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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE 
RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO 
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, 
ALISTAMIENTO Y DESPACHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presentado por: 
LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS 
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
BOGOTÁ D.C. 
2009 
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE 
RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO 
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, 
ALISTAMIENTO Y DESPACHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presentado por 
LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ 
 
 
 
 
TRABAJO DE GRADO 
 
 
 
Director 
ING. EMILIO JOSE ARÉVALO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS 
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
BOGOTÁ D.C. 
2009 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
El trabajo de grado presentado a continuación es el resultado de la oportunidad 
brindada por Almacenar a través de la Gerencia Regional, la confianza depositada 
y la colaboración recibida por parte del Centro de Distribución, especialmente de la 
Dirección, Supervisión y demás funcionarios que de una u otra forma apoyaron 
este trabajo de grado. 
 
Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se 
encuentran directamente ligadas con la organización pero que sin ellas no se 
tendrían los resultados obtenidos, entre ellos están mi mamá por su paciencia y 
apoyo en todo momento y el Ingeniero Emilio Arévalo, Director del Trabajo de 
Grado, por su acompañamiento y aportes profesionales durante la realización de 
este trabajo. 
 
A todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de grado, 
muchas gracias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
 Pág. 
GLOSARIO .............................................................................................................. 9 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11 
1. OBJETIVOS .................................................................................................... 12 
1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 12 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 12 
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 13 
2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 13 
2.1.1 Centros de Distribución ...................................................................... 14 
2.2 INVENTARIOS ............................................................................................. 15 
2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios .................................................. 15 
2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS ....................................................................... 16 
2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS ...................................... 18 
2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................. 19 
2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS ................................................................ 19 
2.6.1 Humedad ............................................................................................ 19 
2.6.2 Ruido .................................................................................................. 20 
2.6.3 Iluminación ......................................................................................... 21 
2.6.4 Temperatura ....................................................................................... 21 
3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. ................ 23 
3.1 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................. 23 
3.2 MISIÓN ........................................................................................................ 23 
3.3 VISIÓN ......................................................................................................... 23 
3.4 VALORES .................................................................................................... 24 
3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................ 24 
3.6 CLIENTES ................................................................................................... 25 
4. MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN…. .............. 27 
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO 
DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA METODOLOGÍA SIPOC .................................... 27 
4.2 MACROPROCESO ...................................................................................... 28 
4.2.1 Proceso recepción de mercancía ....................................................... 29 
4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía ............................................ 32 
4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía ................................................... 42 
4.2.4 Proceso despacho de mercancía ....................................................... 45 
4.3 SELECCIÓN BODEGA OBJETO DE ESTUDIO ............................................ 51 
5. MEDICIÓN DEL TRABAJO ............................................................................ 55 
5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO ....................................................................... 55 
5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS ....................................... 57 
5 
 
5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................. 61 
5.3.1 Tamaño de la muestra ....................................................................... 61 
5.4 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................ 65 
5.5 SUPLEMENTOS .......................................................................................... 67 
5.5.1 Suplementos Constantes ................................................................... 68 
5.5.2 Suplementos Variables ...................................................................... 68 
5.5.3 Asignación de los suplementos .......................................................... 69 
5.6 CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR .................................................................... 79 
6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE 
DISTRIBUCIÓN ..................................................................................................... 88 
6.1 ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR ............................... 88 
6.2 ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS ...................................................... 89 
6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de 
mercancía ....................................................................................................... 91 
6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso ................................. 91 
6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercancía .......................... 93 
6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de 
mercancía ..................................................................................................... 105 
6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso .............................. 105 
6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso ............................ 105 
7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO .................................................. 109 
7.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..... 109 
7.2 DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS .. 112 
7.2.1 Ubicación de los productos en la Bodega ........................................ 115 
7.2.2 Políticas de manejo de inventarios ...................................................115 
7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE 
MERCANCÍA……. ............................................................................................... 117 
7.4 RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO ............................. 128 
7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
 ............................................................................................................................. 129 
8. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .............................................. 131 
9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 135 
10. RECOMENDACIONES .................................................................................. 137 
11. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 138 
ANEXOS .............................................................................................................. 140 
6 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 Pág. 
Figura 1. Diagrama SIPOC de la operación del Centro de Distribución ................ 27 
Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución ............................................. .28 
Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía .................................. 32 a 39 
Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía ................................. 41 
Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía ............................. 45 a 47 
Figura 6. Diagrama proceso despacho de mercancía…….………………….. 49 a 50 
Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución ................................................ 53 
Figura 8. Procesos operativos Centro de Distribución ........................................... 88 
Figura 9. Determinación procesos críticos en la alineación estratégica ................ 99 
Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución .................. 90 
Figura 11. Problemas proceso de despacho Centro de Distribución ..................... 90 
Figura 12. Rotular mercancía................................................................................. 91 
Figura 13. Colocar transferencias en pallet .......................................................... 91 
Figura 14. Formato propuesto rótulo de mercancía .............................................. 92 
Figura 15. Listado picking de pedido por lote ....................................................... 94 
Figura 16. Representación gráfica del proceso propuesto .................................... 96 
Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía ...................... 102 a 104 
Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía ......................... 107 a 108 
Figura 19. Distribución en planta Centro de Distribución ..................................... 111 
Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias .... 118 
Figura 21. Diseño propuesta almacenamiento tubos de cobre ............................ 121 
Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías ................ 125 a 127 
Figura 23. Distribución en planta propuesta Centro de Distribución ................... 130 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE TABLAS 
 
 Pág. 
Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo ............................. 20 
Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos… .20 
Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad ..................................... 21 
Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C) ................... 22 
Tabla 5. Cronograma de entregas ......................................................................... 43 
Tabla 6. Reporte saldos Centro de Distribución .................................................... 51 
Tabla 7. Lista de productos por departamentos ............................................. 52 a 53 
Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estibas 2009 ................. 54 
Tabla 9. División de la operación en elementos ........................................... 57 a 60 
Tabla 10. Tamaño de la muestra ……………...…. ......................................... 61 a 65 
Tabla 11. Escalas de calificación ........................................................................... 66 
Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución ................ 66 
Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía .......................... 70 a 76 
Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía ............................. 77 a 78 
Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía ................... 80 a 83 
Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía ....................... 83 a 84 
Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía ........... 84 a 85 
Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía ........................ 85 
Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento ................................ 99 
Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano ................................ 99 a 100 
Tabla 21. Gastos de nómina actual .................................................................... 100 
Tabla 22. Gastos de nómina propuesto .............................................................. 101 
Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de 
Distribución .......................................................................................................... 112 
Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A ...................................................... 113 
Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B ...................................................... 113 
Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C ..................................................... 114 
Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D ..................................................... 114 
Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba 2009 ....... 118 
Tabla 29. Existencia tubos de cobre a marzo 30 de 2009 ................................... 119 
Tabla 30. Descripción estantería cantiléver ........................................................ 119 
Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009 ............................ 122 
Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos ....................................................... 128 
Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC .............................. 128 
Tabla 34. Gastos de nómina ............................................................................... 131 
Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista ....................................................... 132 
Tabla 36. Flujo de caja escenario normal ............................................................ 133 
Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista ......................................................... 133 
8 
 
LISTADO DE ANEXOS 
 
 
 Pág. 
Anexo A. Suplementos recomendados por ILO .................................................. 140 
Anexo B. Tiempos Observados ................................................................ 141 a 173 
Anexo C. Formato manual de procedimientos .......................................... 174 a 177 
Anexo D. Manual de procedimientos alistamiento y despacho de 
mercancía.………………. ........................................................................... 178 a 186 
Anexo E. Clasificación ABC por departamento ........................................... 187 a199 
Anexo F. Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías .... 200 a 206 
 
 
 
 
 
9 
 
GLOSARIO 
 
 
 
ALISTAMIENTO: Acción que se ejerce en la preparación de una mercancía, 
bodega o CEDIS, con base a una orden o pedido para el despacho. 
 
