Gestion-del-desempeno-basada-en-el-analisis-de-procesos-propuesta-aplicada-a-una-empresa-de-telecomunicaciones

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE 
MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 
 Gestión del desempeño basada en el análisis de procesos, 
propuesta aplicada a una empresa de telecomunicaciones 
 
T E S I N A 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
 
P R E S E N T A: 
GEMA GARCIA VIVEROS 
 
DIRECTORA DE LA TESINA: 
Lic. Adriana Guadalupe Martínez Pérez 
 
 
 Ciudad Universitaria, D.F. Noviembre, 2014. 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
ÍNDICE 
 
INTRODUCCIÓN 1 
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN DEL 
DESEMPEÑO 2 
1.1 Planeación Estratégica 2 
Misión, visión y objetivos organizacionales 
1.2 Procesos críticos de la organización 6 
Calidad y Mejora Continua 
Estándares de Calidad 
1.3 Gestión del Desempeño 12 
 Organizacional 
 Grupal 
 Individual 
1.4 Evaluación del Desempeño 15 
 Métodos 
 Técnicas 
 Criterios e indicadores 
 
2. MANUAL ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA PARA LA ALINEACIÓN 
DE OBJETIVOS Y CRITERIOS DE DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA 
DE TELECOMUNICACIONES 
2.1 Análisis de puestos 29 
2.2 Objetivo del Análisis de Puesto 32 
 Aspectos que abarca el Análisis de Puesto 
2.3 Objetivo Organizacional y Objetivo de Puesto 34 
2.4 Manual organizacional 
(Descripción de Manual está basada en la Guía Técnica para la 
Elaboración de Manuales de Organización, 2005) 36 
 Objetivo y Beneficios del Manual 
 
3. PROPUESTA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 
BASADA EN UN ANÁLISIS DE PROCESOS APLICADA A UNA 
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES 
3.1 Justificación 37 
3.2 Objetivos 38 
3.3 Población 39 
 Duración 
3.4 Manual organizacional propuesto 42 
Estructura de la propuesta 
Manual para entregar 
3.5 Criterios de evaluación 43 
 
 
 
 
4. CONCLUSIONES, ALCANCES Y 45 
 Conclusiones 
 Alcances 
 Beneficios 
 
REFERENCIAS 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ricardo
Texto escrito a máquina
BENEFICIOS
Ricardo
Texto escrito a máquina
Ricardo
Texto escrito a máquina
1 
 
INTRODUCCIÓN 
 
En la actualidad los líderes de las organizaciones tienden a preocuparse más 
por la competencia que por ser competitivos, es decir le dan mayor importancia 
a su ventaja comparativa, que ha su ventaja competitiva que es donde se podrá 
encontrar los valores, la confianza y la credibilidad tanto de la organización como 
de sus colaboradores. Su ventaja comparativa solo existe hasta que llega otra y 
copia. 
 
El supuesto de este documento se basa en el desarrollo de un Manual 
organizacional de una empresa de Telecomunicaciones que en pocos años 
obtuvo un alto rendimiento económico y crecimiento productivo, el propósito de 
presentar el manual es tener una visión general de la organización y generar un 
control de las funciones que permita a los empleados tener objetivos claros que 
a su vez se alineen con los de la empresa, generando así mayor rentabilidad y 
competitividad. 
 
En el primer capítulo se hace referencia a la importancia e impacto que tiene la 
Planeación Estratégica cuando se realiza de manera adecuada y bajo los 
principios teóricos, se ejecuta de acuerdo a lo establecido y alineada a los 
objetivos de la organizacional todo esto se refleja directamente en la misión, 
visión y objetivos que deberán ser entendidos por los colaboradores. De esta 
manera la Gestión del Desempeño va con los planes y objetivos de cada uno de 
los departamentos de la empresa desarrollando el talento humano y bonificando 
a los empleados al alcanzar los objetivos finales. Así mismo se mencionara los 
métodos, tácticas y herramientas para una buena evaluación del desempeño. 
 
El segundo capítulo explica que con la descripción de puesto podremos hacer 
consiente al empleado del impacto que tiene dentro de la organización y de los 
demás puestos, al tener un buen desarrollo de sus funciones para lograr los 
objetivos, utilizando como herramienta el Manual Organizacional para alinear los 
objetivos y criterios tanto de cada puesto como los de la organización. Así como 
la diferencia entre actividades y funciones. Un Psicólogo en el área de Recursos 
humanos, deberá enfocar un análisis de puestos basado en procesos. Las 
funciones de los puestos se redactaran en función de los procesos, ya que a 
diferentes procesos diferentes reacciones de las personas 
 
El tercer capítulo presenta la información que es importante considerar para la 
elaboración de un manual de organizacional basada en la Guía Técnica para la 
Elaboración de Manuales de Organización, (2005) mencionada en el segundo 
capítulo: contenido, diseño y formato. La metodología que se realizara para la 
elaboración del manual de organización desde un enfoque psicológico. 
 
Finalmente el capítulo cuatro contiene las conclusiones a las que se llegaron 
después de la elaboración del manual y los hallazgos alcances y limitaciones, 
considerando elementos que son importantes desde un enfoque psicológico. 
2 
 
 
CAPITULO 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU IMPACTO EN LA 
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 
 
En toda organización los administradores son el núcleo que conforman las 
acciones y los movimientos de toda estrategia para mejorar el desempeño de la 
empresa, para fortalecer su posición competitiva de largo plazo y mantener el 
nivel respecto a sus competidores (Thomson , Strickland y Gamble, 2008) 
 
Thomson, et al (2008) señala que los mejores indicadores de estrategias dentro 
de una organización son sus acciones, sus planteamientos, sus planes a futuro y 
las medidas que puedan tomar para fortalecer su competitividad y desempeño. 
 
