ORGANIZACION-INDUSTRIAL-LILIANA-PISTAN-1A-AAÔÇÿO-TEORIA-TP

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IES 6026- ROSARIO DE LERMA – SALTA 
TECNICATURA SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 
 
 
 
MATERIA : ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 
 
1° Clase leer el material, e internalizar conceptos. (31/03/2019) 
2° Clase continuar con la lectura del material.( 01/04/2019) 
3° Clase, ya estamos en condiciones de realizar las siguientes Actividades: 
Pregunta 1 a la 9. (08/04/2020) 
4° Clase Desarrollar las Preguntas del material 
Pregunta 10 a la 19 (15/04/2020) 
5° Clase Desarrollar las Preguntas del material 
Pregunta 20 a la 29 (22/04/2020) 
Ante cualquier duda estoy a disposición de los alumnos. 
 
Profesora Liliana Pistan- lilianapistan13@hotmail.com 
 
 
 
 
 
 
Introducción 
 
La administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las 
organizaciones. En la actualidad todas las organizaciones requieren ser 
administradas. La discusión sobre la estrategia competitiva, el liderazgo, la 
creatividad, el trabajo en equipo, la tecnología constituyen los desafíos de la 
Administración. Pero, esto no resulta fácil en un contexto con transformaciones 
muy dinámicas y de todo tipo. 
 
Las nuevas realidades sociales, demográficas y económicas son problemas que 
solo la administración y el trabajador del conocimiento, el profesional ó el 
ejecutivo individuales pueden abordar y resolver. 
 
En este marco conceptual he desarrollado este espacio de capacitación buscando 
elaborar un material básico para facilitar el estudio de la administración y la 
gestión empresarial. Asimismo profundizar algunos conceptos que son 
importantes para el estudio de otros espacios en la Formación Profesional. A lo 
largo del aprendizaje utilizará conceptos de este espacio, de ahí la importancia de 
retomar y afianzar los temas aquí desarrollados. 
 
La premisa fundamental que sostengo en todos mis trabajos es que el área de 
Recursos Humanos es clave para la competitividad. 
 
“No podemos controlar la dirección del viento pero podemos ajustar las velas.” 
 
2 
Este debe ser el objetivo fundamental de los ejecutivos de hoy. De ellos se espera 
que pongan en juego competencias que aseguren el alto rendimiento de sus 
equipos. 
 
 
Material de estudio 
 
La metodología de trabajo que se utilizará, respeta los lineamientos y 
características de la educación en sistema presencial, conforme los procesos 
propios de la modalidad y maduración de conceptos de acuerdo a sus ritmos y 
tiempos individuales de estudio. Se fomenta el estudio individual de forma 
preferente, contándose igualmente con una institución cuya finalidad primordial es 
la de apoyar el aprendizaje, motivar, facilitar y evaluar su aprendizaje. 
 
En el desarrollo del módulo se guía al participante en el aprendizaje de los 
distintos conceptos y técnicas que componen la administración y la gestión 
empresarial. 
 
El módulo cuenta con Actividades de Aprendizaje al final del mismo que tienen el 
propósito de crear una instancia de reflexión, de aplicación y de facilitación del 
aprendizaje, la aprobación de estas con el 80% o más le otorga el beneficio de 
promocionar la materia. Estas fueron diseñadas con un criterio integrador de 
manera que al resolverlas, el estudiante pueda articularlas con otras disciplinas. 
Asimismo brindar una sólida base teórica integrada a una continua 
implementación práctica de los conceptos. 
El material de estudio se complementa con textos y páginas Web que se 
detallarán en la Bibliografía. 
 
 
¿CÓMO SE EVALÚA? 
 
Intentaremos que el proceso de evaluación sea continuo. 
Para cumplir con la aprobación de este módulo de su capacitación usted deberá 
aprobar las actividades que se encuentran al final del mismo con el 80% o más 
para promocionar el espacio, caso contrario deberá acceder al examen final. 
 
Contenidos del Módulo 
 
Orígenes de la administración. Concepto de administración, ciencia o técnica. El 
objeto de la administración. La organización. Los recursos de la organización. 
Tipos de organizaciones. Sistemas abiertos y cerrados. Funcionamiento del 
sistema. La empresa como un tipo particular de organización. El concepto de 
empresa. Clasificación de empresas. Areas típicas de la organización – empresa. 
Planeamiento: concepto, naturaleza. El proceso de planificación. Misión de una 
empresa. Planificación estratégica. Niveles de planeamiento. El rol de la 
estructura organizacional. Mecanismo para coordinar actividades. Concepto de 
3 
estructura. Elementos básicos de la estructura. Partes fundamentales de la 
organización. Estructura organizativa. Formalización de la estructura. Modelo 
formal y realidad formal. Comportamiento informal. Las teorías del diseño 
organizacional. Herramientas del diseño administrativo: organigramas y manuales 
de estructura. Curso gramas. Proceso de toma de decisiones estratégicas. 
Gestión: Proceso de gestión. Medición del proceso de gestión. Eficacia. 
Eficiencia. Control: concepto. Principios y procesos. Dirección. Caracterización de 
la tarea directiva. Habilidades del administrador. La misión del administrador. 
Naturaleza y funciones del trabajo directivo. Actividades gerenciales. La dirección, 
niveles. Función del administrador. Diferencia entre ejecutor y administrador. Los 
procesos de la dirección. La toma de decisiones. 
Clasificación de las decisiones. El proceso decisional: Elementos. Las técnicas 
de dirección. El factor humano en las organizaciones. La comunicación como un 
proceso fundamental. La cultura. Nuevas ideas en administración. La 
globalización, el emblocamiento y las nuevas estrategias. La calidad total. La 
atención al cliente. Las estrategias verdes. La ventaja competitiva desde la óptica 
del ambiente externo e interno. Ventaja competitiva de diferenciación. Estrategias 
a escala funcional y a nivel de negocios. Estrategias a nivel corporativo: 
integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas. Características 
actuales de los ambientes externos a la organización. Cambio estratégico. El 
comportamiento de la dirección en el cambio. 
Organizaciones basadas en el futuro. Organizaciones inteligentes. Disciplinas de 
la organización inteligente. 
 
 
 
 
 
 
 
ESQUEMA GENERAL DE LOS CONTENIDOS 
 
 
 
 
ORGANIZACIÓN 
Estructura 
Ambiente 
externo 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 OBJETIVOS GENERALES 
 
 Comprender la función que cumplen la administración en los distintos tipos de 
organizaciones a partir del análisis de sus distintas finalidades, objetivos, 
estrategias de gestión, valores y culturas. 
 Generar una actitud crítica respecto de los diferentes enfoques con que se 
intenta analizar la Administración. 
 Distinguir los recursos intervinientes en una organización y su importancia. 
 Comprender las relaciones que se establecen entre los distintos elementos 
constitutivos de la estructura organizacional para identificar y resolver 
conflictos emergentes de la dinámica de las organizaciones. 
 Desarrollar y aplicar las técnicas y metodologías básicas de la Administración. 
 
Bibliografía 
Obligatoria: Módulo 
Complementaria: 
 Mintezberg, H. La estructuración de las organizaciones. Ed. Ariel 1984 
 Hall, R. Organizaciones, Estructura y Proceso. Ed. Prentice Hall 1990 
 Pfeffer, J. Organizaciones y Teorías de las Organizaciones. FCE. 1992. 
 Perel, B. Administración General. Organización. Planeamiento. Control. Ed. 
Macchi. 1996 
 
5 
En el Módulo se utilizan íconos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“La teoría actual de la administración se está superando constantemente y en general, 
con mucha rapidez. Por consiguiente, a menos que se perciban claramente los conceptos 
básicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y 
formule explícitamente, la empresa esta a merced de los acontecimientos.” P. Drucker 
 
ORÍGENES DE LAADMINISTRACIÓN 
 
La historia de la humanidad enseña que, desde sus 
orígenes, existió siempre alguna forma de administrar las 
organizaciones, aun rudimentaria como la del antiguo Egipto 
donde existieron dirigentes capaces de planear y guiar los 
esfuerzos de millones de personas en monumentales obras que hasta hoy 
perduran. 
 RECUERDO 
  APLICACIÓN 
 
 INFORMACIÓN 
 SÍNTESIS E INTEGRACIÓN 
 
 
 
 REFLEXIÓN 
 EJEMPLO 
IMPORTANTE 
  SUGERENCIA DEL 
PROFESOR 
6 
También nos enseña la historia que la mayoría de las iniciativas militares, 
sociales, políticas, económicas y religiosas, tuvo una estructura orgánica (1) y 
jerárquica cuyo poder y decisión estaba concentrada en el vértice de la misma. 
Con el transcurso del tiempo y la evolución del conocimiento humano, la 
administración recién en el siglo anterior emerge como ciencia. 
Premisas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN 
Para ÁLVAREZ, H. F.(3) El concepto de administración presupone la obtención de 
resultados a partir de la utilización de recursos de manera eficiente. El trabajo 
organizado en un grupo social es el mediador entre los medios (recursos) y los 
resultados (según los fines y objetivos). 
 