ALMACENAMIENTO: Función de conservar y mantener artículos en espacios, 
condiciones y periodosdeterminados. 
 
AVERÍAS: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el 
producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado 
y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de 
inventarios de productos disponibles. 
 
BITÁCORA: Libro de folios donde se anotan las vicisitudes del recibo y despacho 
de mercancía del Centro de Distribución. 
 
CEDIS: Abreviatura para centro de distribución. 
 
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Corazón de las actividades de la logística desde 
donde se ejecuta la política de servicio al cliente en el día a día, allí se almacena 
el inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despacha y concentra 
la mayor parte de las actividades transaccionales de la logística. Sus actividades 
se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspección, acomodo, 
almacenamiento, preparación de pedidos, empaque, despacho y manejo de 
devoluciones y retornos. 
 
CONSOLIDACIÓN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a 
especificaciones previamente acordadas. 
 
DESPACHO: Actividad relacionada con el envió o remisión de mercancías. 
 
ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble, 
almacenamiento, manejo y transporte de mercancías. 
 
HEADCOUNT BASE: Número de trabajadores base. 
 
IMPORTACIÓN: Introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio 
aduanero nacional. 
10 
 
KARDEX: Herramienta que permite imprimir reportes con información resumida de 
las transacciones de inventario de la compañía. A través de él se realiza 
seguimiento a los inventarios y los costos de la mercancía en los almacenes. 
 
LAYOUT: Término para identificar un plano con la distribución de una bodega, en 
el que se indican puertas de acceso, estanterías, áreas de circulación, zonas de 
cargue, descargue y demás aspectos de interés. 
 
LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercancía 
en el que los artículos se encuentran detallados por bultos o cajas, con indicación 
de las unidades contenidas en cada una. 
 
MEZANINE: Estructura metálica que permite diseñar niveles intermedios sobre el 
piso mediante pasillos y escaleras de acceso, para almacenamiento de diferentes 
cargas, ideales para mercancías semipesadas. 
PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente, 
preparada para colocar sobre ella la carga y que permite su manipulación con la 
ayuda de elementos mecánicos de elevación. 
 
PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos 
empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más 
unidades que las extraídas. 
 
PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logística, 
diseñadas para su empresa, satisfacer y superar sus necesidades en la cadena de 
abastecimiento para fortalecer su capacidad competitiva es nuestra 
responsabilidad. 
 
RECIBO: Proceso de recepción de mercancías o productos, comprendiendo entre 
otras actividades descargue, verificación de documentos, recibo físico, 
confrontación del pedido y movimiento interno. 
 
RETAIL: Sector económico que engloba las empresas especializadas en la 
comercialización masiva de productos o servicios uniformes a una gran cantidad 
de clientes. 
 
SISTEMA ODBMS: Sistema en línea con el cliente utilizado a nivel cadena para el 
manejo de la operación de importación y distribución de las mercancías. 
 
TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancías, con destino a un 
almacén específico, detallando código, descripción, ubicación y cantidad 
requerida. 
11 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
Con el pasar del tiempo las empresas han ido incursionando en un ambiente de 
competitividad global, en el cual, aquel capaz de entregar los productos 
requeridos, al menor costo y tiempo posible, es el elegido. Esta situación ha traído 
consigo que las empresas entreguen a un tercero sus actividades logísticas, 
buscando aumentar el valor agregado en el servicio al cliente y minimizar los 
costos. 
Los operadores logísticos son personas naturales o jurídicas que se especializan 
en la provisión de servicios logísticos, proporcionando a las empresas soluciones 
integrales para la gestión de los flujos de mercancía, haciéndose cargo de las 
diferentes actividades logísticas como son: recibo de mercancías, 
almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución física, entre 
otros. 
 
Cada operador logístico posee diferentes centros de distribución, creados para 
satisfacer y superar las exigencias del cliente, de acuerdo a las diferentes 
actividades logísticas, técnicas y humanas profesionalizadas que involucre. Un 
centro de distribución debe garantizar un excelente servicio a los clientes y al 
mismo tiempo ser rentable y productivo, lo cual se logra con implementación de 
tecnologías que permitan la organización y el control de los procesos, operaciones 
efectivas que maximicen el valor agregado a los clientes y la utilización de un 
recurso humano motivado y capacitado. 
Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logística, resultado 
del empuje y requerimiento de las empresas en la búsqueda de soluciones de sus 
operaciones que incorporen últimas tecnologías, las mejores especificaciones 
técnicas y los menores costos, siendo esta la razón principal para la creación y 
desarrollo de operadores logísticos, quienes a su vez se encuentran en un 
constante mejoramiento de sus actividades. 
Siendo política central del Centro de Distribución estar a la vanguardia de esta 
nueva cultura logística, se realizó la propuesta presentada y desarrollada a 
continuación, con el principal objetivo de innovar, organizar y entregar 
herramientas necesarias, por medio del análisis y mejoramiento de los procesos 
críticos operativos y distribución en planta del Centro de Distribución, que permitan 
mejorar los resultados de servicio y satisfacer los compromisos contractuales con 
clientes y usuarios. 
12 
 
1. OBJETIVOS 
 
 
 
1.1 OBJETIVO GENERAL 
 
 
Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de 
Distribución, con el fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente 
con el cliente. 
 
 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
• Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal 
manera que se determinen las actividades que realmente agregan valor al 
proceso. 
 
• Realizar un estudio de métodos y tiempos en la operación, para determinar la 
capacidad de atención del CEDIS con el headcount base. 
 
• Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribución, 
basado en la determinación de una gestión de inventarios que optimice el flujo 
de material y el desarrollo de la operación. 
 
• Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y 
despacho del centro de distribución, garantizando la posible implementación 
del método sugerido en la nueva distribución de planta. 
 
• Caracterizar el modelo operativo final, con base en los cambios realizados en 
la operación. 
 
• Realizar evaluación financiera de la propuesta, que permita determinar la 
viabilidad de implementación del nuevo modelo. 
 
 
 
 
 
13 
 
2. MARCO TEÓRICO 
 
 
 
2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 
 
“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y 
efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios 
de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información 
respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito 
de cumplir con los requerimientos de los clientes.”1 
 
“La logística gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la 
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se 
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y 
servicios no tienen valor a menos que estén en posición de los clientes cuando 
(tiempo) y dónde (lugar) ellosdeseen consumirlos.”2 
 
“Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de 
suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Sí sólo se le puede 
añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin 
embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto 
o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.”3 
 
“La logística posee actividades claves y de apoyo, las cuales varían de una 
empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la 
administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su 
negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. 
Por lo general un sistema típico de logística se encuentra conformado por: servicio 
al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de 
inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y 
servicio, selección de la ubicación de las fabricas y almacenamiento, compras, 
embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y desperdicios, tráfico
 
1 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos. Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa 
Noriega Editores, 2000 
2 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, 
Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 13. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 
3 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, 
Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 13. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 
14 
 
y transporte, almacenamiento y provisión.”4 
 
“Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general 
tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán 
dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las 
actividades claves están en la curva “crítica” dentro del canal de distribución física 
inmediata de una empresa, ya que son aquellas que más contribuyen al costo total 
de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la 
tarea logística. 
 
Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de 
rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se 
incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera 
que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística 
que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos 
puede forzar los costos de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente 
elevados. 
 
