de los recursos y capacidades (para el logro 
de la ventaja competitiva sostenible); 4. se selecciona una estrategia para la empresa y 
5. se despliega y perfecciona el stock de recursos y capacidades, con el fin de sostener y 
ampliar las posiciones de ventaja competitiva. 
Según este enfoque, la estrategia de fabricación sigue teniendo por objeto el de-
sarrollo de capacidades distintivas. Sin embargo, la relación que mantiene con el 
ámbito estratégico superior difiere considerablemente del modelo jerárquico prin-
cipalmente en que: 
1. La definición de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamen-
ta en las capacidades de la empresa más que en los mercados en que participa 
(Grant, 1991). 
2. El desarrollo de las capacidades es un paso previo a la selección del modo de 
competir en los mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa 
se buscan mercados donde explotarlas para convertirlas en ventajas competitivas 
(Conca & Molina, 1998). 
La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean 
difícilmente replicables. Este criterio subraya el papel del conocimiento como el acti-
vo estratégico más importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas 
3 I 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
deben estar comprometidas tanto con la adquisición como con la aplicación del 
conocimiento (Spender, 1992). La adquisición necesita individuos especializados 
en áreas específicas del conocimiento, mientras que la aplicación requiere combinar 
muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). 
Sin ánimo de ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de pro-
ducción que han proporcionado ventajas competitivas (Avella et ál , 1999) : a) el 
tamaño, b) el acceso preferente (o exclusivo) a determinados factores productivos, c) 
los conocimientos tecnológicos relacionados con el proceso de producción, y d) las ca-
pacidades y habilidades de fabricación, sobre todo las basadas en el conocimiento. 
Si se comparan ambos modelos, se puede observar que el jerárquico puede ser 
apropiado cuando la evolución del entorno es predecible y la ventaja competitiva se 
basa en recursos cuya adquisición (y liquidación) puede hacerse rápidamente res-
pecto a los cambios del entorno (Conca & Molina, 1998). Por el contrario, cuanto 
más turbulento e impredecible sea el mercado, resultará más conveniente un modelo 
basado en los recursos, soportado en un conjunto de habilidades y/o competencias 
capaces de evolucionar y adaptarse a nuevos entornos. 
La tabla 1.2 resume las principales características de los dos modelos actuales re-
ferentes al proceso de formulación e implementación de la estrategia de producción. 
Se reconoce que no hay ningún modelo que intrínsecamente sea superior al otro. 
Todo depende de las circunstancias particulares de cada empresa y, sobre todo, de la 
turbulencia e inestabilidad del medio. 
Tabla 1.2 El modelo jerárquico y el modelo basado en los recursos. 
Estrategia de la unidad de negocio 
Modelo Base del negocio Ventaja competitiva Lógica Entorno 
Jerárquico Mercados 
(¿Qué necesidades?) 
Adaptar capacidades a 
mercados 
Fines-formas-medios Predecible 
Basado en los 
recursos 
Capacidades 
(¿Qué podemos hacer?) 
Buscar mercados donde 
explotar las capacidades 
Medios-formas-fines Turbulento 
Fuente: Conca 8í Molina (1998). 
Contenido de la estrategia de producción 
Aunque se acepta que no existe acuerdo total sobre los puntos a decidir por el equi-
po encargado de elaborar la estrategia (Conca & Molina, 1998), distintos autores 
aprueban que el contenido de la estrategia se puede agrupar en dos grandes cate-
gorías (Leong et ál, 1990) : 1. las prioridades competitivas basadas en las metas de 
la corporación o unidad de negocio y 2. las áreas de decisiones estratégicas de la 
32 
D I R E C C I Ó N DE LA P R O D U C C I Ó N 
función de producción. La figura 1.4 es una síntesis de estas descripciones donde 
la terminología se ha cambiado un tanto para que sea consistente con la usada por 
Hayes y Wheelwright (1984) . 
