TESIS MAESTRÍA MAIDELINE RODRÍGUEZ MONTES

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UNIVERSIDAD DE PINAR DEL RÍO 
´´HERMANOS SAÍZ MONTE DE OCA´´ 
 
CENTRO DE ESTUDIOS DE GERENCIA, 
DESARROLLO 
LOCAL Y TURISMO 
 
 
Tesis presentada en opción título académico de Máster en Dirección. 
 
 
Título: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CON 
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA UNIDAD ADMINISTRATIVA COMERCIAL (UAC) DEL 
MININT EN LA PROVINCIA DE PINAR DEL RÍO. 
 
 
 Autora: LIC.MAIDELINE RODRÍGUEZ MONTES 
 Tutores: DRA. DEYSI ALFONSO PORRASPITA 
 DRA. TANIA VARGAS FERNÁNDEZ 
 
 
 
 
PINAR DEL RÍO, 2018 
 
 
 
 
 Ciencia y Técnica significa preparar un país, 
 Crear un país, 
no importa de dónde partamos hoy, 
no importa las dificultades de hoy; 
 pero si crear un país que vive de su inteligencia y su sudor (…) 
Eso sólo la ciencia y la técnica lo pueden hacer (…) 
 
Fidel Castro Ruz
 
DEDICATORIA 
 
A mi familia, y especial a mi esposo por apoyarme , a todos mis Compañeros que hicieron 
posible cumpliendo con el trabajo y logrando que todo funcionara como si yo estuviera, para 
así poder prepararme y desarrollar el trabajo, a mis padres que son la razón de mi 
preparación 
 A mis hijos por ser la motivación de mis días 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
A mis tutoras por tener la paciencia de apoyarme en mi investigación a mis padres por su 
guía, por su apoyo constante en mi superación. 
 A mis hijos y esposo por acompañarme en momentos difíciles de mi vida. 
A mi Jefe de Órgano por confiar siempre en mí y ayudarme a vencer todas las barreras. 
 
 
 
Resumen 
La gestión de los recursos humanos constituye un elemento esencial dentro de la gestión de 
las organizaciones, resaltando en tal propósito su enfoque estratégico como dinamizador de 
los factores que convergen en el accionar del hombre dentro de la gestión integrada de las 
entidades. En el caso de las entidades comercializadoras pertenecientes al Ministerio del 
Interior (MININT) se implementan acciones en aras de tributar desde un enfoque estratégico 
al desempeño eficiente y eficaz de sus establecimientos, básicamente los dedicados al 
comercio de productos dentro del sistema, donde la gestión estratégica de los recursos 
humanos tendrá una contribución al cumplimiento de sus objetivos, aspecto este donde aún 
persisten dificultades que limitan su gestión. En esta investigación se realiza un análisis del 
proceso de gestión de los recursos humanos, con el propósito de proponer un procedimiento 
para la gestión de los mismos con enfoque estratégico, lo cual provocará un 
perfeccionamiento de la gestión de la Unidad Administrativa Comercial (UAC) del MININT en 
la provincia de Pinar del Rio contribuyendo a optimizar sus resultados. 
 
Palabras claves: Gestión de recursos humanos, gestión estratégica. 
 
 
 
 
Sumary 
The administration of the human resources constitutes an essential element inside the 
administration of the organizations, standing out in such a purpose its strategic focus as 
revitalizing of the factors that converge in working of the man inside the integrated 
administration of the entities. In the case of the marketers entities belonging to the Ministry of 
the Interior (MININT) actions are implemented for the sake of paying from a strategic focus to 
the efficient and effective acting of their establishments, basically those dedicated to the trade 
of products inside the system, where the strategic administration of the human resources will 
have a contribution to the execution of their objectives, aspect this where difficulties that limit 
its administration still persist. In this investigation he/she is carried out an analysis of the 
process of administration of the human resources, with the purpose of proposing a procedure 
for the administration of the same ones with strategic focus, that which caused an 
improvement of the administration of the Commercial Administrative Unit (UAC) of the 
MININT in the county of Pinegrove of the River contributing to optimize their results. 
Key words: Administration of human resources, strategic administration. 
 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
INTRODUCCIÓN. 1 
CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA GESTIÓN DE 
LOS RECURSOS HUMANOS CON ENFOQUE ESTRATÉGICO. 6 
1.1 Marco conceptual de los Sistemas de Gestión Administrativa. 6 
1.1.1 Concepto de Administración. 6 
1.1.2 Importancia de la Administración. 6 
1.1.3 Proceso Administrativo. 7 
1.1.3.1 Importancia de la planeación. 7 
1.1.3.2 Propósito de la planeación. 7 
1.2 Bases teóricas de la Gestión de los recursos humanos. 9 
1.2.1 Análisis de la Gestión de recursos humanos. 9 
1.2.2 Elementos a considerar en la óptima planificación de recursos humanos . 11 
1.3 Retos que debe enfrentar la Gestión de recursos humanos. 15 
1.3.1 Los procesos de recursos humanos. 16 
1.3.2 Significado e importancia de la gestión estratégica de los recursos humanos. 17 
1.4 Importancia de los recursos humanos. 18 
1.5 Proyecciones de recursos humanos. 18 
1.5.1 Factores Claves de la Demanda. 19 
1.6 Los Recursos Humanos en la implementación de la estrategia. 21 
 
Capítulo II: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA UNIDAD 
ADMINISTRATIVA COMERCIAL DEL MININT 25 
2.1 Análisis de la fuente de información. 25 
2.1.1 Generalizaciones del diagnóstico de la gestión de recursos en la Unidad Comercial del 
MININT. 25 
2.1.2 Metodología utilizada para realizar diagnóstico. 26 
2.1.3 Marco Regulatorio. 27 
2.1.4 Factores de comportamiento material en la gestión de recursos humanos en la unidad.
 28 
2.2 Análisis de los documentos o trabajo en equipo. 39 
 
 
 
2.3 Caracterización de la institución. 39 
2.4 Conclusiones resultantes del diagnóstico realizado. 45 
 
CAPITULO III: DISEÑO Y VALIDACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PROCEDIMIENTO 
PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CON ENFOQUE ESTRATÉGICO 
 46 
3.1 Premisas para la aplicación del procedimiento de gestión de recursos humanos con 
Enfoque Estratégico. 46 
3.2 Ventajas de la implementación de un procedimiento de gestión de recursos humanos con 
Enfoque Estratégico. 47 
3.2.1 Definición de criterios en cada una de las etapas del procedimiento para la gestión de 
recursos humanos con Enfoque Estratégico. 49 
3.3 Validación del procedimiento de gestión de recursos humanos con Enfoque Estratégico. 
 53 
3.3.1 Verificación del cumplimiento de las premisas. 53 
3.4 Cumplimento de las etapas del procedimiento. 56 
3.4.1 Modificación del mapa estratégico de la Unidad Administrativa Comercial. 62 
3.5 Enfoque Estratégico. 64 
3.5.1 Pasos metodológicos que se analizaron para el diseño de la gestión de Recursos 
humanos con enfoque estratégicoen la UAC del MININT en Pinar del Rio. . 64 
3.5.2 Propuesta de herramienta para la planificación de los Recursos Humanos. 64 
 
CONCLUSIONES. 66 
RECOMENDACIONES. 67 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 68 
BIBLIOGRAFÍA. 73 
ANEXOS. 75 
 
 
 
 
 
 1 
INTRODUCCIÓN 
Los adelantos tecnológicos y la iniciación de nuevos mercados modifican las estructuras de 
las organizaciones, y con ello su cultura interna. En este sentido, el departamento de 
recursos humanos debe apoyar las directivas de la organización para cumplir los objetivos 
estratégicos. 
Al llegar a este punto, señala Aedipe (1992), es preciso atender no solamente lo que el 
trabajador realiza, sino lo que conoce, piensa, aporta e innova dentro de la entidad, como 
valores agregados y de competitividad laboral, involucrando aspectos de la organización 
como aumento de producción, mejoramiento de la calidad del producto, fidelidad de clientes 
entre otros aspectos. 
Este rol influye en la calidad de vida, las relaciones laborales, polivalencias, alternativas de 
contratación y compensación por resultados del desempeño, entre otros aspectos 
relacionados con la actuación del hombre en las organizaciones. 
Un elemento importante señalado por Chiavenato (1996), lo constituye el hecho de 
diferenciar que las organizaciones buscan personas centradas en ética, principios y valores, 
guías con competencias a nivel del saber, el hacer, el ser y el comunicar de manera integral 
alineados con los objetivos de la organización. Por ende, estas habilidades contribuyen al 
desempeño íntegro de sus competencias orientadas con la estrategia de la organización; es 
así como este planteamiento hace la apertura al reconocimiento de recursos humanos (RH) 
como área que se alinea, hacia una tendencia de posicionamiento como socio estratégico de 
las empresas. 
La concepción actual de RH se ejerce a través de sus prácticas, políticas y dirección, con el 
propósito de gestionar el desempeño organizacional, bienestar y satisfacción de los 
empleados. En este sentido es fundamental según Ansoff (1965), tener una ventaja 
competitiva sostenible, un ambiente laboral basado en el respeto, trabajo en equipo y 
compromiso, donde todas estas actividades alineadas a la estrategia de la organización, a la 
cultura, a la gestión del conocimiento, innovación, productividad y calidad de los procesos 
que se realizan, puedan lograr ser sostenibles y competitivos en el mercado. Las entidades 
del Ministerio del Interior (MININT) actualmente no cuentan con un procedimiento técnico que 
implique posicionar a las direcciones de recursos humanos como actores estratégicos en la 
toma de decisiones de la alta dirección y dentro de la estrategia, limitándose en su accionar a 
lo relacionado con la contratación de empleados. Los departamentos de gestión de recursos 
 
