CONTROL

Vista previa del material en texto

El control 
 
El sistema de control 
 
El proceso de control nace en realidad del proceso de planificación ,ya que 
es de la misma acción de planificación de donde podemos extraer los 
estándares ,contra los cual es realizar la comparación de los valores reales 
,de forma tal que dicha medición comparativa constituya una base sólida para 
definir las correcciones que realimenten el proceso de planificación . 
Dichos valores referenciales tienen la misión de reemplazar con ventaja la 
observación in situ por valores objetivos que proporcionan una base más 
sólida para la toma de decisiones efectivas. 
Los puntos de referencia pueden proporcionar información acerca de 
distintos tipos de aspectos. 
o Aspectos económicos: relacionados con la rentabilidad que determinada 
operación proporciona, acerca de relaciones patrimoniales, con las 
inversiones que la organización realiza en ciertos programas, la rotación de 
inventarios, etcétera. 
o Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad y utilización de 
valores líquidos que la organización posee o espera disponer en un plazo 
determinado. 
o Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, materiales mano 
de obra, horas máquina, gastos indirectos, etc., utilización plena o 
subutilización de la capacidad productiva, y otros datos que permitan 
gerenciar el área. 
Para que la actividad de control sea efectiva, es necesario rescatar el 
concepto de control estratégico, como vimos anteriormente una de las 
variables componentes de la Administración estratégica, én el sentido de la 
retroalimentación que permite enriquecer y potenciar la actividad 
planificadora. 
 
 
Diseño de sistemas de control 
Los medios para lograr el control efectivo en una organización deben 
adecuarse a las características de la misma y a las circunstancias por las que 
la misma y el contexto pasan. 
En primer lugar deben considerarse el marco regulatorio y legal que 
condicionan a la organización. 
Luego son importantes como factores a tener en cuenta las metas, objetivos, 
la tecnología y los recursos humanos disponibles y la cultura organizacional. 
En los sistemas estables el proceso de control puede ser fijo o estandarizado, 
considerando las reglas y procedimientos y el control de los participantes. 
En cambio en aquellos sistemas orgánicos, los controles deben ser flexibles 
v dinámicos. 
Si bien se requieren diversos sistemas, tales como cantidad y calidad de 
producción, ejecutados de proyectos de investigación, de presupuestos en 
general, los mismos deben integrarse en un sistema común. 
 
Características de los controles 
Peter Drucker dice que los controles deben tener tres características 
principales, para responder a una serie de especificaciones. 
En lo que se refiere a las características, ellas son: 
Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones en 
las organizaciones se realizan sobre acciones llevadas acabo por personas, 
por medio de personas, que tienen su propia percepción subjetiva de los 
hechos observados. 
Drucker dice que "en una institución social como la empresa, los controles 
determinan metas y valores". No concordamos con la afirmación. Creemos 
que las empresas y las organizaciones en general debieran prestar una 
singular atención a invertir esa relación. Las organizaciones deben 
concentrarse en definir muy claramente sus valores y metas, y los controles, 
como cualquier otra actividad, deben subordinarse a los conceptos 
mencionados. 
En realidad, tal como veremos en este mismo capítulo, el sistema de control 
debe diseñarse teniendo en muy especial consideración la "personalidad" de 
la organización. 
2. Los controles deben centrarse en los resultados, lo cual se explica a partir 
de la idea de que son los resultados que obtiene la organización los que 
permiten que ésta cumpla con sus metas y objetivos e incluso cumpla con 
sus responsabilidades sociales. 
Por otra parte, el centrarse en los resultados, permite poner en primer plano 
los aspectos realmente importantes a controlar. 
3. Los controles deben referirse a hechos mensurables, lo cual puede parecer 
una perogrullada, pero también a sucesos no medibles, lo cual complica la 
tarea de quienes diseñan el sistema de control. 
Si bien es claro que en la medida que hablamos de controles nos referimos a 
hechos pasados, sobre todo en lo que hace a sucesos mensurables, pero en 
todos los casos, al buen diseño del sistema de información, debe sumarse la 
capacidad para interpretar lo que los desvíos le dicen al ejecutivo efectivo. 
Realmente, la trascendencia del análisis no se centra en el desvío sucedido, 
ni en el carácter del hecho presente, sino en el sentido futuro que los mismos 
encierran, utilizando una brillante expresión del mismo autor mencionado. 
En lo que hace a las especificaciones, los controles deben satisfacer: 
1. Economía: el costo del control no puede superar el beneficio que el mismo 
produce, pero por otro lado, la información que proporciona un control 
efectivo no necesariamente debe ser abundante. 
2. Significatividad: un número relativamente pequeño de controles de 
Trascendencia puede asegurar un control efectivo, en tanto que una 
profusión de datos Sobre multitud de sucesos de escasa importancia real no 
proporcionan garantía de efectividad. 
3. Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuándo 
una aproximación es suficiente, y cuándo se requiere mayor grado de 
precisión. 
cuando 
4. Oportunidad: la dimensión temporal no es única. Determinados sucesos 
deben ser controlados en tiempo real, pero en otros casos, controlar en 
tiempo real significaría no tener en cuenta las tres especificaciones 
anteriores. 
5. Sencillez: es fundamental que los controles establecidos sean inteligibles 
para quienes los llevan a cabo y para quienes son controlados, para que su 
implementación y posterior uso sean exitosos. 
6. Operatividad: la acción debe ser su eje. En realidad, el control total de 
calidad ha incorporado la idea de que la calidad no se logra por el control 
ejercido, sino que se "construye", debiendo combinarse el proceso con el 
control para, de ese modo, cumplir con todas las especificaciones 
enunciadas. 
 