Costo 
Calidad 
Entregas 
Flexibilidad 
Servicio 
Otras 
Producto 
Proceso 
Capacidad 
Localización 
Instalaciones 
Figura 1 .4 Modelo de contenido predominante en la literatura sobre estrategia de la producción. 
Fuente: Elaboración propia a partir de Leong, Snyder & Ward (1990) . 
P R I O R I D A D E S C O M P E T I T I V A S 
Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se utilizan diversas denominaciones 
para referirse a las prioridades competitivas de la producción. En la literatura se usan 
indistintamente los términos prioridades competitivas (Leong et ál., 1990; R . Hayes & 
S. Wheelwright, 1984); objetivos de producción (Anderson et ál, 1989); tareas de pro-
ducción (Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright, 1978); metas de fabricación 
(Miller, 1983); variables competitivas (Marucheck et ál, 1990); criterios ganadores de 
pedidos (Hill, 1989); outputs de fabricación (Miltenburg, 1995); criterios mercadológicos 
para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert,1991); dimensiones competitivas (Swamidass 
& Newell, 1987); dimensiones de competencia (Corbett & Wassenhove, 1993) y misio-
nes de fabricación (De Meyer et ál., 1989). Aunque todas son correctas en el sentido en 
el que se utilizan, se prefiere usar el término misiones de fabricación; no obstante, para 
no contribuir más a la confusión, se emplearán, en el presente documento, indistinta-
mente los términos misiones y prioridades competitivas. 
La misión de fabricación es lo que la función de producción debe proveer y facilitar 
a sus clientes; es la respuesta productiva al comportamiento estratégico deseado por 
el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión se encuentra en el hecho de definir cuál 
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S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
de las distintas misiones o prioridades que puede desempeñar la función productiva 
poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los requerimientos, necesidades y 
expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general. Se entiende que 
solo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de 
otras, se podrá hablar de"prioridades competitivas" en la estrategia productiva. 
Atendiendo a su nivel de agregación, las prioridades competitivas señalan la 
orientación dominante de la producción, al objeto de alinear su actuación con la es-
trategia empresarial. El resultado es lo que se denomina la tarea de producción, que 
se deriva directamente de la estrategia empresarial y con frecuencia será un volver a 
expresar la misión de la empresa en términos de operaciones (Schroeder, 2004). 
Corbett & Wassenhove (1993) identifican dos dimensiones en las prioridades 
competitivas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa y b) como 
indicador interno del saber hacer en fabricación (o sea de las capacidades de fabrica-
ción). Ambas están estrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad 
depende de la eficacia de los atributos de los productos para satisfacer las necesida-
des del mercado y, a su vez, estos atributos tienen su origen en el modo en que se 
hacen las cosas en el área de producción. 
Estas dos dimensiones en realidad están muy relacionadas; se puede decir que 
constituyen las dos caras de la misma moneda según se las observe con el prisma del 
márquetin o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para 
el cliente —básicamente variables de márquetin (tales como precio, producto o lu-
gar)- constituyen la dimensión externa de las prioridades, mientras que las medidas 
de las capacidades de producción (como el costo, la calidad y el tiempo) podrían ser 
la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad. 
Las prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables 
y duraderas. Para ser realizables, han de tener sentido para todas las secciones y 
departamentos de la fábrica; en caso contrario, no podrán compartirse ni permi-
tirán unificar e integrar las tareas de producción (Hayes, 1986). Su formulación 
y comunicación no pueden tener éxito a menos que cada uno de los empleados 
las comprenda, las acepte y sea capaz de aplicarlas en su área de responsabilidad. 
Por otro lado, no han de ser inestables (cambio de énfasis en cortos periodos 
de tiempo: por ejemplo, en un año la calidad y al siguiente la eficiencia), pues se 
debilitaría el compromiso de los directivos y los trabajadores, pero deben tener 
una orientación dinámica. 