 
 2 
humanos de estas instituciones se han dedicado casi de forma exclusiva a cumplir la 
normativa legal regulada por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), y el órgano 
rector del MININT la cual se determina a continuación: 
• Norma Cubana de Capital Humano. NC 3000: 2007 
• Normas de Selección de Personal, Planificación de Talento Humano, 
Diseño Institucional, Clasificación de Puestos, Evaluación del Desempeño. 
• Resoluciones del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS).MTSS 
(2006). Resolución No. 29/06 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 
• Directivas del MININT. 
Las consecuencias de no contar con procedimiento o herramienta con base estratégica, 
implica que la gestión de recursos humanos, se reduzca al cumplimiento de normas y leyes, 
lo que puede generar que la organización llegue a sufrir depresión. Smith (2012), en su libro 
Management del siglo XXI, nombra 10 factores para caer en “depresión organizacional, de 
los cuales 6 están relacionados con los RH y la gestión de estos en la organización, los que 
se puntualizan a continuación: 
 Falta de retos asumibles o positivos para la organización. 
 Deserción laboral. 
 Niveles de rotación por encima de la media. 
 Poca comunicación e interacción entre los grupos de trabajo. 
 Desmotivación. 
 Falta de implicación en un proyecto, más bien de carácter reactivo. 
 
Para el efecto de esta investigación, se tomará como sujeto de aplicación a la Unidad 
Administrativa Comercial (UAC), a fin de poder orientar que sus acciones se enfoquen en 
las políticas de RH como gestor y actor dentro de la estrategia, y no únicamente como una 
unidad administrativa de control y cumplimiento de leyes y normas. 
Surge la necesidad de crear procedimiento para la gestión estratégica de los recursos 
humanos, que implica la determinación de acciones que permitan la creación de valor en la 
administración del RH, que sea una guía precisa y dinámica, orientado a mejorar la 
eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la estrategia, sin dejar de lado la legislación 
 
 
 3 
actual vigente, pero enfocada técnicamente en el direccionamiento estratégico planteado por 
la entidad, que involucre y comprometa a los trabajadores todos a cumplir los objetivos 
planteados en las diferentes unidades organizacionales, y paralelamente satisfacer sus 
necesidades y expectativas profesionales, personales y colectivas. 
Las consecuencias de no contar con procedimiento o herramienta con base estratégica, 
implica que la gestión de recursos humanos, se reduzca al cumplimiento de normas y leyes, 
lo que puede generar que la organización llegue a sufrir depresión. Smith (2012), en su libro 
Management del siglo XXI, nombra 10 factores para caer en “depresión organizacional, de 
los cuales 6 están relacionados con los RH y la gestión de estos en la organización, los que 
se puntualizan a continuación: 
 Falta de retos asumibles o positivos para la organización. 
 Deserción laboral. 
 Niveles de rotación por encima de la media. 
 Poca comunicación e interacción entre los grupos de trabajo. 
 Desmotivación. 
 Falta de implicación en un proyecto, más bien de carácter reactivo. 
 
Atendiendo a lo anteriormente se define el problema científico siguiente: ¿Cómo contribuir 
desde la gestión de recursos humanos con enfoque estratégico a la gestión de la Unidad 
Administrativa Comercial del MININT en la provincia de Pinar del Río? 
El objeto de estudio es: el proceso de gestión de recursos humanos y el campo de 
acción: el sistema de gestión de recursos humanos en la Unidad Administrativa Comercial 
(UAC) del MININT en la provincia de Pinar del Río. 
El objetivo general del trabajo se define como: Diseñar un procedimiento para la Gestión de 
los recursos humanos con enfoque estratégico en la Unidad Administrativa Comercial del 
MININT en la provincia de Pinar del Río. 
 Los objetivos específicos se definen de la siguiente forma: 
 
1. Fundamentar la Gestión de recursos humanos (GRH) con enfoque estratégico. 
2. Diagnosticar la situación actual de la GRH en la Unidad Administrativa Comercial del 
MININT en la provincia de Pinar del Río. 
 
 
 4 
3. Determinar los componentes del procedimiento para la GRH con enfoque estratégico 
en la Unidad Administrativa Comercial del MININT en la provincia de Pinar del Río. 
4. Validar el procedimiento para la GRH con enfoque estratégico en la Unidad 
Administrativa Comercial del MININT en la provincia de Pinar del Río. 
La hipótesis, en la que se apoya la investigación es: La gestión de recursos humanos desde 
una perspectiva estratégica contribuirá a mejorar los resultados integrales de la Unidad 
Administrativa Comercial del MININT en la provincia de Pinar del Río. 
Los métodos utilizados son: 
Métodos teóricos: 
Método histórico: con el objetivo de determinar la evolución y principales tendencias de la 
GRH en el contexto internacional y nacional, especialmente en Cuba, así como las 
tendencias históricas que presentanlos conceptos de: gestión de recursos humanos, gestión 
estratégica y procedimientos de gestión estratégica de los recursos humanos. Los 
procedimientos empleados fueron análisis y síntesis para la descomposición de estos objetos 
en sus diversas partes, al analizar su funcionamiento y establecer las relaciones entre ellas, 
hasta su integración final en la propuesta metodológica final. 
Métodos lógicos: dentro de estos métodos se aplicarán los siguientes: 
• Dialéctico: Permitirá manifestar las contradicciones presentes entre la carencia de un 
procedimiento de Gestión Estratégica de Recursos Humano en el órgano del MININT 
en Cuba y su contribución al desarrollo de sus empresas como actor de 
perfeccionamiento. Se empleó el procedimiento de abstracción para el análisis y 
descomposición del proceso de Gestión Recursos Humano, así como la inducción-
deducción para determinar el estado actual de las relaciones entre la GRH y la 
estrategia empresarial, donde se establecen las principales dificultades que limitan sus 
resultados. 
Método de la medición: para el procesamiento estadístico de la información recopilada, 
empleando fundamentalmente las técnicas de: Estadística descriptiva para la construcción de 
gráficos y tablas referentes a indicadores de GRH y de resultados de la Unidad. Se emplea, 
con este propósito, el software IBM SPSS (versión 15.0, 2006). 
Entrevistas y encuestas: las entrevistas y encuestas aplicadas a los directivos del MININT a 
nivel provincial, y demás directivos y especialistas de la Unidad comercializadora a sus 
 
 
 5 
trabajadores y otras instituciones vinculadas al funcionamiento del órgano, para constatar el 
estado actual de la GRH. 
Aporte metodológico: 
• Tratamiento de la información referida a las particularidades de la GRH desde un 
enfoque estratégico en entidades pertenecientes al MININT. 
• El procedimiento para la GERH en la Unidad comercializadora del MININT en la 
provincia de Pinar del Río. 
• Flexibilidad de cada componente del procedimiento que permite su aplicación a otras 
entidades. 
Aporte práctico: 
• La aplicación y validación de un procedimiento en cada una de sus etapas para la 
GERH en la Unidad comercializadora del MININT en la provincia de Pinar del Río. 
 
Para expresar el cumplimiento de los objetivos planteados, el trabajo se estructuró en tres 
capítulos: 
Capítulo l: Fundamentos teóricos y metodológicos de la GRH con enfoque estratégico. El 
objetivo de este capítulo se define como: Fundamentar la Gestión de recursos humanos 
(GRH) con enfoque estratégico. 
Capítulo lI: Diagnóstico de la situación actual de la GRH en la Unidad comercializadora del 
MININT en la provincia de Pinar del Río. El objetivo de este capítulo se delimita como: 
Diagnosticar la situación actual de la GRH en la empresa Administrativa Comercial del 
MININT en la provincia de Pinar del Río. 
Capítulo lII: Determinación de los componentes del procedimiento para la GRH con un 
enfoque estratégico. El objetivo de este capítulo se concreta en: Validar el procedimiento 
para la GRH con enfoque estratégico en la Unidad Administrativa Comercial del MININT en la 
provincia de Pinar del Río. 
 