El proceso de control 
El proceso de control consta de tres pasos: 
O Establecimiento de estándares 
O Medición de desempeño 
O Corrección de las variaciones. 
 
En lo que hace al establecimiento de estándares, los planes deben ser 
considerados como referencias para el diseño de controles. 
La definición de estándares son criterios a considerar en relación con el 
desempeño y su medición es el punto a partir del cual comienzan las 
correcciones de los desvíos. 
Los estándares a utilizar pueden ser: 
O Estándares físico, que son mediciones no monetarias que habitualmente se 
refieren a aspectos relacionados con la producción, la mano de obra, los 
insumos directos e indirectos, etcétera. 
O Estándares de costos, mediciones monetarias que también se refieren al 
sistema productivo. 
O Estándares de capital, referidos a la aplicación de mediciones monetarias 
a elementos físicos, como por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión 
efectuada. 
O Estándares de ingresos, medidas financieras que surgen de asignar valor 
monetario a las unidades vendidas. 
o Estándares que representan puntos de control estratégicos, que deben ser 
definidos como forma de control que ahorran otros de nivel intermedio. 
 
Eficacia en los controles 
 Buena parte del éxito del diseño de un sistema de control reside en el grado 
de concordancia que guarda con los objetivos y los planes que la 
organización persigue, ya que los controles deben adaptarse a las posiciones 
e, incluso en ocasiones, a la personalidad de algún ejecutivo cuya acción sea 
gravitante para la empresa o a las preferencias en lo que hace a la forma de 
interpretar la información que los distintosindividuos tienen. Algunos 
prefieren información profusa, otros resumida, algunos en forma gráfica. 
El tipo de organización, su característica, su tamaño, la actividad a la que 
se dedica, son variables que deben ser consideradas para que el sistema de 
control sea verdaderamente útil a la organización. 
Otro elemento a considerar es el grado de flexibilidad que los controles 
deben tener ante los cambios en los planes, tal como hemos apreciado en los 
capítulos referidos a las actividades de prospectiva y planeamiento. 
En una época como la actual, en la que los presupuestos deben ser flexibles 
para tener utilidad, los controles deben acompañar esa condición para que el 
proceso conocido como administración estratégica pueda cumplirse a través 
de la realimentación de los resultados de los análisis propuestos por la acción 
del control. 
 
 
 
 
El sistema presupuestario como herramienta 
de planeamiento y control 
Tal como vimos anteriormente, los presupuestos se transforman en 
mecanismos idóneos para elegir entre alternativas. 
El sistema presupuestario pone a la dirección en la disyuntiva de decidir entre 
objetivos, y como consecuencia, entre políticas y procedimientos. Esto se 
produce a partir de la necesidad que se crea de cuantificar, que permite dar 
viso de realidad a situaciones correspondientes a escenarios futuros, 
haciendo posible reaccionar ante situaciones que de otro modo no sería 
factible prever. 
 