Las prioridades estáticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos solo se 
concentran en el control, es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor obje-
tivo. Debe pues existir un equilibrio entre la durabilidad y el dinamismo, ya que una 
prioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre el hábito de mejorar 
(Schönberger, 1991). 
3 4 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
La literatura revisada revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al 
conjunto apropiado de prioridades competitivas para fabricación. Una visión general 
permite constatar la existencia de cuatro misiones o prioridades competitivas bási-
cas en producción: costos o eficiencia, flexibilidad, calidad y entregas7. N o obstante, 
en los últimos años se ha estado imponiendo un quinto objetivo estratégico en el 
área de producción y/u operaciones: el servicio. Por otro lado, algunos autores8 han 
incorporado en sus trabajos una nueva prioridad competitiva en fabricación: nos 
referimos a la innovación. 
Así mismo, en la literatura más reciente se aboga por la integración del medio 
ambiente como un objetivo más de la dirección de operaciones; Sarkis (2001) su-
giere que el área de operaciones ha de estar implicada en la protección del medio 
ambiente porque es ahí, en la fabricación, donde tiene su origen la mayor parte de la 
contaminación. Este planteamiento se enmarca en lo que Gaither 8C Frazier (2000) 
denominan la responsabilidad social de las empresas. 
Finalmente, las prioridades competitivas se deben desagregar en unos objetivos 
detallados (prioridades desagregadas u objetivos operativos de manufactura) sus-
ceptibles de ser cuantificados, lo que facilita su medición, evaluación y el control 
de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del departamento de 
producción. Esta desagregación consiste en el desarrollo de una lista de acciones, 
mediante una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos 
causales, que podrían conducir a la consecución de los objetivos superiores deseados. 
Conceptualmente, este proceso de descomposición es sencillo; no requiere nada más 
que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvín, 1993) (ver tabla 1.3). 
Tabla 1.3 Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida. 
Dimensión Ejemplos de criterios de medida/atributos de operacionalización 
Costo • Costo unitario de producto. 
• Costo unitario de material. 
• Gastos de operación e inventario. 
• Rendimiento de materiales/procesos. 
Calidad • Porcentaje de defectos. 
• Costos de desechos y de trabajos reprocesados y garantías. 
• Calidad de materiales recibidos de proveedores. 
Entregas • Plazo de entrega ofertado. 
• Porcentaje de entregas en fecha (fiabilidad). 
• Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos. 
• Retraso medio. 
La invescigación de Schroeder et ál. ( 1 9 8 6 ) confirma empíricamente que estas cuatro misiones u objetivos de fabricación son 
las mejor valoradas por los directivos. 
Leong, Snyder & W a r d (1990 ) , Miltenburg ( 1 9 9 5 ) . Mansfield (1981 ) , Maidique & Hayes ( 1 9 8 4 ) y De Meyer et ál. ( 1 9 9 8 ) . 
3 5 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
Dimensión Ejemplos de criterios de medida/atributos de operacionalización 
Flexibilidad • Número de productos en catálogo (tamaño de la oferta). 
• Tamaño mínimo de la orden de producción. 
• Tamaño medio del lote de fabricación. 
• Número de componentes intercambiables del producto principal. 
Servicio • Número de productos adaptados/personalizados al cliente. 
• Indice (%) de clientes satisfechos. 
• Tiempo medio de reacción ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones 
posventa. 
Innovación • Números de cambios de ingeniería realizados por año. 
• Número de nuevos productos/procesos introducidos cada año. 
• Plazo de tiempo para diseñar nuevos productos. 
Fuente: Elaboración propia a partir de Leong et ál. (1990) y Miltenburg (1995). 
Un asunto importante en la estrategia de producción radica en el problema de las 
incompatibilidades entre las prioridades competitivas de fabricación (trade-offs) - u n 
trade-ojf significa conceder a una misión u objetivo de producción un tratamiento pre-
ferencial sobre las demás- cuyo principio básico está en evitar que un mismo sistema 
de producción posea más de una misión (Miller, 1983). Esta idea, como se desprende 
del trabajo de Skinner (1969), es querara vez es posible que una planta consiga mejo-
ras significativas en más de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo, 
pues requerirían políticas de producción radicalmente distintas. 