 
 6 
CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA GESTIÓN DE 
LOS RECURSOS HUMANOS CON ENFOQUE ESTRATÉGICO. 
Objetivo del capítulo: Fundamentar la Gestión de los recursos humanos (GRH) con enfoque 
estratégico. 
1.1 Marco conceptual de los Sistemas de Gestión Administrativa. 
1.1.1 Concepto de Administración. 
Con el transcurrir del tiempo la administración se ha engrandecido de conocimientos 
científicos, es por ello que es difícil dar un concepto único de la administración, por eso 
muchos autores han definido diversos conceptos, algunos de ellos lo expresan como: 
 Según (Terry y Stephen 1985), administrar es prever, organizar, mandar, 
controlar las actividades de una organización. 
 Para Stoner (1996) la administración es un proceso muy particular consistente 
en las actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas 
para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y 
otros recursos. 
 Por su parte (Koont y Weihrich 2007) definen término administración se refiere 
al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través 
de otras personas y junto con ellas. 
Se asume por la autora el termino dado por Stoner (1996) que ya el mismo aborda las 
funciones básicas de la administración y las explica íntegramente, con posibilidades de 
contextualización. 
 
1.1.2 Importancia de la Administración. 
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa 
o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos, 
financieros y materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el 
nivel de productividad. La administración está al frente de las condiciones cambiantes del 
medio, frente a esta situación proporciona previsión y creatividad, siempre su gran lema es el 
constante mejoramiento. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo 
de cualquier organismo social. Se asume lo planteado por Benjamín (2001) al plantear que 
la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir es aplicando una efectiva 
administración. 
 
 
 7 
La administración es importante porque se convirtió en el principal desafío del mundo de los 
negocios y de todas las empresas que participan activamente en él, siendo una herramienta 
clave para poder conseguir los propósitos planteados; saber planear, organizar, dirigir, y 
controlar, lograr los resultados de manera eficiente y eficaz son los elementos fundamentales 
para la supervivencia y éxito de las organizaciones. 
1.1.3 Proceso Administrativo. 
Planeación: La planeación al definir el marco de actuación de la organización, es esencial 
para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente 
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. Incluye 
elegir y fijar la visión y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, 
proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias 
necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger 
entre diversos cursos de acción futuros. 
1.1.3.1 Importancia de la planeación. 
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio 
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su 
personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de 
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le 
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar 
sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un 
ejercicio útil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la 
organización. La planificación es fundamental, ya que: 
 Permite que la empresa esté orientada al futuro. 
 Facilita la coordinación de decisiones. 
 Resalta los objetivos organizacionales. 
 Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la 
empresa opere eficientemente 
1.1.3.2 Propósito de la planeación. 
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio, la redundancia y fija los 
estándares para facilitar el control. 
La planeación establece un esfuerzo coordinado, da dirección tanto a los administradores 
como a los que no lo son tal como se apunta por (Stephen R. y Robbins M. 2005), afirmando 
 
 
 8 
que cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con que deben 
contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades,a cooperar 
unos con otros, y a trabajar en equipo. 
Organización: Es la estructura organizacional que permite alcanzar con el objetivo o 
atribuciones de la organización. Se trata de terminar que recurso y que actividades se 
requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de 
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la Unidad. De 
la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal 
asignada a cada puesto, podemos decir que el restado a que se llegue con esta función es el 
establecimiento de una estructura organizativa. 
Organizar implica ordenar los recursos de la empresa, reflejados en los organigramas, que 
establecen relaciones de jerarquía. 
El organigrama está estrechamente ligado con el presupuesto de la Unidad, esto implica que 
se debe contratar el personal que requiere la organización en base a sus finanzas. 
Propósitos de la organización 
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la Unidad lo más 
eficientemente y con un mínimo esfuerzo. 
 Eliminar duplicidad de trabajo. 
 Establecer canales de comunicación. 
 Representar la estructura oficial de la Unidad. 
Ejecución: En esta etapa se realiza la ejecución de cada uno de los procesos identificados 
con sus respectivas actividades y tareas, según lo planeado en la etapa anterior. 
Control: El control es parte de un marco de actuación establecido, es la medición del 
progreso de las acciones en función del desempeño. 
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y 
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las 
empresas. 
Para (Kaplan y Norton 2000), el control implica medir el desempeño contra las metas y los 
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El 
control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control, los 
planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para 
 
 
 9 
cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se 
ajustan a los planes. 
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes 
tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar 
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. 
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los 
planes trazados se implanten en forma correcta. Stoner (1996) lo define como el proceso que 
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas, se 
refiere a que la función de control consta de cuatro pasos básicos: 
1. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de 
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los 
vendedores. 
2. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, 
año.) 
3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 
4. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como 
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, 
continuar con la actividad. 
Se observa que el control es quizá el proceso administrativo más importante, ya que permite 
evaluar si los objetivos planificados se están cumpliendo a cabalidad, y de no ser así realizar 
las correcciones respectivas 
1.2 Bases teóricas de la Gestión de los recursos humanos. 
1.2.1 Análisis de la Gestión de recursos humanos. 
Para un correcto análisis de la gestión de recursos humanos es necesario partir de lo que se 
define como tal, no siendo suficiente pensar en que son personas contratadas dentro de una 
entidad, en este sentido se considera lo planteado por Cuesta (2005),expresando que RH es 
la expresión utilizada para representar a las personas insertadas en una organización laboral. 
Esas personas portan el talento humano o el capital humano. Aunque se trata de personas 
trabajando, por lo universal o común de esa denominación en las empresas, se sigue 
aludiendo a los RH. Como complemento de este análisis se asume también el concepto de 
Capital humano expresado en la NC 3000: 2007, referido al Conjunto de conocimientos, 
 
 
 10 
experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para 
hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, 
conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo. 
En tanto por gestión de recursos humanos se toma lo planteado por Morales (2003) al 
referirse a que GRH se trata en nuestra concepción de gestión de personas que trabajan 
portadoras del capital humano (GCH), cuando se aluda a GCH o GRH, se significa gestión 
de personas que no son un medio sino el fin en nuestra sociedad. 
Es significativo considerar la pregunta que plantea Ulrich (2010) al referirse a: ¿Cual es el 
mayor desafío que debe enfrentar hoy en día los profesionales de recursos humanos? Las 
respuestas van dirigidas a temas como construir credibilidad con la línea directiva, 
administrar el flujo de talento, es decir traer nueva gente, ejecutar el trabajo de coincidir la 
gente con el trabajo, o reubicar gente; el manejo de quejas del personal, la administración 
eficientes de costos, entre los principales. 
Al considerar los enfoques por los que ha transcurrido la función de recursos humanos se 
coincide con Cuesta (2007), que reflexiona entorno a tres enfoques por los que ha pasado el 
tema de los RH, en este sentido se señala que el primero está relacionado con el trabajo 
administrativo de RH, en donde los recursos humanos respondían el cumplimiento de las 
regulaciones, el segundo fue el diseño innovador de las prácticas en fuentes de ingreso, 
compensaciones o recompensa, aprendizaje, comunicación y temas similares, el tercero ha 
sido la conexión de las prácticas de éxito de negocio a través de RH estratégicos y el cuarto 
que está surgiendo, es utilizar las prácticas de RH para derivar y responder a las condiciones 
externas del negocio. 
 Al estudiar estas tendencias en la administración de RH, la mayoría dirigen sus respuestas a 
las dos primeras, por lo que es importante formular la pregunta más allá e incluir las palabras 
“para que”, al incluir esta palabra, se estimula a que los recursos humanos actúen más allá 
de la dos primeras hacia la tercera y cuarta y por tanto para el éxito de la entidad al largo 
plazo, (Ulrich, 2010). 
En la línea de Camisón, (2002), a actualmente gestionar el recurso humano implica gestionar 
herramientas adecuadas para evaluar “las brechas” con precisión y con equilibrio de las 
capacidades y habilidades, en el momento adecuado lo que permite guiarnos para el logro 
de nuestros objetivos estratégicos y reducir riesgos de desenlace con nuestro recursos 
humanos, por lo que se nombra tres aspectos básicos que se deben tomar en cuenta: 
 
