Libro-El-Agro-2020

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CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES
EL AGRO Y 
 LA AGROINDUSTRIA
EN COLOMBIA
FEDEPALMA
Dirección: Calle 98 N° 70-91 Bogotá D. C. (Colombia)
Teléfono: +57(1) 313 86 00
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SOCIEDAD DE AGRICULTORES DE COLOMBIA
Teléfonos: 2410035 / 36 Ext. 4083
Calle 97a N° 9-45. Edi� cio Strategic 97.
Correo electrónico: contacto@sac.org
Bogotá D. C. ( Colombia )
CONSUELO 
MENDOZA
EDICIONES
COLOMBIA, 
PRIVILEGIADA PARA 
LA AGROINDUSTRIA
Gracias a su ubicación en la esquina más 
ecuatorial de Suramérica, a la disponibilidad 
de luz solar durante todo el año, de agua 
en abundancia y a su hiperbólica geografía, 
recortada entre dos océanos, tallada por 
tres imponentes cordilleras que de manera 
sucesiva, de sur a norte y de este a oeste, 
se dilatan, contraen, arrugan, aplanan, 
descienden y se elevan creando pisos 
térmicos escalonados, fértiles y diversos, 
Colombia es uno de los pocos países que 
gozan de condiciones naturales óptimas 
para la producción de los más variados y 
exóticos productos agropecuarios, que se 
exportan al mundo para su deleite. 
En efecto, Colombia es un país síntesis, un 
cruce de caminos, un lugar privilegiado 
donde con� uyen, en toda su fascinante 
diversidad, cultivos, regiones, paisajes, 
gentes y culturas. Un país agropecuario por 
excelencia, con una frontera agrícola de más 
de 40 millones de hectáreas, de las que tan 
solo se aprovechan cerca de 8 en diversidad 
de usos, algunos de los cuales se exponen 
en este libro que esperamos inspire a las 
nuevas generaciones para crear y consolidar 
empresas agropecuarias y agroindustrias 
inclusivas, que les brinden a los habitantes 
del campo alternativas de empleo, desarrollo 
y generación de riqueza, a la vez que den 
respuesta a la necesidad creciente de 
solventar la seguridad alimentaria que 
demanda el planeta. 
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MENDOZA
EDICIONES
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES
EL AGRO Y 
 LA AGROINDUSTRIA
EN COLOMBIA
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Logo Fedepalma con FFP.pdf 1 05/02/2020 09:09:44 a.m.
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COMITÉ EDITORIAL
Fedepalma
TATIANA PRETELT DE LA ESPRIELLA 
Asesora de Presidencia 
XIMENA MAHECHA ANZOLA 
Gerente del Programa 
de Aceite de Palma Sostenible 
de Colombia
YOLANDA MORENO MUÑOZ
Responsable de Publicaciones
ESTEBAN MANTILLA 
Analista de Publicaciones
SAC
CATALINA SANDOVAL TRISTANCHO 
Vicepresidente de Asuntos Corporativos
INALDE
PETER AUGUSTO MONTES SWANSON
Profesor de dirección general de INALDE
CÉSAR LEONIDAS QUINTERO MUÑOZ 
Investigador de INALDE
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CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
CONSUELO 
MENDOZA 
EDICIONES
CONSUELO MENDOZA 
Dirección editorial
mendozaediciones@gmail.com
ENRIQUE FRANCO 
Edición y diseño
MAURICIO MENDOZA 
Fotografía
RICARDO FRANCO 
ALEJANDRO GONZÁLEZ 
Redacción resúmenes 
de los casos empresariales
JESÚS DELGADO 
Corrector de estilo
LADISLAO SERENY GÓMEZ 
Producción
DIVA GALLARDO 
MAURICIO MENDOZA 
Preprensa
NOMOS IMPRESORES 
Impresión
ISBN 
978-958-5492-15-8
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10
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Colombia es un país privilegiado para 
la agroindustria por su ubicación en la 
zona ecuatorial del planeta, por contar 
con una geografía que ofrece todos los 
pisos térmicos, disponer de enormes 
recursos hídricos y tener costas sobre 
los océanos Atlántico y Pacífico. 
11
El momento del campo 12
Jorge Enrique Bedoya Vizcaya
Presidente de la SAC
 
Iniciativa“El agro empresarial 14
y la agroindustria inclusivos son el camino” 
Jens Mesa Dishington
Presidente de Fedepalma
 
INALDE Business School 18
y el sector agroindustrial colombiano: 
elaboración de los casos
Alejandro Moreno Salamanca
Director general INALDE Business School
 
CASOS EMPRESARIALES 22
Y AGROINDUSTRIALES 
Aliar / La Fazenda 24
Alquería 32
Bengala Agrícola 40
Buencafé 48
Compañía Envasadora del Atlántico CEA 56
Daabon 64
Dibufala 72
Frisby 80
Incubadora Santander 88
Luker Chocolate 96
Índice
Manuelita 104
Cooperativa de Empresarios del Campo 112
Oleoflores 120
Van Camp’s 128
CASOS GREMIALES 138
SAC 140
Asocaña 148 
Asocolflores 156 
Asohofrucol 164 
Augura 172 
Fedearroz 180
Fedecafé 188 
Fedepalma 196 
Fenavi 204
Porkcolombia 212
 
Las agrópolis, unas de las mejores 222
alternativas de desarrollo del país
Luis Fernando Arboleda González
Entidades financieras que apoyaron 226
la iniciativa El agro empresarial 
y la agroindustria inclusivos son el camino 
12
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
El momento del campo
Si algo ha quedado claro en medio 
de las enormes dificultades sociales y económicas ge-
neradas por el coronavirus en el país, es la importancia 
estratégica del sector agropecuario para Colombia y la 
necesidad de “empresarizar” el campo. Es el momen-
to del campo, y tanto el gobierno como el Congreso tie-
nen una oportunidad histórica para tomar decisiones 
que logren un impacto estructural en el desarrollo del 
campo colombiano. Y es que las decisiones pendientes 
son históricas, y como se ha reiterado en este y otros 
espacios, requieren el concurso decidido tanto del eje-
cutivo como del legislativo. 
Por ejemplo, en materia de carreteras, Colombia 
cuenta con 40 millones de hectáreas de potencial 
productivo para el agro, y este solo tiene 175 mil ki-
lómetros de vías terciarias, de las cuales únicamente 
el 10 % permanece en buen estado. El Plan Nacional 
de Desarrollo del gobierno del presidente Duque dis-
puso importantes recursos para devolverle al campo 
la conectividad vial. Es el momento de evidenciar los 
avances y aprovechar los 27 meses que le quedan al 
gobierno para mostrar verdaderos resultados que be-
neficien a los productores. 
La construcción de carreteras también genera em-
pleo, y ahora, con el devastador efecto del coronavi-
rus en el país en este aspecto, con mayor razón se 
requiere acelerar la actualización de la red terciaria.
En materia laboral, la población ocupada en ac-
tividades propias del sector agropecuario, según la 
información del DANE en 2019, supera los tres mi-
llones de personas, siendo la segunda actividad que 
más contribuye al total de colombianos ocupados 
(22,2 millones de personas). Sin embargo, la tasa de 
informalidad laboral del campo es del 86 %, cuan-
do el promedio nacional está alrededor del 40 %. La 
Cámara de Representantes en el año 2017 aprobó 
un proyecto de ley impulsado desde la SAC, pero el 
Senado lo dejó morir. Es el momento, más a la luz 
de las enseñanzas que deja el coronavirus, que tanto 
gobierno como Congreso tomen decisiones que per-
mitan dignificar al trabajador rural y combatir la in-
formalidad laboral del campo.
En materia de financiamiento existe un sistema 
de crédito agropecuario con reglas de juego definidas 
hace más de 30 años y que, indiscutiblemente, ne-
cesitan una actualización acorde con la realidad del 
JORGE ENRIQUE BEDOYA VIZCAYA
PRESIDENTE DE LA SAC
13
campo y, sobre todo, con las necesidades futuras si se 
quiere que el crédito sea un verdadero bien público 
que genere incentivos para la transformación de la 
ruralidad. El gobierno del presidente Duque presentó, 
siendo ministro Andrés Valencia, un primer borrador 
para actualizar la definición del tamaño del productor, 
asunto sobre el cual trabaja el mi-
nistro Zea, pero a este ajuste es ne-
cesario agregarle actualizaciones en 
materia de definición de lo que es el 
productor, las actividades financia-
bles y, por supuesto, la orientación 
de incentivos para una verdadera 
transformación de los productores 
nacionales en empresarios del cam-
po rentables y sostenibles.
En cuanto a la seguridad jurídi-
ca de la tierra, a pesar de algunos 
avances recientes en la creación 
del fondo de tierras,los esfuerzos 
de titulación de la Agencia Nacio-
nal de Tierras y el inicio del catas-
tro multipropósito, a todas luces la 
Ley 160 de 1994 requiere también 
una actualización en temas especí-
ficos, tal y como lo han reconocido 
las dos últimas administraciones. 
El gobierno del presidente Duque 
buscó infructuosamente que la 
Comisión V del Senado, en la legis-
latura que inició en julio de 2018, 
debatiera el proyecto que venía de la administra-
ción anterior, pero este se hundió en la corporación. 
Es el momento de volver a presentarlo.
Sin duda alguna, en materia de comercio exterior 
la “integración regional” con los países vecinos no ha 
resultado satisfactoria para el sector agropecuario. 
Un sistema anacrónico de integración, que cumple 51 
años, requiere una clara intervención y revisión para 
que el comercio sea en doble vía y no simplemente 
hacia Colombia, al menos en el caso de este sector. El 
gobierno se ha comprometido con la revisión.
Históricamente, las instituciones públicas del sec-
tor no han tenido el presupuesto necesario para cum-
plir su misión, y en múltiples oportunidades el lide-
razgo de las mismas y muchos de sus funcionarios se 
han seleccionado con criterios de 
repartición de cuotas burocráticas 
y no con un sentido técnico y profe-
sional orientado a un buen diseño 
y oportuna ejecución de políticas 
públicas. Dentro de poco iniciará 
la discusión del presupuesto secto-
rial para 2021 y se confía en que el 
gobierno y el Congreso, a pesar de 
las dificultades fiscales que deja el 
coronavirus, sabrán interpretar las 
necesidades y deudas históricas del 
Estado con este sector. 