El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que 
principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de 
ellas representa entre 50% y 66% de los costos logísticos totales. Los inventarios 
son esenciales para la dirección logística porque normalmente no es posible, o no 
es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a 
los clientes. 
 
El procesamiento de pedido es la actividad clave final, sus costos por lo general 
son menores comparados con los de transporte o mantenimiento de inventarios.”5 
 
 
2.1.1 Centros de Distribución 
 
Los centros de distribución son almacenes de post-producción para bienes finales. 
Son considerados “el último paso en la orden de un cliente”6 ya que allí es donde 
se genera la orden, procesa, embala, documenta, notifica y despacha. 
 
4 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, 
Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 10. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 
5 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, 
Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 12. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 
6 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos, Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa 
Noriega Editores, 2000 
 
 15
2.2 INVENTARIOS 
 
Los inventarios constituyen la cantidad de existencias en bienes o productos 
físicos utilizados en una organización, los cuales pueden ser bienes tangibles 
vendidos por las empresas de servicio o bienes que contribuyen al producto que la 
empresa fábrica. 
 
El inventario para la producción generalmente se divide en: 
 
• Materias Primas: Recurso que requiere la actividad de producción o 
procesamiento de la empresa. 
• Componentes: Artículos que todavía no han sido terminados en el proceso de 
producción. 
• Trabajo en proceso: Inventarios que esperan en el sistema para ser 
procesados. Los inventarios de trabajo en proceso incluyen los componentes, y 
también pueden incluir algunos de materias primas. Con frecuencia el nivel de 
inventario de trabajo en proceso se utiliza como medida de eficiencia en un 
sistema de programación de la producción. 
• Bienes terminados: Son los productos finales del proceso de producción. 
 
Y también se puede clasificar según su función: 
 
• Inventario de ciclo: Porción del inventario total que varía proporcionalmente al 
tamaño del lote. 
• Inventario de seguridad: Protección contra la incertidumbre de la demanda, 
tiempo de entrega y suministro. 
• Inventario en tránsito: Aquel que se mueve de un lugar a otro. 
 
 
2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios 
 
En toda empresa productora y comercializadora, una gran cantidad de artículos 
que no poseen una misma característica requieren un adecuado manejo, por que 
determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y el 
nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera. 
 
El modelo ABC es un sistema de costeo basado en la clasificación de los artículos 
que tiene como finalidad reducir tiempos, esfuerzos y costos en el control de 
inventarios, el cual se puede realizar por medio de los siguientes criterios: 
 
 16
• Costo unitario: Los productos se clasifican de acuerdo al promedio del 
costo unitario de cada uno de los artículos que integran el inventario. 
• Valor de inventario: Se multiplican las cantidades de artículos en 
existencia por el costo unitario de cada uno. 
• Valor de utilización: Se toma en cuenta tanto el costo unitario como el 
consumo. 
 
El procedimiento para su realización consiste en seleccionar un criterio de los 
anteriormente mencionados, para luego ordenar los artículos en forma 
descendente, fijar los porcentajes del total de los artículos, calcular los valores 
acumulados para todos los productos y clasificar los productos en A, B o C según 
su importancia. 
 
Una vez calculados, los artículos que tienen un alto costo de adquisición, alto valor 
de inventario, alta aportación de utilidades o alta utilización son clasificados en A, 
en B los de menor valor, importancia o costo que los de A y en C los de poco 
valor, poca importancia, poco costo o poco consumo. 
 
Por lo general, el 20% de estos artículos corresponden al 80% de la inversión en 
inventario, mientras que el 80% restante corresponden solamente al 20%, es por 
ello que es necesario utilizar un sistema de asignación en la prioridad de las 
existencias que manejan las empresas, como es el caso del modelo ABC. 
 
 
2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS 
 
“Se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a 
todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, 
con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que 
permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor 
inversión por unidad producida.Por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de 
métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.”7 
 
El estudio de métodos se puede realizar para el diseño, formulación y selección de 
los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades 
necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un método de 
operación existente. 
Para el segundo caso, “la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los 
máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático, el cual 
propugna los siguientes pasos: 
 
 
 
7 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
 17
1. Hacer una exploración preliminar 
2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis 
3. Elaborar diagramas de procesos 
4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones 
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique 
6. Comparar el método en uso con el nuevo método 
7. Presentar el nuevo método 
8. Verificar la implantación de este 
9. Corregir los tiempos 
10. Seguir la operación del nuevo modelos 
 
Al realizar un estudio de métodos se debe tener como herramienta clave los 
diagramas de procesos, los cuales se definen como una representación grafica 
relativa a un proceso industrial o administrativo y sirven para solucionar un 
problema específico dependiendo del diagrama utilizado.”8 
 
Los diagramas pueden ser: 
 
• Diagrama de operaciones: 
 
“Se utiliza para analizar las relaciones existentes entre operaciones. Es 
conveniente para estudiar operaciones e inspeccionar sobre ensambles en que 
intervienen varios componentes. Es útil en el trabajo de distribución de equipo en 
la planta.”9 
 
• Diagrama de curso o flujo de proceso 
 
“Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la 
mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un 
componente o sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es 
especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias 
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos 
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. 
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de 
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que 
tropieza un artículo en su recorrido por la planta.”10 
 
“Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. 
Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que 
 
8 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 25. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
9 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 26. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
10 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 31. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
 18
tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo 
muestra los detalles de cómo un apersona ejecuta una secuencia de 
operaciones.”11 
 
• Diagrama de recorrido de actividades: 
 
“Es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y 
edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en 
el diagrama de curso de proceso. 
Al elaborar este diagrama se debe identificar cada actividad por símbolos y 
números que correspondan a los que aparecen en el diagrama curso de proceso. 
El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo 
de las líneas de recorrido. 
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama 
de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las 
áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una 
mejor distribución en la planta.”12 
 
 
2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS 
 
El mejoramiento y rediseño de procesos tiene como fin satisfacer las necesidades 
de los clientes, por medio de un proceso eficiente y eficaz, que garantice la 
transformación del input en output de manera fácil, rápida y aun bajo costo. 
 
Para su realización existen una serie de metodologías que se encuentran 
fundamentadas en el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart 
(1924) y el entendimiento de la organización en términos de la cadena de valor de 
Michael Porter (1985), los cuales dieron origen a las metodologías de 
mejoramiento de procesos explicadas a continuación: 
 
Reingeniería: “La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos 
de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales 
como costos, calidad, servicio y rapidez”13 
 
Seis Sigma: Metodología centrada en la eliminación de defectos o fallas en la 
entrega de un producto o servicio al cliente, el cual tiene como finalidad llegar a un 
máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose 
como “defecto”, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir 
los requerimientos del cliente. 
 
11 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 39. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
12 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 39. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
13 Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4 
 19
Mejoramiento continuo de los procesos: Herramienta que implica cambios 
graduales y continuos en los procesos del negocio, con el fin de incrementar la 
productividad y la cual favorece un crecimiento estable. 
 
BPM (Business Process Managment): Metodología empresarial que tiene por 
objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de 
negocio. 
 
Rediseño de procesos: Es la metodología que tienen el rango más de amplio de 
aplicación dado que se realizan cambios importantes en procesos críticos y se 
utiliza la tecnología para la innovación en los productos, procesos o servicios. 
 