 
 11 
• Posicionarse hoy para lograr objetivos estratégicos. 
• Fomentar el talento que vamos a necesitar, es decir las competencias que nuestro 
recurso humano debe poseer para los próximos años. 
• Instituir oportunidades de desarrollo y planes de acción específicos y de mejora para 
el personal. 
Estos aspectos conllevan a los tomadores de decisiones a ser proactivos en el manejo de los 
RH constituyéndolos en palanca de cambio para la estrategia de los negocios y el éxito de la 
organización, sin embargo deben estar acompañados de la constante “creación de valor”, 
como lo mencionan algunos autores. Para Dombois (2000), crear valor significa, dejar huella 
en la empresa, diferenciar el producto y que con el tiempo trascienda en la calidad del talento 
humano, mejorar el entorno, transferir el conocimiento y captarloa la vez, generando sinergia 
e impacto positivo en las metas de la organización. 
Además, los especialistas de recursos humanos deberán ser gestores estratégicos y su 
función debe estar alineada con la estrategia organizacional, esto por varias razones, que se 
describe a continuación: 
•Demostrar que su inversión en el reclutamiento de personal generará tasas de retorno 
razonables. 
•Desarrollar competencias compatibles a los cambios tecnológicos y de planificación 
estratégica. 
•Optimizar los canales de comunicación, mediante el análisis de los factores internos y 
externos. 
1.2.2 Elementos a considerar en la óptima planificación de recursos humanos. 
Según Dolan et al. (2003), la gestión de RH debe enfocarse más en los activos intangibles y 
abstractos, como son las competencias relacionadas con las habilidades y destrezas de las 
personas en su desempeño , el capital estructural y el interés no solo en el cliente externo, 
sino el interés del cliente interno por lo tanto, el recursos humano, deben convertirse en la 
prioridad fundamental dentro de las organizaciones; es más, el conocimiento y el capital 
intelectual de estos recursos que es el verdadero valor agregado que tiene impacto 
estratégico para la toma de decisiones y logro de objetivos. 
Con el pasar de los años, tal como plantea Fitz-Enz (1990), las teorías, los pensamientos y 
modelos como los pronunciados en su tiempo por autores que se referían individualmente a 
los factores productivos, sistemas sociales, de tiempos y movimientos, han contribuido a 
 
 
 12 
contar con algunas tendencias importantes que basan sus esfuerzos a potencializar y 
optimizar al recurso humano, teniendo como eje central al personal, considerando que este 
tiene bajo su responsabilidad actividades muy complejas como el relacionarse con otras 
personas principalmente, supervisar elementos automatizados y controlar la ejecución de 
procesos, lo que permitirá que las empresas estén correctamente coordinadas y conectadas 
en todos sus componentes, absolutamente necesario para su desarrollo integral. 
Atendiendo a lo anterior una óptima planificación de RH, debe simplificarse y centrarse en 
áreas que eviten que la tarea de administrar personas sea desalentadora, como define 
Ulrich (2010), la recomendación está en ajustarse en las siguientes áreas: 
1. Personas: Flujo de personas dentro de la organización, a través de los procesos de: 
 Dotación de personal: preparar un plan de dotación conforme las 
necesidades planificadas de recurso humano, conforme los programas, 
proyectos y planes plateados por la organización. 
 Entrenamiento: Construir capacidades que agregan valor al desempeño. 
 Desarrollo: Cultura de aprendizaje y trasferencia de conocimientos. 
 Planificación de la fuerza de trabajo: planificar el personal, perfiles y 
competencias. 
 Retención: políticas de retención que permita incentivar el compromiso y 
fidelidad del servidor y trabajador con la institución. 
2. Desempeño: el trabajo de recursos humanos debe promover la responsabilidad con un 
enfoque de: 
 Valoración del desempeño: valorar las condiciones de trabajo de acuerdo 
a la realidad institucional. 
 Establecimiento de estándares: estándares e indicadores de gestión y 
calidad que nos permita definir como estamos y lo que debemos mejorar. 
 Medición de desempeño: evaluar el desempeño de manera semestral e 
implementar planes de mejora. 
 Ubicación de recompensas: recompensas de acuerdo a eficiencia y logro 
de objetivos. 
 Retroalimentación: asegurar los canales de comunicación efectiva a 
través de la retroalimentación, garantizando que el mensaje sea 
entendido. 
 
 
 13 
 3. Información: el trabajo de RH debe incluir el flujo de información: 
 Desde el principio al final: comunicación efectiva. 
 Desde dentro hacia fuera: comunicación efectiva. 
 De un lado hacia otro de la organización: comunicación efectiva. 
4. El Trabajo de recursos humanos debe incluir: 
 Entendimiento de cómo la organización hace el trabajo: participar 
activamente en las reuniones de los directivos en donde se toman 
decisiones relacionadas con la estrategia. 
 Políticas de fuerza de trabajo: políticas de incentivo, equidad laboral y 
remuneraciones justa. 
 Ambientes de trabajo: las condiciones y un ambiente laboral saludable, 
bajo políticas de seguridad y salud ocupacional, así como de 
responsabilidad social. 
Menciona además este autor la importancia de dominar estas cuatro prácticas las cuales se 
pueden sobreponer unas con otras, con tres acciones relativas a la labor que debe realizar 
recursos humanos, y las cuales se mencionan a continuación: 
 Alineación: Las prácticas antes mencionadas deberán alinearse no solo con la 
estratégica sino con los actores externos. Es decir armonizar un enfoque que 
impulse a los analistas de talento humano a estar constantemente afinando el trabajo 
de Recursos Humanos con las expectativas tanto de los directivos, como de los 
clientes externos. 
Esta comunicación fuera de la organización debe reflejar las comunicaciones dentro de la 
organización, lo que permita incluso que los proceso de diseño organizacional y selecciones 
de personal, responda a las expectativas de los clientes. 
Se resalta la importancia de que el departamento de recursos humanos conozca a los 
clientes con los que trata la institución, coincidiendo con Gubman (2000), los tomadores de 
decisiones en el área de RH tendrán como imperativo contratar, entrenar, pagar, comunicar y 
organizar a la gente de la Unidad, para entregar justo lo que el cliente necesita. 
 Integración: Integrar las prácticas de talento humano es fundamental. Esta 
integración debe estar en función de las capacidades de organización; si la 
institución define la capacidad deseadas como puede ser la “innovación”, RH 
 
 
 14 
debe contratar, entrenar, pagar, comunicar y organizar el trabajo para entregar la 
innovación. Por lo tanto, el trabajo integrado por parte de recursos humanos, 
genera mayores resultados, ya que las prácticas se enfocan a resultados afines. 
 Innovación: La innovación no puede limitarse únicamente a los procesos de la 
cadena de valor, o a los productos y servicios que se espera entregar a los 
clientes externos, la innovación debe ser parte también de la gestión institucional 
y administrativa de la Unidad. Para poder buscar innovación, es necesarios que 
los profesionales de recursos tenga un perfil de investigación profunda y aportes 
con ideas novedosas y con gran capacidad de abstracción, para evaluar lo que 
funciona y lo que no, tomar acciones asesoras hacia el cuerpo directivo. 
En la actualidad son muchas las organizaciones interesadas en el tema de Gestión de 
Recursos Humano, más aún en la formación de estos. A tenor de lo planteado (Menguzzato 
y Renau 1991) puntualizan los factores que han ido favoreciendo la evolución de las teorías 
de los recursos humanos y por ende en el componente estratégico de las organizaciones los 
cuales giran entre otros componentes. Los cambios que se han producido y que siguen 
produciéndose en las Unidad y en el entorno mismo de los recursos humanos. 
 El aumento de la competencia que ha obligado a las empresas a apostar por las 
innovaciones tecnológicas, con las consiguientes resistencias que llevan implícitas. 
 El mayor dinamismo e intervención del factor humano en todo el proceso productivo 
hace que su papel sea cada vez más importante. 
 La validez de los objetivos económicos, matizada por la necesidad de considerar 
además los objetivos sociales. 
Estas consideraciones confirman que las distintas teorías y punto de vista convergen y que 
traducen el tema sobre los recursos humano, la formación y su desarrollo como un tema de 
gran relevancia, sumado a ello la nueva visión del análisis estratégico y de la competitividad 
a través de la implantaciónde la formación por competencias. 
Para ello se hace necesario abordar fundamentalmente la estrategia empresarial y su 
vinculación con la gestión de personas, así como los nuevos enfoques que conciben la 
formación como un factor estratégico y de desarrollo en las organizaciones, donde entra en 
juego la capacidad de conocer, detectar, formar, gestionar y optimizar las competencias de 
las personas que realizan su actividad laboral. 
 
 
 15 
Se observa según Jericó (2000), que la estrategia empresarial y la gestión humana tienen 
como propósito establecer como premisa la vinculación de ambas y la determinación de su 
impacto en la competitividad empresarial. En este sentido se busca articular esta a la gestión 
humana y por ende a la formación de los RH que laboran en las organizaciones. 
 
1.3 Retos que debe enfrentar la Gestión de recursos humanos. 
Al destacar los elementos que resaltan la importancia y los retos que debe enfrentar la 
Gestión de RH, se concuerda con Cuesta (2005), delimitados como: 
 Establecer indicadores de GRH más alineada con la misión de la entidad: Se debe 
indicar que para lograr mejores resultados es necesario humanizar los indicadores es 
decir que una evaluación no se debe limitar en indicadores financieros y rentables, se 
deben incluir los indicadores más predictivos y no como simples descriptores. 
 Los indicadores descriptores se utilizan más para temas comparativos de unos años a 
otro y temas de rentabilidad, sin embargo indicadores predictivos se centran en 
resultados de interés. 
 Reemplazar los indicadores que nos muestren lo bien que se está haciendo por 
indicadores que nos muestren cómo lo estamos haciendo en lo que queremos que 
suceda, enfatizando en como las actitudes de la institución afectan a las actitudes de 
los beneficiarios y a la confianza de la máxima autoridad y directivos. 
 Para lo anterior se conviene con Ulrich (2010) que sugiere como guía utilizar la siguiente 
metodología: 
 
 
 
 
 
 
Actividades 
de RRHH 
Resultados 
intermedios 
Resultados 
de negocios 
 
Figura 1. Metodología de Indicadores en la Gestión de Recursos Humanos 
Fuente: Tomado de (Ulrich, ¿Ya llegamos allí? Lo que se viene en RRHH, 2010). 
Como se aprecia las metas de RH se centran en su satisfacción y desarrollo y en la 
organización así como la forma de potencializar sus fortalezas que permitan aprovechar las 
oportunidades que tenga la organización. 
 