Otra definición, señala que la administración es "el proceso de diseñar y 
mantener un ambiente en el que las personas trabajan juntas para alcanzar 
eficientemente sus propósitos"(4). 
 
En ambas definiciones subyacen las ideas de proceso de acciones que 
responden a las siguientes preguntas: 
 
 
 
1) CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill. 1992. 
Parte 2. Pág.19. 
(3) ÁLVAREZ, H. Principios de Administración. Ediciones Eudecor. 1998. Pág.14 
(4) KOONTZ. Op.cit. pág. 4 
 
 ¿Qué se quiere hacer? PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN 
 
 ¿Cómo se hará? OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN 
 
 ¿Se cumplen los objetivos? DDIIRREECCCCIIÓÓNN 
 
 ¿Cómo se han logrado? CCOONNTTRROOLL 
 
SI, debe entender qué es el conocimiento administrativo, qué 
papel juega la investigación en la administración, en qué se 
basan técnicas y métodos. La base teórica le dará seguridad, 
podrá asumir una actitud crítica; es decir, pensará y luego 
administrará. 
 
NO aferrase a técnicas y métodos sin distinguir acabadamente 
los supuestos teóricos que los subyacen. Porque si no conoce 
qué sustento teórico se encierra detrás de la técnica y del 
método, se transformará en un pragmático, es decir, primero 
administrará y luego pensará. 
 
7 
 
 
 
 
 
 
Todos conocemos la influencia de los cambios tecnológicos y culturales que 
repercuten indudablemente en las organizaciones. Por lo tanto, pensar en 
comportamientos estables ya no tiene sentido. La imagen del manager erudito es 
irreal. Los administradores cuentan con tal potencial de información, más de la 
que pueden manejar, por lo que se desarrollan en los nuevos conceptos 
administrativos las nociones de capacidad de atención y de aprendizaje humano. 
 
Hoy en día comienza a emerger un nuevo paradigma en administración, que 
implica la movilización de recursos en actividades humanas para generar 
valor. Retomaremos este tema más adelante cuando abordemos el tema “las 
organizaciones inteligentes” 
 
Los componentes de este paradigma o modelo se denominan "el trío básico": 
 
 RECURSOS ACTIVIDADES 
 
 
 
 
 VALOR A DEFINIR CONTINUAMENTE 
 
Desde esta perspectiva se centra el análisis y la comprensión de la actividad 
humana en tanto actividad creadora de valor, en la que subyace una actividad de 
conocimiento dinámica posibilitadora del aprendizaje. 
 
LA ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA O 
TÉCNICA? 
8 
Es una ciencia que estudia a las organizaciones para describirlas, comprender su 
funcionamiento, comportamiento, evolución y crecimiento. Se vincula con la 
técnica, en el sentido que con ella se conducen los objetivos fijados y se aplican 
las herramientas para conseguirlos. Es decir, ciencia y técnica confluyen en la 
administración. 
 
Si las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones que 
obligan a una intervención para el cambio de alguna o de todas sus partes(5), 
además de la técnica aplicada a la administración se precisa, entonces, de la 
ciencia que dará las respuestas de lo que a la empresa le está sucediendo. 
 
Sólo con técnica, el ejercicio de la administración es intuitivo. 
Con ciencia, la técnica es formal y profesionalmente ejecutada en el campo 
administrativo, siendo éste el fundamento del estudio de esta disciplina. 
 
C I E N C I A T É C N I C A 
 
 Investiga 
 Explica 
 Formula hipótesis, 
teorías, modelos 
 
 
 Opera y aplica: 
reglas, normas, 
procedimientos 
 
 
 EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN 
El objeto de estudio de la administración son las ORGANIZACIONES. 
El estudio de este título se centra en algunas características importantes de 
destacar en las organizaciones: 
 Toda organización para poder subsistir debe ser una organización en proceso 
de cambio. 
 La aptitud de la organización para cambiar depende de cómo se la conciba. 
 Las personas también deben cambiar para que la organización pueda 
adecuarse. 
 
(5) HERMIDA, J, SERRA, R.y KASTIKA, E. Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. 1992. Pág.14 
9 
"Una organización es la coordinación de las 
diferentes actividades de colaboraciones 
individuales, para llevar a cabo transacciones 
planeadas con el medio ambiente". 
 El cambio en las organizaciones debe ser un proceso planificado y 
administrado (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)(6) 
 
¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN? 
En cuanto objeto de estudio de la administración, LAWRENCE y LORSCH (10) 
señalan que: 
 
 
 
 
 
 
 
Una organización es un grupo humano de 
especialistas que trabajan juntos en una tarea 
común. A diferencia de “sociedad”, “comunidad” o 
“familia” – los agregados sociales tradicionales – 
una organización está diseñada a propósito y no se basa ni en la naturaleza 
psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. No obstante, y en tanta 
creación humana, está pensada para que dure, tal vez no eternamente pero sí 
durante un período considerable. 
 
“El prototipo de la organización moderna es la orquesta sinfónica; cada uno de los 
doscientos cincuenta músicos de la orquesta es un especialista y de calidad 
superior, además. No obstante, por sí misma la tuba no hace música, sólo la 
orquesta la hace. La orquesta funciona porque sus doscientos cincuenta músicos 
tienen la misma partitura.” 1 
 
 Por tanto, 
 
(6) ALMEIDA, P. Módulo de Sociología Económica y de las Organizaciones. Universidad Nacional 
de Córdoba. 2000. Pág.102 
(10) LAWRENCE y LORSCH. Desarrollo de Organizaciones, Diagnóstico y Acción. F.E.T.1973. 
Pág.3 
1 Peter Drucker, La sociedad poscapitalista, Editorial Sudamericana, 2000. 
10 
 Las organizaciones realizan actividades coordinadas. Sin coordinación no es 
posible planear ni diferenciar funciones. La no coordinación se opone a la 
noción de organización. 
 Quienes coordinan son individuos que se plantean objetivos para que, juntos, 
puedan satisfacerlos mejor. 
 Los individuos se integran a las organizaciones con valores, motivaciones y 
percepciones diferentes y se relacionan entre sí según compatibilidades. 
 Los individuos se organizan en distintos grupos formales y crean grupos 
informales. 
 La actividad de una organización implica transacción con el medio ambiente; 
es decir, lo influencia y es por él influenciada. 
 Si la interacción con el contexto externo es favorable,la organización crece y 
se desarrolla. Si no, desaparece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dadas las definiciones anteriores, podemos buscar ejemplos a nuestro 
alrededor, y así encontramos que son organizaciones: 
 
 Hospitales 
 Clubes 
 Escuelas 
 Cárceles 
 Ejércitos 
 Parroquias 
 Obras sociales 
 
LAS 
ORGANIZACIONES 
CONTACTOS ENTRE LA 
ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE 
CONTACTOS ENTRE LOS GRUPOS 
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
CONTACTOS 
DE LOS 
INDIVIDUOS 
ENTRE SÍ 
 
CONTACTOS 
 ENTRE EL 
 INDIVIDUO 
Y LA 
ORGANIZACIÓN 
11 
 Bancos 
 Empresas en general 
 
De lo antes expuesto, surgen elementos que caracterizan a las organizaciones. 
 Objetivos fines 
 Recursos humanos personas que trabajan aportan: 
esfuerzo físico e intelectual, valores, 
ideas y conocimientos. 
 Recursos materiales medios físicos, naturales y financieros 
utilizados para alcanzar los fines 
propuestos 
 Información informes de precios y características de 
productos de la competencia. 
LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN 
I. RECURSOS TANGIBLES 
Son los recursos físicos, naturales y financieros que la 
organización utiliza para alcanzar los fines propuestos. 
Los recursos tangibles se detectan y evalúan mediante la 
utilización de los estados contables. Éstos identifican y valoran los recursos 
financieros y los activos físicos. Sin embargo, la contabilidad puede ocultar 
información estratégica y, a veces, infravalorar los activos. Es importante ir más 
allá de la información contable y considerar ciertos factores básicos para evaluar 
el potencial de recursos capaces de crear una ventaja competitiva. 
 
II) RECURSOS INTANGIBLES 
Son los recursos inmateriales que posee la empresa. Como ejemplo podemos 
citar: la imagen de la empresa, información estratégica que adquiere, la cultura, 
valores, etc. 
III) RECURSOS HUMANOS 
 
http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.acs-solar.com/Portals/acs-solar/img/rrhh.jpg&imgrefurl=http://www.acs-solar.com/Contacto/%C3%9Aneteanuestroequipo/tabid/852/language/es-MX/Default.aspx&usg=__Kz4kP5uSUyObXh60QjXRQ3ziJV0=&h=275&w=265&sz=15&hl=es&start=1&tbnid=Me1t8TwzEWZwSM:&tbnh=114&tbnw=110&prev=/images?q=RRHH&gbv=2&hl=es
12 
Los recursos que ofrecen las personas son sus conocimientos, destrezas y 
habilidades de razonamiento y de toma de decisiones. 
La capacidad productiva de las personas se denomina “capital humano”. 
La identificación de la capacidad productiva del capital humano en una empresa 
es sumamente compleja y generalmente se recurre a métodos indirectos para 
valorar los rendimientos (horas de presencia en el puesto de trabajo, entusiasmo, 
actuación profesional y actitudes). 
El logro de los objetivos, la capacidad de resolver problemas, la relación 
con otras personas y la capacidad para trabajar en equipos, son las 
capacidades organizativas generalmente evaluadas para promover empleados. 
 