De igual forma la estrategia de una compañía puede ser en parte proactiva y en 
otra reactiva, es decir, proactiva para mejorar el desempeño financiero de la 
empresa y asegurar la ventaja competitiva. Y reactiva porque se anticipa ante 
sucesos inesperados, contando con innovación en su mercado. 
 
Para que una estrategia tenga éxito deben considerarse estas tres útiles 
preguntas: 
 
 ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? 
 ¿La estrategia contribuye a tener una ventaja competitiva permanente? 
 ¿La estrategia genera un mejor desempeño? 
 
Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer 
negocios, es su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para 
complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. (Thomson, et al. 
2008) 
 
1.1 Planeación Estratégica. 
 
Para poder continuar con el impacto de la planeación estratégica dentro de 
nuestra propuesta, es necesario introducir dos conceptos fundamentales: 
 
a) Planeación; definir y establecer una serie de pasos orientados a la 
obtención de uno o varios resultados, enmarcados en un tiempo 
determinado (Lerma, 2012) 
b) Estrategia; es la manera con la que podemos enfrentar un reto, tiene que 
ver con la manera de seguir adelante de la compañía. Rumelt (2011) 
menciona que todos los negocios tienen dos fuentes de fortaleza que son 
inmensas e importantes: 
 
- Contar con una buena estrategia: que coordine coherentemente todas 
las políticas y acciones. 
 - Ser capaz de descubrir nuevasfortalezas. 
3 
 
 
La implementación de la estrategia comprende la estructura organizativa, los 
sistemas de gestión, la ejecución del plan y la obtención de los resultados, 
Drudis.( 2002). 
 
 
 
 
Evaluación de Oportunidades 
 Valores Personales 
 
 
 
Evaluar puntos fuertes y débiles 
 Ajustar 
 
 
 
 
Figura 1. Formulación e implementación de la estrategia, (Vancil, 1979, pag. 75 citado en Drudis. 2002). 
Ahora bien, la planeación en los recursos humanos se debe de anticipar ante el 
ingreso de personas a una organización, su estancia en ella y su salida de la 
misma, por consiguiente, la administración estratégica de recursos humanos 
combina la planeación estratégica con la planeación de recursos humanos para 
permitir a una organización lograr sus objetivos estratégicos (Snell y Bohlander. 
2013). 
Antes de hablar de los objetivos de la organización se deberá definir o revisar la 
misión para identificar su razón de ser y la imagen actual que enfoca los 
esfuerzos que realiza el área para alcanzar sus objetivos; ésta debe estar bien 
definida conocida y aceptada por todos los colaboradores de la organización y 
de igual forma ser congruente con la organización (Patiño. 2005). 
 
 
ENTORNO 
EXTERNO 
SISTEMA DE 
GESTION 
Directores de 
la actividad 
económica 
Estrategia de 
la entidad 
(funciones) 
Conducta de 
personas 
Rendimiento 
de las 
unidades 
RECURSOS 
DISPONIBLES 
PERSONAS 
4 
 
Misión, visión y objetivos organizacionales. 
La misión según Kotler (1980) menciona que es una declaración duradera del 
objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la 
pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. 
La misión nos define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que 
se encuentra, se define en términos de la satisfacción de alguna necesidad del 
ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio. 
Las características de la misión deben ser, según Kotler (1980): 
 Amplia (abarca toda la empresa) 
 Concreta (breve descripción y fácil de memorizar) 
 Motiva (entusiasma a los empleados y colaboradores de la empresa) 
 Posible (se puede alcanzar) 
Ejemplo: 
OTIS ELEVATOR1. Proporcionar a cualquier cliente un medio para mover 
personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas con mayor 
confiabilidad que cualquier empresa similar en todo el mundo. 
Posteriormente Patiño (2005), nos dirá que se debe hacer un análisis de la 
situación actual y la situación deseada de la organización para determinar la 
visión que impulsa a la empresa y la motiva para lograr el cumplimiento de los 
objetivos, ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere hacer? Nos indicará cuales 
son los ideales que se desean alcanzar. 
Para ello es importante que la institución tenga claridad de las siguientes 
afirmaciones: 
 El cambio de necesidades y expectativas de los clientes 
 Las nuevas tendencias que se vislumbran en el horizonte 
 Cuál de los nuevos senderos se seguirá 
 Definir una visión compartida 
 Determinar la dirección y el diseño de la estrategia para cumplir con la 
visión 
Ejemplo de Visión: 
ECOM2; Un mundo en donde las conexiones son más sencillas, poderosas, 
asequibles, globales y más disponibles para todos. 
La diferencia entre la Visión y la Misión es: 
 
1
 Elevadores Otis es la empresa más grande en el mundo, dedicada a la fabricación, instalación 
y mantenimiento de elevadores, escaleras eléctricas y aceras móviles. 
2
 Ecom Servicios Informáticos es una empresa aragonesa, que centra su actividad en el 
alquiler de oficinas en un edificio con el mejor equipamiento de seguridad y confort. 
5 
 