 
 
 16 
1.3.1 Los procesos de recursos humanos. 
Los procesos de RH están muy ligados a normativas, sin embargo el reto de este 
departamento, en la mirada de Zayas (2002), reside en estandarizar todos los procesos que 
están normados a nivel de procedimientos, realizar una medición de los procesos y 
definitivamente informatizarlos. Atendiendo a lo anterior esto generará a mediano y largo 
plazo una descarga de trabajo totalmente operativo y relacionado con trámites de RH y 
generar valor agregado a todos los usuarios, quienes podrán contar con una herramienta que 
le permita tanto generar información ágil como recibir información segura sobre todo los 
procesos relacionados con: 
 Vacaciones. 
 Permisos. 
 Comisiones de servicios. 
 Licencias con o sin remuneraciones. 
 Capacitación. 
 Viáticos y dietas por funciones de servicios. 
 Nóminas. 
 Orden 25 (orden de estimulación por resultados de trabajo).Propio del MININT 
 Pagos por resultados. 
Adicionalmente es fundamental considerar estrategias integrales para la gestión de la 
función. Los directores de Recursos Humano de cada una de las entidades, deben mantener 
reuniones periódicas y plan de trabajo, a fin de evaluar la Gestión Recursos Humano en las 
mismas, presentar los problemas y en equipo generar posibles soluciones, alineadas siempre 
a la estrategia institucional y al posicionamiento del Recursos Humanos. 
La sinergia de este equipo puede contribuir firmemente para que las autoridades asimilen la 
importancia de que los departamentos de Recursos Humanos sean parte de las decisiones 
de direccionamiento estratégico. 
Se insiste, como indica Morales (2003), en que actualmente las organizaciones deben buscar 
el valor que hace la diferencia para el cliente, el valor en el contexto, el valor en los actores, a 
través del desarrollo del talento, el trabajo en equipo y un fortalecimiento de la cultura en 
donde el compromiso de los empleados sea considerado como un factor fundamental 
alineados a su motivación, desarrollo de sus capacidades y su participación activa como 
socio estratégico para los logros de los objetivos organizacionales. 
 
 
 17 
Es decir se vuelve una necesidad que el departamento de Recursos Humano defienda una 
relación más cercana con el cliente, con la finalidad de que además de estar alienados a la 
estrategia se pueda preparar a la gente en lo que realmente requiere el cliente, elaboración 
de planes individuales de capacitación para explotar sus capacidades en aspectos 
relacionados a la innovación, la creatividad y la satisfacción de su necesidad. 
Estas son consideraciones básicas para la consolidación de una planificación de Recursos 
Humano que proyecte una óptima gestión institucional, tributando a aumentar la eficiencia 
de la organización y elevar los niveles de calidad de los procesos y resultados con una 
atención especial al cliente. 
1.3.2 Significado e importancia de la gestión estratégica de los recursos humanos. 
La gestión estratégica de los recursos humanos puede concebirse como una gran sombrilla 
que integra las prácticas de recursos humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de 
preparar a la organización para lograr sus metas estratégicas. Estas prácticas y políticas 
deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la plantilla de 
trabajadores necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. 
Para Schwartz (1994), la planificación estratégica de Recursos Humanos, es definida 
mediante las cuatro Rs (expresada por sus siglas en ingles), es decir, disponer de las 
personas apropiadas en los puestos correctos con las habilidades suficientes en los 
momentos correctos. 
Para Cuesta (1999), la planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida en 
términos amplios como: El proceso de análisis de las necesidades de RH, conforme cambian 
los entornos internos y externos de la organización y la aplicación de la consiguiente 
estrategia proactiva, para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos demandada por 
la organización. 
Emanado de lo anterior este proceso puede verse teniendo en cuenta los siguientes 
aspectos: 
 Relacionar objetivos y metas del plan estratégico de la organización con el plan de 
RH. 
 Examinar el área interna de RH. 
 Exploración del entorno organizacional para determinar oportunidades y amenazas. 
 Proyectar necesidades de RH a corto y largo plazo. 
 Pensar estrategias en función de resultados de necesidades netas de personal. 
 
 
 18 
 Implementar estrategia y monitorear los resultados. 
 Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etapas anteriores. 
 
1.4 Importancia de los recursos humanos. 
Michael Porter en su obra “La Competitividad de las Naciones” (1985), argumenta que: ¨el 
personal de una organización puede aportar ventajas competitivas superiores (de difícil 
imitación) y de mucha flexibilidad para que esta pueda enfrentar la competencia o desarrollar 
servicios diferenciados¨. Este autor estima que toma aproximadamente 7 años duplicar una 
ventaja competitiva fundamentada en Recursos Humanos y que mientras más difícil o 
costoso sea imitar la ventaja competitiva más durable será la misma, por tanto, estas 
ventajas fundamentadas en la base de Recursos Humanos de las organizaciones 
representan una fuente duradera de difícil imitación. 
Cabe señalar, que al igual que cualquier otro recurso productivo,los Recursos Humano 
pueden deteriorarse y las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y 
perder su potencial de contribución al rendimiento de la institución; por lo cual, se hace 
necesario mantener activa la actualización de conocimientos y desarrollo de habilidades para 
que este recurso no pierda valor. 
Por otro lado, los directivos exigen cada vez más un giro articulado de los departamentos de 
Recursos Humano para moverse de un valor percibido a través del entrenamiento de los 
empleados, hacia un valor añadido real percibido por los clientes; en consecuencia, el Plan 
estratégico de Recursos Humano sería el instrumento de respuesta para que estos recursos 
y esfuerzos del área de personal se conviertan en valores económicos reales para los 
clientes/usuarios externos. 
 
1.5 Proyecciones de recursos humanos. 
El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal 
en capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del 
plan, Alles (2000), esboza que dirección estratégica de recursos humanos es el proceso de 
proyección y se presenta en las siguientes etapas: 
 Identificación de Objetivos y Metas de la Organización. 
Una práctica frecuente de los planificadores y tomadores de decisiones ha sido 
realizar estimaciones de demanda de recursos humanos sin antes aclarar las 
 
 
 19 
interrogantes claves del plan de RH que definen objetivos y metas, entre las cuales se 
incluyen las siguientes: 
1. Cuáles son las necesidades de RH determinada por los productos o servicios 
ofrecidos por la institución. 
2. Cuáles son las necesidades de RH determinada por los grupos de clientes a los 
cuales sirve y servirá la institución a largo plazo. 
3. Cuáles son las necesidades de RH asociadas a los valores de la organización. 
4. Cuáles son las necesidades de RH vinculadas a las estrategias de servicios de 
sus clientes. 
 Análisis de Tendencias: Con este se busca revelar relaciones históricas durante un 
periodo apreciable de tiempo entre el nivel de operaciones o servicios ofrecidos por la 
entidad y el número de empleados requeridos por el mismo, para así establecer un 
índice operacional que, basado en cierta estabilidad comprobada estadísticamente 
con datos pasados, se puedan hacer estimaciones de demandas futuras, a partir de 
este nivel de servicios u operaciones. Determinación de Demanda de Recursos 
Humano: Cada organización y cada unidad dentro de esta, deben determinar su 
requerimiento de personal, basado en sus necesidades actuales y futuras para 
cumplir con sus objetivos a nivel de unidades y a nivel de toda la organización. 
Según Casimiro (2007) es de importancia crítica advertir que en las demandas de 
Recursos Humano se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el 
personal que se retira, el fallecido, el que toma licencias prolongadas por motivos de 
estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido o transferido, y 
aquel que toma licencias por razones de salud; todos estos factores deben ser 
incluidos en el cálculo de las demandas de RH por departamentos y consolidados 
para la organización en conjunto, siendo este el punto de partida de la proyección de 
demanda de Recursos Humano. 
 