En cuanto a las entidades y sus 
profesionales, se espera que en es-
tos 27 meses que quedan de gobier-
no, el nuevo ministro mantenga la 
premisa que el presidente le dio 
el día de su posesión: “Tendrá us-
ted también la responsabilidad de 
avanzar en la tecnificación de todas 
las agencias del ministerio, donde 
no podrá jamás abrirse el espacio ni 
al clientelismo ni a la politiquería”.
Finalmente, y de la mayor im-
portancia, la dignificación y el empoderamiento de 
la mujer rural. La transformación social y económica 
del campo pasa por el papel que tengan las mujeres. 
La protección de sus derechos y el impulso a su capa-
cidad emprendedora son imprescindibles hoy y hacia 
adelante. Recursos y decisiones son absolutamente 
necesarias. 
Es el momento del campo y tanto gobierno como 
Congreso tienen las herramientas para aprovecharlo. 
En materia laboral, 
la población ocupada 
en actividades propias 
del sector agropecuario, 
según la información 
del DANE en 2019, 
supera los tres millones 
de personas, siendo 
la segunda actividad 
que más contribuye al 
total de colombianos 
ocupados 
14
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
El agro empresarial y la agroindus-
tria inclusivos son el camino: un proyecto para impul-
sar el desarrollo sostenible del campo colombiano.
¿Qué pasa con el agro colombiano? ¿Por qué, si el 
país tiene tierra, agua y gente, factores fundamenta-
les para desarrollar el campo, los sectores de la agri-
cultura y la ganadería tienden a decrecer mientras el 
PIB nacional aumenta? 
Tal situación resulta paradójica si se observa que 
Colombia tiene una frontera agrícola de más de 40 
millones de hectáreas, de las que tan solo 7,1 millo-
nes están cultivadas; que el Banco Mundial lo señala 
como el sexto país en riqueza hídrica, y que, según el 
DANE, 30 % del total de la población, es decir, un poco 
más de 7 millones y medio, vive en la zona rural. 
Ante esta preocupante situación, gremios y empre-
sas de los sectores agrícola y pecuario diseñaron, en 
2016, la iniciativa denominada “El agro empresarial y 
la agroindustria inclusivos son el camino”. Estuvieron 
liderados por la Sociedad de Agricultores de Colombia, 
SAC, y varias agremiaciones afiliadas que apoyaron el 
proyecto con entusiasmo y contribuciones diversas. 
Entre los participantes figuraron la Federación Nacio-
nal de Cultivadores de Palma de Aceite, Fedepalma; la 
Iniciativa “El agro empresarial 
y la agroindustria inclusivos son el camino” 
JENS MESA DISHINGTON
PRESIDENTE EJECUTIVO 
DE FEDEPALMA
Federación Nacional de Cafeteros; la Federación Na-
cional de Avicultores, Fenavi; la Federación Nacional 
de Arroceros, Fedearroz; la Asociación de Bananeros 
de Colombia, Augura; la Asociación Colombiana de 
Exportadores de Flores, Asocolflores; Porkcolombia; la 
Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar de Co-
lombia, Asocaña, y la Asociación Hortifrutícola de 
Colombia, Asohofrucol. 
Se buscó conocer los aportes que desde el sec-
tor organizado se generan en productividad, soste-
nibilidad ambiental, progreso social y construcción 
de condiciones para la paz, e identificar los retos 
existentes en estas áreas que jalonan el desarrollo 
agroempresarial y agroindustrial de las regiones. La 
iniciativa tuvo un importante apoyo económico de 
entidades como Findeter, Finagro, Banco Agrario y 
Bancoldex.
Desde el punto de vista temático se contó con el 
apoyo metodológico del Centro de Liderazgo y Gestión, 
y con los aportes del Consejo Privado de Competitivi-
dad, CPC; el Instituto de Ciencia Política Hernán Echa-
varría Olózaga, ICP; el Consejo Empresarial Colombia-
no para el Desarrollo Sostenible, Cecodes, y el Inalde 
Business School, de la Universidad de La Sabana. 
15
La discusión en los ámbitos regional y nacional 
giró en torno de la productividad, el progreso social y 
la construcción de paz, además de la sostenibilidad 
ambiental; de igual manera, se documentaron casos 
de éxito agropecuarios, incluidos los diferentes gra-
dos de integración de toda la cadena, desde el campo 
hasta el consumidor final.
Como resultado se llevó a cabo el 
foro nacional “El agro empresarial y 
la agroindustria son el camino”, que 
permitió dar a conocer las princi-
pales conclusiones de cuatro talle-
res regionales de trabajo y uno de 
carácter nacional, en Villavicencio, 
Pereira, Bucaramanga, Montería y 
Bogotá, respectivamente. En el foro 
participaron cerca de 250 empresa-
rios, funcionarios de los gobiernos 
nacional y regional, así como repre-
sentantes de la academia, los gre-
mios y otras instituciones. 
Los análisis evidenciaron facto-
res que explican, en buena medi-
da, los resultados insuficientes que 
ha tenido tradicionalmente el sec-
tor agrícola en el país. En efecto, el 
agro colombiano adolece de baja 
productividad laboral, escasa inver-
sión en bienes públicos y de capi-
tal, poca financiación en ciencia y 
tecnología, bajos rendimientos en diferentes sectores 
productivos y reducida escala de producción. 
También lo afectan restricciones de acceso al 
crédito, deficiencias en capital humano, inseguridad 
jurídica y precarias condiciones de inversión. A ello 
se agregan entornos de violencia y conflicto, alta in-
formalidad y debilidades institucionales. El cuadro 
se completa con la existencia, en numerosos pre-
dios, de un inapropiado uso del suelo, escasa adop-
ción de buenas prácticas y vulnerabilidad al cambio 
climático.
Por otra parte, el foro nacional permitió dilucidar 
las bondades de un nuevo modelo agroempresarial 
y agroindustrial incluyente. Este implica facilitar el 
acompañamiento empresarial y el apoyo financiero a 
pequeños productores, favorecer la construcción de 
capital humano y la formalización laboral, generar 
nuevas capacidades acordes con los 
cambios tecnológicos y los avances 
científicos.
Además, es indispensable restar 
espacio a la informalidad y a las 
economías ilegales, contribuir a la 
superación de la pobreza, impul-
sar encadenamientos productivos 
y de generación de valor, promover 
la autonomía de las poblaciones 
rurales, estimular el ordenamien-
to territorial y productivo. Esto, sin 
olvidar el uso sostenible de los re-
cursos ecosistémicos en el largo 
plazo y la contribución a una me-
jor gobernanza de los territorios. El 
compromiso de las empresas con el 
ejercicio de una buenaciudadanía 
corporativa promoverá la cultura 
de la legalidad.
Se puede seguir haciendo más de 
lo mismo con pocos resultados, o 
cambiar y dinamizar el sector agrí-
cola con el impulso a zonas rurales 
ya empobrecidas. Para ello es necesario un modelo 
productivo que incorpore conocimiento, innovación, 
inversión y organización. A esto debe sumarse esca-
la, productividad, valor agregado, inclusión social y 
sostenibilidad ambiental. 
El Instituto de Ciencia Política recogió el trabajo 
riguroso desarrollado por la iniciativa en una publi-
cación titulada “El agro empresarial y la agroindus-
tria: caminos para el progreso, la inclusión social y la 
sostenibilidad”. De forma clara, allí se muestra cómo 
el modelo de la agricultura familiar impulsado en 
¿Qué pasa con el agro 
colombiano? 
¿Por qué, si se cuenta 
con tierra, agua y gente, 
factores fundamentales 
para desarrollar el 
campo, los sectores 
de la agricultura 
y la ganadería tienden 
a decrecer mientras 
el PIB nacional 
aumenta? 
16
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Colombia –que algunos creen amenazado por las 
grandes empresas– es compatible con la agroindus-
tria y el agro empresarial. 
La heterogeneidad caracteriza los territorios, pero 
estos son complementarios y facilitan la debida con-
vivencia entre campesinos, comuni-
dades étnicas, empresarios rurales 
de diferentes escalas, asociaciones y 
cooperativas presentes en el sector 
rural. De esta manera, es posible la 
construcción de diferentes modelos 
que procuren la unión de esfuerzos 
entre los actores que comparten el 
territorio.
Resulta evidente que las preca-
rias condiciones de vida de las po-
blaciones rurales demandan una 
visión empresarial que reconozca 
la importancia de la competitividad 
en la producción agropecuaria. Así, 
las iniciativas que se promuevan 
han de ser fuente de riqueza y bien-
estar para las comunidades y deben 
brindarles la oportunidad de pros-
perar y transformar la ruralidad 
colombiana. Hay que recordar que 
el Índice de Pobreza Multidimen-
sional (IPM) registrado en el campo 
es de 44,7 %, el doble del promedio 
nacional y casi tres veces el urbano, que en Colombia 
se sitúa en 15,4 %. 
Sin duda alguna, la presencia de actores armados 
y de cultivos ilegales –que entre 2012 y 2017 pasaron 
de 78 a 209 mil hectáreas, según la Oficina de Política 
Nacional para el Control de Drogas de Estados Uni-
dos (ONDCP, por sus siglas inglés)– ha menoscabado 
el desarrollo agropecuario en el país. Por ello urge la 
creación de empresas agropecuarias que traigan la 
legalidad y la formalidad laboral a las comunidades 
rurales, dado que la agricultura familiar solo resuel-
ve la subsistencia de sus miembros. 
Lo anterior queda expuesto en la publicación del 
ICP, que reitera la importancia de generar desarrollo 
agroindustrial y empresarial inclusivos, con el fin de 
que Colombia logre ser una despensa agroalimen-
taria para el mundo. En dicha publicación están ex-
puestos tanto los cuellos de botella 
como las recomendaciones de polí-
tica pública, con el propósito de que 
sean un insumo para el diseño de 
los planes de acción que permitan 
desarrollar un agro empresarial y 
agroindustrial inclusivos en el país.