La declaración de Misión señala su actual esfera de acción de la organización; 
¿Quiénes somos y qué hacemos? 
Una declaración de Visión describe la futura esfera de acción en las actividades 
de una organización; ¿Hacia dónde vamos? (Chiavenato. 2007) 
Para que se lleve a cabo un adecuado proceso de planeación, es necesario que 
éste lleve una secuencia que consta, (Reyes .1967, citado en Lerma y Bárcena. 
2012) en primera instancia en el establecimiento de objetivos. 
Esto consiste en enunciar el fin hacia donde se deben dirigir los recursos y 
esfuerzos de una organización, es el punto deseable para la empresa y deben 
ser medibles e intangibles para todos los que conforman la organización. 
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la 
empresa, siempre son a largo plazo. 
Una vez realizados el análisis externo e interno de la empresa, se procede a 
establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar 
las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas 
externas y debilidades internas. 
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias 
que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del 
entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se 
evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así 
como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan 
aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos 
que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la 
capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. 
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya 
sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de 
la empresa, así como la situación del entorno. Para continuar con los objetivos 
de la organización deberemos tomar en cuenta cuales son los procesos críticos 
con los que cuenta. 
 
 
 
 
 
6 
 
1.2 Procesos críticos de la organización. 
Debemos considerar los procesos internos (desarrollo de productos, servicios) 
como fundamentales para generar la satisfacción y la lealtad del cliente, y 
también son importantes para asegurar la productividad con el fin de contener 
los costos y lograr un mejor desempeño financiero. 
Se podrá encontrar que la planeación de Recursos Humanos se relaciona con la 
planeación estratégica de varias maneras que podemos centrar en dos 
cuestiones; la formulación de una estrategia y su implementación. (Snell y 
Bohlander. 2013) 
La planeación de Recursos Humanos proporcionara un conjunto de aportaciones 
en el proceso de formulación estratégica en términos de lo que es posible, es 
decir, si se dispone de los tipos de personas y en cantidad suficiente para seguir 
una estrategia determinada. 
Así como se contará con procesos estratégicos, también es necesario tomar en 
cuenta los procesos críticos dentro de la organización y para ello se deberá 
distinguir la diferencia entre procesos estratégicos y críticos 
Los estratégicos son los que hacen que el modelo de negocios exista. Un 
ejemplo de proceso estratégico es el de investigación y desarrollo para una 
empresa tecnológica. El concepto de criticidad está vinculado a la operación y 
no necesariamente al largo plazo. 
Los procesos críticos son aquellos que “no pueden caer”. Y su caída no tiene 
que ver con la importancia de su contribución en la mayoría de los casos, sino 
con la capacidad de volver a ponerlos en línea o incluso con el costo de esa 
caída. Los procesos críticos demandan no sólo mayor atención, sino además 
requieren un mayor nivel de inversión para asegurarse de que no fallen o incluso 
para evitar que su criticidad golpee a la operación. 
Es posible que, si se invierte lo suficiente, un determinado proceso deje de ser 
crítico. Pero nuevamente se encontrará ante una decisión: cuánto riesgo se está 
dispuestos a tolerar y cuánto se quiere invertir para reducir ese riesgo.(Joanidis. 
2013) 
En la siguiente figura se observa el procedimiento de un proceso, se mostrara la 
diferencia entre la eficiencia de un proceso y la eficacia del mismo, basándonos 
en la Norma ISO3 9000:2000, pero no significa que sea uno de los 5 
procedimientos documentados y requeridos por la Norma.: 
 
 
 
3
 La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de 
favorecer normas de fabricación, comercio y comunicación en todo el mundo. 
7 
 
 
 
 PROCEDIMIENTO* 
 
(“Forma especificada de llevar a cabo una 
actividad o proceso”. Puede estar 
documentada o no) 
 
 
 
 
 
 
Entrada Salida PRODUCTO 
(Incluye los recursos) (Resultado de un proceso) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 OPORTUNIDADES DE 
 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 
 (Antes, durante y después del proceso) 
 
 
 
 
Figura 2. Definición de Procedimiento dada la norma ISO 9000: 2000. 
Continuando con la parte de procesos, es importante señalar que el sistema de 
gestión de la calidad ISO 9001-2008 en un enfoque basado en procesos es la 
aplicación de un sistema dentro de la organización, junto con la identificación e 
interacción de estos procesos, así como su gestión. 
 
 
 
 
 
PROCESO 
(Conjunto de 
actividades 
mutuamente 
relacionadas o que 
interactúan) 
Eficacia del 
Proceso: capacidad 
para lanzar los 
resultados deseados 
Eficiencia del 
proceso: resultados 
alcanzados vs 
recursos utilizados. 
8 
 
 
Calidad y Mejora Continua 
Como parte del proceso crítico de la organización se encontrará que para las 
organizaciones es de vital importancia invertir en calidad y mejora continua. 
De acuerdo con la norma ISO-9000:2008 “Fundamentos y vocabulario”, define la 
calidad como: “Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen 
con los requisitos”. 
Toda organización que se precie de ser competitiva, que quiera mejorar su 
posición de mercado, sostenida y sustentablemente, debe incorporar en su 
filosofía de trabajo, acciones de mejora continua. 
Tomar la decisión estratégica, sobre cuáles son los cambios que deben 
incorporarse a los diferentes procesos de la organización, para que sean 
traducidos en un mejor servicio percibido por el cliente, entrañando todo un 
esfuerzo. Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras, 
debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, 
así como la incorporación de acciones correctivas, ante posibles contingencias 
no previstas. 
Para su elaboración, será necesario identificar aquellos procesos o áreas, que 
necesitan ser sometidas a una mejora, establecer los objetivos que se proponen 
alcanzar y diseñar la planeación de las tareas para conseguirlo. 
El plan de mejora permite entre otras cosas: 
 Gestionar cambios oportuna y adecuadamente. 
 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas. 
 Identificar las acciones de mejora a aplicar, que mejor convengan. 
 Analizar su viabilidad y rentabilidad. 
 Establecer prioridades en las líneas de actuación. 
 Gestionar la mejor forma de implementación, seguimiento y control del 
mismo. 
 Negociar sobre bases concretas. 
 Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión. 
 Disminuir conflictos y / o minimizar su impacto. 
 Motivar a los miembros de la organización, a mejorar su nivel de Calidad 
Personal. 
La elaboración de un documento de esta naturaleza, se vuelve imprescindible 
para un buen gestor del cambio, pues desde su elaboración le permite anticipar 
muchos de los problemas a los que se va a enfrentar, amplía su visión del 
cambio y comprensión de la problemática. (Hill, James y Hoskinsson. 2008) 
9 
 