Evolución del control 
Tal como se expresara en la introducción del libro y en los primeros capítulos 
del mismo, la evolución de la Administración se puede explicar a partir de la 
búsqueda que de eficacia, eficiencia y efectividad llevaron adelante los 
directivos de las distintas etapas de la misma. 
A partir de esa idea, se puede apreciar que la concepción de control que 
subyace en cada una de esas etapas se relaciona con la búsqueda que llevaron 
a cabo. 
En la etapa de la Revolución Industrial, el concepto de control estaba 
básicamente relacionado con la cantidad de unidades producidas, sin atender 
en forma ostensible a la relación de costos que dicha producción con llevaba. 
En otras palabras, el control apuntaba a verificar la eficacia del proceso 
productivo. 
Con la aparición de los clásicos de la Administración el control desplaza su 
atención hacia la eficiencia de los procesos, concepción que se mantendría 
por largos años y a través de distintas corrientes de pensamiento. 
Para reafirmarlo, vale la pena rescatar la definición que Fayol realiza del 
concepto: "Controlar significa verificar que las actividades se realicen de 
acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores 
en que se hubiere incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones 
pertinentes. 
El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la 
actividad de vigilancia y puede ser efectuado por la dirección o por sus 
colaboradores jerárquicos. 
Están involucrados en esta actividad los aspectos administrativo, financiero, 
comercial, económico, contable, de seguridad, etcétera". 
Dice Fayol que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma 
oportuna, o sea que sólo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el 
tiempo adecuado para ser utilizadas, y además que debe dar lugar a sanciones 
cuando se verifican irregularidades, ya que se torna inútil si sus conclusiones 
son desdeñadas. 
Como puede apreciarse, el concepto de control utilizado por Fayol, luego 
sostenido por autores de distinta filosofía administrativa, apunta a detectar 
desvíos en el cumplimiento de programas con el objetivo de reencauzar los 
mismos tal como previamente se los había definidos o a la comparación de 
los estándares prefijados, con la intención de evitar fugas de productividad 
por ineficiencias operativas. 
Toda la obra de Fayol, igual que la de Taylor, está dirigida a la obtención de 
eficiencia, en el plano directivo y administrativo para el primero, y en lo 
industrial para el segundo. 
Tanto las relaciones humanas como las corrientes sociológica y psicológica, 
mantienen el concepto, al intentar, aún cuando por medios diferentes, ofrecer 
niveles crecientes de eficiencia, sobre todo en lo referido al manejo de la 
mano de obra. 
El estructuralismo y las corrientes neoclásicas no aportaron diferencias, y ni 
siquiera la teoría de la organización trajo novedades en ese aspecto. 
Tal como veremos, las características más definidas del control están 
relacionadas básicamente con los objetivos que persigue, por lo que 
intentaremos plantear aspectos del concepto de control que son aplicables a 
cualquiera de las tipologías del mismo. 
 
 
 
Control estratégico 
Podríamos definir el control como la comprobación del cumplimiento de los 
objetivos y el análisis de los desvíos que se verifiquen, tanto en el plano de 
lo operativo como de lo táctico y estratégico, incluyendo los procesos 
decisorios. 
El control estratégico está vinculado con la evaluación de la estrategia y el 
desarrollo estratégico. El control táctico, con el. análisis de programas y 
presupuestos, y el operativo con la ejecución. 
El control se encuentra directamente vinculado con el sistema de 
información, siendo éste el elemento básico objeto de atención de la acción 
de control. 
El control puede dividirse teniendo en cuenta su orientación al exterior o al 
interior de la organización. 
En ambos casos es necesario definir parámetros contra los cuales comparar 
los resultados realmente obtenidos. Durante mucho tiempo la actividad de 
control se circunscribió a la comparación entre los valores presupuestados y 
los finalmente obtenidos. Pero a partir de la aparición de la concepción de 
Administración estratégica, la importancia del control se incrementó, pues 
tal como se expresara anteriormente, el control estratégico realimenta el 
proceso de planificación. 
Por ese motivo, la tarea del responsable de controlar ha cambiado. En la 
actualidad también debe dar su visión de los motivos que explican los 
desvíos entre lo presupuestado y lo real, para, de esa manera, contribuir al 
proceso de replanificación permanente. 
Por supuesto, también se ha modificado la formación que requiere un 
profesional para ejercer esa función, ya que en la actualidad no se limita a 
controlar desvíos en el ejecutado de un presupuesto, sino que requiere 
capacidad analítica para interpretar los desvíos no sólo en función de 
variables internas de la organización, sino para colaborar en la comprensión 
de los cambios externos que son los que generan las amenazas y 
oportunidades con las cuales ésta deberá enfrentarse, y para participar del 
proceso de planificación en la actividad de realimentar permanentemente el 
mismo. 
Además, debe diseñar y/o rediseñar el sistema de información, cuya 
vinculación con el proceso de control es estrecha.