Su procedimiento se encuentra basado según Harmon (2006) en: 
 
a) Planear el proyecto 
b) Analizar los procesos 
c) Diseñar o rediseñar el proceso 
d) Desarrollar los recursos para el proceso mejorado. 
e) Gestionar la transición hacia el nuevo proceso 
 
 
2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS 
 
“Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible 
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de 
trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las 
demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos 
tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio 
cronométrico de los tiempos, datos estándares, datos de los movimientos 
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. 
Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista 
de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo 
su utilización juiciosa y correctamente.”14 
 
2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS 
 
2.6.1 Humedad 
 
Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la industria existen 
procesos y máquinas que desprenden vapor de agua y generan un aumento de la 
humedad relativa, lo que produce sensación de malestar, al no poder eliminar el 
sudor por evaporación.14 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de 
salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 
 20
 
La humedad relativa, se mide mediante un aparato denominado psicrómetro que 
dispone de dos termómetros de mercurio y un ventilador. El parámetro que 
suministra este termómetro especial, se denomina temperatura húmeda de 
psicometría. La combinación de este dato con la temperatura del aire, permite 
conocer la humedad relativa. 
 
La humedad relativa recomendable técnicamente, está entre el 40% y el 50%. 
 
Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo 
 
Tipo de Trabajo Grado de Humedad permisible 
Trabajo intelectual o trabajo físico ligero 
en posición sentada 
40% a 70% 
Trabajo medio en posición de pie 40% a 70% 
Trabajo duro 30% a 65% 
Trabajo muy duro 20% a 60% 
Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo 
 
2.6.2 Ruido 
 
Sonido compuesto de múltiples frecuencias, no articulado, de cierta intensidad, y 
que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de la intensidad es el 
decibelio (dB). 
 
En el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de 
varias formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico. La 
exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos temporal o 
permanente y disminución de la percepción auditiva. 
 
Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos 
 
 
Duración H/dia 
 
 
Criterio OSHA 
 
Criterio ISO 
 
Criterio ACCIH 
(TLVs) 
8 90 90 85 
4 95 93 90 
2 100 96 95 
1 105 99 100 
½ 110 102 105 
¼ 115 105 110 
1/8 115 108 115 
Techo 115 115 115 
Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo 
 21
2.6.3 Iluminación 
 
Es un factor que en condiciones optimas de confort visual, le permite al hombre 
realizar su trabajo de manera más segura y productiva, ya que aumenta la 
visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el espacio utilizado. 
 
Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad 
 
 
Categoría 
 
Definición Ejemplos Iluminación recomendada 
1. Tareas 
Muy Finas 
Observación 
constante y por 
mucho tiempo de 
detalles al límite 
del poder visual 
 
Trazado fino, 
fabricación de 
instrumentos de 
precisión, industria de 
confección y electrónica 
1000 lux 
2. Tareas 
finas 
 
Recintos y trabajos 
en las categorías 
1, 3 o 4 
Trabajos administrativos 
normales, aulas, salas 
de reuniones, oficinas, 
talleres mecánicos, 
montaje de automóviles, 
aseos, etc. 
500-1000 lux 
3. Tareas 
normales 
Normalmente se 
excluye la 
percepción de 
detalles pequeños 
Almacenes, talleres de 
estampación, etc. 250-500 lux 
4. Tareas 
bastas 
No se trabaja 
continuamente Depósitos, garajes 125-250 lux 
 
Fuente: Norma DIN 5035 “Niveles de iluminación recomendados en actividades 
industriales” 
 
2.6.4 Temperatura 
 
Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de sangre caliente, 
reacciona cuando se le somete a un ambiente térmico ya sea frió o caliente, 
afectando directamente la productividad de la persona. 
 
 
 
 
 
 22
Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C) 
 
TRABAJO/RÉGIMEN 
DE DESCANSO 
CARGA DE TRABAJO 
LIVIANO MODERADO PESADO 
Trabajo Continuo 30°C 26.7°C 25°C 
75% Trabajo y 25% 
descanso cada hora 30.6°C 28°C 25.9°C 
50% Trabajo y 50% 
descanso cada hora 31.4°C 29.4°C 27.9°C 
25% Trabajo y 75% 
descanso cada hora 32.2°C 31.1°C 30°C 
 
Fuente. Manual de fundamentos de higiene industrial, primera edición, 1981, p,404
 23
3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. 
 
 
 
3.1 RESEÑA HISTÓRICA 
 
Almacenar S.A. se creó el 13 de febrero de 1953, con el objetivo principal de 
guardar, conservar y custodiar mercancías nacionales o de procedencia 
extranjera. 
 
Hacia los años 80, el país se volvió más exigente en la satisfacción de sus 
necesidades, de modo que las circunstancias presionaron a Almacenar S.A. en el 
desarrollo de nuevos métodos que trascendieran los procesos simples del 
almacenamiento y salvaguarda, convirtiéndola en la compañía pionera en 
Colombia de la Operación Logística Integral. 
 
Para el año de 1998, Almacenar S.A. consolido su estrategia con la fusión de 
Almabic (Filial del Banco Industrial Colombiano), la cual poseía bodegas en 
Medellín, Bogotá, Cali y Cartagena y que al contrario de la mayoría de los 
almacenes de depósito, dedicaba sus servicios a la protección de las mercancías 
del sector industrial, lo cual era novedoso en cierto modo para Almacenar S.A. 
 
Actualmente Almacenar S.A. es la compañía logística líder en Colombia, cuenta 
con un equipo de 2.350 colaboradores, una red nacional y proyección regional, lo 
cual la coloca a la vanguardia del sector logístico. 
 
 
3.2 MISIÓN 
 
Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de 
nuestros clientes y al progreso social. 
 
 
3.3 VISIÓN 
 
Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la excelencia 
operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a 
generar los rendimientos esperados por los accionistas. 
 24
3.4 VALORES 
 
• Nuestro trabajo está dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de 
nuestros clientes. 
 
• Nuestro equipo humano es el activo más valioso, caracterizado por su 
responsabilidad y compromiso. 
 
• Nuestra actuación está enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de 
encontrarla. 
 
• Nuestro enfoque es de adaptación al cambio y de innovación. 
 
 
3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 
 
• Transporte Nacional e Internacional: A través de su servicio de transporte 
integra las cadenas de abastecimiento con soluciones especializadas para 
cada segmento. 
 
• Comercio Exterior: Ofrece el servicio de intermediación aduanera y de 
depósitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinación de fletes 
nacionales e internacionales a través de su filial Unicargo y asesoría legal y 
técnica en comercio exterior por parte de personas especializadas. 
 
• Almacenamiento: Ofrece a las empresas el recurso requerido para soportar 
operaciones de almacenamiento, de forma temporal o permanente. 
 
• Centros Logísticos: Proporciona Centros Logísticos de clase mundial 
diseñados bajo procesos de BPM (Buenas Prácticas Manufactureras) y BPA 
(Buenas Prácticas de Almacenamiento), con un personal debidamente 
capacitado e integrando los procesos de tecnología y manufactura. 
 
• Maquila-Producción: Diseña e implementa soluciones flexibles relacionadas 
con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de 
producción que complementan la cadena logística. 
 25
3.6 CLIENTES 
 
Almacenar S.A. posee un enfoque comercial regional y por sectores, lo cual le 
permite un mayor conocimiento de los mismos y una acertada identificación de sus 
necesidades, con el fin de ofrecerles el mejor servicio. 
 