La capacidad de la organización no sólo depende de los recursos que contiene, 
sino también de la habilidad para integrar recursos diversos. 
La habilidad de la empresa para hacer trabajar los recursos humanos eficazmente 
depende de la capacidad de relación entre los empleados. Ésta es, a su vez, es 
resultado de otro recurso intangible: la cultura. 
 
 TIPOS DE ORGANIZACIONES 
Existen numerosas clasificaciones de organizaciones, a los fines de la 
capacitación en este módulo citaremos las siguientes: 
 
Organizaciones formales 
Son las organizaciones que, cumpliendo con las características que le son 
propias, distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y 
autoridad de una forma precisa, explícita y relativamente permanente. 
 Pertenecen a este grupo las empresas en general, las escuelas las 
universidades, etc. 
 
Organizaciones informales 
Son las que, cumpliendo con las características antes mencionadas, no tienen 
una distribución de utilidades, responsabilidades y autoridad de una forma 
explícitamente definida. 
13 
 Un grupo de amigos que se reúnen a tomar café y a conversar sobre un 
tema determinado, etc. 
 
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS 
 
SISTEMAS ABIERTOS: Son aquellos que mantienen su equilibrio y 
eventualmente crecen, introduciendo elementos del exterior, evitando la 
desorganización (es lo que se conoce como entropía negativa) porque importan la 
energía que necesitan. 
Se ven afectados por el ambiente externo, reciben insumos (inputs) del medio 
externo y devuelven resultados (outputs) a ese medio. Ej. Las organizaciones. 
 
Características de los Sistemas Abiertos 
 
 Importación de energía e información 
 Transformación 
 Obtienen un producto 
 Ciclos de eventos 
 Estado constante y homeostasis dinámica 
 Entropía negativa 
 Equifinalidad 
 
SISTEMAS CERRADOS: Son aquellos que están limitados por estados 
preexistentes o parámetros fijos, su equilibrio esta dado por influencias internas 
que actúan sobre sus elementos. 
Operan totalmente dentro de límites precisos e impenetrables. El medio externo 
no afecta el funcionamiento de los sistemas cerrados. Ej. Sistemas mecánicos. 
 
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 
 
Primero vamos a definir "sistema" y luego, a recordar la definición de 
"Organización" para relacionar ambos conceptos. 
 
14 
Sistema es una unidad compleja formada por muchas partes, diferentes entre si, 
que están interrelacionadas y que actúan con un objetivo común. 
 
De esta definición surge que el sistema es una entidad diferente de la simple 
sumatoria de las partes. 
 
Elementos que - Partes que lo integran 
Caracterizan a un - Relaciones entre las partes 
Sistema - Objetivo que lo impulsa 
 
 
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AMBIENTE O ENTORNO 
 
Los parámetros del sistema son: 
Input: (entrada o insumo) Inicio o partida del sistema. 
Throughput: (procesamiento o transformación) Mecanismo de cambio o 
transformación de las entradas (de información, materiales, recursos, etc.) en 
salidas o resultados. Generalmente se lo representa por la CAJA NEGRA, en 
ella entran los insumos, se transforman, y salen los productos. 
Output: (salida, resultado o producto) Es la finalidad del sistema. Los 
resultados deben ser coherentes con el/los objetivo/s del sistema. 
Feedback: retroalimentación, retroinformación 
 
ENTRADAS 
 
SALIDAS 
 
PROCESO 
 
15 
Environment: ambiente 
Los límites de un sistema permiten definir qué es parte del sistema y qué 
no lo es. 
Todo lo que está fuera del sistema constituye su ambiente o entorno. 
 
 COMO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN ES: 
 
· Un sistema concreto 
Porque algunos de sus elementos son objetos. 
 
· Un sistema abierto 
Porque interactúa con el ambiente o entorno. 
 
· Un sistema dinámico 
Porque sus elementos (entradas, procesos, salidas) están en constante 
interrelación. 
 
· Un sistema autónomo 
Porque usa sus recursos para sobrevivir en el tiempo. 
· Un sistema adaptativo 
Porque puede cambiar ante las contingencias del entorno. 
 
 
LA EMPRESA COMO UN TIPO PARTICULAR DE ORGANIZACIÓN 
 
“La teoría actual de la empresa se está superando constantemente y, en general, 
con mucha rapidez. Por consiguiente, a menos que se perciban claramente los 
conceptos básicos sobre los cuales se ha construido la empresa, a menos que se 
los comprenda y formule específicamente, la empresa está a merced de los 
acontecimientos.”2 
 
2 DRUCKER PETER, La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas, El Ateneo, Bs. As. 
16 
 El concepto de empresa 
 
La empresa es un tipo, una clase especial de organización. Por lo tanto, tiene 
todas las características de una organización. 
Vimos que: Objetivos y metas 
Característicasde las organizaciones Recursos humanos 
 Recursos materiales e intangibles 
 Información. 
La empresa desarrolla actividades económicas, es decir, produce y/o comercializa 
bienes y brinda servicios, con el objetivo de obtener beneficios económicos 
(empresa es una organización con fines de lucro). Al desarrollar sus actividades, 
utiliza recursos humanos y materiales, influye en la sociedad donde actúa y es 
generadora de capital, por lo que contribuye al crecimiento económico de dicha 
sociedad. 
 
 
 
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS 
 
 Según el sector de la economía en que desarrollan su actividad económica 
Las empresas son: 
1. Del sector primario: su actividad económica consiste en obtener recursos 
naturales o la explotación agrícola-ganadera. Ejemplos: empresas mineras, 
petroleras, pesqueras, agrícolas, etc. 
2. Del sector secundario: su actividad económica consiste en la transformación 
de materias primarias en bienes, de consumo o de inversión. Ej.: textiles, 
constructoras, automotrices, etc. 
3. Del sector terciario: se dedican a comprar y vender bienes y/o prestar 
servicios. No elaboran ni añaden nada que transforme a estos productos, aunque 
en algunos casos pueden finalizar un proceso industrial modificando la 
presentación de los productos (envases, tamaños, etc.) 
17 
En el caso de empresas de servicios, su producción no es de bienes sino que la 
constituyen prestaciones económicas. Ej.: peluquerías, bancos, correos, 
transporte, seguros, etc. 
 
 B. Según su tipo legal 
Las empresas son: 
1. Unipersonales: el dueño es una única persona física. Desde el punto de vista 
legal, empresa y propietario son la misma cosa. 
2. Sociedades: la propiedad no es de una sola persona. Las asociaciones, 
cualquiera fuera su objeto, que adopten la forma de sociedad en alguno de los 
tipos previstos por la Ley de Sociedades Comerciales (ley 19.550) quedan sujetas 
a la misma. 
 
 C. Según su tamaño 
Las empresas son: 
1. Pequeñas: se caracterización por tener reducido capital, escasa tecnología y 
pocos recursos humanos. En la mayoría de los casos son empresas familiares. 
2. Medianas: se caracterizan por tener más capital que las anteriores, un nivel 
medio de tecnología y personal ocupado. 
En general, adoptan algunas de las formas jurídicas de las sociedades de 
personas. 
3. Grandes: se caracterizan por un gran volumen de operaciones, mayor capital y 
dotación de personal, así como también por uso intensivo de tecnología. 
Generalmente, adoptan la forma de sociedades por acciones. 
 
 D. Según la propiedad del capital 
Las empresas son: 
1. Públicas: el dueño del capital es el estado, en cualquiera de sus formas: 
nacional, provincial o municipal. 
2. Privadas: el dueño o los dueños del capital son particulares. 
3. Mixtas: la propiedad del capital es en parte pública y en parte de los 
particulares. 
 
18 
 Información adicional 
MICROEMPRENDIMIENTOS Y Pymes 
 
Desde el punto de vista económico, un Microemprendimiento se asimila a una 
empresa pequeña que está en los comienzos de su vida. 
Tiene características comunes a cualquier tipo de empresa y otras que le son 
propias: 
 El fundador es un emprendedor. Tiene inquietudes, empuje y asume riesgos. 
 Requiere asesoramiento profesional para alcanzarlo. 
 Requiere el uso de escasa tecnología. 
 Requiere planificación (estudio de factibilidad). 
 Se gestiona y se proyecta. 
 