Algunas de las propuestas son 
transversales: procurar la incor-
poración del sector agropecuario 
en los mercados internacionales; 
impulsar la empresarización del 
campo con regímenes tributarios 
diferenciales; promover la aso-
ciación empresarial en busca de 
mayores escalas, que motiven ne-
gocios inclusivos con pequeños 
productores para lograr sinergias y 
el desarrollo de la cadena de valor; 
fortalecer la generación y divulga-
ción de información económica, 
técnica, social y ambiental, que 
guíe oportunamente las decisiones 
de los productores; promover es-
quemas flexibles de contratación laboral; redefinir 
el esquema de incentivo sectorial, que desestimu-
le el asistencialismo y promueva la acción produc-
tiva de los empresarios; fortalecer el Ministerio de 
Agricultura y Desarrollo Territorial y sus entidades 
adscritas, presupuestalmente y con capital huma-
no, que permita a la institucionalidad pública del 
sector liderar y orientar la generación de valor en 
el campo colombiano; evaluar las políticas públicas 
y los instrumentos de ordenamiento territorial; ar-
monizar las entidades de las autoridades territoria-
les para incrementar la seguridad jurídica de la que 
La heterogeneidad 
caracteriza los 
territorios, pero estos 
son complementarios 
y facilitan la 
debida convivencia 
entre campesinos, 
comunidades étnicas, 
empresarios rurales 
de diferentes escalas, 
asociaciones y 
cooperativas presentes 
en el sector rural
17
dependen las inversiones; disminuir el riesgo de co-
rrupción y contribuir a la consolidación de proyec-
tos productivos.
Así mismo, se sugieren medidas específicas para 
incrementar la productividad, por ejemplo, estruc-
turar un programa de asistencia 
técnica rural; solicitar un porcen-
taje mínimo de inversión pública 
en investigación y desarrollo para 
el agro; garantizar que por cada 
peso que invierta el sector produc-
tivo haya un peso de inversión del 
Gobierno Nacional; identificar las 
competencias que requieran los 
diferentes sectores para orientar la 
formación en competencias técni-
cas, con el fin de que estén articu-
ladas y formen parte de la solución 
para el desarrollo agropecuario; 
apalancar los recursos de crédito; 
fortalecer líneas de capital de in-
versión en infraestructura, maqui-
naria y equipo agrícola; desarrollar 
un programa nacional de vías ter-
ciarias rurales, enfocado en la co-
nexión de los cultivos con poten-
cial de crecimiento nacional y de 
exportación; financiar proyectos 
de infraestructura; identificar las 
necesidades de certificación y de estándares sani-
tarios y fitosanitarios que demandan los mercados, 
entre otros.
Por otra parte, para la sostenibilidad ambiental 
se propone adelantar un ejercicio de ordenamiento 
ambiental y planificación productiva del territorio, 
con rigor técnico que armonice los intereses secto-
riales y las prioridades regionales; definir un plan 
de prioridades anuales para avanzar en los mapas 
de zonificación y aptitud para el agro colombiano, 
de la mano de la UPRA; fortalecer la información 
sobre la oferta hídrica e implementar programas 
regionales de gestión integral del recurso hídrico, 
con el agua como el eje para la planificación pro-
ductiva; incentivar la construcción de distritos de 
riego, de restauración de fuentes de agua y de refo-
restación; aprovechar el potencial del agro para la 
generación de energías renovables 
y no convencionales y adelantar 
una estrategia de agricultura te-
mática inteligente, entre otros.
En cuanto a progreso social, se 
propone establecer un régimen de 
propiedad y uso del suelo basado 
en información precisa y completa; 
velar por canales de comunicación 
abiertos entre la empresa y las co-
munidades; impulsar la reestruc-
turación productiva de las regiones 
sensibles a las economías ilegales, 
mediante el impulso de proyectos 
agroempresariales que construyan 
escenarios propicios para garanti-
zar que los trabajadores del campo 
se asocien y opten por la legalidad 
y la formalización; reforzar la pre-
sencia del Estado en todo el terri-
torio nacional; avanzar en la bús-
queda de soluciones para vivienda 
rural y garantizar que los servicios 
del sistema de seguridad social lle-
guen al campo. Como complemento fundamental de 
este trabajo se considera importante registrar casos 
empresariales exitosos en el sector rural y el trabajo 
que han desarrollado los gremios agrícolas del país; 
por ello, de la mano de Inalde se han trabajado doce 
casos empresariales y diez gremiales, como ejemplos 
de lo que se adelanta en las diferentes cadenas pro-
ductivas, los cuales se incluyen en este libro. 
Así, en Colombia y el mundo se conocerá la exis-
tencia de empresarios que han logrado impulsar el 
desarrollo agropecuariodel país y generar bienestar y 
riqueza en las comunidades donde se encuentran. 
Se sugieren medidas 
específicas para 
incrementar la 
productividad, por 
ejemplo, estructurar 
un programa de 
asistencia técnica 
rural; solicitar un 
porcentaje mínimo 
de inversión pública 
en investigación y 
desarrollo para el 
agro...
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CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
INALDE Business School, primera escuela 
de dirección y negocios del país, tiene como propó-
sito misional transformar la sociedad a través de la 
alta dirección. INALDE ha trabajado de manera per-
manente en el perfeccionamiento de las habilidades 
de directivos y empresarios colombianos durante los 
últimos 35 años. Con el propósito de llevar su misión 
al sector agroindustrial, así como a la economía y al 
desarrollo social y ambiental de Colombia, INALDE 
participó, junto con los más reconocidos gremios del 
sector, en la preparación de los casos incluidos en 
este libro.
La agroindustria y el sistema global de alimentos 
son un importante sector de la economía mundial 
que cada día cobra más relevancia, pues ha sido evi-
dente la relación entre el desarrollo de los pueblos 
y su sostenibilidad con el concepto de la producción 
esencial para la humanidad desde sus orígenes. La 
seguridad alimentaria es, tal vez, la más básica de 
las seguridades que una nación debe ofrecer a sus 
ALEJANDRO MORENO 
SALAMANCA
DIRECTOR GENERAL 
INALDE
habitantes. Por esta razón, ningún sistema econó-
mico es visto con tanta atención como el agroin-
dustrial. Sin embargo, muchas políticas nacionales 
y regionales han entorpecido la cooperación global 
frente a la oferta de alimentos, que requiere una 
gestión apropiada, cuidado del medio ambiente, 
buen uso de la tierra y aprovechamiento y preserva-
ción de las aguas.
“No hay empresas exitosas en una sociedad fallida 
ni una sociedad exitosa con empresas fallidas”. Esta 
frase del Consejo Mundial para el Desarrollo Soste-
nible sugiere que es fundamental buscar, de manera 
paralela, el avance de la sociedad en forma equilibra-
da con un desarrollo empresarial sólido, caracteriza-
do por unidades productivas pequeñas, medianas y 
grandes, acordes con las condiciones óptimas de pro-
ductividad, según la etapa que ocupen en la cadena. 
Estas características son especialmente relevantes 
en el sector de la agroindustria y la cadena alimenta-
ria por la capacidad que tienen de ser una importan-
INALDE Business School 
y el sector agroindustrial colombiano: 
elaboración de los casos
19
te fuente de estabilidad social, así como un factor de 
retención de la población en los campos bajo condi-
ciones atractivas y dignas.
Por otro lado, un aspecto interesante que ha emer-
gido recientemente es el gran inte-
rés del público por conocer de dón-
de vienen los alimentos que está 
consumiendo, cómo fueron produ-
cidos y quién los llevó de la finca al 
plato. Los ciudadanos desean con-
firmar que todos los partícipes en 
el sistema de alimentación fueron 
tratados de forma justa y ética, sin 
importar la nación o el territorio 
donde fueron producidos. El lector 
observará en algunos de los casos 
cómo los empresarios logran prio-
rizar la ética y la dignidad del ser 
humano para superar desafíos y ge-
nerar ventajas competitivas de ta-
lla mundial difíciles de imitar.
Los casos recogidos en este libro 
le permitirán al lector analizar la 
ingeniosidad y el espíritu empren-
dedor de empresarios que han lo-
grado aprovechar las ventajas com-
parativas del territorio colombiano. La zona tropical 
y las tres cadenas montañosas que lo dividen ofre-
cen una gran variedad de pisos térmicos y topografía 
quebrada, con posibilidad de múltiples cultivos, pero 
supone barreras a la mecanización de las labores del 
campo, salvo en los valles de los ríos Magdalena y 
Cauca, en la costa caribe o en las zonas de pradera 
en el oriente del país.
Este proyecto apasionante hace un recorrido por 
el sector agroindustrial colombiano. También reúne 
algunas de las más grandes historias empresariales 
de quienes han posibilitado el desarrollo del campo 
colombiano, desde una óptica em-
presarial, sostenible y digna.
INALDE felicita a los gremios del 
sector agroindustrial y a sus líde-
res por haber emprendido la tarea 
de realizar este libro y haberlo es-
cogido como su aliado. Agradece a 
las empresas participantes y a sus 
directivos por la generosa colabo-
ración, la cual les permitirá soñar 
a otros empresarios que pueden 
ver en sus logros un camino para 
seguir. La agroindustria, entendida 
como la interacción del sector pri-
mario, la industria de la transfor-
mación y el adecuado manejo de 
los canales de distribución es el ca-
mino natural para que Colombia, 
de manera competitiva, alcance y 
supere los estándares internacio-
nales que el mercado exige.
Finalmente, INALDE agradece el 
abnegado trabajo de su equipo de profesores, inves-
tigadores y directivos que pusieron su grano de arena 
en esta iniciativa. De manera especial se reconoce el 
liderazgo y dinamismo aportados por Peter Montes 
Swanson, profesor emérito y exdirector general de 
INALDE, cuyas cualidades resultaron fundamentales 
para cumplir los exigentes compromisos de este loa-
ble proyecto. 