En esta perspectiva, a las empresas que esperan derrotar a la competencia en todas 
las misiones posibles, les será difícil o imposible a causa de las actuales limitaciones 
tecnológicas y de otro tipo. Muchas empresas intentan hacer demasiadas cosas en la 
misma fábrica; el resultado se traduce en una planta que no hace nada particularmente 
bien. Esto es tolerable siempre y cuando los competidores se comporten de la misma 
forma. Sin embargo, cuando estos focalizan sus plantas en misiones concretas, las gran-
des plantas "no focalizadas" no pueden competir durante mucho tiempo (Miltenburg, 
1995). Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de enfocar los sistemas de produc-
ción (plantas) de forma que permitan concentrarse en la consecución de altos niveles 
en una de las mencionadas prioridades competitivas. 
Sin embargo, este enfoque no refleja adecuadamente la realidad y tendencias 
actuales del mundo de la competencia (Conca & Molina, 1998). La ruptura más 
significativa con el modelo trade-offs se produjo a mediados de los ochenta, cuando 
los investigadores analizaron el éxito competitivo de las empresas japonesas y el nivel 
de rendimiento que conseguían en las diferentes misiones que se planteaban. Estas 
empresas se han apartado de la diagonal principal de la denominada "matriz produc-
to-proceso", con la ayuda de las nuevas tecnologías y nuevos enfoques organizativos 
en la producción. 
3 6 
D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
En contraposición a Skinner, Hill (1989) y Miltenburg (1995) sugieren que la 
fábrica puede seguir al mismo tiempo más de un criterio competitivo; para tal fin 
debe definir aquellos que le permitirán alcanzar un desempeño inalcanzable por sus 
competidores (criterios ganadores de pedidos) y aquellos que le servirán para man-
tenerse en la media de la competencia (criterios cualificadores). Por su parte, Hass 
(1987) plantea que con mucha frecuencia se puede lograr una mejora sustancial en 
dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks 8C Wheelwright (1979) reconocen la 
existencia de una relación y no un conflicto entre objetivos a largo y a corto plazo. 
De acuerdo con esta línea argumental, Huge & Anderson (1988) abogan por 
mejorar simultáneamente los diversos objetivos de competencia, ya que no son an-
tagónicos y es posible alcanzarlos de forma concertada. Schönberger (1991) sugiere 
que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costos, el 
tiempo de producción y el servicio a los clientes e igualmente es importante poten-
ciar la flexibilidad. 
Lo anterior parece poner en entredicho la idea de incompatibilidad o compromi-
so entre las diversas prioridades. ¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos 
ya no existe y, por tanto, ya no tiene sentido definir una tarea para la producción? 
Reflexionando sobre estas ideas, Skinner (1992) llega a la conclusión de que "es 
absurdo suponer que una planta u operación de servicio puedan funcionar sin trade-offs'. 
Lo que ocurre es que "conforme las tecnologías se desarrollan, y ello incluye tanto las 
tecnologías directivas como las físicas, las relaciones pueden cambiar". Por tanto, tan 
erróneo es considerar que las prioridades siempre se contraponen, como que siem-
pre se apoyan; en realidad, las distintas variables pueden evolucionar en paralelo u 
opuestamente para distintos niveles o amplitudes. Respecto a estos planteamientos, 
algunos autores optan por seguir un proceso secuencial para el logro de los objetivos 
competitivos (Ferdows et ál., 1986; Miller & Roth, 1988; De Meyer et ál., 1989; 
Ferdows & De Meyer, 1990; De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Según ellos, es 
preciso considerar la calidad, el plazo, el costo, la flexibilidad, e innovación como 
"prioridades que la empresa alcanza secuencialmente a lo largo del tiempo", más que 
como objetivos puntuales incompatibles entre los que se debe elegir. 