El Micro emprendimiento puede evolucionar hacia una PYME 
La expresión Pymes es la forma abreviada con que se conocen las pequeñas y 
medianas empresas. En la mayoría de los casos se trata empresas de tipo 
familiar. Estas organizaciones empresariales están regladas por la ley 24.467, 
donde se define como Pymes aquellas empresas que tengan hasta 40 
trabajadores y un cierto monto de facturación. 
El objetivo de la citada ley fue impulsar el crecimiento de este tipo de 
organización, brindándole ciertas ventajas comparativas en relación con las 
organizaciones de mayor tamaño. 
 
ÁREAS TÍPICAS DE LA ORGANIZACIÓN - EMPRESA 
 
 
Vimos ya cómo puede estructurarse una organización, y las herramientas 
para su diseño. 
En líneas generales podemos decir que existen las que se han dado en llamar 
"áreas típicas" en toda empresa; por típicas se entienden las áreas que están en 
todas las empresas porque todas las empresas llevan a cabo esas tareas. 
 
http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.pnte.cfnavarra.es/etitudela/departamentos/mantenimiento/images/pymes_517.jpg&imgrefurl=http://www.pnte.cfnavarra.es/etitudela/departamentos/mantenimiento/02195d991608e9407/02195d9916090c833/index.html&usg=__cYjLuceXWLTmWHi4D-RG5RIRAHQ=&h=298&w=480&sz=20&hl=es&start=4&tbnid=hOnP3FoO-TLpCM:&tbnh=80&tbnw=129&prev=/images?q=PYME&gbv=2&hl=es
19 
Evidentemente, la estructura depende de cada organización en particular. Es 
necesario tener en cuenta: su dispersión geográfica, sus objetivos, el nivel de 
delegación deseado por sus directores, su tamaño y otras consideraciones. 
 
En tal sentido, y como ejemplos extremes, podemos decir: 
 
⇒ Una empresa comercializadora no tendrá un área de fabricación. 
⇒ En una empresa pequeña con 10 empleados, las funciones de recursos 
humanos seguramente estarán integradas con las de administración. 
 
Por lo tanto, si bien no existe una estructura modelo que sirva a todas las 
organizaciones, convengamos en que la construcción de modelos ayuda a 
comprender la realidad a través de su simplificación, para luego adaptar el modelo 
a la realidad misma. 
 
En los Estados Unidos, en la década del '50, la Asociación de Ingenieros 
Consultores de Empresas (ACME) elaboró un proyecto que daba respuesta a las 
empresas que solicitaban un modelo de estructura tipo. Ellos concibieron este 
proyecto sobre la base de una encuesta que se hizo sólo dentro de los Estados 
Unidos y en grandes empresas. Esto quiere decir que la visión con la que se 
confeccionó el modelo fue parcial, no consideró a las pequeñas y medianas 
empresas y se limitó al ámbito geográfico de su país de origen. Pese a estas 
limitaciones y reconociéndolas es, aún hoy, un excelente trabajo para identificar y 
describir las funciones típicas de una empresa. 
 
En su esquema, ACME reconoce 7 áreas básicas, agrupadas tradicionalmente en 
dos grandes grupos, la línea y el staff: 
 
 
O Investigación y desarrollo 
O Producción Áreas de línea 
O Comercialización 
 
 
 
O Finanzas y control 
O Secretaría, y legales 
O Administración de personal Áreas de staff 
 (Recursos humanos) 
O Relaciones Públicas 
 
Las 4 primeras se consideran de línea, es decir, donde la autoridad emana de las 
jerarquías hacia los subordinados y la toma de decisiones existe en mayor o 
menor medida según el nivel de descentralización de la estructura. 
 
Las 3 restantes son de soporte. Son áreas consultoras. No toman decisiones ni 
tienen autoridad sobre la línea. 
 
 Veamos cuáles son las funciones de cada área. 
 
20 
 Investigación y desarrollo: en esta área se perfeccionan los métodos con 
los cuales se produce, así como también se crean productos o servicios. 
 
 Producción: es el área de planificación y creación de los productos o 
servicios. Todo lo referente a recursos necesarios para elaborar el mismo 
hecho productor y la entrega de los productos terminados a 
comercialización corresponden a esta área. 
 
 Comercialización: esta área se dedica a conseguir al cliente y el proceso 
de ubicar el producto o servicio en el mercado. 
 
 Finanzas y control: esta área entre diferentes funciones tiene la 
planificación y la obtención de los recursos financieros. También es 
responsable de la custodia. 
Es el área donde a través de los resultados se miden los desvíos en la 
consecución de los objetivos. 
 
 Secretaria y legales: en esta área de apoyo se desarrollan funcionesde 
distintos tipos. 
Secretaría se refiere al manejo operativo de los libros requeridos (actas, 
accionistas), mientras que legales es el área de asesoría relativa al marco 
legal en el que actúa la organización. 
 
 Administración de personal en esta área básicamente se atiende al 
manejo del personal en cuanto a incorporación de nuevos empleados, 
capacitación, remuneración, promoción, etcétera. 
 
 Relaciones públicas: esta área se ocupa del manejo de la organización 
con el entorno en que actúa. Recordemos que constituyen el entorno: los 
clientes, los proveedores, los bancos, la DGI, otros organismos de control, 
etcétera, 
 
Por supuesto que este modelo no es de aplicación directa en todas las 
organizaciones, es una simplificación de la realidad y resulta válido en cuanto nos 
ayuda a conocerla. 
 
El diseño de la estructura requiere un amplio conocimiento de la organización y de 
su entorno. 
 
Cada una de las áreas se subdivide, a su vez, en áreas más pequeñas alas que 
se les asignan subsunciones. 
 
Ejemplo: 
 Área de comercialización 
Funciones Subsunciones 
 Investigación de mercado 
Marketing Estudio del Producto 
 Estudio de los canales de distribución 
 
21 
 
PLANEAMIENTO: concepto, naturaleza. 
Teniendo identificadas las unidades en que se estructura la organización, 
sus funciones, sus niveles jerárquicos y líneas de autoridad, tenemos claro qué 
tareas realiza cada integrante de ella, pero no cómo ni cuándo. 
Las respuestas al cómo y al cuando pueden darse en forma no programada o en 
forma programada. 
 
Para llevar a cabo las tareas, definir y concretar el cómo y el cuándo, la estructura 
organizacional debe realizar diferentes procesos. 
 
Entendemos como proceso conjunto de fases sucesivas de un 
fenómeno. 
 
 
Para facilitar la comprensión de los procesos que se realizan en las 
organizaciones, los agrupamos en: 
 
o Proceso de Planeamiento 
o Proceso de Gestión 
o Proceso de Control 
 
 
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN 
 
Es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las 
acciones que va a desarrollar para alcanzar los objetivos que se fijaron. 
De esto se desprende que no se puede planear si primero no se ha fijado el 
rumbo (los objetivos a alcanzar). 
El proceso de planificación es el que le da sentido al comportamiento 
administrativo de la organización. Las acciones que se lleven a cabo están 
soportadas por un plan. No serán impulsos voluntaristas de los diferentes 
miembros de la organización. 
 
Es una herramienta de conducción de la organización. Una vez complementado 
este proceso con el de control, el administrador tiene claro si la gestión esta 
cumpliendo o no con los objetivos fijados por el nivel superior. 
 
Los planes de alta gerencia bajan a los niveles medios como programas y al nivel 
inferior u operativo como procedimientos. 
 
Gráficamente: 
 
 
Planes Programas Procedimientos 
 
 
22 
No todas las organizaciones tienen el mismo nivel de planeamiento, la 
importancia que se le asigna a este proceso depende de: 
o El tipo de actividad que desarrolla la organización 
o Su tamaño 
o La cantidad de recursos humanos 
o Su cultura interna 
o El contexto en que actúa 
 
Es fundamental tener un nivel mínimo de planeamiento que asegure que la 
organización no actúe en forma improvisada. 
 
Analicemos los siguientes conceptos que utilizaremos en esta capacitación: 
 
Los programas son un conjunto de tareas que deben llevarse a la práctica para 
cumplir la meta. 
 
Los presupuestos incluyen la estimación de los recursos necesarios para 
desarrollar los programas. 
Veamos las etapas de este proceso: 
Como todo proceso se desarrolla en fases o etapas: 
 
 
o Búsqueda de la misión: consiste en identificar la misión de la 
organización; es decir, qué quiere la organización lograr en el contexto donde 
actúa. 
 
Misión de una empresa 
 
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la 
determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un 
entorno determinado para conseguir tal misión. 
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, 
productos y servicios a ofertar. 
Características de una misión 
Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y 
posible. 
23 
Elementos que complementan la misión 
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la 
actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo 
tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. 
Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las 
acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito 
estratégico se cumpla. 
 