El lector observará 
en algunos de los casos 
cómo los empresarios 
logran priorizar la ética 
y la dignidad del ser 
humano para superar 
desafíos y generar 
ventajas competitivas 
de talla mundial 
difíciles de imitar
20
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
21
Colombia es uno de los países con mayor riqueza 
hídrica en el mundo. En sus tres cordilleras se 
aloja el 50 % de los páramos del planeta y tiene 
más de 700 mil cuerpos de agua entre ríos, 
quebradas, caños y lagunas. El río Magdalena 
atraviesa casi todo el territorio y su principal 
afluente es el río Cauca
22
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Casos empresariales
 y agroindustriales
23
Colombia cuenta con inmensas oportunidades para impulsar 
el sector agropecuario, pues dispone de los recursos para ello. 
El país posee una frontera agrícola de más de 40 millones de 
hectáreas, con menos del 20 % aprovechada en el agro; catalogado 
como el sexto país con mayor riqueza hídrica, su población en 
el campo corresponde a cerca del 30 % de la población nacional. 
Por otra parte, el Estado tiene una deuda histórica con la 
ruralidad, atribuida a la debilidad de las políticas públicas y de su 
presencia en estas regiones. Frente a esta realidad, es innegable 
que el futuro del país y del agro van de la mano, para lo cual es 
fundamental repensar el modelo de desarrollo y adoptar una 
visión con enfoque agroindustrial, empresarial e incluyente, que 
se traduzca en políticas estables que propicien la formalidad y la 
generación de valor compartido. En el entorno actual no es fácil 
hacer empresa en el campo. Por ello, en este libro se ha querido 
destacar un conjunto de ejemplos notables, de iniciativas que 
han perseverado en sus esfuerzos y que han logrado consolidar 
este enfoque empresarial y agroindustrial en sus negocios, 
demostrando que es posible apostarle al desarrollo competitivo 
del campo y contribuir cada día a un mejor país.
24
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Aliar / La Fazenda
Aliar S. A. controla toda la cadena alimentaria del cerdo: adecuación 
de suelos, manejo de cultivos de maíz y soya, plantas de semillas, almacenamiento, 
secamiento y concentrados, plantas de sacrificio, desposte y embutidos, 
logística de transporte y comercialización.
25
Cada eslabón de la cadena productiva se engrana para lograr el objetivo estratégico fundamental: satisfacer la necesidad de alimentación 
humana de manera nutritiva y saludable. Para ello, Aliar S. A. “conectó lo inconexo” mediante la integración vertical de las actividades 
productivas, desde el cultivo de maíz y soya hasta la entrega de unproducto empacado al vacío en los puntos de venta al consumidor final.
26
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Durante 2007 y parte de 2008, los 
precios internacionales del maíz y la soya, los insumos más 
importantes en la producción de alimento balanceado para 
animales, registraron un sorpresivo incremento, que tuvo 
repercusión directa en los precios de la carne de cerdo y 
pollo, lo cual creó un riesgo a la seguridad alimentaria de 
los colombianos 
En este contexto, Jaime Liévano Camargo, con una larga 
carrera en el sector avícola nacional e inspirado en una ex-
periencia agroindustrial desarrollada con mucho éxito en el 
Mato Grosso brasileño, concibió un modelo agroindustrial 
que, con sostenibilidad económica, social y ambiental, po-
día contribuir a brindar seguridad alimentaria al país. Afir-
maba: “En Colombia tenemos que bajar los costos de las 
materias primas, del transporte y los precios de las proteí-
nas al consumidor. Debemos empezar por adquirir cierta 
autonomía frente a los precios internacionales del maíz y 
la soya, y esto se hace cultivando nosotros mismos, sin de-
pender de Estados Unidos”. 
Liévano había imaginado aplicar la innovadora estrate-
gia desde finales del siglo XX, cuando aún trabajaba para la 
empresa MacPollo. Sin embargo, sus socios de entonces, al 
quitarle el manejo de esa compañía evitaron que pudiera 
implementarla. Entonces él, próximo a cumplir los sesenta 
años, tomó la decisión de probar el modelo, pero aplicado 
inicialmente a la producción de cerdos. Por medio de Aliar 
S. A. y su marca La Fazenda, Liévano estructuró un modelo 
de negocio agroindustrial, de integración vertical, que ges-
tionara y controlara gran parte de la cadena de valor del 
sector. Esto constituyó una innovación estratégica, ya que 
en este sector las actividades productivas se encontraban 
inconexas y controladas por diferentes empresas. 
Aliar S. A. creó un clúster de producción de proteína animal basado en tres pilares: la sostenibilidad económica, ambiental y social. 
Inició en unas tierras estériles, que fueron convertidas para sembrar 40.000 hectáreas. Hoy cuenta con 40 sembradoras, 17 fumigadoras, 
10 abonadoras, 2 aviones y 23 cosechadoras, que recogen alrededor de 220.000 toneladas de maíz y soya.
27
La iniciativa
La esencia de este modelo de negocio agroindustrial se pue-
de resumir de la siguiente manera: “Satisfacer la necesidad 
de alimentación humana de manera nutritiva y saludable, 
controlando los cultivos de materias primas para desarro-
llar economías de escala, y gracias a una producción con 
bioseguridad, ofrecer productos asequibles al consumidor 
colombiano”. Según Jaime Liévano, conectar los eslabones 
de la cadena productiva mediante una estrategia de inte-
gración vertical, y la generación de valor compartido con 
las comunidades donde Aliar S. A. tiene influencia, ha per-
mitido controlar los costos, aumentar la calidad, innovar 
y capturar un mayor valor, para llegar al consumidor final 
con mejores precios y, de esta manera, facilitarle el acceso a 
un mayor volumen de proteínas. La lógica de la rentabilidad 
del negocio radica en el volumen y no en el margen unitario. 
 
El abastecimiento
La puesta en marcha del modelo comenzó con la búsqueda 
de tierras para cultivar maíz y soya. Se encontró que gran-
des extensiones de tierras semiáridas, en la Altillanura de 
los Llanos Orientales colombianos, estaban subutilizadas 
por condiciones agrológicas que las hacían improductivas, 
pero que mediante la aplicación de un adecuado paquete 
tecnológico podían tornarse productivas. Así se habilitaron 
para el cultivo de maíz y soya 40.000 hectáreas.
Por su carácter pionero, al comienzo de Aliar S. A. se des-
ataron no pocas voces pesimistas que desaconsejaban el 
emprendimiento y anunciaban muchas dificultades. Sin 
embargo, con el tiempo y a medida que la experiencia se 
desarrollaba, se aprendieron varias cosas: primero, que 
para innovar hay que investigar coyunturas de éxito seme-
jantes en otros países (en este caso fue Brasil); segundo, se 
debe tener un objetivo claro (la seguridad alimentaria de 
los colombianos), y tercero, se debe persistir en el objetivo 
estructurador. En tanto que para la agroindustria la gran 
lección fue entender que el modelo de negocio debe des-
plazar su énfasis de la “tenencia o propiedad” de la tierra 
a la “productividad” de las tierras. Esto ha implicado un 
cambio de la mentalidad tradicional en los agronegocios, 
porque ya el objetivo principal no consiste en ser el propie-
tario de la tierra, sino de operarla y hacerla productiva a 
cambio de una renta o de una participación en el negocio 
para el titular de la propiedad. 
Zona tecnificada para gestación y maternidad de lechones.
28
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
La producción
El proceso productivo de Aliar S. A. se inicia en el centro de 
machos, donde 100 cerdos, de características genéticas su-
periores, fertilizan 20.000 hembras reproductoras. Continúa 
con el proceso de cría que, a su vez, se subdivide en tres 
etapas sumamente controladas y monitoreadas: gestación, 
lactancia y precebos. Las condiciones de higiene y biosegu-
ridad en Aliar S. A. son variables críticas en todas las etapas 
para el éxito de un modelo que busca asegurar, en palabras 
de Liévano, “animales bien alimentados y limpios de cual-
quier contaminación, con una carne de sabor superior”. 
Cuando los animales alcanzan el peso óptimo, son tras-
ladados al frigorífico o planta de sacrificio de La Fazenda, 
ubicada en el municipio de Puerto Gaitán, Meta. Un área de 
30 hectáreas que cumple con todos los lineamientos de las 
normas de bioseguridad ambiental y los requisitos sanitarios 
de inocuidad. También con las normas de bienestar animal 
(que incluyen un moderno y científico proceso de insensi-
bilización para evitar el estrés o dolor a los animales en el 
proceso de sacrificio), separación de áreas, sistemas de re-
frigeración especializados, desposte y corte del animal en 
piezas utilizables para el consumo, y producción de harina 
con los subproductos. Finalmente, los productos manufac-
turados con la marca La Fazenda se distribuyen y se venden 
al consumidor final, empacados al vacío. 
La ganadería de leche surge como resultado de aprovechar y volver rentable el uso de los efluentes porcinos. En una estación de leche
para 2.200 vacas en ordeño se pueden producir 37.400 litros al día con 12 vacas en pastoreo por hectárea. Estas praderas, base de la alimentación 
controlada de las vacas, son irrigadas y nutridas con agua y el biol de efluentes porcícolas.
Las plantas de secamiento pueden manejar alrededor 
de 7.000 toneladas al día. La planta de extracción de soya procesa 
300 toneladas diarias y produce, de forma anual, 20.000 toneladas 
de aceite de soya refinado, 75.000 toneladas de torta de soya con 51 % 
de proteína, y 4.000 toneladas de cascarilla para el ganado. La planta 
de concentrados produce 180.000 toneladas al año.
29
Comercialización
La Fazenda significa La Hacienda en portugués. La marca 
representa, además de seguridad alimentaria, procesos na-
turales aplicados a través de toda la cadena productiva, ga-
rantía de sanidad, sabor auténticamente colombiano, pro-
ductos bajos en grasa empacados al vacío, protección del 
medio ambiente y trazabilidad. Esto significa poder saber 
de qué lote proviene cada pieza de carne que llega al con-
sumidor, cuál es su origen y su proceso, con qué maíz fue 
alimentado el animal durante la ceba, la fecha cuando el 
ejemplar fue sacrificado, etc. 