La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar los procesos 
que desarrolla una organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o 
eficiencia. 
OBJETIVOS FACTORES CLAVE INDICADORES DE 
DESEMPEÑO 
METAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posición del 
personal 
respecto a 
la calidad 
de vida en 
el trabajo 
1. Condiciones del 
trabajo 
 
 
2. Salud 
 
 
3. Moral 
 
 
 
 
 
 
4. Remuneración 
 
 
 
 
 
5. Participación 
 
 
6. Comunicación 
 
 
 
 
 
7. Imagen de la 
empresa 
 
 
 
 
 
8. Relación 
jefe/subordinado 
 
 
 
1. Limpieza, 
higiene, 
protección (EPI), 
seguridad 
2. Asistencia al 
trabajador y a su 
familia 
3. Identificación 
con la tarea, 
relaciones 
interpersonales, 
reconocimiento, 
orientación hacia 
las persona 
4. Salarios 
(equidad interna 
y externa) 
bonos, 
prestaciones 
sociales 
5. Creatividad, 
expresión, 
capacitación 
6. Conocimiento de 
las metas, flujo 
de la 
información, 
vehículos 
formales 
7. Identificación 
con la empresa, 
imagen interna y 
externa, 
responsabilidad 
comunitaria, 
enfoque hacia el 
cliente 
8. Apoyo socio-
emocional, 
orientación 
técnica, igualdad 
Estándares 
de 
excelencia 
 
 
 
 
 
 
 
 
Satisfacción 
de los 
clientes 
internos y 
externos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planeación 
estratégica 
de la calidad 
10 
 
 
 
 
9. Organización del 
trabajo 
de trato, 
administración 
con el ejemplo 
9. Innovaciones, 
grupos de 
trabajo laboral, 
variedad, ritmo 
Figura 3. Modelo de investigación de la calidad de vida en el trabajo, (Wesley y 
Geraldo. 1995) 
Estándares de Calidad. 
Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo deseados, o 
aceptables de calidad que debe tener el resultado de una acción, una actividad, 
un programa, o un servicio. En otras palabras, el estándar es la norma técnica 
que se utilizará como parámetro de evaluación de la calidad. (Ministerio de la 
Protección Social, 2006) 
Una vez identificado los análisis anteriores, los encargados de Recursos 
Humanos deben comenzar a identificar las competencias centrales de la 
empresa y las personas clave así como los procesos que son críticos para esas 
competencias. 
Kaplan y Norton. (2006) nos mencionan que una vez que la evaluación de la 
disposición del capital humano de la empresa está completa, se tiene una base 
mucho mejor para establecer la estrategia de cara al futuro y con requerimientos 
específicos para el desarrollo de talento necesario para implementarla. 
Un ejemplo de Estándares de calidad es el que maneja el equipo ejecutivo de 
Chemico quien ha identificado ocho “familias” de puestos clave compuesta por 
alrededor de 100 empleados de los 1500 que integran la empresa (es decir 
menos del 10% de su fuerza de trabajo). 
En cada familia de puestos críticos, los gerentes identificaron el conocimiento 
crítico, las habilidades y conductas necesarias para construir las competencias 
centrales; luego determinaron el número de personas necesarias para estas 
posiciones, así como el número de las que estaban calificadas. 
En la Figura 4. Observaremos como el System Chemico manejó sus 
estándares, empezando primero por tener bien definidos los procesos, 
especificando a la gente quien estaba a cargo de cada actividad y función 
durante este mismo. Así como dentro de estas que competencia y habilidad era 
la que los hacia importantes para definir su función dentro del puesto. 
Basándonos en esto se establece una calificación requerida y el porcentaje de 
disponibilidad del capital humano requerido (Kaplan y Norton. 2006): 
 
 
 
11 
 
 
 
Chemico 
Systems 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor Liderazgo de 
producto 
Excelencia 
operacional 
Acercamiento 
con el cliente 
Responsabilidad 
social corporativa 
P
R
O
C
E
S
O
S 
 
Socio en el 
desarrollo de 
producto 
Conducir la 
investigación 
aplicada 
Mejorar el 
suministro 
de materia 
prima 
Mejorar la 
planeación de 
la cadena de 
suministro 
Asociación 
de valoragregado 
Mejorar el 
cumplimiento 
del pedido 
Realizar 
mejoras 
al medio 
ambiente 
 
G
E
N
T
E 
Gerentes 
de los 
programas 
Científicos 
de alto nivel 
Especialistas 
en el diseño y 
administración 
de la cadena 
de suministro 
Operadores 
de materia 
prima 
Despachadores 
Ingenieros de 
soluciones 
Representantes 
del centro de 
atención 
telefónica 
Ingenieros 
ambientales 
 