Entonces reconocer la visión interna de la organización, quiere decir, qué es 
lo que los niveles superiores quieren para la organización en el largo plazo. Por 
ejemplo: una empresa que utiliza procesos industriales que no dañan el ambiente, 
una que está siempre presente en las campañas para los más necesitados, etc. 
Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y principios 
que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la 
organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características 
de la misma. 
Tipos de misión 
Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy 
flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de 
la empresa no tienen muy claro la visión de la organización. 
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la 
organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando 
confusiones. 
La importancia de la misión 
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que 
permite: 
 Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a 
establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera 
que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada 
una de sus acciones. 
 Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes 
potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, 
los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es 
mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la 
formulación de la estrategia. 
 Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una 
misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes 
hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos 
partes. 
 La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su 
24 
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a 
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa. 
 Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación 
de la empresa. 
Como identificar la misión de una empresa 
Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misión 
de su compañía, tales como : 
Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara 
la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y 
mercado de la organización. 
Capacidades que están a disposición de la empresa o pueden llegar a 
estarlo. A través de los recursos y capacidades con los que cuenta la 
organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden 
alcanzar. 
En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que 
comercializar y en diferentes mercados, es más complicado identificar cual 
es la misión, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades 
centrándose en los factores de éxito de cada mercado. 
 
o Fijación de objetivos: cuando se conocen la visión interna y la 
misión de la organización, los administradores pueden fijarlos objetivos. Estos 
objetivos dependen del entorno y de la coyuntura interna de la organización, pero 
están guiados por la visión compartida y la misión organizacional, y no pueden 
contradecirlas. 
 
o Fijación de metas: es decir, de objetivos específicos que sirven 
como guía para la toma de decisiones, actividades y acciones que la organización 
realiza, que tienden a evitar esfuerzos no encaminados hacia ellas y son 
motivadores en sí mismos. Son objetivos específicos cuantificados. Por ejemplo: 
alcanzar una producción de 10.000 unidades mensuales. Las metas se 
relacionan entre sí dependiendo en muchos casos unas de otras y formando una 
red. Por ejemplo: si una empresa fabricante de automóviles quiere aumentar su 
producción de autos medianos, fijará metas de producción que van a afectar las 
metas de finanzas, que tiene que darle los fondos, y las de comercialización, que 
tiene que colocarlos en el mercado. 
 
o Análisis de los datos internos de la organización y del contexto. 
Se analiza la relación entre ambos y el impacto que el contexto pueda tener sobre 
la empresa. En cuanto a la evaluación de los datos obtenidos, se verifica teniendo 
en cuenta las metas y los objetivos fijados. 
 
o Selección de alternativas. Se elige una entre varias opciones o 
modelos posibles, aquellas que permite en mejor medida alcanzar los objetivos y 
metas fijados. 
 
25 
o Implantación y control. Se establecen las instrucciones para que 
los planes se lleven a cabo y se controlan los resultados de la tarea realizada para 
evaluar en qué medida se desvió de lo planeado. Por último, se determinan los 
desvíos y lo más importante, se buscan las causas de esos desvíos para que no 
sucedan en nuevas planificaciones o implantaciones. 
 
 
 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. 
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 
 
Niveles de planeamiento 
 
Podemos clasificar el proceso de planeamiento del siguiente modo: 
 
- Estratégico: está al tanto de la misión organizacional, sus valores y su cultura, y 
descubre oportunidades de negocios; por ejemplo segmentos o nichos de 
mercado sin cubrir. Asimismo, conoce el contexto y las amenazas que pueden 
surgir; por ejemplo, las empresas competidoras en crecimiento. 
 
 Características del * Es de largo plazo 
 Planeamiento estratégico * Afecta a la organización en su totalidad 
 * Es complejo 
 
El planeamiento estratégico genera planes que deben tener en cuenta todas las 
fortalezas de la organización y todas las debilidades. Por ejemplo: es una 
fortaleza que la organización cuente con excelentes profesionales entre su 
dotación de personal. Es una debilidad que la tecnología que usa no sea de 
punta. 
 
- Táctico o de gestión: es un planeamiento con mayor grado de detalle que el 
estratégico. Incluye planes específicos de un único uso que se anulan cuando la 
meta se alcanzó; por ejemplo, la compra de nuevos activos fijos: inmuebles. 
También comprende planes permanentes que tratan de resumir en uno solo la 
forma de resolver situaciones recurrentes; por ejemplo, definir las tareas a realizar 
para reposición de herramientas. El planeamiento de gestión pude ser de corto o 
largo plazo. Se plasma en presupuestos, en el caso de valorizar actividades, o en 
programas o procedimientos, cuando se trata de situaciones rutinarias. 
 
Gráficamente, el planeamiento como proceso puede resumirse así: 
 
 
 
Visión 
 
Misión 
 
26 
Objetivos 
 
Planeamiento estratégico 
 
Planeamiento de gestión 
 
Control 
 
 
 
EL ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
MECANISMO PARA COORDINAR ACTIVIDADES 
 
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. 
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines 
personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y 
sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más 
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de 
organización. 
 
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, 
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la 
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder 
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen 
cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel 
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. 
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como 
en cualquier otra institución. 
 
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea 
perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es 
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las 
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y 
se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y 
promueve los objetivos de la empresa. 
A continuación se enumeran los elementos de la organización los cuales, una vez 
comprendidos y asimilados, cooperarán en una mejor administración: 
 
 División del trabajo. El crecimiento en el tamaño de las empresas ante la 
llegada de la Revolución Industrial provocó una serie de cambios en la forma 
de ver la producción. Uno de ellos, tal vez el más importante, fue la división del 
trabajo. Esta división fue aceptada por administrativos y por operarios, y brindó 
a las empresas de la época varios beneficios, entre ellos, la estandarización y 
simplificación del trabajo, la especialización de las tareas, el incremento de la 
productividad del trabajo (es decir, el rendimiento del trabajador), la mayor 
27 
eficiencia de la organización toda y la reducción de los costos de producción. 
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las 
siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones 
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; 
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, 
en unidades específicas, con base en su similitud. 
 
 Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un 
grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el 
desarrollo de los objetivos. 
 
 
CONCEPTO DE ESTRUCTURA 
 
Las múltiples personas que integran una organización, entonces, deben dividirse 
racionalmente las tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en 
forma ordenada y eficiente. 
 
La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en 
que se subdivide la organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la 
asignación de personas a unidades e incluyendo las relaciones de jerarquía y 
subordinación entre sus integrantes. Cada unidad pueden tener una o varias 
personas. 
 
AI diseñar la estructura de una organización se deben tener en cuenta los 
siguientes criterios: 
 
 Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la 
organización se encuentren cubiertas. 
 Que cada unidad esté en condiciones y con capacidad de cumplir con las 
funciones asignadas. 
 Que cada persona tenga asignada tareas que las pueda cumplir y a la vez 
ocupe la totalidad de su tiempo disponible. 
 
De lo antes expuesto podemos decir que: 
 
La estructura de la organización es el conjunto de las unidades en que se divide el 
trabajo, así como también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus 
integrantes, que se manifiestan en actividades de supervisión y control. 
 
Señalamos: 
 
 Asignación de tareas, actividades o trabajos a las distintas 
 Unidades. 
 
Estructura Supervisión de esas tareas 
 
 Coordinación de esas tareas 
 
28 
De este modo cada miembro de la organización sabrá qué actividades le 
corresponden y ante quién es responsable de los resultados. La existencia de una 
estructura impide las confusiones y la incertidumbre que genera no saber 
exactamentepor qué resultados se es responsable; asimismo, evita problemas en 
la ejecución de las tareas al estar claramente asignadas. 
 
Una estructura formal unida a una red de comunicación eficiente favorece tanto la 
coordinación de las múltiples tareas operativas como el proceso de la toma de 
decisiones, para así ayudar a cumplir los objetivos organizacionales. 
Entonces, hablamos de estructura cuando hablamos de dividir o particionar el 
trabajo en tareas. Por otro lado, hablamos de procesos cuando definimos cómo 
hacer cada tarea y cómo cada tarea se vincula con la siguiente en una cadena de 
actividades. 
 
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ESTRUCTURA 
 
La división del trabajo necesaria para alcanzar los objetivos y que constituye la 
estructura puede tomar dos caminos. En este punto vamos a citar a ERBERT A. 
SIMON (Premio Nobel de economía en 1978), quien estudió el tema de la división 
del trabajo y las estructuras organizacionales correspondientes, y fue el primero 
en sostener que las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones 
del trabajo. 
 
División horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas. 
Ejemplo: ventas, compras, finanzas, etcétera 
 
División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de 
decisión. 
 
Esta estructura es la que se conoce con el nombre de “pirámide organizacional". 
 
 
 
Su representación gráfica es la siguiente: 
 
 
 
 
 Nivel superior o estratégico 
 
 
Nivel medio o táctico 
 
 
 Nivel inferior u operativo 
 
 
Este modelo de representación es el más difundido; lo caracterizan su simplicidad 
y su facilidad de visualización. 
 
Vamos a analizar ahora cada uno de los niveles de la pirámide organizacional. 
 
29 
Nivel superior o estratégico 
 
En este nivel es donde se toman decisiones políticas que hacen al rumbo 
que seguirá la organización, sin ningún tipo de condicionamiento más que 
aquellos emanados de las restricciones legales y reglamentarias. 
Estas decisiones son las necesarias para alcanzar los objetivos para los 
que se creó la organización; al tomarlas se producen efectos en toda la 
organización. 
 