Actualmente, Aliar S. A. cuenta con 30 puntos de venta 
en todo el país y desde allí busca, entre otras cosas, cam-
biar la cultura del consumo de carne de cerdo en Colombia. 
También tiene un sistema de distribución propio mediante 
una estricta cadena de frío que entrega la carne empacada 
al vacío a cerca de 5.000 “famas”. También los productos 
marca La Fazenda se ofrecenen grandes superficies, aun-
que el objetivo estratégico ha sido la penetración en car-
nicerías y no en grandes superficies, ya que Aliar S. A. ha 
investigado al consumidor colombiano, y ha encontrado, 
entre otras cosas, que “gana el diario”, “tiene una capacidad 
reducida en la nevera”, “su movilidad a pie no es mayor de 
tres cuadras” y “prefiere marcas con respaldo, pues no pue-
de arriesgar sus ingresos con productos de dudosa calidad”. 
Dimensión social 
La altillanura de los Llanos Orientales colinda con Vene-
zuela. Allí habitan colonos, desplazados, indígenas y lu-
gareños con bajos niveles de educación y nutrición. Aliar 
S. A. les ofrece trabajo y capacitación en los cultivos y en 
las granjas porcícolas, buscando, antes que todo, que sean 
“mejores ciudadanos”. Así mismo, Aliar S. A. constituyó la 
Fundación Pervivir, que ha liderado con éxito desde sus 
30
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
inicios este modelo de desarrollo socioeconómico de la po-
blación rural, dentro de una Estrategia de Generación de 
Valor Compartido.
Uno de los objetivos de Aliar S. A. es ayudar a esclarecer los 
títulos de propiedad de las tierras en la zona de la altillanura 
donde la organización tiene influencia. Esto ha generado un 
impacto social muy importante, porque se han solucionado 
conflictos por los linderos de tierras entre comunidades de 
las zonas rurales que interactúan con la organización. 
Hoy, varias comunidades indígenas de la zona se han 
sumado a la red de oferta productiva campesina de Aliar 
S. A., que a través de la Fundación Pervivir les ha apo-
yado en el establecimiento y sostenimiento de sistemas 
productivos circulares y granjas frutícolas y hortícolas en 
sus resguardos, con producciones que se consolidan en 
una plataforma logística para posterior venta a los casi-
nos y mercados de la región.
Por efecto del desarrollo productivo de sus tierras y de 
la generación de empleo en la zona, los ingresos disponi-
bles de los padres de familia vinculados han aumentado. 
Los indígenas y desplazados empleados por Aliar S. A. están 
afiliados al sistema de seguridad social y tienen acceso a 
EPS e IPS de la zona. 
En la actualidad, la organización tiene 1.825 trabajado-
res directos y capacitados en diferentes áreas, a través de 
acuerdos con el SENA, profesores de Argentina y Brasil, y 
con varias universidades colombianas: todos los empleados 
crecen y se forman de la mano y con el apoyo organizacio-
nal de Aliar S. A.
Cuando el cerdo llega a su peso 
ideal se envía al frigorífico y luego 
se desposta. El producto, con la 
marca La Fazenda se distribuye 
y se vende al consumidor final, 
empacado al vacío.
El logro de Aliar S. A. 
ha sido transformar 
tierras infértiles en 
productivas, incluir 
a las comunidades 
locales y mitigar el 
impacto ecológico 
con medidas 
compensatorias, bajo 
la directriz estricta de 
que “ningún desecho 
va a las fuentes de 
agua” y de “no botar 
los nutrientes, sino 
aprovecharlos al 
máximo en la misma 
unidad productiva”.
31
Dimensión ambiental
Después de la siembra se despliega la protección del cul-
tivo. Se utilizan fumigadoras con GPS que depositan las 
cantidades precisas, según las condiciones específicas del 
suelo y de las plantas. La recolección del grano se hace 
con máquinas de manera directa desde las plantas, y en 
el caso del maíz, se deja una biomasa que protege la bió-
tica del suelo durante las sequías en verano, así como en 
las épocas de lluvia. Liévano enfatiza: “Se ha convertido 
un predesierto en una tierra fértil y productiva, y además 
lo hacemos con todos los requisitos exigidos en las Guías 
Ambientales del Ministerio del Medio Ambiente”.
El logro de Aliar S.A. ha sido transformar tierras infér-
tiles en productivas, e incluir de manera productiva a las 
comunidades locales y mitigar el impacto ecológico con 
medidas compensatorias, bajo la directriz estricta de que 
“ningún desecho va a las fuentes de agua” y de “no botar 
los nutrientes, sino aprovecharlos al máximo en la misma 
unidad productiva”.
Hacia el futuro
Mediante la estrategia agroindustrial de “productividad de 
las tierras para la nutrición humana” y no desde la menta-
lidad de la propiedad de la tierra o la categoría de produc-
to, Aliar S. A. quiere seguir creciendo a partir de su capaci-
dad de operador eficiente de las tierras en el campo de la 
industria alimentaria. 
Consulte el caso completo en www.aliar.com 
y www.sac.org.co
32
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Alquería
Con una apuesta clara por la calidad y la innovación, Alquería S. A. se ha 
consolidado como una de las productoras de lácteos más importantes del país.
33
Los productos nutritivos de Alquería, hechos con amor, ingenio, calidad y de manera sostenible, 
generan bienestar y deleite a sus consumidores.
34
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Desde su nacimiento, Alquería 
ha tenido un compromiso permanente con la innovación 
como una forma de elevar la calidad de sus productos y 
brindar mayor bienestar a sus consumidores. De hecho, 
cuando comenzó operaciones en 1959 se propuso cambiar 
el hábito de consumo de los bogotanos —de leche cruda a 
pasteurizada—, con la instalación de su primera planta de 
pasteurización en la hacienda La Fagua (en Cajicá). 
El éxito no se hizo esperar y tan solo 
unos meses después ya debía comprar 
leche a otros productores. 
Este compromiso por la innovación y 
la calidad se refleja a lo largo de su his-
toria. En los años sesenta, por ejemplo, 
cambió los envases tradicionales de vi-
drio por cajas de cartón y bolsas plás-
ticas, al tiempo que instaló centros de 
distribución a través de terceros para 
disminuir costos, mejorar la productivi-
dad y llegar fácilmente a tiendas y su-
permercados.
O en los noventa, cuando inició su 
proyecto Larga vida, en el cual convir-
tió su hacienda La Fagua en la planta 
de ultrapasteurización más moderna 
de Colombia y con mayor capacidad 
en el área andina, que complementó 
con la construcción de la planta de 
Envases Plásticos de la Sabana (Eplas), que produce y 
comercializa películas flexibles especiales que ayudan a 
conservar frescos y por más tiempo productos como le-
che, agua mineral y jugos.
Como propuesta de negocios, Alquería ha adelantado una 
expansión geográfica que le ha permitido llegar a varias re-
giones del país. Primero inauguró sus sedes en Cali y Palmi-
ra (en 2005), para luego adquirir la procesadora de leche San 
Martín (Medellín, 2006), las instalaciones de Lácteos de La Sie-
rra (Santa Marta, 2011) y Freskaleche (Santander y Norte de 
Santander, 2015).
Así mismo, incursionó en nuevos mercados gracias a 
alianzas con organizaciones multinacionales y mediante 
adquisiciones directas. Mientras que en 2008 llegó a un 
acuerdo con la organización francesa Danone para cons-
truir la planta de producción más avanzada y automatiza-
da de yogur en el país (también en Cajicá), en 2012 decidió 
comprar la empresa Productos de Antaño para incorporar 
el arequipe en su portafolio. 
En la actualidad, Alquería es la segunda compañía priva-
da de mayor compra de leche en Colombia. Cada día proce-
sa alrededor de 1.300.000 litros de leche y tiene una red de 
13.000 pequeños y medianos productores. Por medio de cinco 
plantas de producción: Sabana (Cajicá), 
Costa (Aguachica), Antioquia, Valle del 
Cauca (Palmira) y Santanderes (Buca-
ramanga-Freskaleche), siete regionales 
de ventas, 14 centros de distribución y 
más de 4.900 colaboradores, atiende alre-
dedor de 160.000 tenderos, 15 centros de 
recolección (10 centros de acopio y cinco 
plantas), 17 zonas de compras, y llega a 
13 millones de hogares colombianos con 
productos como leche, avena, yogur, cre-
ma de leche, arequipe y crema chantilly. 
Junto a esto, ha incursionado con éxi-
to en otros segmentos con marcas afilia-
das como Tangelo (bebidas con sabor a 
naranja), Puro Campo (alimento lácteofortificado) y Fortikids (productos lácteos 
saborizados).
Claves del éxito 
Alquería ha desarrollado una cuidadosa gestión de cali-
dad en cada uno de sus procesos, la cual se soporta sobre 
varios pilares y le permite garantizar productos que atien-
den de forma efectiva a diversos consumidores. 
La cadena de valor comienza con una gestión de la ino-
cuidad: una serie de prerrequisitos para asegurar que sus 
alimentos cuenten con todos los estándares en su cadena 
de valor. En esta, cada colaborador sigue un programa de 
educación y capacitación que protege la implementación 
y continuidad de su función en el interior de la empre-
sa. Al mismo tiempo, adelanta un plan (conocido como 
HACCP) para identificar puntos críticos de control en la 
producción, establecer alertas e implementar correctivos 
cuando sea necesario. 
Las estrategias de 
Alquería se extienden 
a los proveedores, 
distribuidores y 
contratistas. Gracias a 
todos sus procesos 
Alquería es la 
única empresa en 
Latinoamérica que tiene 
el sello Quality Chekd
35
Alquería es la segunda compañía privada de mayor compra de leche en Colombia. Cada día procesa alrededor 
de 1.300.000 litros de leche y tiene una red de 13.000 pequeños y medianos productores.
36
37
En 2008 Alquería llegó 
a un acuerdo con la organización 
francesa Danone para construir 
la planta de producción 
de yogur más avanzada y 
automatizada en Cajicá. 