1.5.1 Factores Claves de la Demanda. 
La demanda de Recursos Humano está determinada por cambios en el ambiente externo o 
entorno de la organización que incluyen las variables económicas, tecnológicas, sociales, 
demográficas y legales, así como por factores internos vinculados con los objetivos del plan 
estratégico institucional y los cambios en los niveles de productividad del Recursos Humano 
 
 
 20 
disponible a corto y largo plazo en la entidad. Para Farias (1995), estos últimos son no solo 
difícil de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo, sino también muy complejos de 
incorporar en una expresión estadística, en la cual pueda determinarse el efecto neto del 
cambio de productividad en el nivel de demanda de Recursos Humano de corto y largo plazo. 
En este aspecto Balderrama (2005) se refiere a varios factores tales como: 
Opciones de Estrategia de Recursos Humano: Los resultados de requerimiento de personal, 
pueden originar un déficit y por consiguiente, será necesario acudir a un conjunto de 
alternativas para aportar el volumen de recursos humanos necesarios, entre las cuales se 
pueden mencionar las siguientes: 
 Reclutamiento y contratación de nuevo personal, el cual estará afectado por la oferta 
disponible y los niveles de salarios e incentivo de la institución para atraer el mismo. 
 Adiestramiento y desarrollo del personal interno, a fin de que pueda ser movido a otras 
categorías o grupos de puestos donde haya insuficiencia de personal. 
 Promoción y transferencia de personal a otras categorías de puestos prioritarias. 
 Análisis y rediseño de puestos, a fin de redefinir y/o crear posiciones que sin afectar el 
nivel de servicio pueden ser cubiertas por personal interno. 
 Disminución del nivel de rotación de personal, y en particular del personal con 
experiencia en diferentes puestos. 
Por otro lado (Jones, G., y George, J. 2006), refieren que cuando el resultado de la 
necesidad neta de personal sea un excedente, las opciones a considerar incluyen: 
 Desvinculación del personal de acuerdo al marco legal vigente. 
 Reentrenamiento de personal para facilitar su empleo en otras instituciones u otras áreas 
de servicio. 
 El Presupuesto y Plan de RH: La planificación a corto plazo está asociada con los 
presupuestos anuales. Por consiguiente, la gran diferencia del plan estratégico de 
Recursos Humano y los presupuestos no solo es de alcance temporal (horizonte) sino 
de los fundamentos analíticos que justifican los objetivos y la demanda neta de 
recursos. En términos simples, los presupuestos anuales de gastos deben reflejar y 
expresar con total consistencia, los objetivos, proyecciones, estrategias y políticas del 
plan de RH, a fin de que las cifras de personal, salarios, incentivos, promoción, 
capacitación. etc. estén justificadas por el Plan de Recursos Humano. 
 
 
 
 21 
1.6 Los recursos humanos en la implantación de la estrategia. 
Como fue expuesto por (Ansoff y McDonnell, 1997) el tránsito de los años setenta a los 
ochenta vino marcado por la sustitución de la planificación estratégica como sistema de 
dirección de la Unidad por una conceptualización más amplia del proceso estratégico, la 
dirección estratégica (DE). Esta nueva visión, pretende dar una respuesta rápida y flexible a 
los denominados problemas estratégicos, incorporando los sistemas de dirección en el 
proceso estratégico y realizando una vigilancia continua de los cambios en las tendencias 
ambientales y su impacto para la organización, según estos autores. 
Pero la contribución más importante de la DE desde la perspectiva de Gómez (2008), desde 
el punto de vista de su implicación para la función de personal, es que considera parte del 
proceso estratégico no solo la formulación de la estrategia sino también su implantación. De 
esta manera, se reconoce que la habilidad de una empresa para competir no sólo descansa 
en su capacidad para comprender las fuerzas competitivas en juego y cómo éstas cambian a 
lo largo del tiempo, sino también en su capacidad para movilizar y dirigir los recursos 
necesarios para poner en marcha la estrategia elegida, entendiéndose que la implantación 
de la estrategia juega un papel determinante en el éxito de la empresa. 
Las repercusiones para la función de personal de considerar la implantación de la estrategia 
como parte integrante del proceso estratégico se ponen de manifiesto al analizar los 
elementos que se consideran intervienen en la implantación, de acuerdo con los autores más 
relevantes en el campo de la estrategia (ver tabla 1). 
Tabla 1. Elementos claves en la concepción e implantaciónde la estrategia. 
Autor Definición 
A.D. Chandler, (1962) La determinación de las metas y objetivos básicos de una 
empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y 
la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas 
metas. 
M.E. Porter,( 1980 ) 
 
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia 
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser 
sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar 
tales objetivos. 
Andrew 
(1980) 
Estructura y relaciones de la organización (división del trabajo, 
coordinación, sistemas de información); Procesos y 
 
 
 22 
comportamientos organizacionales (normas y cualificaciones, 
sistemas de motivación e incentivos, sistemas de control, 
reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratégico, 
organizacional, personal). 
Menguzzato 
y Renau (1991) 
Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de 
planificación y control; Sistema de información empresarial 
Dess y Miller 
(1993) 
Integración (entre áreas de la empresa, entre objetivos a corto 
y a largo); 
Estructura organizativa; Controles estratégicos (remuneración, 
reglas, cultura, etc.); Liderazgo estratégico. 
Hardy (1994) Estructura; Personas; Cultura; Liderazgo 
Shrivastava (1994) Asignación de recursos (entre áreas funcionales); Estructuras 
y sistemas; 
Habilidades y personal; Liderazgo y cultura; Evaluación del 
rendimiento y sistemas de remuneración 
Stoner et al., (1996) El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la 
organización; la respuesta de la organización a su entorno en 
el transcurso del tiempo. 
Hax y Majluf (1996) Estructura organizativa; Sistemas de control y motivación; 
Cultura organizativa; Dirección de RH. 
Hill y Jones (1996) Diseño de estructura organizacional; Diseño de sistemas de 
control (evaluación del desempeño, controles operativos, 
reglas y procedimientos, cultura organizacional, sistema de 
remuneración e incentivos); Adecuación de la estrategia, 
cultura y controles; Manejo del conflicto, políticas y cambio. 
Navas López 
y Guerras Martín 
(1996) 
Diseño organizativo; Factor humano (liderazgo y dirección de 
RH); Cultura empresarial; Sistemas administrativos de apoyo 
(sistemas de planificación y 
Control, sistema de información, programas, planes 
operativos, presupuestos, etc.). 
Thompson 
y Strickland (1996) 
Desarrollo de una organización capaz (estructura organizativa, 
desarrollo de habilidades y capacidades básicas, selección de 
 
 
 23 
personas para puestos claves); Presupuesto; Sistemas 
administrativos de apoyo (políticas, procedimientos, sistemas 
operativos, sistemas de información); Recompensas e 
incentivos (motivación, remuneración, promover orientación 
hacia objetivos); 
Cultura organizativa; Liderazgo estratégico 
Ansoff y 
McDonnell(1997) 
Habilidades y mentalidad de la gerencia; Cultura de la 
empresa; Estructura de poder; Sistema de información; 
Estructura. 
Johnson y Scholes(1997) Planificación de recursos; Estructura organizativa; Sistemas; 
Dirección del cambio estratégico (liderazgo, cultura, rutinas 
organizativas, dirección de RH). 
R. Gárciga, (1999) 
 
La estrategia es el producto de un conjunto de acciones 
lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación 
de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación 
de recursos para lograr las metas trascendentales de una 
organización, en la búsqueda de una mejor posición 
competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno 
actual y futuro. 
M. Hernández, 2004: 
 
Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en 
marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a 
largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la 
forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión 
de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión 
de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La 
estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja 
competitiva. 
 
Fuente: Elaboración propia a partir de la consulta de las fuentes bibliográficas. 
 
 
 
 
 24 
Aunque existen algunas diferencias entre ellos, se pueden identificar factores comunes, sin 
embargo se emplean diferentes términos para referirse a ellos. Además de los sistemas de 
apoyo y control, destacan la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo y las políticas de 
gestión de personal. Todas ellas implican a las personas que componen la organización. 
Se observa como indica Davis (1997), que es el elemento humano el que se destaca como 
pieza clave para la concepción y puesta en marcha con éxito de la estrategia, reconociendo 
además que un sistema de RH bien diseñado puede fracasar si no se presta atención a la 
dimensión de los mismos. De acuerdo con él, los principales problemas relacionados con las 
personas que surgen al implantar las estrategias se deben a la resistencia de estas a las 
nuevas relaciones de posición y poder que implican los cambios de estructura organizativa 
necesarios para la nueva estrategia, la falta de aptitudes individuales para la ejecución de las 
tareas relacionadas con la implantación y el apoyo inadecuado de la dirección. 
En conclusión, apreciar la importancia del enfoque estratégico para el éxito de la 
organización supone reflexionar acerca de cómo actuar sobre el personal de la misma, para 
que posibilite y apoye la realización de la estrategia elegida. De este modo, se comienza a 
percibir la dirección de RH como un factor estratégico clave. 
 
 
 
 25 
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA 
UNIDAD ADMINISTRATIVA COMERCIAL DEL MININT. 
 
Objetivo del capítulo: Diagnosticar la situación actual de la Gestión de Recursos Humanos 
en la UAC del MININT en la provincia de Pinar del Río. 
 