En este nivel encontramos al directorio, al gerente general, a la comisión directiva, 
etcétera. 
 
Nivel medio o táctico 
 
 Las decisiones estratégicas sirven de marco para que las decisiones 
tácticas sean tomadas en el nivel medio. 
 En este nivel, que presenta asignación de tareas más especificas (en 
función de las decisiones estratégicas), se encuentran las gerencias de área. 
 
Son ejemplos de gerencias de área las de comercialización y producción, o la de 
finanzas y control. 
Aquí se toman decisiones que tienen menor impacto en la organización, es decir, 
un nivel de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organización, 
sino a un área específica (si bien se tiene en cuenta que todas interactúan). 
Se llevan a cabo acciones, pero en mucha menor medida que el nivel operativo. 
Este nivel es el puente o conexión entre las macro decisiones del nivel superior y 
las decisiones que toma y/o las operaciones que realiza el nivel inferior. 
 
Nivel inferior u operativo 
 
 En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias 
y programadas, es decir, previsibles. 
 
Aquí la toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la 
responsabilidad está limitada a esas tareas. En este nivel se encuentran los 
obreros, los vendedores, los auxiliares, etcétera. 
 
En general, cuanto más grande es una organización, mayor es el número de 
subdivisiones que puede tener cada uno de los niveles de su estructura. 
 
También forman parte de la estructura de la organización funcional, que sirven de 
soporte a la pirámide organizacional, ellas son conocidas como tecno estructura y 
staff. 
 
Podemos graficarlas de la siguiente forma: 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tecno estructura: esta estructura colateral a la pirámide organizacional está 
compuesta especialistas que aportan información sobre distintos temas al nivel 
estratégico y al táctico; por ejemplo: economía, informática o derecho. Son 
consultores (abogados, economistas, sociólogos, Lic. en administración, etc.) que 
asesoran a la estructura jerárquica asesorándola sobre temas concretos. 
Staff de apoyo: mantenimiento, relaciones públicas, servicio de cafetería, etc. 
 
 Para leer 
La palabra estructura ha adquirido, a través de su uso, diferentes significados, 
señala Álvarez (1997). 
En algunos casos indica algo que sirve para sostener otra cosa; en otros, lleva 
implícita la idea de modelo y también la de resultado de un sistema de relaciones. 
Planear una organización, continua el mismo autor, se refiere al proceso de definir 
y agrupar las actividades de la organización de manera que se asigne, en la forma 
más lógica y racional posible y que se pueda llevar a la práctica de la manera más 
eficaz. Se refiere a los modos de establecer una adecuada relación de las tareas 
y los agrupamientos de ellas, para que contribuyan a lograr los objetivos de la 
organización. Se trata, en definitiva, de concebir a la organización como una 
estructura dinámica atento a los cambios en el clima organizacional o cambios en 
el medio. 
 
PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Gráficamente veamos las 5 partes fundamentales: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tecno 
estructura 
Staff de apoyo 
Ápice 
Estratégico 
Línea 
media 
Staff de 
apoyo 
Tecno 
Estructura 
31 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 
 
Definido los objetivos y seleccionado los medios y cursos de acción más 
favorables para alcanzarlos, nace para la organización la necesidad de contar con 
Una estructura organizativa o modelo de distribución de las tareas y las personas 
que harán posible llevar a la práctica el planeamiento y lograr los objetivos para 
adoptados. 
 
 
 
CONCEPTO 
 
La estructura organizativa puede concebirse como un conjunto de partes 
vinculadas a través de un sistema de relaciones, formando un todo coordinado. 
Es el esqueleto sobre el cual se apoyan y funcionan todos los subsistemas del 
sistema empresa. 
 
No se debe confundir a la organización (como ente o institución social) con su 
estructura organizativa. 
 
 Lo trascendente: sistema organizacional 
 Lo circunstancial: estructura organizativa 
 
 
Objetivo de la Estructura: Permitir a los grupos administrados operar con 
eficiencia. 
 
 
 
Elementos Componentes de la Estructura: 1. Partes 
 2. Relaciones de Autoridad 
 
 
 
 Tareas y Funciones Puesto de Unidad 
 Partes de la Estructura Personas Trabajo 
 Organizativa 
 
 
Puestos de Trabajo: Conjunto de funciones o tareas desarrolladas por una 
persona. 
 
 Tareas - Funciones 
Elementos Componentes 
Núcleo de operaciones 
32 
 Persona 
 
Unidad Organizativa: Conjunto de funciones o tareas homogéneas desarrolladas 
por un grupo, administrado bajo la dirección de un responsable. 
 
 
 Tareas – Funciones Puesto de trabajo 
Elementos Componentes 
 Persona 
 
 Responsable 
 
 
 
Relaciones de Autoridad: 
 
Autoridad: Suma de poderes, derechos y atribuciones conferidos a una persona 
para poder desarrollar las funciones encomendadas.Para Actuar 
 Atribuciones 
Autoridad – Elementos Básicos Para Decidir 
 
 Poder de mando sobre otras personas 
 
 
 
 1. De Línea 
 Tipos de Relaciones de Autoridad 2. Asesora – Staff 
 3. Funcional 
 
 
 
Autoridad de Línea: Relación superior subalterno (relación persona a persona). 
Define niveles de autoridad. 
 
Autoridad Staff: Relaciones con unidades a las que presta apoyo. No emite 
órdenes – Brinda consejos según su especialidad. 
 
Autoridad Funcional: Relación persona – función. Sobre una determinada 
función o grupo de funciones. Trasciende niveles de autoridad de línea. 
 
Niveles de Autoridad: Nivel imaginario donde se ubican unidades organizativas 
de igual jerarquía. 
 
 
FORMALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA 
 
Es válido afirmar que la conducta de las organizaciones es el 
producto de las conductas de sus miembros. Sin duda que el 
33 
elemento clave del comportamiento organizacional está representado por las 
personas. A ellas se pueden agregar también como elementos clave del 
comportamiento la existencia de un modelo formal, la tecnología el entorno de la 
organización. 
 
Se ha adjudicado a Argyris el haber acuñado el término comportamiento 
organizacional, a partir de su obra ‘’Personalidad y organización”. Desde entonces 
se han agrupado bajo este término las investigaciones y aplicaciones de 
conocimientos relacionados con las modalidades en que las personas se 
comportan dentro de las organizaciones. 
 
Ninguna organización es meramente un conjunto de relaciones formales de 
trabajo previamente planificadas y escritas, ya que las organizaciones están 
compuestas por personas, las que las convierten en focos de relaciones sociales 
imposibles de prever, definir o planificar en su totalidad. 
 
Las redes sociales de comportamientos, grupos de amistad, o camarillas que 
tratan de asegurarse que sus puntos de vista determinen u orienten el desenlace 
de determinadas decisiones no planificadas o no definidas en instrumentos 
formales escritos, configuran una inevitable realidad en prácticamente todas las 
organizaciones. 
 
Los organigramas, los manuales o las descripciones de puesto de trabajo, aun 
cuando sean exactos y cuidadosamente planificados, no llegan a ofrecer una 
visión completa de cómo funciona en realidad una organización, sino que se 
limitan a poner de manifiesto el modelo formal de funcionamiento que ha sido 
previamente planificado y formalizado por escrito en tales instrumentos. 
 
 
 
 De lo expuesto se desprende que el modelo formal de funcionamiento 
de una organización no describe todo acerca de cómo funciona en realidad la 
organización, pero ello no implica que un administrador deba abandonar la idea 
de contar con él, de planear o diseñar a priori la forma de funcionamiento más 
idónea y eficiente que deba adoptar para la consecución de los objetivos 
organizacionales, pues significaría carecer de toda guía para coordinar y orientar 
el trabajo de cada uno y todos sus miembros hacia un objetivo común, es decir, el 
objetivo de la organización. 
 
 
MODELO FORMAL Y REALIDAD FORMAL 
Toda organización debe contar con pautas formales de funcionamiento, sus 
objetivos, sus políticas, su mapa de autoridad y responsabilidad. 
Para comprender la naturaleza del comportamiento formal de una organización, 
es necesario entender la red de relaciones informales, que aunque no queridas 
por el administrador, las personas les dan vida de modo espontáneo. El mismo 
razonamiento, pero inverso, debe realizarse para poder comprender el 
comportamiento informal de una organización. 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La organización concebida Red de relaciones no establecidas 
tal como queremos que funcione ni previstas en la organización 
 formal y que surgen 
Forma planificada espontáneamente por diferentes 
de funcionamiento razones 
 
Expresión formal de la autoridad 
y de responsables 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organigramas Red de relaciones 
Manuales informales 
Instrucciones o 
Resoluciones superposiciones 
Constitución al modelo formal 
Estatutos 
 
Naturaleza de lo formal y lo informal 
 
El comportamiento formal de una organización se materializa por escrito, es decir, 
a través de instrumentos en donde queda expresado el modo en que el 
administrador ha planeado el funcionamiento de la organización (como lo 
podemos advertir en la figura). 
 