38
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
El segundo pilar de la calidad es la gestión del producto, 
que comprende el control, la evaluación y la innovación 
detrás de cada línea de alimentos. Aquí establece todas 
las rutinas y los procesos que debe seguir cada alimento 
de forma independiente. Incluye planes de muestreo e ins-
pección, tiempos de liberación en el mercado y controles 
preoperacionales y de operaciones. 
La gestión del producto integra un programa sensorial 
que garantiza el sabor característico de la marca mediante 
una evaluación gustativa de los proyectos que adelanta el 
departamento de Investigación y Desarrollo. Este comple-
menta el trabajo de los laboratorios fisicoquímicos y mi-
crobiológicos, que verifican la calidad en cada etapa de la 
producción. 
Finalmente viene un proceso de mejora continua para 
lograr la efectividad en los resultados y la satisfacción de 
sus clientes, mediante la ejecución de actividades para ad-
ministrar cambios, documentar procesos y realizar el segui-
miento a la gestión para generar acciones de mejoramiento. 
Cabe señalar que las estrategias de Alquería se extien-
den a los proveedores, distribuidores y contratistas. Esto 
incluye los programas de fomento ganadero y Lean Manu-
facturing con la que se busca tener la mejor red de recolec-
ción y entrega de productos. 
En este sentido, Lean Manufacturing también constituye 
una herramienta invaluable para el mejoramiento continuo, 
al estar formada por actividades que ayudan a elevar la com-
petitividad y eliminar las posibles deficiencias operativas. 
Uno de los retos más grandes en Alquería y marcas 
como Freskaleche es el de estar transformándose porque 
tienen el firme propósito de reducir la huella ecológica a lo 
largo de la cadena de valor y contribuir a la conservación 
de los recursos naturales “Produciendo más, utilizando 
menos recursos”. 
Su estrategia llamada Planeta Larga Vida, una de sus 
herramientas más valiosas, la utilizaron cuando llevaron 
a sus consumidores los productos Larga Vida. Esta herra-
mienta es la innovación, por medio de la cual incorporan 
nuevas tecnologías de proceso y empaques, junto con la 
implementación de las mejores prácticas de manufactura, 
calidad e inocuidad, lo que garantiza mejores beneficios a 
los clientes.
Planeta Larga Vida enmarca todo lo que hace Alquería 
en términos de sostenibilidad ambiental a lo largo de su 
cadena de valor, desde las materias primas (incluido el 
trabajo con los ganaderos), la producción en planta (em-
pleo de recursos) hasta el consumidor final (disposición 
y posconsumo de empaques). Alquería apunta ahora a 
internacionalizar su propuesta. Una idea que busca in-
crementar sus ingresos, sin traicionar su idea de entregar 
productos innovadores y de alta calidad a consumidores 
cada vez más exigentes. 
✱ EmocionArte: busca que sus 
colaboradores se sientan a gusto 
todos los días en su trabajo, que 
disfruten los momentos y los 
espacios a través de experiencias 
positivas, con participación en 
celebraciones y actividades 
pensadas en su bienestar.
Los colaboradores cuentan, como parte de sus iniciativas, 
con una propuesta de valor llamada El arte de vivir, 
que a través de sus tres pilares: escogencia, experiencia 
y diversidad, les brinda diferentes beneficios a sus 
colaboradores, eleva el clima organizacional y mejora la 
calidad de vida de sus empleados. Todo esto representado en 
cinco ejes fundamentales: 
✱ LiderArte: es el eje en el que 
trabaja la gestión del talento. Les 
brinda programas de liderazgo 
para la construcción del futuro 
y herramientas para un plan de 
desarrollo individual, donde cada 
colaborador trabaja para fortalecer 
sus habilidades y oportunidades. 
✱ DesarrollArte: ofrece oportunidades 
de crecimiento en la compañía a 
través de programas de formación. 
Porque en Alquería cada uno escoge 
cómo vive la ruta de aprendizaje 
hacia el crecimiento constante. 
✱ ValorArte: Alquería busca opciones 
para involucrar a la familia de cada 
colaborador, porque está convencida 
de que la familia es el motor que 
mueve a la gente. Por eso, propicia 
espacios de integración y diversión. 
✱ RecompensArte: busca que sus 
colaboradores escojan cómo quieren 
disfrutar los servicios por medio 
 de un programa de beneficios 
 a la carta, donde pueden elegir los 
que más se acomodan 
 a su momento de vida. 
El arte de vivir
Consulte el caso completo en www.alqueria.com.co 
y www.sac.org.co
39
La leche Alquería no tiene conservantes químicos ni sabores artificiales. El líquido, sometido a altas temperaturas 
para eliminar los microorganismos sin perder sus atributos nutricionales, se envasa en una moderna bolsa de siete capas 
que lo aísla de la luz y del oxígeno. Así, no necesita hervirse ni refrigerarse antes de su consumo. 
40
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Bengala Agrícola
Bengala Agrícola S.A.S. es la empresa productora de piña y sus derivados más grande 
de Colombia. Ha consolidado su liderazgo gracias a una combinación de buenas 
prácticas, altos estándares de calidad, programas de RSE y una versátil red comercial. 
41
Bengala Agrícola fue concebida como un proyecto hortofrutícola exportador. En el presente, la gran mayoría de los cultivos 
se enfoca en la piña, pero la meta es diversificarse hacia otros cultivos.
42
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
El Grupo Empresarial Riopaila Castilla 
nació en 1918, hoy tiene 102 años de historia. 
En 2010 el grupo implementó un proceso de escisión de 
las tierras de su propiedad, lo que significó la creación de 
varios negocios: la administración de las tierras, en Casti-
lla Agrícola y Riopaila Agrícola, y la industria con el mane-
jo de proveeduría de tierras, en Riopaila 
Castilla S. A. 
Bengala Agrícola es una empresa 
creada en 2012 por Riopaila Agrícola S.A. 
y Castilla Agrícola S. A. (cada una con 
participación del 50 %), con el propósito 
de diversificar la producción agrícola de 
las compañías hacia alternativas de cul-
tivos hortofrutícolas y su transforma-
ción en productos con valor agregado, 
orientados hacia mercados nacionales e 
internacionales. Fue la primera empre-
sa en Colombia en sembrar y procesar 
piña a gran escala según estándares de 
calidad y sostenibilidad internacionales.
La piña es el segundo fruto tropical en 
importancia comercial del mundo. Úni-
camente superada por el banano y se-
guido de cerca por el mango, representa 
más del 20 % del volumen total de frutas 
tropicalesconsumidas en el planeta. En 
Colombia, Bengala Agrícola es la mayor 
empresa productora de piña MD2 (piña 
gold o piña oro miel) con una producción 
promedio anual, desde 2016, de 25.000 
toneladas.
Los cultivos de Bengala Agrícola se ubican en el sur del 
Valle del Cauca, entre los municipios de Pradera y Florida, y 
en el norte del Cauca, en el municipio de Miranda. Se trata 
de una zona atravesada por el conflicto sociopolítico, carac-
terizado por la fuerte presencia de grupos armados al mar-
gen de la ley. Por esta razón, Bengala Agrícola ha tenido un 
gran impacto, benéfico para la región al proteger el trabajo 
con empleo digno de cientos de habitantes de esas zonas. 
Por otra parte, Bengala Agrícola cuenta con una impor-
tante ventaja competitiva frente a los demás productores 
nacionales al realizar sus siembras de manera escalonada 
con el fin de producir piña durante todo el año. Esta regula-
ridad en la producción le ha permitido diseñar y sustentar 
robustos programas comerciales en los ámbitos nacionales e 
internacionales, sustentados en altos estándares de calidad 
del producto, homogeneidad de la fruta, 
procesamiento, empaque y programa-
ción logística. Factores muy valorados 
por los clientes, pues cuentan con la 
garantía y la confianza del suministro 
de piña, en excelentes condiciones, to-
dos los días del año y sin interrupcio-
nes. Por esta razón, Bengala Agrícola 
puede comercializar y entregar de for-
ma directa y permanente, piña fresca, 
concentrado de piña, jugo aséptico y 
pulpa congelada, entre otros, a gran-
des superficies, supermercados, com-
pañías de alimentos, distribuidores in-
dependientes, etc., en todo el país. 
Fiel a su vocación exportadora, en-
tre los años 2014 y 2015, la recién crea-
da empresa inició la construcción de la 
planta de empaque de fruta para el mer-
cado internacional, terminada e inaugu-
rada en 2016. Esta planta cuenta con la 
más moderna tecnología de punta para 
efectuar el empaque y la selección de la 
fruta que despacha a los diferentes mer-
cados en todo el mundo.
En términos de extensión de área cultivada, la expecta-
tiva de Bengala Agrícola en el largo plazo es crecer hasta las 
1.000 hectáreas sembradas en piña. Cabe resaltar que en la 
actualidad cuenta con 430 hectáreas sembradas, cifra que 
la ubica como la empresa productora de piña más grande 
de Colombia, con la suficiente capacidad para abastecer el 
mercado nacional y para enviar parte de su producción al 
exterior. Así, desde 2018 exporta piña por vías aérea y marí-
tima a más de diez países, incluidos Estados Unidos, Cana-
dá, España, Chile y Argentina, entre otros.
Algunas de las 
certificaciones más 
importantes con las que 
cuenta Bengala Agrícola 
S. A. S. son: Global G.A.P., 
BASC (Business Alliance 
for Secure Commerce), 
BPA (Buenas Prácticas 
Agrícolas del ICA) 
43
La piña es una planta perenne, que sembrada de manera escalonada permite cosechas durante todo el año. 
Bengala Agrícola es la mayor productora, distribuidora y comercializadora de piña del país, con suficiente capacidad para abastecer 
el mercado nacional y exportar parte de su producción a Estados Unidos, Canadá, Europa, Argentina y Chile. 
44
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
MEJORES PRÁCTICAS QUE HAN HECHO 
EXITOSA A BENGALA AGRÍCOLA S. A. S.
Integración vertical
La decisión de Bengala Agrícola de implementar cultivos de 
piña a gran escala e impulsar el desarrollo social en la re-
gión donde tiene establecidos sus cultivos, le ha permitido 
integrarse de manera completa en la cadena de valor de la 
piña, desde la siembra hasta la entrega del producto final. 