P
R
O
C
E
S
O
S 
Conocimient
o de la 
industria 
Habilidades 
de 
contratación 
Habilidades 
de 
negociación 
Habilidades 
racionales 
Orientación 
a resultados 
Expertos 
en la 
materia 
Conocimien
to del 
cliente 
Visión para 
los 
negocios 
Habilidades 
en admon. 
de 
proyectos 
Trabajo en 
equipo 
Experiencia 
en admon. 
De la cadena 
de suministro 
Hab. de 
consultoría 
Hab. en 
admon. De 
proyectos y 
del cambio 
 
Orientación a 
resultados 
Expertos en 
la materia 
Conocimient
o de la 
empresa 
 
Habilidad de 
negociación 
 
 
Orientación 
a resultados 
Conocimient
o del cliente 
Conocimient
o del 
producto 
Habilidades 
de 
consultoría 
Habilidades 
racionales 
 
Asociación 
con el 
cliente 
Conocimie
nto del 
cliente 
 
Dominio 
del 
sistema 
CRM 
 
Orientació
n a 
resultados 
Expertos 
en la 
materia 
Conocimie
ntos del 
cliente 
Visión para 
los 
negocios 
Habilidades 
en admon. 
De 
proyectos 
Trabajo en 
equipo 
30 20 5 5 1/10 25 5 
Calificación 
requerida 
Disponibilidad 
de capital 
humano 
40
% 
60
% 
0% 20
% 
50
% 
75
% 
40
% 
2 18 0 1 15 15 2 
12 
 
Figura 4. Modelo de evaluación de capital humano Kaplan y Norton. (2006). 
1.3 Gestión del desempeño 
Para asegurar que la fuerza laboral trabaje para alcanzar las metas 
organizacionales, el gerente deberá definir las metas y tareas del empleado, 
desarrollar sus habilidades y capacidades, evaluando de manera continúa su 
comportamiento dirigido a metas y retribuir en cuanto a las necesidades de la 
compañía y las aspiraciones del empleado. (Dessler y Varela. 2011) 
Se evalúa el desempeño de los empleados para obtener información acerca de 
cuáles decisiones de promoción y de incremento salarial se puede hacer, con la 
finalidad de desarrollar planes para corregir deficiencias en el desempeño y de 
planeación de la carrera. 
Por lo general, la evaluación se realiza usando una o más técnicas o 
herramientas populares de evaluación, entre las que se incluyen escalas de 
puntuación gráficas, clasificación alterna, comparación por pares, distribución 
forzada, método del incidente crítico, escalas de clasificación basadas en el 
comportamiento, evaluaciones del desempeño computarizadas y vigilancia 
electrónica del desempeño. (Risher. 2005) 
La gestión del desempeño es un proceso que tiene que ser continuo en el 
tiempo, de lo contrario, si la empresa realiza una sola evaluación, el impacto va 
a ser muy limitado. Igualmente, se recomienda que toda la organización -desde 
el directorio hacia abajo-, esté totalmente comprometida. 
Y deberá estar absolutamente alineada con la misión y visión de la organización; 
y, hacia abajo, con los planes y objetivos de cada uno de los departamentos de 
la empresa. Es decir, la mejor metodología es aquella que se alinea y 
desenvuelve de acuerdo a la estrategia, el negocio y cultura de la empresa. 
(Ossa. 2010) 
Lo más común es que una evaluación termine en una entrevista, donde resulta 
esencial tener la preparación adecuada, incluyendo notificar al empleado, revisar 
su descripción de su puesto de trabajo y su desempeño anterior, elegir el lugar 
correcto para la entrevista, y dejar suficiente tiempo para ella. 
Al realizar la entrevista la meta es reforzar el desempeño satisfactorio o reforzar 
el desempeño que no es satisfactorio, por lo tanto se recomienda un análisis y 
una descripción de puestos, concretos y objetivos, así como el desarrollo del 
plan de acción. (Aguinis. 2007) 
Organizacional 
El primer elemento deberá considerar como piensa una organización respecto 
de sus propios recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su 
estructura, Dessler (2013) hace referencia a la ubicación del área de Recursos 
13 
 
Humanos en el organigrama de una empresa relacionándola con las funciones 
de línea y de staff de la misma. 
¿Qué es línea? El Gerente de Recursos Humanos está autorizado para 
supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de 
los objetivos de la Organización. 
¿Qué es staff? El Gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los 
gerentes de línea. 
 
 
 
 
 
 
Figura 5. Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la Organización Dessler (2013) 
Ahora bien los Indicadores Organizacionales serán (Alles. 2011): 
 Efectividad; 
- Factores de ingresos=Ingresos netos/Fuerza total de trabajo 
- Factores de gastos=Gastos de Operación/Fuerza total de trabajo 
- Factor head- count en recursos humanos=Fuerza total de trabajo 
/Fuerza total de trabajo de Recursos Humanos 
- Factor de Rotación= Separación de recursos humanos/Personal 
promedio. 
El Objetivo es identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y 
egresos del factor humano. 
 Compensación, 
 Beneficios; 
- Factor de compensación= compensación (sin beneficios)/Fuerza 
total de trabajo 
- Factor de beneficios=Beneficios/Fuerza total de trabajo 
- Beneficios entre compensación= Costo de beneficios/Gastos de 
compensación. 
La finalidad será mostrar los niveles de gastos que intervienen en la 
compensación y beneficios del personal. 
 Reclutamiento y Selección, 
 Capacitación; 
Gerente General 
Director General CEO 
Gerente de 
Recursos 
Humanos 
Gerente Comercial Gerente Industrial Gerente de 
Administración y 
Finanzas 
14 
 