Lo formal tiene entonces una nota común: su oficialidad. Este comportamiento 
responde a pautas de un diseño realizado a priori por la dirección, o sea, se trata 
de la forma de funcionamiento concebida tal como se quisiera que funcione, una 
modalidad planificada de funcionamiento que entre otras cosas contiene: 
 
o Distribución de tareas, autoridad y responsabilidad 
o Delimitación de áreas o unidades de trabajo 
o Identificación de responsables 
 
 
Comportamiento Informal 
 
Pero los organigramas, los manuales y los otros instrumentos que intentan 
presentar la forma de funcionamiento de una organización del modo que el 
administrador planea que se comporte, aún cuando sean muy bien y 
cuidadosamente diseñados, no ofrecen una visión completa del comportamiento 
real de una organización. Existe otro comportamiento que se genera a la par de lo 
formal, y que está representado por un conjunto de actividades y relaciones no 
pedidas ni exigidas por la dirección, sino que son generadas espontáneamente 
por los individuos que integran la organización. 
 
Este comportamiento informal es normalmente generado por las 
personas que integran una organización para tratar de satisfacer 
 
Inform
al 
 
Formal 
35 
necesidades que el comportamiento formal de la misma no atiende 
suficientemente. Entre las necesidades más frecuentes están las de pertenencia a 
un grupo, las de contactos personales, de protección, de acceso al poder, a 
fuentes de información o de comunicación. El comportamiento informal será tanto 
más necesario para los miembros de una organización cuanto peor responda la 
organización a la satisfacción de este tipo de necesidades. 
 
El comportamiento informal de una organización no se manifiesta simplemente en 
reuniones de individuos, sino que puede derivar en formas de funcionamiento 
también estructuradas, en un orden de preeminencias entre los participantes, en 
procedimientos o normas, y hasta sanciones, que guían un comportamiento 
informal en la ejecución del trabajo de una organización. Cabe destacar que, 
mientras el comportamiento formal ha sido deliberadamente estudiado, planeado 
y expresado por escrito por una autoridad legítima, el informal nace de las 
relaciones sociales que se crean entre un conjunto de personas que se 
encuentran en contacto mutuo, generándose relaciones reciprocas y 
espontáneas, que dan lugar a la configuración del grupo social o informal, y no 
organizado con vistas a un objetivo organizacional. 
 
LAS TEORÍAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 
 
La mayor complejidad y la incertidumbre del entorno actual han llevado a que las 
empresas emprendieran procesos de cambio en sus estructuras y prácticas 
gerenciales para hacer frente a esas condiciones. En muchos casos, los 
programas de cambio implican modificaciones significativas en la estrategia, la 
estructura, las prácticas de recursos humanos, los sistemas de información y la 
cultura de la organización. 
 
El diseño supone capacidad de acción, la capacidad de alterar un sistema. Según 
Simón diseña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones 
existentes en otras más dentro de sus preferencias. En tal sentido, el diseño de 
organizacionesprocurará la adaptación del medio interno al externo, definiendo 
los canales de interrelación y las funciones internas necesarias para la 
transformación de los insumos en salidas del sistema. 
 
Cualquier intento de bosquejar un diseño de un sistema sin disponer de un 
método sistemático tiene pocas probabilidades de éxito. Solamente una 
metodología clara permite obtener buenos resultados, ya que ella permite 
coordinar y hacer comprender la tarea de cada uno de los integrantes. 
 
El auto diseño es un proceso para cambiar los componentes del diseño 
organizacional y lograr así un desempeño superior. Este proceso ayuda a las 
organizaciones a transformar las fórmulas generales para el desempeño superior 
en procesos y estructuras específicos adecuados a su situación. Les permite 
modificar diseños que tuvieron éxito en otras organizaciones y adecuarlos a sus 
situaciones. Ayuda también a la organización a ajustarse a las condiciones 
cambiantes y a mejorar continuamente. 
 
36 
El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones plantea 
requerimientos para un cambio exitoso que Mohrman y Cummingst explican de la 
siguiente manera: 
 
 Los procesos del diseño deben dirigirse a la naturaleza del cambio 
organizacional. 
 Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el ambiente, 
es necesario que la organización esté en continua reformulación, siempre 
auto diseñándose para adaptarse. 
 Deben facilitar el aprendizaje organizacional. 
 El proceso de diseño de las organizaciones debe tener en cuenta las 
metas, necesidades e intereses en conflicto. 
 Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes, 
así como también la modificación radical de los mismos. 
 
Elementos del diseño: El éxito de un proceso de diseño radica en la 
comprensión de sus elementos como partes de un todo que se influyen entre sí. 
En el gráfico se muestran los elementos fundamentales del diseño: 
 
 
Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en qué 
mercado y con qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el 
diseño que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro. 
 
Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que 
comprende el agrupamiento de las mismas y el análisis de las relaciones. La 
estructura formal está determinada por el conjunto de posiciones oficiales que 
forman parte del sistema. Explican la división de tareas y las jerarquías de las 
diferentes posiciones. 
 
Procesos: Hammer y Champy definen el concepto de proceso como un conjunto 
de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el 
cliente. La tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división 
del trabajo y la asignación de las funciones, sino también debe ocuparse del 
estudio de las causas y condiciones a través de las cuales se transforman las 
entradas en resultados. 
 
Gente: Meter Drucker señala que la distribución de cargos es quizás el elemento 
más importante de la administración de personas. Colocar las personas en el 
 Gente 
 
Tecnología 
 Procesos Estructura 
 
 
Estrategia 
37 
lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de asegurar la 
optimización de los recursos humanos. Las personas que trabajan en una 
organización pretenden diferentes recompensas acordes con lo que consideran 
que aportan a la misma. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio entre el 
aporte, la retribución y el nivel de capacidad de los individuos. 
 
Tecnología: la tecnología, entendida como sistema técnico que permitirá 
transformar la materia prima en producto terminado tiene un papel fundamental en 
la definición de la forma que adopta una organización y actúa como una de las 
limitaciones del sistema social. 
 
 
 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES. 
 
ORGANIZACION LINEAL 
Este tipo de estructura tiene sus orígenes en los ejércitos y en la organización 
eclesiástica de los tiempos medievales. 
 
Es una estructura de forma piramidal, donde cada jefe recibe órdenes de su 
superior y las emite a sus subordinados. Las líneas de comunicación son rígidas y 
descendentes. La autoridad "baja" por la línea. 
Se caracteriza por: 
 
 Autoridad lineal o única: cada subordinado reporta a un jefe. 
 Líneas formales de comunicación: las comunicaciones se realizan por la 
línea establecida. Cada superior centraliza las comunicaciones de sus 
subordinados. 
 Centralización de decisiones: sólo existe una autoridad máxima que 
toma las decisiones. 
 
Es, generalmente, el tipo de estructura de las empresas familiares, en las que el 
dueño toma todas las decisiones importantes. 
 
ORGANIZACION FUNCIONAL 
 
En este tipo de estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad 
a los niveles que ejercen funciones de acuerdo con su especialización. 
 
Se caracteriza por: 
 
 Autoridad funcional esta autoridad está basada en la especialización. Se 
delega autoridad en función del conocimiento de cada gerente o jefe. 
 Énfasis en la especialización: cada cargo contribuye a la organización con 
su conocimiento especializado. 
38 
 Descentralización de las decisiones no es el nivel superior, por serlo, quien 
toma las decisiones, sino que cada especialidad promueve las decisiones. 
 
 
 
 
DEPARTAMENTALIZACIÓN 
 
Evidentemente existe una limitación concreta, dada la capacidad humana, para 
poder supervisar a todos los subordinados de una organización de muchas 
personas. 
 
En una organización hay múltiples actividades que deben ser agrupadas de 
manera lógica para que sean posibles su coordinación y su supervisión. 
Al agrupar las actividades en unidades homogéneas que permiten su 
coordinación y control, se favorece el crecimiento de la organización. Combinando 
las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación es conocida como 
departamentalización. 
 
¿En qué consiste? 
 
Departamentalizar es agrupar a las actividades en unidades homogéneas. 
 
Existen varios modos para realizar estos agrupamientos; los criterios más 
comunes para departamentalizar son: 
 
 Por tiempo. 
 Por función empresarial. 
 Por territorio o área geográfica. 
 Por productos. 
 Por tipo de clientes. 
 Por canal de comercialización. 
 Matricial. 
 
En la práctica se combina más de uno de estos métodos en las estructuras de las 
organizaciones. 
 
DISEÑO ESTRUCTURAL 
 
El diseño estructurado es una técnica que permite representar los sistemas que 
se desarrollan en una organización, logrando una clara y adecuada visualización 
39 
de su funcionamiento a través de la integración de los distintos modelos que 
conforman el diseño. 
 