De esta forma construye con transparencia la sostenibilidad 
del negocio, genera un mayor bienestar social y ambiental 
en los territorios donde tiene influencia. Además, asegura 
y garantiza calidad, proveeduría, trazabilidad y control en 
todos los procesos.
Logística y comercialización
Bengala Agrícola comercializa de forma directa la piña que 
produce y la lleva incluso hasta el cliente final a través del 
programa Bengala en tu casa. En el desarrollo de la comple-
ja operación comercial, se encarga de gestionar coordinada 
y sincrónicamente la logística necesaria para cumplir con 
los requerimientos de calidad y tiempos de entrega. De este 
modo, Bengala Agrícola se ha posicionado como proveedor 
directo de la mayoría de las grandes superficies y super-
mercados en Colombia, así como de distribuidores inde-
pendientes de fruta. Además, se desarrollan proyectos para 
ampliar la comercialización en tiendas de descuento.
Bengala en tu casa
Consiste en un novedoso y versátil programa de comerciali-
zación de piña, implementado de forma inicial para Bogotá, 
Cali y alrededores en el Valle del Cauca, para entregar la 
piña de manera directa en el domicilio de los consumido-
res. Es un programa exitoso, fortalecido a través de las redes 
sociales. Actualmente invierte en estrategias publicitarias 
para divulgar la oferta y así estimular el consumo de piña 
entre amplios sectores de la población. 
Calidad superior de producto y servicio
En Bengala Agrícola la calidad no es negociable y se necesita 
demostrarla de forma objetiva, lo cual resulta fundamental 
para alcanzar los mercados internacionales. Esto se traduce 
en una ventaja competitiva difícil de replicar e igualar. Por 
esta razón posee las certificaciones necesarias de calidad 
que soportan los productos y los procesos. Los entes certifi-
cadores nacionales e internacionales, además de verificar la 
calidad de los productos, se encargan también de comprobar 
que los procesos garanticen el equilibrio entre crecimiento 
económico, cuidado del medio ambiente y bienestar social.
Internacionalización
Bengala Agrícola nace con una visión exportadora y por esta 
razón se construyó la planta de packing o poscosecha de úl-
tima tecnología y altos estándares de calidad. Sin embargo, 
esta estrategia no fue tan exitosa en la etapa inicial porque 
en Colombia todavía no hay un clúster y canales logísti-
cos maduros para la producción y distribución de la piña, 
como sí existen en Costa Rica (primer productor mundial) 
después de tener una experiencia de 25 años en el negocio. 
La falta de experiencia en exportaciones se capitalizó en 
varios inconvenientes, lo que provocó que Bengala Agrícola 
modificara su estrategia de una forma muy rápida y, a partir 
de 2018 se enfocara en el mercado nacional. Colombia es un 
país con casi 50 millones de habitantes y, contrario a Cos-
ta Rica, sí existía una importante demanda interna de piña. 
Bengala, además, tenía la capacidad instalada para atender 
el mercado nacional. Por lo tanto, la estrategia a partir de 
2018 fue aprender primero del mercado nacional y, por otro 
lado, era necesario no cerrar las puertas a las exportaciones 
en mercados seguros, lo que significaba darse el tiempo ne-
cesario para seleccionar los clientes adecuados en el exterior, 
explorar esos canales de comercialización y fortalecer las re-
laciones comerciales para hacerlas sostenibles en el tiempo. 
Por otra parte, un mercado seguro también requiere tiempos 
de tránsito marítimo y terrestre adecuados, porque la piña 
es un producto perecedero. Por lo tanto, se necesita asegurar 
que la fruta llegue al destino en óptimas condiciones, inclui-
do el tiempo de transporte terrestre en cada país, para que 
luego tenga el tiempo necesario de maduración en los ana-
queles de los comercializadores.
Por estas razones, Bengala Agrícola siempre ha sido muy 
estricta en controlar la logística y los tiempos de entrega 
para los diferentes países. En 2015 se efectuaron las prime-
ras exportaciones de piña y después de cinco años de ex-
periencia, se ha enfocado en mercados cuyos tiempos de 
tránsito marítimo sean menores a 17 días. En 2018, Ben-
gala Agrícola exportó alrededor de 7.500 toneladas de piña 
a Estados Unidos, Canadá, Europa, Argentina y Chile. Esta 
cantidad corresponde a 31 TEUS mensuales. (Twenty Equi-valent Units o Equivalente a contenedores de 20 pies).
 
Investigación, innovación y desarrollo 
De manera permanente, Bengala Agrícola investiga y de-
sarrolla nuevos productos derivados de la piña y adelanta 
pruebas piloto de otros cultivos hortofrutícolas. En el caso 
específico de la pulpa congelada y aséptica de piña, Bengala 
45
La piña es uno de los rubros más rentables y de gran potencial comercial. Representa una producción de alrededor de 27 millones 
de toneladas anuales, y un mercado creciente que equivale a cerca de 15.000 millones de dólares en todo el mundo.
46
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Agrícola innova en este mercado a través de investigaciones 
con empresas nacionales y extranjeras. Estos productos a 
base de piña son comercializados en canecas de 55 galones 
y se emplean en la elaboración de compotas, mermeladas 
y salsas. En el presente se hacen pruebas piloto para expor-
tarlos a mercados internacionales de gran escala. Por otra 
parte, también se explora el procesamiento de frutas “cuarta 
gama” a través de trozos de fruta empacados al vacío y en 
atmósferas modificadas, es decir, rodajas de piña.
Sostenibilidad
Para complementar la estrategia com-
petitiva de Bengala Agrícola es muy im-
portante la atención a las comunidades 
vecinas y el aporte al desarrollo local, así 
como el reconocimiento de los derechos 
de las poblaciones nativas, el desarrollo 
de programas de uso racional de recur-
sos naturales y las prácticas de conser-
vación y preservación de la biodiversi-
dad. Un valor agregado en la oferta de 
Bengala Agrícola incluye la estructura 
de políticas de sostenibilidad ambiental, 
calidad e inocuidad, comercio y trabajo 
seguro, para lo cual se encuentra certifi-
cada. Lo anterior ha generado un costo 
de oportunidad muy atractivo para to-
dos los clientes que prefieren comprar 
productos confiables.
Certificaciones 
La piña producida y procesada por Bengala Agrícola está 
certificada a través de sistemas de gestión de calidad res-
paldados por evaluaciones fisicoquímicas, microbiológicas y 
organolépticas que cumplen con los numerosos y exigentes 
requisitos legales que impone la normatividad nacional e in-
ternacional en materia de alimentos y que son de obligatorio 
cumplimiento para todas las empresas agroalimentarias en 
el mundo. Algunas de las certificaciones más importantes 
con las que cuenta Bengala Agrícola son: Global G.A.P., BASC 
(Business Alliance for Secure Commerce), BPA (Buenas Prác-
ticas Agrícolas del ICA), y todos sus cultivos se desarrollan en 
predios certificados como exportadores ante el ICA; así mis-
mo, en procesados cuenta con registro sanitario del Invima. 
Acompañamiento a otros productores
Bengala Agrícola, en la actualidad, cultiva piña solo en 
tierras de su propiedad, pero ha desarrollado un proceso 
o modelo de proveeduría de piña externo a través del 
acompañamiento a otros productores de la región del 
Valle del Cauca. Este acompañamiento consiste en pro-
veerles la semilla certificada y asesorarlos en las prime-
ras etapas del cultivo. De esta forma, se ha desarrollado 
un clúster de productores en el que Bengala Agrícola ha 
aportado toda su experiencia en este tipo de cultivos por 
intermedio de profesionales expertos. Cabe resaltar que 
los productores que conforman el clúster están en li-
bertad de vender la piña a Bengala Agrícola o comercia-
lizarla con otras empresas. El principal objetivo es ace-
lerar el desarrollo de la agroindustria 
de la piña, inicialmente en el Valle del 
Cauca y norte del Cauca, y con poste-
rioridad en otras regiones del país. 
En el presente, alrededor de 15 em-
presas conforman el clúster regional, 
con agricultores localizados en el Va-
lle del Cauca y norte del Cauca, que 
generan un gran impacto en estas re-
giones, complementándose adecua-
damente con el sector azucarero. 
Apoyo a población vulnerable
A fin de cumplir los compromisos con 
la comunidad, se mantiene la vincula-
ción laboral del personal residente en 
el área de influencia, procurando la in-
clusión en el empleo formal y perma-
nente para esta población que ha sido 
históricamente vulnerable. 
Valor social y ambiental 
Bengala Agrícola está comprometida con sus grupos de in-
terés; por eso orienta sus esfuerzos para alcanzar la sus-
tentabilidad y sostenibilidad teniendo en cuenta la familia, 
el entorno social, el bienestar y las redes sociales comuni-
tarias; promueve programas para facilitar la adquisición de 
soluciones de vivienda; impulsa estrategias educativas para 
saneamiento de las finanzas personales y familiares; estruc-
tura y amplía el plan de beneficios para sus trabajadores, 
y en alianza con la Fundación Caicedo González –Riopaila 
Castilla–, fortalece la red de promoción y protección de los 
derechos integrales de niños, niñas y adolescentes. Desde la 
gestión ambiental, Bengala Agrícola trabaja para identificar, 
prevenir, mitigar y controlar los posibles impactos ambienta-
les generados por la operación agroindustrial. 
La planta de empaque 
de Bengala Agrícola 
cuenta con tecnología 
de punta para efectuar 
el empaque y la 
selección de la fruta 
que despacha a los 
diferentes mercados 
en todo el mundo
Consulte el caso completo en bengala.com.co 
y www.sac.org.co
47
Bengala Agrícola nació con una visión exportadora. Construyó su planta de packing o poscosecha de última tecnología y altos estándares 
de calidad. En Colombia es proveedor directo de la mayoría de las grandes superficies, supermercados y distribuidores independientes de fruta.
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CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Buencafé
A través de la innovación y la investigación de mercados, Buencafé Liofilizado 
de Colombia produce un café instantáneo liofilizado que conserva las características 
que han hecho famosos los granos producidos en Colombia.