2.1 Análisis de fuentes de información. 
2.1.1 Generalizaciones del diagnóstico de la de la Gestión de recursos humanos en la 
UAC del MININT. 
El Ministerio del Interior (MININT) en Cuba cuenta con la representación de este tipo de 
empresas comercializadoras en todas las provincias, en cada una de ellas existen sus 
regularidades y aspectos específicos que hacen de sus realidades diferentes formas de 
accionar y de gestionar sus recursos. 
Según la resolución la UAC de Pinar del Río está orientada a: “Brindar servicios de 
alojamiento, recreación y gastronomía a las fuerzas del MININT y sus familiares, así como la 
comercialización de productos para el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo 
de estas fuerzas”. 
Si bien la entidad presta este servicio con el mayor empeño y dedicación existen 
insuficiencias que develan la existencia de reservas objetivas en su desempeño, en este 
caso se evalúan las reservas en el trabajo con el hombre fundamentalmente. 
Con el surgimiento de la Norma Cubana de Capital Humano (NC: 3000. 2007), se reconoce a 
necesidad de proyectar el trabajo con las personas bajo un enfoque holístico, que cree 
sinergias a la hora de crear y añadir valores, esta norma se conceptualiza bajo perspectivas 
y experiencias nacionales e internacionales y se expone como obligatoria para todas las 
instituciones de la producción y los servicios del país. 
El Modelo de Económico Cubano y dentro de este, el MININT y sus dependencias como 
actores del mismo, manifiestan una atención priorizada a las relaciones humanas dentro de 
sus organizaciones, las que se rigen por un esquema de leyes, principios y regulaciones, 
competentes que conllevan a visibilizar al hombre como el factor determinante dentro de las 
mismas. 
Dentro del sistema del MININT la GRH se ha limitado a saber hacer lo técnico y profesional 
más allá de concebir una buena organización, planificación, dirección y control de las 
 
 
 26 
personas con las cuales realiza sus procesos. Si bien este sector cuenta con sistemas de 
reclutamiento y selección de su personal sustentados enbuenas prácticas, no es menos 
cierto que toda vez que las personas se insertan en el mismo, la acción y reacción de ambas 
partes deja de ser proactiva, manifestando un carente enfoque estratégico que contribuya al 
crecimiento desde adentro de las personas y por tanto de la organización. La idea de 
concebir la GRH con un enfoque estratégico constituye sin duda una contribución atrayente y 
real al buen desempeño de las entidades del MININT. 
2.1.2 Metodología utilizada para realizar el diagnóstico. 
La parte empírica de la investigación se ha llevado a cabo mediante el siguiente 
procedimiento: 
En primer lugar, se realizó el primer estudio empírico, estructurando un cuestionario de 8 
preguntas. Se realizó una codificación, agrupando los valores, en Si, No, con el fin de 
homogeneizar los datos, ver anexos 1 y 2. Luego, se volvieron a buscar los resultados a 
través de las frecuencias, en el que ya aparecían en los informes y documentación 
proporcionada por la entidad para constatar y comparar los resultados obtenidos en cada 
ítem. Hay que considerar que a la hora de realizar el análisis general para llegar a las 
conclusiones generales, de manera que sólo se han podido considerar 7 de los 14 
encuestados puesto que sólo 7, respondieron a todas y cada una de las preguntas del 
cuestionario realizado, lo cual se ha considerado bastante lógico dadas las características del 
estudio y el personal de la UAC, en este caso los 7 pertenecen al Consejo de Dirección (CD) 
de la entidad. Ver anexo 3. En segundo lugar se conocían las dificultades que entrañaría la 
realización del cuestionario a los directores generales a nivel del MININT en la provincia, por 
las diversas obligaciones que éstos tienen, de ahí que se optó por no realizar el cuestionario 
mediante entrevistas, porque se entendió que se hubieran tenido mayores dificultades para 
realizar el mismo. De esta manera, se logró una aceptable respuesta, en concreto: 12 
respuestas de directores generales, que era el objetivo prioritario. Ver anexos 4 y 5. 
Se recurrió además a aspectos de tres metodologías a partir de adecuaciones realizadas a 
propuestas existentes en la literatura atendiendo al objeto y campo de investigación, las que 
se muestran en los anexos 1 y 2 del informe. En primer lugar la metodología de (Albizu, E. y 
Landeta, J. 2001): Dirección estratégica de los Recursos Humano, para caracterizar los 
aspectos internos y externos y su vínculo con la estrategia de la organización, en segundo 
lugar se utilizó la metodología adaptada por Grant (1995), para el análisis interno y para el 
 
 
 27 
proceso de obtención de información sobre el entorno se utilizó la propuesta de (Milkovich, 
G. y Boudreau, J. 2007). 
Como complemento se utilizaron en la investigación otras fuentes de información, primarias y 
secundarias, así como técnicas para recopilar información como la observación y la 
entrevista a los directivos, el análisis DAFO y para procesar la información el Microsoft Excel 
para la representación de la información en gráficos. 
 La información secundaria se obtuvo mediante la revisión de la documentación e informes 
del período 2012-2017 tales como: 
 Informe de cumplimiento de la estrategia general de la Unidad UAC del MININT en 
este periodo. 
 Informe de cumplimiento de los planes anuales de la empresa UAC del MININT en 
este periodo. 
 Informe económico contable de la UAC del MININT. 
 Informes de la evaluación del desempeño de los trabajadores. 
 Informes de la evaluación del desempeño de los directivos de la Unidad. 
 
Análisis del Consejo de dirección de procedimientos, reglamentos y manuales del MININT. 
 El análisis de la documentación facilitó seleccionar datos relevantes sobre la interrelación 
de la GRH a la estrategia general de entidad y su análisis tendencial. 
Como fuentes primarias de obtención de información se emplearon las siguientes: entrevistas 
personales a trabajadores y a directivos semiestructurada de 7 ítems, con alrededor de 20 
minutos de duración y la observación en el desempeño de los RH en áreas seleccionadas de 
la UAC. 
Para el procesamiento y análisis de los datos que se muestran se utilizó la aplicación de 
Microsoft Excel para la presentación de los resultados representados en gráficos de barras, 
pastel y tablas. 
2.1.3 Marco Regulatorio. 
El acuerdo N0.2817 del Comité ejecutivo del Consejo de Ministros, de 25 de noviembre de 
1994 en su Apartado Segundo, inciso 20 confiere a los jefes de los OACE la facultad de 
participar, según el procedimiento establecido en la creación, fusión , extinción o traslado de 
sus entidades subordinadas y su esfera de atención. 
 
 
 28 
En este contexto se Resuelve: Crear la de Unidades Administrativas del MININT Pinar del 
Río, a todos los efectos legales, integrada a la Organización Superior de Dirección 
empresarial denominada Unidad de Administración Comercial Central, subordinada al 
Ministerio del Interior. 
Sobre la base de este marco regulatorio es que se aprueba la siguiente estructura 
empresarial para UAC del MININT en Pinar del Río. Según se muestra en la figura 1. 
 
 
Figura 1. Estructura Organizativa de la UAC Pinar del Rio. 
Fuente: Tomada de la Resolución N0 9 del Ministerio del Interior. 
 
2.1.4 Factores de comportamiento estratégico en la gestión de recursos humanos en 
la entidad. 
Como resultado del diagnóstico se evidencia que los factores que obstaculizan el 
comportamiento estratégico en la GRH en la entidad están asociados a: 
 A la hora de fijar los objetivos de RH no son coherentes con los objetivos y estrategias 
generales de la empresa. 
 Las políticas de RH no se plantean en términos de opciones estratégicas. 
 No existe la posibilidad de elegir entre las distintas opciones estratégicas de GRH a 
aquéllas que sean más apropiadas para la consecución del grupo humano que 
viabilice la estrategia global de la empresa. 
 Los resultados individuales no están alineados a los resultados integrales de la 
Unidad. 
Del análisis de los informes suministrados por la UAC del MININT en Pinar del Río y la 
revisión de documentos, se presentan tablas que ilustran el comportamiento de los mismos 
en el período 2012-2016. 
A continuación se presenta la tabla 2 que representa el comportamiento de la fuerza de 
trabajo por categorías en la UAC del MININT en Pinar del Río. 
 
 
 29 
La entidad cuenta con 4 Unidades Empresariales de Base con una plantilla aprobada de 238 
y cubierta 219 para un 92% de completamiento de las fuerzas, desglosado de la siguiente 
forma: 
 
Tabla 2. Comportamiento de la fuerza de trabajo por categorías en la Unidad 
Administrativa Comercial del MININT en Pinar del Río. 
 Dirigentes Técnicos Administrativos Servicios Obreros Total 
Aprobada 18 46 1 109 64 238 
Cubierta 14 44 1 93 53 205 
Contratos 2 8 4 14 
Mujeres 6 35 1 55 21 118 
RH 
Blancos 
10 39 2 63 70 184 
RH 
negros y 
mestizos 
2 5 1 11 12 31 
 
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la fuerza de trabajo por categorías en 
la Unidad Administrativa Comercial del MININT en Pinar del Río 
 
En la figura 2 se muestra el comportamiento de la plantilla aprobada por cada uno de los 
parámetros representados en la tabla 2. 
 