- Factor de empleados capacitados=empleados capacitados/Head-
count 
- Costo de capacitación por empleado=Costo de capacitación / 
Personal capacitado 
- Capacitación entre gastos=Costo de capacitación/Total de gastos. 
Se verificara el costo de capacitación, así como identificar el personal que 
requiere o cuanta con capacitación. 
 Plan de sucesión; 
- Índices de sucesión = reemplazos hechos de acuerdo al 
plan/Números de puestos a ser reemplazados. 
Se debe mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el 
plan de carrera. 
 Altos potenciales 
 
Grupal 
El problema de la gestión de desempeño de grandes grupos de personas en las 
organizaciones, condujo a soluciones que se transformaran en métodos de 
evaluación de desempeño, estos van a variar de una organización a otra, por 
cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las 
personas. (Chiavenato. 2007) 
Gestión del Desempeño; consiste en todos los procesos organizacionales que 
determinan que tan bien se desempeñan los empleados, los equipos y, 
finalmente la organización. Es el proceso por el que los ejecutivos, gerentes y 
supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la 
empresa. 
El proceso incluye la planeación de RH, el reclutamiento y selección de 
personal, la planeación y el desarrollo de carrera y programas de compensación. 
Se deberá tener algún medio para evaluar a nivel de desempeño individual y de 
equipos con el propósito de elaborar planes adecuados de desarrollo, aunque la 
evaluación es solo un elemento de la gestión del desempeño, es vital ya que 
refleja directamente el plan estratégico de la organización.(Mondy, Wayne y 
Noe, 2005) 
Individual 
Alles (2011), menciona que solo se podrá decir que una persona se desempeña 
bien o mal en relación con lo que se espera de ella en el puesto, confrontando el 
perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación 
entre ambos, adecuación persona-puesto. 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6. Adecuación persona-puesto ( Alles. 2011) 
Hace referencia a que es un elemento fundamental entre las buenas prácticas 
de Recursos Humanos y se relaciona con otros subsistemas, en primer lugar 
con las descripciones de puestos, yaque no es posible evaluar el desempeño de 
un colaborador si primero no se definieron las características del puesto que 
ocupa. 
Por eso en el siguiente capítulo se definirá el Manual Organizacional y cómo 
será una herramienta básica para poder alinear los objetivos de la empresa con 
los objetivos del puesto, pero ya enfocándonos en la descripción de puesto de 
una empresa de Telecomunicaciones. 
1.4 Evaluación de desempeño 
Mondy et al (2005), lo describirá como un sistema formal de revisión y 
evaluación del desempeño laboral individual o de equipos, sin importar el 
énfasis, un sistema de evaluación eficaz evalúa los logros e inicia planes de 
desarrollo, metas y objetivos. 
Los principales métodos de evaluación del desempeño que menciona 
Chiavenato son: 
 Métodos de evaluación del desempeño mediante escalas graficas; 
Mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y 
graduados, utilizando un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas 
horizontales representan el factor de evaluación del desempeño, mientras que 
las columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. 
Entre estos dos extremos existen tres alternativas: 
1. Escalas graficas continuas, solo se definen los dos puntos extremos y la 
evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la 
línea que los une. 
Cantidad insatisfactoria Cantidad excedente 
 de producción de producción 
Perfil del 
puesto 
Perfil de la 
persona 
Adecuación 
persona-puesto 
Evaluación del 
potencial de 
desarrollo 
Estrategias 
de 
capacitación 
y desarrollo 
16 
 
 
2. Escalas graficas semicontinuas, la diferencia es que entre los puntos 
extremos de la escala (límite mínimo y máximo) se incluyen puntos 
intermedios definidos para facilitar la evaluación 
 
 
 1 2 3 4 
Cantidad producida Cantidad producida 
 
 Insatisfactoria Excelente 
 
3. Escalas graficas discontinuas, la posición de sus maracas se establecerá 
y describirá previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas 
para valorar el desempeño del evaluado. 
 1 2 3 4 
 
Cantidad producida Cantidad producida 
Insatisfactoria Buena Regular Excelente 
 
 Método de elección forzosa 
Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases 
alternativas que describen el tipo de desempeño individual, cada bloque está 
compuesto por dos, cuatro o más freses y el evaluador está obligado a escoger 
solo una o dos de las de expliquen mejor su desempeño. 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
Figura 7. Ejemplo de elección forzosa 
 Método de evaluación de desempeño mediante investigación de campo 
Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior 
inmediato de los subordinados, con los cuales se evalúa el desempeño, se 
registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño; basándose 
en el análisis de hechos y situaciones. 
 Método de evaluación de desempeño mediante incidentes críticos 
Está basado en el hecho de que el comportamiento humano tiene características 
extremas que son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos 
(fracaso) permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos 
positivos y negativos del desempeño de las personas. 
 