En este momento cuenta con 57 clientes en su portafolio15, distribuidos en ocho 
sectores, entre los cuales se encuentran: 
 
 
 
Farmacéutico y Aseo Personal 
 
 
 
 
Alimentos y Bebidas 
 
 
 
15 http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia 
 
 26
 
 
 
 
 
 
 
Tecnología y Electrodomésticos 
 
 
 
 
Industria 
 
 
 
 
 
Tecnología Documental y de 
Información 
 
 
 
 
Retail 
 
 
 
 
 
Automotriz 
 
 
 
Hidrocarburos y Energía 
 
 
 
 
 
 
 
4.1 
METO
 
Figura 
 
S
•Prove
Extra
CARACTERIZ
DOLOGÍA SIP
1. Diagrama S
SUPPLIERS
eedores 
anjeros
4. MOD
ZACIÓN DEL 
POC 
SIPOC de la o
INP
•Programa
de mercan
•Document
de mercan
(Declaraci
importació
empaque,
document
transporta
factura co
•Mercancía
suelta
DELO OPERAT
MODELO OP
peración del C
PUTS
ción recibo 
ncía
tos recibo 
ncía 
ión de 
ón, lista de 
, 
to del 
ador y 
mercial)
a carga 
27
TIVO ACTUAL
ERATIVO ACT
Centro de DistrPROCESS
•Recepción
•Almacenamien
•Alistamiento
•Despacho
L CENTRO DE
TUAL DEL CE
ribución 
S
to
•Cro
de 
•Me
pall
Alm
•Doc
des
me
(De
imp
env
de 
plan
viaj
E DISTRIBUC
ENTRO DE DI
OUTPUTS
onograma entrega
mercancía
rcancía 
letizada por 
macén
cumentos 
spacho de 
rcancía 
eclaración de 
portación, acta de
vío, comprobante
mercancía y 
nograma de 
es)
CIÓN 
STRIBUCIÓN
a 
e 
 
COST
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
•Almacén
N SEGÚN LA 
 
TUMERS
n Local 1
n Local 2
n Local 3
n Local 4
n Local 5
n Local 6
n Local 7
n Nacional 1
n Nacional 2
n Nacional 3
n Nacional 4
n Nacional 5
n Nacional 6
n Nacional 7
n Nacional 8
 28
4.2 MACROPROCESO 
 
 
Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución 
 
 
 
 
 
 
PROCESOS OPERATIVOS 
Recepción 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• 
 
 
 
Alistamiento
 
• Realizar picking de 
mercancía 
• Verificar y consolidar 
mercancía 
 
Despacho
 
 • Realizar cargue de 
mercancía 
• Validar 
documentos y 
despachar 
mercancía 
 
 
 
 
 
 
 
C 
L
I 
E
N
T
E
S
 
PROCESOS DE SOPORTE
 
 
Financiero y Recursos Físicos 
 
Gestión Humana 
 
Desarrollo Sistema de Información 
 
 
 
FLUJO DE PRODUCTO 
FLUJO DE INFORMACIÓN
 
• Aprobar recepción de 
mercancía 
• Validar documentos de 
recepción de mercancía
• Efectuar revisión del 
vehículo y descargar 
mercancía 
• Realizar inventario de 
mercancía
PROCESOS GERENCIALES 
Cobertura y ServiciosEstrategia Corporativa
• Ubicar mercancía 
Almacenamiento
 
 
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S 
 29
4.2.1 Proceso recepción de mercancía 
 
• SUBPROCESO: Aprobar recepción de mercancía 
 
El Área de Importaciones correspondiente al Cliente realiza la programación recibo 
de mercancías semanalmente y la envía por correo electrónico al Supervisor 
CEDIS, el cual analiza las fechas definidas por el Cliente, las aprueba o modifica 
basado en su conocimiento de la capacidad del centro de distribución e informa 
por escrito. Una vez definida la programación recibo de mercancías, el Supervisor 
CEDIS informa verbalmente al Coordinador CEDIS el arribo de la mercancía en 
las fechas establecidas, con el fin de que este le solicite al Auxiliar Operativo 
Montacargas, abrir el espacio correspondiente a la mercancía programada para 
recibo. 
 
• SUBPROCESO: Validar documentos de recepción de mercancía 
 
La mercancía nacionalizada proveniente del puerto de Buenaventura o Cartagena 
llega al centro de distribución, allí el Guarda de Seguridad le solicita al 
Transportador el documento de transporte y de identidad (Cédula de Ciudadanía, 
ARP y EPS), verifica que la mercancía se encuentre remisionada al Centro de 
Distribución e informa telefónicamente al Supervisor CEDIS la llegada del 
vehículo. 
 
El Supervisor CEDIS verifica en la programación recibo de mercancías la 
importación, si la mercancía se encuentra programada para su recibo, permite el 
ingreso del vehículo a las instalaciones del centro de distribución, pero si no se 
encuentra programada, le informa verbalmente al Director CEDIS la novedad 
presentada, el cual a su vez le informa por escrito al Cliente. 
 
El Cliente por su parte verifica la necesidad de recibir la mercancía y le informa al 
Director CEDIS la aceptación o rechazo de la misma. Si la mercancía es 
rechazada, el Guarda de Seguridad le entrega los documentos al Transportador y 
le anuncia que la mercancía no será recibida, pero si la mercancía es aceptada 
por el Cliente, el Supervisor CEDIS le da la orden al Guarda de Seguridad de que 
permita la entrada del vehículo al muelle, el cual antes de permitir el ingreso del 
vehículo, relaciona el nombre del conductor y datos del vehículo en la bitácora y 
entrega los documentos al Transportador. 
 
Una vez el vehículo ha arribado al muelle, el Transportador le entrega la 
declaración de importación, lista de empaque, documento del transportador, 
factura comercial y certificado analítico (si aplica) al Coordinador CEDIS, el cual 
verifica que los documentos se encuentren completos y no presenten 
inconsistencias. Si los documentos se encuentran en orden, el Coordinador 
CEDIS, procede a efectuar la revisión externa del vehículo, pero si los documentos 
 30
no cumplen con los requerimientos, el Coordinador CEDIS le comunica al 
Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director 
CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro lo 
ocurrido. 
 
El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente el recibo de la mercancía 
al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS, 
para que le dé la orden al Coordinador CEDIS de continuar con el recibo. 
 
• SUBPROCESO: Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía. 
 
El Coordinador CEDIS efectúa la revisión externa del vehículo, si este presenta 
inconsistencias se las indica al Transportador para que tome los correctivos 
necesarios, pero si se encuentra en perfecto estado verifica los precintos o sellos 
de seguridad, validando que no se encuentren violentados y/o rotos y que sean 
consistentes con la información reportada en los documentos. Si los precintos no 
presentaron inconsistencias, el Coordinador CEDIS procede a efectuar la revisión 
interna del vehículo pero si presentaron inconsistencias, toma fotografías de los 
precintos o sellos de seguridad e informa verbalmente al Supervisor CEDIS, quien 
a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, 
Compañía Transportadora y Seguro las novedades presentadas. 
 
El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente la apertura del vehículo al 
Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS y este 
al Coordinador CEDIS. 
 
Una vez informado, el Coordinador CEDIS efectúa la revisión interna del vehículo, 
si este o la mercancía no presentan inconsistencias procede con el descargue, 
pero si se presentan inconsistencias (vehículo con perforaciones, malos olores, 
puertas que no cierran debidamente o mercancía con abolladuras, alteraciones 
por contaminantes, filtraciones de agua, entre otros), toma fotografías, registra las 
novedades en el formato inspección de vehículos AOL-R-7.5.4-01-01 e informa 
posteriormente al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le 
informa al Director CEDIS, para que este le notifique al Cliente lo ocurrido. El 
Cliente por su parte después de revisar la situación, autoriza proceder con el 
descargue, del cual se encargan los Auxiliares Descargue Externos. 
 
• SUBPROCESO: Realizar inventario de mercancía 
 
Los Auxiliares Descargue Externos estiban, clasifican, palletizan, identifican la 
mercancía (# Pallets, # Cajas, Importación) y se la entregan al Coordinador 
CEDIS, el cual basado en sus conocimientos del producto, determina si la 
mercancía debe ser inspeccionada. Si la mercancía es inspeccionada, se deja en 
el muelle, donde el Auxiliar Operativo Recepción del departamento encargado 
 31
realiza la inspección parcial de la mercancía. Si la mercancía presenta averías, le 
informa al Coordinador CEDIS, el cual solicita la verificación del 100%. 
 