 DELEGACIÓN – CENTRALIZACIÓN - DESCENTRALIZACIÓN 
 
Principios y Técnicas Básicas para el Diseño de Estructuras 
 
1 - División del trabajo y especialización: A partir de los aportes de los clásicos, la 
división del trabajo y la especialización se constituyeron en verdaderos medios 
para mejorar y aumentar la eficiencia en tareas tanto de tipo productivas como 
administrativas. 
 
Incremento del Volumen de actividades de una empresa: Incremento dotación del 
Personal: Alternativas 
 
 Incorporar personas que realicen las mismas tareas que las existentes. 
 Asignar a los nuevos miembros determinadas tareas específicas en las 
cuales se los formará como especialistas. 
 
2 – Unidad de Mando: La evolución de este principio la podemos sintetizar de la 
siguiente manera: 
 
 Formulación Clásica: Cada subordinado debe tener uno y sólo un superior. 
(Relación persona – persona) 
 
 Unidad de Mando por Autoridad Final: Aunque un subordinado tenga más 
de un superior, tendrá uno en particular al cual deberá recurrir en caso de 
conflictos de autoridad. Éste tendrá la última palabra o la capacidad final 
para decidir y mandar (Relación persona – persona). 
 
 Enfoque de la División de Autoridad: Sin dejar de considerar la jerarquía dela autoridad y sus niveles, establece que un subordinado puede recibir 
órdenes de más de un jefe. Debe tener conocimientos especializados 
superiores a los subordinados. 
 
3 – Alcance o tramo de control: Límite determinado de número de subordinados 
que puede controlar un superior o jefe. 
La dificultad radica en establecer los niveles de dicho límite. Unwick suponía que 
el límite estaba entre 5 y 6 subordinados por cada superior. Newman fija los 
límites entre 3 y 7 para tareas de nivel superior, y entre 15 y 20 para tareas 
operativas. Koontz y O’Donell hablan entre 4 y 8 para el nivel superior y entre 8 y 
15 para niveles inferiores. 
 
Los factores que pueden definir niveles de alcances de control son: 
 
 Aptitud de mando del superior 
 Grado de contacto o cercanías con los subordinados 
 Cantidad de tareas o funciones 
 Grado de especialidad de las funciones 
 
4 - Delegación – Departamentalización: Se delegan 
 
40 
 Decisiones: la delegación de decisiones se denomina descentralización. 
 
 Actividades o Tareas: La delegación de actividades o tareas se denomina 
departamentalización. 
 
Departamentalización: Partición y agrupación de tareas y actividades en base a 
criterios lógicos. Proceso que permite separar objetivos, tareas, funciones, y 
asignarlas a un grupo humano. 
 
Proceso de Departamentalización: 
 
 Identificar el trabajo a departamentalizar 
 Dividir el trabajo en funciones y tareas 
 Agrupar tareas o funciones homogéneas en puestos de trabajo 
 Definir unidades organizativas manejables, a través de la agrupación de 
puestos de trabajo homogéneos. 
 
5 – Descentralización y Centralización 
 
Descentralización: Proceso a través del cual una unidad orgánica, puesto de 
trabajo o persona cede o delega a otra unidad, puesto o persona la facultad para 
tomar decisiones. 
Se delega parte de esa facultad de tomar decisiones. 
La delegación debe efectuarse o materializarse por escrito. 
 
Centralización: concentración de las facultades para decidir en los más altos 
niveles. 
No existe dispersión del nivel de decisiones a lo largo de la estructura. 
 
La descentralización es mayor cuando: 
 
 Mayor sea el número de decisiones que se asumen en los niveles 
inferiores 
 Más importantes sean esas decisiones 
 Menor sea el control o las comprobaciones que se ejerzan sobre ellas 
Algunas consideraciones sobre la Descentralización: 
 
Costo de la Decisión: Cuanto más costosa sea la acción sobre la que hay que 
decidir, mas alto deberá ser el nivel donde se asuma. 
 
La descentralización necesita: 
 
 Buen sistema de comunicaciones (sin información no se pueden concebir 
las decisiones) 
 Buen sistema de control 
 Buena formación especializada del personal en los niveles decisorios 
 
Las áreas a descentralizar son aquellas que sean necesarias para el mejor 
funcionamiento de la estructura. 
Descentralizar un área o parte de una estructura, no implica la necesidad de 
descentralizar las otras. 
 
41 
 
 
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ADMINISTRATIVO 
 
 Organigramas y Manuales de Estructura 
 
Los organigramas representan gráficamente las unidades de la 
organización en las que se han agrupado las funciones que se 
llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y las 
líneas de autoridad correspondientes. 
 
Los organigramas son especialmente útiles para evaluar diferentes alternativas de 
diseño organizacional, debido al grado de abstracción que presentan. 
 
El organigrama puede llegar hasta el último nivel jerárquico o sólo hasta un nivel 
intermedio, identificando los puestos o llegando hasta nombres de sus ocupantes, 
a través del reconocimiento de cada uno de los empleados. 
 
Ejemplo: 
 
 GERENCIA 
 GENERAL 
 
 
 
 GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE 
 VENTAS COMPRAS CONTADURÍA 
 
 
 JEFATURA JEFATURA 
 Turno mañana Turno tarde 
 
VENDEDORES VENDEDORES 
 
 
EI manual de estructura es el complemento del organigrama para definir la 
estructura formal de la organización. Tiene la descripción de los puestos del 
organigrama, cubriendo para cada puesto las posiciones que se encuentran en él. 
Asimismo define cada puesto cubriendo, en líneas generales los siguientes 
puntos: 
 
 Misión es el objetivo del puesto. 
 
 Función: es el enunciado genérico de las acciones que las personas que 
cubren el puesto deben cumplir. La función no incluye el detalle de las tareas a 
cumplir. Debe dar respuesta a la pregunta "¿qué hace?", no a la pregunta 
"¿como lo hace?" Por ejemplo: 
42 
¿Qué hace el área de compras?, recibir solicitudes de los diferentes sectores, 
realizar la compra a los mejores precios. 
 
 Relaciones jerárquicas. 
 
 Perfil del puesto: hay diferentes requisitos para cubrir el puesto 
dependiendo de la función. 
 
El manual de estructura es particularmente útil para facilitar la coordinación entre 
las áreas, sobre todo en organizaciones medianas y grandes, así como también 
para colaborar en la inserción de nuevos colaboradores. 
 
 Los organigramas sólo muestran “quien depende de quién” y no “quien toma 
las decisiones”. El poder de decisión también tiene que ver con elementos 
informales, el hijo de los dueños puede ser el cobrador pero como hijo de uno de 
los dueños puede intervenir en muchas decisiones con más autoridad que gran 
parte de la gente de la empresa. 
 
 
 
Ventajas: 
 
1 - Medio de información interna y externa 
Muestra a la organización en su todo y en sus partes en reducido espacio. 
Muestra a cada miembro de la organización su posición en la organización y en 
su relación con los demás 
Permite comparar la estructura diseñada con la que opina en la realidad. 
Permite a los nuevos miembros familiarizarse más rápidamente con toda la 
organización. 
Posen la rapidez y eficacia informativa propia de las expresiones graficas. 
 
En un organigrama es importante tanto la fecha, los niveles jerárquicos. 
 
2 – Herramienta de Análisis 
Revela las posibles anomalías de la organización al poner de manifiesto el 
equilibrio o desequilibrio entre sus distintos sectores. 
Revela fallas de control interno. 
Revela ausencias de unidad de mando. 
 
Inconvenientes y Limitaciones: La simplicidad de esquema gráfico impide 
brindar información detallada de su funcionamiento. 
No puede representar los aspectos dinámicos de la organización. 
Actualización. 
 
Requisitos de un Organigrama: 
 
Claridad: evitar recurrir a trazados que tiendan a causar interpretaciones diversas. 
Información Gráfica: normalización de técnicas y simbología. 
43 
Presidente 
Gerencia 
Comercial 
Gerencia 
Producción 
Gerencia 
Administrativa 
Actualización: un organigrama es útil cuando refleja la estructura actual de la 
organización. 
 
Gráficos: Los organigramas suelen presentarse como un conjunto de figuras 
geométricas enlazadas entre sí por una serie de líneas. Dos elementos básicos: 
figuras – líneas. 
Las Figuras 
 
Criterios: la utilización de distintos tipos de figuras en la confección de un 
organigrama obedece a criterios puramente personales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principios: cualquiera que sea el tipo de figura seleccionada para graficar el 
organigrama debe respetarse la misma en todo el trazado del mismo. 
 
Figura Aconsejable: Rectangular - Permite trabajar con mayor facilidad en el 
diseño gráfico de los organigramas. 
 
Información que pueden brindar las figuras: 
 
 Denominación de figuras orgánicas 
 Denominación de cargos o puestos de trabajo 
 Funciones 
 Nombre de las personas 
 Cantidad o dotación del personal 
 Presupuesto asignado 
 
Tamaño de las Figuras 
 
Criterio: No existirá un tamaño definido o ideal para las figuras, dependerá de la 
necesidad del dibujo gráfico. 
 
Principio: Las figuras deben ser de igual tamaño en un mismo nivel jerárquico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Correcto 
44