 
 
 
 
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=ZD2A1bcIf9stOM&tbnid=x3jfbEq8Q4UQLM:&ved=0CAUQjRw&url=http://metodoeleccionforzada.blogspot.com/2011/10/ejemplos.html&ei=YnZxU7b2GqTD8AHknoCwAw&bvm=bv.66699033,d.cGU&psig=AFQjCNH5_cyUWu-78JKaI9sk2twj1b01-Q&ust=1400031190294285
18 
 
 
Figura 8. Ejemplo de evaluación de desempeño mediante incidentes críticos 
 
 
 
 
 Método de comparación de pares 
Compara a los empleados de dos en dos, anotando en la columna de la derecha 
al que es considerado mejor en su desempeño. Solo es recomendado utilizar 
este método cuando los evaluadores no pueden utilizar métodos más completos. 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=fNg9p0X37AzphM&tbnid=9Y0IxqyRZuU2PM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-del-talento-humano5.shtml&ei=bnhxU-GIBIHd8AHNq4CwCw&bvm=bv.66699033,d.cGU&psig=AFQjCNHLL7UpCl5mZjl7yG5uCdH5zMA4dA&ust=1400031707605837
19 
 
 
Figura 9. Ejemplo de comparación de pares. 
 Método de frases descriptivas 
El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado 
(señal + o S) y aquellos que muestran el desempeño contrario (signo – o N). 
 
Figura 10. Ejemplo de frases descriptivas. 
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=0_ScpQc2MAF5ZM&tbnid=NCTKY3upngIa7M:&ved=0CAUQjRw&url=http://html.rincondelvago.com/mejora-del-desempeno.html&ei=ZHlxU_uvIMa08QGynIDoCQ&bvm=bv.66699033,d.cGU&psig=AFQjCNGDv97WBRx5sOjdjDdOhzC7RhH6AA&ust=1400031780594625
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=fNg9p0X37AzphM&tbnid=MA71Wy7ZKmPA7M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-del-talento-humano5.shtml&ei=q3lxU4v5Eaq_8gHXrIDADw&bvm=bv.66699033,d.cGU&psig=AFQjCNHOF0LZzIo8WvIV4U2fHy0xJcAHgw&ust=1400032035489643
20 
 
 
Técnicas de Evaluación de Desempeño: 
Como ya se mencionó se suelen utilizar varios métodos, aunque siempre 
estarán condicionados al tamaño de la empresa y de la capacidad para soportar 
los costes, es por eso que se deberá tomar en cuenta algunas técnicas para su 
elección: 
Porriet, 2010 nos menciona las siguientes: 
 Evaluación por expertos; estará constituido por ejecutivos de la 
organización, en ocasiones incluso con la inclusión de expertos 
profesionales de consultorías externas. 
Este consiste en estudiar y analizar la información sobre cada persona, es decir, 
el inventario anteriormente citado y la documentación de evaluación adicional. 
 Criterio del comité de dirección; una comisión de conocedores del 
candidato evalúa su potencial en relación a datos y hechos sobre su 
pasado y realizaciones distinguidas, con la ayuda de un analista de 
comprobación. No obstante es arriesgado y puede que se pierda la 
objetividad y predomine el historial sin analizar lo que sería capaz de 
hacer en el futuro. 
 Simulaciones de futuros desempeños; como herramientas se utilizan las 
técnicas de dinámica de grupos, destacando la evaluación por medio de 
los assessment centers, estudio del caso, busiiness game y role-playing. 
Estas tienen la ventaja de ser formas bastante objetivas de evaluar a un 
individuo y pueden, tal vez, proporcionar la información más crítica sobre la que 
se basara la evaluación del potencial de una persona. 
La actuación de cada evaluado en cada uno de estos ejercicios es observada 
con criterios sistemáticos por evaluadores profesionales y, naturalmente, el 
informe que se emita será objetivo y no condicionado, como podría suceder si se 
efectuasen las pruebas en la propia empresa. 
 Opinión del jefe directo; en muchos sistemas de evaluación se limitan a 
requerir de quienes tienen mando sobre el empleado un diagnóstico sobre 
su posible evolución futura y plazo; las respuestas son censadas por el 
órgano central de RH. 
Es el camino más sencillo, el más rápido y económico, pero tiene insuficientes 
garantías por que puede dejar ignorada a alguna persona. El pronóstico se 
realiza solamente en función del puesto actual y resulta difícil por este camino 
identificar el potencial para otra área, desde el punto de vista del jefe directo no 
resulta estimulante señalar para un área ajena a una persona competente para 
que se la quiten, ya que su falta le obligaráa reclutar y formar a otra para sí. 
21 
 
 
 
 Auto evaluación del empleado; tienen el inconveniente de que la 
autopercepción del empleado a veces no es correcta (infra o supra 
valoración) y en cualquiera de los casos es sumamente subjetiva y suele 
confundirse, por parte de los autoevaluados, los intereses con la 
capacidad. 
Esta fórmula descubrirá que ciertas personas tienen capacidades para 
desempeñar determinados trabajos, pero que no desean realizarlos o viceversa. 
Los resultados no son los únicos que se consideran en el proceso, pero el 
interesado con este ejercicio consigue unas tomas de conciencia sobre su 
potencial y aspiraciones que le van ayudar a su responsabilidad de 
autodesarrollo y permitirán discutir con la empresa cual debe ser su trayectoria, 
su formación. 
No obstante, debe existir una coordinación de todo el proceso por parte del 
departamento de Recursos Humanos cuando no esté a cargo de él 
íntegramente, siendo el órgano que facilitara las informaciones complementarias 
(informe de concentración, participación de cursillos, entrevistas específicas, 
deseos particulares y problemas personales) 
Al ser la gestión de los procesos (dimensión estratégica) y la administración de 
la estructura (dimensión operativa) dos componentes estructurales de todo 
modelo de gestión en cualquier organización, resulta esencial que los gestores 
dispongan de herramientas: la estrategia 8conduccion de procesos) y la 
estructura (control de operaciones). (Castillo y Vargas 2009) 
El empleo de indicadores parece ser el tipo de una buena práctica de mayor y 
más rápida difusión en los campos gubernamental, empresarial y social, 
particularmente los denominados “tableros de comando” 
El desempeño laboral; es la forma en que los empleados realizan su trabajo. 
 Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales un 
empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, la gestión 
del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada 
empleado de forma individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo 
general se llevan a cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la 
elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para ser promovido o incluso si 
debiera ser despedido. (Castillo y Vargas 2009) 
 