Una vez verificada toda la mercancía, el Auxiliar Operativo Recepción separa la 
mercancía en buen estado de la averiada, transporta la mercancía en buen estado 
al pasillo correspondiente (dejando las averías almacenadas en el muelle) y le 
informa al Coordinador CEDIS las novedades presentadas, para que este le 
informe al Supervisor CEDIS, el cual le informa al Director CEDIS y este al Cliente, 
con el fin de que revise las novedades presentadas en el descargue y tome 
correctivos con el proveedor. 
 
Si la mercancía no es inspeccionada, se entrega al Auxiliar Operativo Recepción 
encargado, el cual transporta la mercancía al pasillo seleccionado para la 
ubicación de la misma y toma una muestra de cada referencia, escanea el códigode barras con la terminal, valida la descripción vs. físico, los códigos y registra las 
cantidades y novedades presentadas en el formato de inventario, para 
posteriormente entregárselo al Auxiliar Administrativo Importaciones. 
 
El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en el 
formato de inventario con el sistema, si no existen diferencias en la información, 
valida el inventario y lo envía al Director CEDIS, pero si hay diferencias, verifica 
las inconsistencias reportadas en el formato de inventario y le informa verbalmente 
al Coordinador CEDIS la necesidad de realizar un segundo conteo por parte de 
otro Auxiliar Operativo, el cual realiza el conteo y se lo entrega al Auxiliar 
Administrativo Importaciones. 
 
El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en los dos 
formatos de inventario y el sistema, si no hay diferencias entre dos de ellos le 
informa por escrito al Director CEDIS, pero si la diferencia se mantiene, le solicita 
al Coordinador CEDIS realizar un conteo de la mercancía. Una vez realizado se lo 
entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones quien valida la información y le 
informa por escrito el inventario y las novedades presentadas al Director CEDIS. 
 
Recibida la información, el Director CEDIS le informa el inventario y novedades (si 
se presentaron) por escrito al Cliente, quien resuelve las novedades (si se 
presentaron) y costea la mercancía. Una vez realizado el costeo, informa por 
escrito al Auxiliar Administrativo Importaciones y Director CEDIS que ya se puede 
realizar el ingreso a kardex de la importación. 
 
El Auxiliar Administrativo Importaciones ordena proceder con el almacenamiento al 
Coordinador CEDIS, carga la información del inventario en kardex, informa por 
escrito al Cliente el ingreso de la información, imprime soporte de la transacción, 
anexa documentos de importación y envía a Archivo. 
 32
Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía 
 
 
 
 33
 
 
 
 
 34
 
 
 
 
 35
 
 
 
 
 36
 
 
 
 
 37
 
 
 
 
 38
 
 
 
 
 39
 
 
 
 40
 
 
4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía 
 
• SUBPROCESO: Ubicar mercancía 
 
El Coordinador CEDIS autoriza al Auxiliar Operativo Recepción proceder con el 
almacenamiento de la mercancía. El Auxiliar Operativo Recepción entrega la 
mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas para su ubicación en estantería o 
área respectiva de acuerdo a su estado, el cual verifica la ubicación de la 
mercancía en la terminal, recoge la mercancía con un montacargas y se desplaza 
a la zona de almacenamiento correspondiente. 
 
El Auxiliar Operativo Montacargas ubica la mercancía recibida, teniendo en cuenta 
que si no hay existencia del producto en el picking se ubica en el saldo de este 
nivel. 
 
Una vez ubicada la mercancía, ingresa la ubicación final en la terminal y le informa 
al Coordinador CEDIS, el cual realiza pruebas de ubicación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41
Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía 
 
 42
4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía 
 
• SUBPROCESO: Realizar picking de mercancía 
 
El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito 
al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia 
por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos. 
 
Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su 
cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), las cuales revisa en el sistema 
diariamente con el fin de conocer los requerimientos del Cliente. 
 
El Auxiliar Administrativo determina las transferencias que va a procesar el día 
siguiente para realizar viajes ya sean a nivel nacional o local a cada una de sus 
tiendas, dándole prioridad a la mercancía que el Cliente ha determinado como 
urgente y basándose en el cronograma de entregas, el cual se muestra a 
continuación. 
 
Tabla 5. Cronograma de entregas. 
 
NIVEL NACIONAL 
 
TIENDA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO 
Almacén 
Nacional 1 E C E E C 
Almacén 
Nacional 2 E C E E C 
Almacén 
Nacional 3 C E C E C E 
Almacén 
Nacional 4 C E C E C E 
Almacén 
Nacional 5 C – E C – E C – E C – E C – E C – E 
Almacén 
Nacional 6 C – E C – E C – E C – E C – E C – E 
Almacén 
Nacional 7 C – E C – E C – E C – E C – E C – E 
Almacén 
Nacional 8 C – E C – E C – E C – E C – E C – E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43
NIVEL LOCAL 
 
TIENDA CANT VEHICULOS 1 ENTREGA 
2 
ENTREGA 
3 
ENTREGA 
RECIBO DE 
MERCANCÍA 
Almacén Local 
1 3 6:00 AM 11:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado
Almacén Local 
2 3 6:00 AM 11:00 AM 12:00 PM Lunes a Sábado
Almacén Local 
3 2 6:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado
Almacén Local 
4 2 3:00 PM 
Martes, 
Miércoles y 
Viernes 
Almacén Local 
5 2 6:00 AM 1:00 PM Lunes a Sábado
Almacén Local 
6 3 6:00 AM Lunes a Sábado
Almacén Local 
7 1 13:00 PM Lunes 
 
Fuente. Supervisor CEDIS 
 
Una vez definidas las transferencias, el Auxiliar Administrativo libera los listados 
de picking correspondientes a sus tiendas y se los entrega al Auxiliar Operativo 
Zona Picking. 
 
El Auxiliar Operativo Zona Picking se desplaza a cada ubicación, busca el 
producto y verifica las cantidades asignadas en el listado, si los datos cruzados 
con la información registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la 
mercancía sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento una vez haya 
finalizado el pedido entregado por el Auxiliar Administrativo, pero si se presentan 
inconsistencias, procede a reportarla en el listado de picking e informarla 
verbalmente al Auxiliar Administrativo, el cual toma los correctivos necesarios. 
 
• SUBPROCESO: Verificar y consolidar mercancía 
 
Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking 
se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking 
para su identificación, el cual verifica que el 100% de las cantidades alistadas 
correspondan a lo solicitado en los listados de picking. Si encuentra diferencias o 
inconsistencias entre lo dispensado y los documentos, le informa verbalmente al 
Auxiliar Operativo Zona Picking para que corrija el error, con el fin de poder 
proceder con el alistamiento. 
 
Una vez las cantidades son las requeridas por el Cliente, el Auxiliar Operativo de 
Zona Alistamiento, realiza el consolidado de la mercancía, rotula con base en el 
 44
almacén de destino, coloca perfiles, vinipela y coloca las transferencias sobre el 
pallet. 
 
Finalmente cuando el viaje ha sido alistado, le informa verbalmente al Auxiliar 
Administrativo que ha terminado de alistar, para que comience con el despacho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45
Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía 
 
 
 
 46
 
 
 
 
 47
 
 
 
 48
4.2.4 Proceso despacho de mercancía 
 
• SUBPROCESO: Realizar cargue de mercancía 
 
El Guarda de Seguridad le solicita los documentos de identidad y seguridad social 
al Transportador y le comunica al Auxiliar Operativo Despachos la llegada del 
vehículo, para su autorización de ingreso. 
 