49
Desde el centro de I + D se realiza el acompañamiento de los proyectos de sus clientes con todo el conocimiento 
de un grupo creativo y analítico, y una experiencia en los mercados más sofisticados de la industria del café soluble; que le permite explorar 
aspectos que incluyen desde la materia prima hasta productos para consumidores.
50
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Al comen-
zar cada día, una taza de café suele es-
tar en las manos de cientos de millo-
nes de personas en todo el planeta. De 
acuerdo con la organización mundial 
de esta bebida, tan solo en Estados Uni-
dos se sirven 400 millones diariamente, 
las cuales equivalen al 45 % de las más 
de 1.400 millones que se toman en el 
mundo. 
En 1960 apareció el café instantáneo 
liofilizado que, a diferencia del soluble, 
conserva todas las condiciones de sa-
bor y aroma del grano recién colado en 
su preparación. Los consumidores solo 
deben poner una cucharadita en agua 
o leche calientes para disfrutar de una 
bebida aromática y con sus caracterís-
ticas originales. 
Colombia no ha sido ajena a esta 
tendencia mundial. En 1973, el Fondo 
Nacional del Café y la Federación Na-
cional de Cafeteros decidieron crear 
la primera fábrica de café liofilizado 
del país. Ubicada en el municipio de Chinchiná (Caldas), 
Buencafé produce cerca de 13.500 toneladas de este pro-
ducto cada año, que comercializa con el nombre y marcas 
de clientes. 
A diferencia de otras organizaciones que se dedican a 
producir materias primas para que sean transformadas en 
otras partes del planeta, esta empresa exporta un produc-
to terminado de alta calidad a más de sesenta países. El 
mayor porcentaje de los consumidores del producto se en-
cuentra en Europa, que supera a Norte América (incluido 
México), Colombia, Asia, América Latina y Centro América.
Según Constanza Mejía de los Ríos, gerente de Buenca-
fé, la base para el éxito de la compañía 
está en ofrecer un producto de calidad 
que conserva las características del 
café colombiano. De hecho, su prepa-
ración comienza con la misma selec-ción de los mejores granos que, luego 
de ser tostados y molidos, se mezclan 
con agua de manantial a alta tempe-
ratura para liberar los componentes 
solubles y obtener el extracto de café. 
El “concentrado” resultante de café 
se lleva a temperaturas menores a cero 
grados centígrados para que el agua 
pura forme cristales de hielo, mientras 
que el café permanece en estado líqui-
do. Al retirar esos cristales mediante 
filtros especiales, el extracto remanen-
te queda aún más condensado. 
A continuación, el café concentrado 
se lleva a cuartos fríos con temperatu-
ras de –50 °C, donde es congelado y mo-
lido en pequeños granos que aún con-
tienen humedad. El café se concentra 
en cámaras o túneles de baja presión, 
lo que da lugar a un proceso de sublimación en el que el 
agua aún existente se vaporiza. Una vez se secan, estos gra-
nos quedan listos para preparar café instantáneo, con sus 
condiciones intactas de aroma y sabor.
El mercado cuenta
Con más de cuarenta años de existencia, Buencafé ha logra-
do un crecimiento constante gracias a una destacada labor 
comercial en varias partes del mundo, con oficinas en Ám-
sterdam, Nueva York, Shanghái y Tokio, por ejemplo. Esta 
gestión le ha permitido no solo reaccionar rápidamente a 
Buencafé ha logrado 
un crecimiento 
constante gracias a 
una destacada labor 
comercial en varias 
partes del mundo, 
con oficinas en 
Ámsterdam, 
Nueva York, Shanghái 
y Tokio
51
El concentrado de café se lleva a temperaturas menores a cero grados centígrados para que el agua pura forme cristales de hielo
mientras que el café permanece en estado líquido. La mezcla se lleva a cuartos fríos con temperaturas de -50 °C, donde es congelada y molida 
en pequeños granos. El café vuelve a ser calentado en cámaras de baja presión. Ya secos los granos, quedan listos para preparar café instantáneo.
52
Buencafé ofrece una selección de granos 
que luego de ser tostados y molidos se mezclan 
con agua de manantial para obtener un extracto, 
que después es secado a baja presión, para 
obtener así un café soluble de la mejor calidad
53
54
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
los requerimientos del mercado, sino también desarrollar 
un portafolio competitivo y diferenciado con el que se pro-
mueve la generación de hábitos de consumo de café en 
diferentes formas. 
“La estrategia de mostrar permanentemente las ventajas 
del producto hace que los potenciales clientes lo conozcan, 
sepan la forma de prepararlo, de disfrutarlo y de saborear 
sus diferentes presentaciones, de manera que aprovechen 
todo su sabor y aroma”, comenta Mejía de los Ríos. 
Para la compañía ha tomado gran relevancia la inteli-
gencia de negocios y el manejo analíti-
co de enormes bases de datos. Al contar 
con información detallada de sus clien-
tes, hábitos de consumo, destinos de 
sus productos y rutas adecuadas, entre 
otros elementos, sus directivos están en 
capacidad de tomar buenas decisiones 
y emprender estrategias de comercia-
lización productivas en los diferentes 
mercados.
Este análisis ha permitido que la em-
presa desarrolle diversos tipos de empa-
ques, adaptados a las necesidades del 
producto, del cliente y los mercados. De 
esta forma, los envases de vidrio garan-
tizan mayores tiempos de conservación 
y llegan de una vez en la presentación al 
consumidor, con la etiqueta Buendía o 
con las marcas de los clientes (siempre 
llevan los logos de la federación y de la 
fábrica). 
El producto a granel se entrega en 
empaques de gran formato para facili-
tar que el cliente reempaque el café de 
acuerdo con sus necesidades. A quienes 
piden el concentrado de café, se les su-
ministra en canecas especialmente diseñadas para llevar-
lo congelado hasta el destino final. Todos los empaques 
garantizan que se conserven las características de color, 
sabor y aroma.
La investigación de mercado también se ha traducido 
en la producción de diferentes variedades de café liofili-
zado para satisfacer el gusto de los clientes: descafeinado; 
con sabores a amaretto, vainilla o caramelo, preservando 
el delicado sabor del café de Colombia, pero con un to-
que diferente. Así mismo, ha permitido que la organiza-
ción explore nuevas líneas de negocio en las que el café es 
considerado un ingrediente dentro de otras preparaciones. 
Por ejemplo, Buencafé logró crear extracto de café para ser 
utilizado como relleno en los chocolates de una reconoci-
da marca internacional. 
El análisis de mercados ha mostrado, adicionalmente, 
formas para aprovechar de manera adecuada los desechos 
que deja la transformación industrial y evitar la contami-
nación del entorno. Así, la borra del café (el desecho que 
queda después de extraer los componentes solubles) se 
utiliza como combustible para las calderas, abono o mate-
ria prima para fabricar piezas de vajilla, placas conmemo-
rativas y prendas de vestir, como camisetas. 
En cuanto a su capital humano, Buencafé cuenta con 
una política que favorece a la población cercana a sus 
áreas de influencia. En este momen-
to, 415 familias, que equivalen al 75 % 
del personal, son de Chinchiná y sus 
alrededores. Los empleados tienen un 
plan de carrera y un programa profe-
sional que se desarrolla especialmente 
para ellos y que cuenta con certifica-
ción del Servicio Nacional de Aprendi-
zaje, SENA.
“Queremos garantizarles un cre-
cimiento personal y profesional, así 
como un futuro prominente, lo cual 
es el fundamento del proceso de for-
mación y capacitación de la empresa”, 
dice la ejecutiva. De hecho, la empre-
sa ha incentivado la creación de mi-
croempresas relacionadas con la in-
dustria del café, y ha contribuido a la 
transformación del municipio. 
Buencafé también mantiene un 
compromiso permanente con los 
proveedores locales y regionales me-
diante un comercio activo y la gene-
ración de empleo indirecto. Diseña 
planes de apoyo a la comunidad con 
énfasis en la niñez y la tercera edad, 
al tiempo que fomenta la cultura, la educación y el cui-
dado del medio ambiente entre estas comunidades.
Los productos del agro adquieren mayor valor cuando 
son procesados y comercializados hasta su presentación 
final. Buencafé ha logrado hacerlo por más de cuarenta 
años de presencia en los mercados internacionales. Un 
éxito que genera divisas, empleos directos e indirectos, 
propicia la creación de empresas de suministro, de lo-
gística y de apoyo, todo dentro de una permanente acti-
vidad de innovación. La imagen de Colombia se ve muy 
favorecida cuando el producto insignia es reconocido en 
tantos destinos.
Para la compañía ha 
tomado gran relevancia 
la inteligencia de 
negocios y el manejo 
analítico de enormes 
bases de datos con 
información detallada 
de sus clientes, hábitos 
de consumo, destinos 
de sus productos y rutas 
adecuadas
Consulte el caso completo en www.buencafe.com
y www.sac.org.co
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Buencafé mantiene un compromiso permanente con los proveedores locales y regionales
mediante un comercio activo y la generación de empleo indirecto. Diseña planes de apoyo a la comunidad con énfasis en la niñez 
y la tercera edad, al tiempo que fomenta la cultura, la educación y el cuidado del medio ambiente entre estas comunidades.
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CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES / EL AGRO Y LA AGROINDUSTRIA EN COLOMBIA
Compañía Envasadora 
del Atlántico, CEA
Compañía Envasadora del Atlántico, CEA S.A.S suministra, de manera rentable 
y creciente, materias primas y productos terminados a industrias de alimentos 
y bebidas nacionales e internacionales, con los más estrictos parámetros de calidad. 
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La Compañía Envasadora del Atlántico elabora pulpas de frutas con calidad. La confiabilidad de sus productos 
es la satisfacción de los clientes. Para la consecución de este propósito, todos los miembros de la empresa participan en el control de los riesgos 
y en el mejoramiento continuo de los procesos; la empresa cuenta con moderna tecnología y personal competente.
58
CASOS EMPRESARIALES Y GREMIALES