Así, De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) proponen un enfoque diferente de-
nominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las habilidades y 
destrezas en fabricación o modelo del'cono de arena" (véase figura 1.5). Desde esta 
perspectiva, el énfasis inicial debe realizarse en el objetivo calidad, para conseguir 
una producción de alta calidad y someter los procesos bajo control, y solo cuando el 
cono de arena haya crecido suficientemente (calidad a niveles satisfactorios) se puede 
empezar la inversión en el segundo estrato: regularidad en la producción y entregas 
fiables. Alcanzado un nivel satisfactorio en el objetivo entregas, se inicia la mejora en 
la flexibilidad, al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores. 
3 7 
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O 
Mejoras en las 
prioridades 
competitivas 
« « « 
« 
1er. estrato : base para resto 
de las actuaciones 
estratégicas POM. 
4o. estrato 
3er. estrato 
2o. estrato 
Figura 1.5 Modelo acumulativo de mejoras duraderas en fabricación o "cono de arena". 
Fuente: Modificada a partir de De Meyer & Wittenberg-Cox (1994). 
Solo cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad de reacción son 
lo bastante fuertes, la empresa puede invertir en la fase final que es la reducción del 
costo. A criterio de De Meyer et ál. (1994), esto es extremadamente importante ya 
que, como destacan estos autores, "las mejoras duraderas en costos son la consecuencia, no 
la plataforma de lanzamiento, de otras mejoras y de la creación de destrezas y habilidades 
en fabricación". Este modelo, que se puede observar esquemáticamente en la figura 1.5, 
refleja que la caída de arena ensancha la base a medida que se eleva la altura. 
Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la naturaleza dinámica del enfoque 
de cono de arena y lo proponen como la vía por la cual las empresas podrían dirigir 
sus programas de mejoramiento continuo. La secuencia "calidad-entregas-flexibili-
dad-costo" fue construida sobre la evidencia empírica. No obstante, estos autores 
reconocen que aunque la calidad puede ser una potente conductora del proceso, 
similar papel podría desempeñar el tiempo. Gestionando el tiempo, puede de hecho 
enfocarse la atención sobre problemas de calidad (e. g., reprocesos, retrabajos) y re-
ducción de costes. Las capacidades de tiempo de ciclo rápido mejoran obviamente 
la flexibilidad y la innovación. Así, el tiempo y la calidad son dos caras de la misma 
moneda; ambos pueden ser poderosos conductores de los procesos de mejora com-
petitiva. La elección dependerá de la situación particular. El costo, por otra parte, es 
visto cada vez más como un resultado, no como conductor del proceso (Corbett & 
Wassenhove, 1993). 
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D I R E C C I Ó N D E L A P R O D U C C I Ó N 
D E C I S I O N E S E S T R A T É G I C A S E N L A F U N C I Ó N D E 
P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S 
Para cumplir con los objetivos y la misión competitiva, es necesario establecer 
una serie de políticas que desemboquen en un patrón coherente para la toma de 
decisiones. Para tal fin, algunos autores han desarrollado diferentes listas de áreas 
de decisión estratégicas en fabricación. En la tabla 1.4 se muestran las cuatro listas 
más conocidas y divulgadas en la literatura; varios estudios demuestran que hay 
una estrecha correspondencia entre estas listas y las áreas de decisión usadas por 
los directivos de fabricación en las empresas (Schroeder et ál., 1986; Ward et ál., 
1988). Las áreas de decisión se han dividido en dos grupos: áreas de decisiones 
estructurales y áreas de decisiones infraestructurales, ambas igual de importantes y 
juntas conformarán la estructura de la estrategia de producción que efectivamente 
está siguiendo la empresa. 
Las decisiones de naturaleza estructural se caracterizan fundamentalmente por