Por otra parte el Auxiliar Administrativo recoge las transferencias que se 
encuentran en los pallets que conforman el viaje, da la autorización al Auxiliar 
Operativo Despachos de comenzar con el cargue de mercancía, procesa las 
transferencias en el sistema, genera e imprime actas de envió y diligencia el 
comprobante. 
 
Mientras que el Auxiliar Administrativo realiza estas operaciones, el Auxiliar 
Operativo Despachos procede a realizar la marcación de los pallets, el 
planograma de viajes, inspeccionar el vehículo, transportar la mercancía de la 
zona de alistamiento a las cercanías del camión y autorizar el cargue de la 
mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas. 
 
• SUBPROCESO: Validar documentos y despachar mercancía 
 
Una vez terminado el cargue de mercancía al camión, el Auxiliar Administrativo le 
entrega los documentos de despachoal Auxiliar Operativo Despachos, el cual 
valida la información que se encuentra en el planograma de viajes vs. el 
comprobante y el comprobante vs. las actas de envío. Estos documentos junto con 
los papeles de la mercancía, son entregados al Coordinador CEDIS, el cual los 
revisa, firma y entrega al Auxiliar Operativo Despachos, para que los selle y 
entregue al Transportador, con el fin de que también los firme y devuelva al 
Auxiliar Operativo Despachos, el cual los revisa y le devuelve dos planogramas, 
dos comprobantes y los documentos de despacho al Transportador, cierra el 
vehículo, coloca el precinto y da la orden de salida. 
 
El Transportador arriba a la portería donde le entrega un comprobante al Guarda 
de Seguridad, el cual cruza la información del comprobante vs. los precintos y le 
permite la salida. 
 
Una vez la mercancía ha sido despachada, el Auxiliar Operativo Despachos le 
informa al Auxiliar Administrativo, le entrega el comprobante al Coordinador de 
Transporte y los documentos de transporte y las transferencias al Auxiliar Archivo, 
para que finalmente el Auxiliar Administrativo le informe por escrito a la Compañía 
Transportadora y a la tienda el despacho de la mercancía. 
 
 
 49
Figura 6. Diagrama despacho de mercancía 
 
 
 
 50
 
 
 
 
4
 
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La bodega
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amentos 
Muebles 
años y 
ferentes 
 52
Tabla 7. Listado de productos por departamentos 
 
DEPARTAMENTO GRUPO PRODUCTOS PASILLO 
DEPARTAMENTO 
A 
A1 Madera Acerrada 
J, K, L, M 
Tableros 
A2 
Accesorios 
Bombas 
Tubos y Fittings 
A3 
Canalización 
Conductores-Cables 
Extensiones-Alargadores 
Iluminación 
Tomas-Interruptores y Placas 
A4 
Accesorio Exterior 
Accesorio Interior 
Audio Autos 
Baterías y Accesorios 
Limpieza 
Llantas Neumáticos 
Motos 
Seguridad Automóvil 
A5 
ACCS HERRS Eléctricas 
Herramienta de Banco 
Herramienta Neumática 
Herramientas Eléctricas 
Herramientas Manuales 
Herramientas Inalámbricas 
Maquinaria Especializada 
Maquinaria y Herramienta de 
Construcción 
Organizador de Herramientas 
A6 
Amarres 
Cerraduras 
Empaques-Embalaje 
Fijaciones-Tornillería 
Herrajería-Quincallería 
Seguridad Industrial 
DEPARTAMENTO 
B 
 
B1 
Accesorios Baños Fijos 
O, P, Q 
Espejos 
Extractores Aire 
Grifería 
Lavaplatos 
Muebles de Baño 
Muebles de Cocina 
Porcelana Sanitaria 
 53
 
DEPARTAMENTO GRUPO PRODUCTOS PASILLO 
DEPARTAMENTO 
C 
C1 Muebles 
A, B, C, D, 
E 
Organizadores 
C2 
Accesorios 
Adhesivos 
Pinturas 
DEPARTAMENTO 
D D1 
Complementos de Mesa 
S, N, T, U 
Conservadores de Alimentos 
Cubiertos 
Elementos de Cocción 
Infantil 
Lencería de Cocina 
Lencería de Mesa 
Utensilios de Cocina 
Vajillas 
Vasos y Copas 
 
Fuente. Listado por departamentos 
 
 
En lo correspondiente a los inventarios, el centro de distribución no posee un 
adecuado sistema de gestión que le permita optimizar el flujo de material en forma 
productiva, ya que actualmente la ubicación de la mercancía en la bodega se 
realiza solo por departamento, conllevando al 99,50% de ocupación que 
actualmente presenta el centro de distribución. 
 
Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54
Por otra parte la zona de alistamiento corresponde a un área de 598,75 m2, con 
capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales en promedio 57 se 
encuentran ocupadas con mercancía palletizada, como resultado de almacenar 86 
posiciones de estiba que contienen tubos de cobre y averías en seis de los ocho 
muelles del Centro de Distribución, tal como se muestra en la tabla presentada a 
continuación. 
 
Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estiba 2009 
 
 
 
Fuente. Informe Gerencial CL indicadores 2009 
 
Finalmente, el Centro de Distribución posee 140,76 m2 destinados para el proceso 
de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones y los baños y algunas 
oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega. 
 55
5. MEDICIÓN DEL TRABAJO 
 
 
 
Con el pasar del tiempo, la exigencia de los clientes con respecto a los niveles de 
servicio ha venido aumentando y la fidelidad de estos se construye o destruye con 
cada experiencia de interacción con la empresa. 
 
Al efectuar el análisis de la cadena de abastecimiento de un centro de distribución, 
existen procesos que por su relevancia, son determinantes al momento de calificar 
la calidad de servicio que se está otorgando. 
 
Uno de los procesos fundamentales es el alistamiento de mercancía, el cual es 
elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba 
los bienes o servicios, desencadena el movimiento del producto y tiene un gran 
impacto en la estrategia de distribución. 
 
El segundo es el despacho de mercancía, el cual es el final de la cadena de 
abastecimiento y el que finalmente puede evaluar el cliente o receptor del 
servicio, por medio de los tiempos de respuesta y estado de la mercancía. 
 
Por lo tanto y con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de 
Distribución con el headcount base actual, se realizó un estudio de tiempos en los 
procesos de alistamiento y despacho de mercancía, utilizando el cronometraje del 
método continuo, ya que este presenta un registro completo de todo el período de 
observación y se adapta mejor a la medición y registro de elementos muy cortos. 
 
Para su realización el estudio de tiempos se dividió en 6 etapas, bajo los 
siguientes supuestos: 
 
1. La transferencia se encuentra conformada por 15 referencias. 
2. El pallet es consolidado con mercancía correspondiente a 3 transferencias. 
3. Un viaje despachado lleva en promedio 30 transferencias. 
 
 
5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO 
 
El primer paso para iniciar el estudio de tiempos consistió en definir conjuntamente 
con el Supervisor CEDIS aquellosoperarios que desempeñan el trabajo 
consistente y sistemáticamente, en los procesos de alistamiento y despacho de 
mercancía. 
 56
• ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA 
 
Subproceso: Realizar picking de mercancía 
 
Dada la naturaleza de la operación las actividades de este subproceso son 
realizadas por 2 operarios diferentes: el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar 
Operativo Zona Picking. El primero se encarga de consultar, seleccionar, liberar e 
imprimir los listados de picking, los cuales son posteriormente entregados al 
Auxiliar Operativo Zona Picking para que recoja la mercancía por departamento. 
 