Figura 2. Comportamiento de la plantilla aprobada por categorías. 
Fuente: Elaboración propia. 
 
 
 
 30 
En la figura 3 se presenta el cubrimiento de la plantilla por categorías 
 
Figura 3. Cubrimiento de la plantilla por categorías. 
Fuente: Elaboración propia 
En la figura 4 se muestra el comportamiento de la contratación por categorías 
 
Figura 4. Contratos por categorías. 
Fuente: Elaboración propia 
La figura 5 muestra la cantidad de mujeres empleadas por categorías 
 
 
 31 
 
Figura 5. Cantidad de mujeres empleadas por categorías. 
Fuente: Elaboración propia. 
Se observa en las figura 3, 4 y 5 que existen matices que reflejanlas insuficiencias 
detectadas con anterioridad, resaltando que existe problemas de género referidos a la baja 
presencia de la mujer en esta composición, lo cual no es representativo de la política de 
nuestro país y del mundo al respecto. Este aspecto está representado por 12%.Igual análisis 
desde las políticas gubernamentales se muestra en el 4 % de personas negras y mestizas. 
Un referente positivo está indicado en que la plantilla aprobada y la plantilla cubierta se 
encuentra entre 36 y el 28 % respectivamente. 
En la figura 5 se presenta la presencia de la mujer por categorías con relación a la plantilla 
cubierta con mayor presencia en las categorías de servicios y obreros y muy baja en las de 
dirigente y técnico, con cero presencia en los procesos de administración. 
En la figura 6 relacionada con los directivos y sus categorías con respecto a la plantilla 
cubierta se evidencian reservas que aún pueden potenciar las mejoras de la entidad y con 
ello otros enfoques en la gerencia de sus procesos, se observa en cada categoría que la 
brecha entre el total y el real es amplia. 
 
 
 32 
 
Figura 6: Total de directivos con relación al total de la plantilla cubierta 
Fuente: Elaboración propia 
En la tabla 3 se muestra el comportamiento de la fuerza de trabajo en lo referente al nivel 
educacional y por categorías ocupacionales, enmarcadas en universitarios, enseñanza media 
superior, media y primaria, así como técnico medio. 
Tabla 3. Comportamiento de la fuerza de trabajo nivel educacional según categoría 
ocupacional en la UAC del MININT en Pinar del Río 
Categorías Univ. Ens. Med. 
Sup 
Media Primaria Tec. 
Medio 
Total 
Dirigentes 5 2 - - 7 14 
Técnicos 10 11 - - 23 44 
Administrativos - 1 - - - 1 
Servicios 3 34 10 2 44 93 
Obreros 20 24 2 7 53 
Total 18 68 34 4 81 205 
 
Fuente: Elaboración propia 
Al observar la información representada en la figura 7 se considera que: en el caso de los 
dirigentes hay presencia en las categorías de universitario, medio superior y técnico medio, 
así como en los técnicos. En el caso de los administrativos sólo hay presencia en la 
enseñanza media superior. En los trabajadores de servicios la mayor implicación está en las 
 
 
 33 
categorías de medio superior y técnico medio, en la categoría obreros hay mayor cantidad en 
las categorías de medio superior y media. Como relevante encontramos que 34 personas 
tienen la categoría educacional de educación media y 81 de técnico medio. Al respecto se 
pueden sugerir estrategias de RH que modifiquen esa conducta. 
 
Figura 7.Representación nivel educacional según categoría ocupacional de la entidad. 
Fuente: Elaboración propia. 
En la figura 8 se intenciona la demostración de lo analizado con anterioridad en aras de 
identificar posteriormente acciones estratégicas para los directivos y su capacitación 
 
 
Figura 8: Representación nivel educacional de los directivos de la entidad. 
Fuente: Elaboración propia 
 
 
 34 
Según la información analizada se considera que si bien el personal cuenta con los requisitos 
para el puesto que desempeñan, se debe continuar incrementando las acciones de 
capacitación con el objetivo de lograr mejores conocimientos, destreza y habilidades en los 
puestos de trabajo, fundamentalmente en la prestación de los servicios que es la razón de 
ser de la entidad. 
Según los informes revisados se indica que la fluctuación laboral al cierre del año 2016 en 
comparación con igual periodo de años anteriores (2012/2015) aumentó, teniendo en cuenta 
que en ese período sólo hubo 4 bajas y en 2016 se solicitaron y aprobaron 14, siendo la 
principal causa la solicitud propia. 
Cuando se analizó la planificación estratégica de la entidad se encuentra un documento 
desglosado en: 
 Plan de trabajo: UAC MININT Pinar del Río hasta el año 2020. 
 Misión. 
 Visión. 
 Lineamientos de trabajo por años. 
 Objetivos de trabajo por áreas de resultados clave (RC), lineamientos de la política del 
PCC asociados a cada área de RC y las prioridades en cada caso. 
 Se muestran los criterios de evaluación para cada objetivo categorizados en Bien, 
Regular y Mal. 
 Se observa un plan de actividades principales para cada Área de Resultados Clave 
presentada en este documento de trabajo. 
 Plan de temas propios del sistema al cual se subordina la entidad. 
 Plan de eventos y actos en los que los RH participarán. 
 Se presentan todos los requerimientos informativos de la organización. 
 
Resultados del proceso de obtención de información del entorno, siguiendo el esquema que 
se muestra en el anexo 1. 
Para profundizar y complementar esta información se aplicó una encuesta a los directivos de 
la entidad (anexo 2), resultando lo siguiente: 
 
 
 
 35 
 
Figura 9: Representación de las respuestas a las preguntas del anexo 2 
Fuente: Elaboración propia 
 
Se observa en la figura 9 que el 71% plantea que si se realiza la consulta, sin embargo ni en 
el organigrama de la entidad se demuestra este aspecto. 
En la figura 10 se resaltan varias problemáticas identificadas por los 7 miembros del CD de la 
entidad evidenciándose la insuficiente preparación de los directivos en tareas de DE, 
seguido de bajo enfoque estratégico en las propuestas de planeación de la entidad, también 
la poca capacitación de los RH y la creencia al liderazgo de la actividad que realzan son 
otros elementos identificados por ellos con mayores problemas. 
 
 
 
Figura 10: Representación de las respuestas a las preguntas del anexo 2 
Fuente: Elaboración propia. 
 
 
 
 36 
En la pregunta 3 los 7 encuestados plantearon que si trabajaron en equipo. 
Para complementar el análisis se utilizó como herramienta de la dirección estratégica 
definida el análisis DAFO presentados por (Drucker, 1973; Porter, 1980), la misma se aplicó 
a los 7 directivos de la UAC, a 23 técnicos, 14 empleados de servicio y 3 obreros 
obteniéndose los siguientes resultados (ver anexo 10): 
En las preguntas 5, 6, 7 y 8 se relacionaron elementos del diagnóstico estratégico de la 
entidad y se representan los que constituyeron regularidad para los 7 miembros del CD. 
Pregunta 5.Principales fortalezas de la entidad (enuncie al menos 3) 
 La entidad trabaja alineada a su objeto social y a su misión. 
 La entidad tiene conformada la cartera de productos a ofertar según el tipo de servicio. 
 Posee infraestructuras para brindar un servicio de calidad. 
 Cuenta con un sistema logístico consolidado. 
 Existe experiencia en el servicio que se presta. 
 Existe compromiso con la entidad. 
 La UAC tiene conformada la cartera de productos y/o servicios a ofertar. 
 Posee infraestructuras para el procesamiento, almacenaje y distribución de los 
productos finales y los locales y condiciones para prestar sus servicios. 
 Aceptable relación precio-calidad para el cliente interno. 
 
Pregunta 6.Principales debilidades (enuncie al menos 3). 
 La Unidad no cuenta con una estrategia del trabajo a largo plazo. 
 Insuficiente capacitación de sus Recursos Humano. 
 Bajo aprovechamiento de las capacidades de los Recursos Humano que propicie un 
incremento de su nivel educacional. 
 Limitaciones en la formación en áreas propias de la actividad. 
 Bajos salarios. 
 Alta fluctuación laboral. 
 El reemplazo laboral se realiza de forma empírica, no siempre se tiene en cuenta los 
conocimientos de los Recursos Humano sobre la actividad. 
 La cooperación y alianzas con otras entidades son reducidas por la razón social de la 
UAC. 
 Altos costos operativos. 
 
 
 37 
 Escasez de mano de obra calificada, que garantice la calidad de los servicios. 
 Débil en gestión de mercadotecnia que limita la calidad del servicio. 
Pregunta 7. Principales oportunidades (enuncie al menos 3). 
 La creciente demanda de estos servicios dentro del sistema del MININT. 
 Existencia de lineamientos de trabajo a nivel