Con el fin de obtener un estudio de tiempos acorde con la operación, se escogió 
el Auxiliar Administrativo encargado de coordinar el picking y despacho de la 
mercancía hacia los almacenes nacionales 1 y 2 y los almacenes locales 3 y 4. 
Dado que el alistamiento de la mercancía se realiza por departamentos, se 
escogieron 4 Auxiliares Operativos Zona Picking correspondientes a cada uno de 
los departamentos, con el fin de determinar las características en el alistamiento 
con base en el tipo de producto. 
 
Subproceso: Verificar mercancía y armar pallet 
 
Actualmente existen 12 operarios encargados de verificar y consolidar la 
mercancía entregada por los Auxiliares Operativos Zona Picking, los cuales se 
encuentran distribuidos en 4 grupos (cada grupo apoya a un Administrativo) y 
consolidan la mercancía de acuerdo a los almacenes a los que distribuye el 
Administrativo. Para la medición se observo uno de los operarios encargados de 
estas labores para los almacenes nacionales 2 y 3 y los almacenes locales 4 y 5. 
 
 DESPACHO DE MERCANCÍA 
 
Subproceso: Realizar despacho de mercancía 
 
Al igual que en el subproceso realizar picking de mercancía, las actividades aquí 
son realizadas por 2 operarios diferentes, el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar 
Operativo Despachos. 
 
En esta oportunidad el Auxiliar Administrativo se encarga de procesar las 
transferencias que se encuentran contenidas en el viaje que va ser enviado al 
almacén. Con el fin de darle continuidad al proceso se escogió al mismo Auxiliar 
Administrativo objeto del subproceso realizar picking de mercancía. 
 
Para el caso del operario encargado de despachos, actualmente la operación 
cuenta con 2 personas en este cargo, la primera se encarga de los despachos 
locales los cuales poseen un máximo de 12 pallets y son transportados en 
camiones sencillos, mientras que la segunda se encarga de los despachos 
nacionales, que poseen un máximo de 22 pallets más carga suelta y son 
 57
transportados en tracto-mulas. Dado que los dos operarios fueron calificados por 
el Supervisor CEDIS como promedio, se decidió realizar la medición sobre el 
operario de nacionales, debido a que estos despachos ofrecen una mayor 
cantidad de pallets por viaje. 
 
5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS 
 
Con el fin de poseer una medición más confiable, se observaron los operarios 
seleccionados anteriormente durante 5 ciclos en el desempeño de su trabajo, lo 
cual dio como resultado la división de las operaciones en los grupos de 
movimientos presentados a continuación: 
 
 
Tabla 9. División de la operación en elementos 
 
ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA 
Subproceso: Realizar 
picking de mercancía Operario: Auxiliar Administrativo 
No. Elementos Descripción Unidad de Medida 
1 
Consultar y 
seleccionar pedidos 
en el sistema 
ODBMS 
El operario ingresa el número de la 
transferencia, observa los productos 
que solicita el cliente y determina si 
se encuentran en la bodega 1. 
Transferencia2 Liberar e imprimir listados de picking 
Da click en liberar para picking donde 
le aparecen todas las transferencias, 
busca el número de la transferencia, 
la selecciona e imprime. 
3 
Verificar listados de 
picking impresos vs 
liberados en el 
sistema 
Toma los listados de picking impresos 
y verifica una por una las 
transferencias vs lo que aparece 
liberado en el sistema. 
 58
ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA 
Subproceso: Realizar 
picking de mercancía Operario: Auxiliar Operativo Zona Picking 
No. Elementos Descripción Unidad de Medida 
1 
Tomar estiba y 
desplazarse a 
ubicación 
De acuerdo al listado de picking el 
operario toma la estiba y se desplaza 
con ella hacia nueva posición. 
 
Referencia 
 
 2 
Cargar 
(Buscar el producto, 
tomar y colocar sobre 
la estiba) 
El operario identifica el producto, 
verifica lo requerido, toma las 
cantidades, las coloca sobre la estiba 
y escribe en el listado las cantidades 
alistadas. 
 
ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA 
Subproceso: Verificar 
mercancía y armar pallet Operario: Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 
No Elementos Descripción Unidad de Medida 
1 Verificar mercancía 
El Auxiliar Operativo Zona 
Alistamiento mira el código en el 
listado de picking, busca el código en 
la estiba y verifica las cantidades 
alistadas, si estas corresponden a lo 
solicitado subraya el código y las 
cantidades alistadas por código en el 
listado, al terminar el listado lo firma. 
Transferencia 
por 
departamento
2 Armar Pallet y Rotular 
El operario toma la mercancía de las 
estibas ya revisadas y arma el pallet 
según su criterio, para posteriormente 
rotularlo con el nombre del almacén al 
cual se dirige y las transferencias que 
contiene el pallet. 
Pallet 
3 Colocar perfiles y vinipelar 
Una vez consolidada la mercancía, 
toma los perfiles y los coloca en cada 
una de las esquinas, para luego 
envolver en vinipel la mercancía, 
comenzando por la parte inferior de la 
estiba. 
Pallet 
 59
DESPACHO DE MERCANCÍA 
Subproceso: Realizar 
despacho de mercancía Operario: Auxiliar Administrativo 
No Elementos Descripción Unidad de Medida 
1 
Organizar 
transferencias de la 
tienda 
El operario recoge las 
transferencias de los pallets que 
conforman el viaje y las organiza 
de menor a mayor. 
Transferencia 
 
2 
 Procesar 
transferencia en el 
sistema ODBMS 
El Auxiliar Administrativo digita el 
número de la transferencia en el 
sistema, realiza los ajustes 
necesarios en las cantidades, 
suma las cantidades enviadas por 
transferencia, sella y firma. 
3 
Cambiar estado de la 
mercancía en el 
sistema ODBMS 
Una vez procesadas las 
transferencias el operario ingresa 
al estado de la mercancía y 
seleccionando una por una las 
transferencias, cambia su estado 
a enviado. 
4 Generar e imprimir Actas de envío 
En el sistema, el operario da click 
sobre la opción actas de envío, 
allí en una lista desplegable busca 
el número de la transferencia, le 
da generar y luego click sobre 
imprimir. 
5 
Diligenciar 
comprobante de 
mercancía 
Al finalizar con las actas de envío, 
el Auxiliar Administrativo diligencia 
el comprobante de mercancía, 
colocando el nombre del centro de 
distribución que despacha, el 
almacén de destino, el # de las 
transferencias, pallets, carga 
suelta, precintos e imprime. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60
DESPACHO DE MERCANCÍA 
Subproceso: Realizar 
despacho de mercancía Operario: Auxiliar Operativo Despachos 
No Elementos Descripción Unidad de Medida 
1 Marcar Pallet 
El operario pregunta al Auxiliar 
Administrativo cuantos pallets 
conforman el viaje, crea los rótulos 
con la cantidad de pallets y los coloca 
en cada uno. 
Pallet 
2 Realizar planograma de viajes 
Con base en la marcación realizada, 
el operario escribe en el planograma 
de viajes los números de 
transferencia que se encuentran en 
cada pallet y una vez terminado se lo 
muestra al Auxiliar Operativo Zona 
Alistamiento para que lo firme. 
3 
Transportar 
mercancía para 
cargue 
Con el arribo del camión al muelle de 
cargue y la finalización del 
planograma, el operario toma el gato 
hidráulico más cercano, se desplaza 
al pallet y lo transporta cerca al 
camión, donde allí el Auxiliar 
Operativo Montacargas sube la 
mercancía. 
4 Desplazarse para buscar otro pallet 
Como la mercancía no se encuentra 
en los muelles de cargue sino en la 
zona de alistamiento,