 
 
22 
 
Criterios e indicadores de evaluación de desempeño. 
Existen algunas tácticas muy útiles que ayudan a los gerentes a determinar 
hasta qué punto han logrado estos objetivos. Estas se hacen mediante un 
diseño adecuado de la herramienta de evaluación, considerando la cultura 
organizacional y las reales necesidades de cada organización. (Alles, 2011) 
La evaluación debe de estar alineada con los objetivos organizacionales, y luego 
de asegurarnos que la herramienta es la adecuada comenzara el entrenamiento 
al cliente interno que debe ser de carácter continúo. Es aquí donde el área de 
recursos humanos será un asesor directo para los clientes internos. 
Alles (2011), señala que el análisis del desempeño de una persona es un 
instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal; entre sus objetivos se 
puede señalar el desarrollo de personal y profesional de colaboradores, la 
mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento 
adecuado de los recursos humanos. 
Según la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP, 2011) un Indicador: 
Es un instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un 
referente para el seguimiento de los avances y para la evaluación de los 
resultados alcanzados. 
 Y un indicador de desempeño: 
Es la expresión cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o 
cualitativas, que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros 
(cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados 
con las acciones del programa, monitorear y evaluar sus resultados. Los 
indicadores de desempeño pueden ser indicadores estratégicos o indicadores de 
gestión. 
Un indicador debe tener en lo posible las siguientes características (Dela Fuente, 
2010): 
 Ser objetivo, independiente de nuestro modo de pensar o sentir 
 Ser medible objetivamente, medición influida por nuestros intereses 
particulares 
 Ser relevante, que mida aspecto importante del logro esperado 
 Ser específico, que mida efectivamente lo que se quiere medir 
 Ser práctico y económico, qué implique poco trabajo y bajo costo 
 Estar asociado a un plazo, al tiempo del proyecto o parcialidades 
Y para construir un indicador, se requiere de cinco pasos: 
1. Revisar la redacción del objetivo e Identificar los Factores Relevantes a 
medir; es decir, las metas y tareas del empleado, sus capacidades y 
habilidades, es así como se evaluará el comportamiento dirigido a metas 
y luego a recompensas. 
23 
 
2. Proponer Indicadores para cada factor relevante, están tendrán sentido 
con respecto a las necesidades de la compañía y las aspiraciones 
profesionales del individuo. 
3. Construir las Fórmulas para cada indicador; la distinción es el contraste 
entre un evento a final de año (el llenado del formato de evaluación), y un 
proceso que comienza el año en la planeación del desempeño y es 
integral a la forma en que la persona se administra durante todo el año. 
4. Establecer Meta y Línea base; por un lado se deberá evaluar al empelado 
con base al desempeño de éste con respecto al logro de los estándares 
específicos, mediante los cuales espera que se le mida y por otro lado se 
deberá de asegurar que las metas y los estándares de desempeño del 
trabajador tengan sentido con las de la organización. 
5. Establecer Frecuencia de medición (seguimiento); se contará con 
expectativas cuantificables, el punto es que los trabajadores deberán 
saber de antemano cómo y sobre qué base se les evaluara. 
En la siguiente figura se muestra un formato de evaluación de desempeño con 
ejemplos de indicadores: 
24 
 
Nombre del empleado:___________________ Nivel:___________________ 
Nombre del Gerente: ____________________ 
 
Responsabilidades laborales fundamentales: 
1. ________________________ 
2. ________________________ 
3. ________________________ 
4. ________________________ 
 
Resultados/Metas por lograr: 
1. ________________________ 
2. ________________________ 
3. ________________________ 
4. ________________________ 
 
 
Evaluación de Competencias: 
 
Comunicación 
 1 2 3 4 5 
Por debajo de las expectativas: 
Incluso con guía, falla al preparar 
comunicaciones directas, incluyendo 
formatos, documentos de trabajo y 
registros, en forma oportuna y 
precisa; los productos requieren 
correcciones mínimas. 
Incluso con guía, falla al adaptar el 
estilo y los materiales para 
comunicar información de manera 
directa. 
Cumple con las expectativas: 
Con guía, prepara comunicaciones 
directas, incluyendo formatos, 
documentos de trabajo y registros, 
en forma oportuna y precisa; los 
productos requieren correcciones 
mínimas. 
Con guía, adapta el estilo y los 
materiales para comunicar 
información de manera directa. 
Modelo de roles: 
Prepara comunicaciones de manera 
independiente, como formatos, 
documentos de trabajo y registros, 
en forma oportuna, clara y precisa; 
los productos requieren pocas 
correcciones, si acaso. 
Adapta el estilo y los materiales de 
manera independiente para 
comunicar información. 
 
Procedimiento de la organización 
 1 2 3 4 5 
Por debajo de las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Cumple con las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Modelo de roles: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
 
Eficiencia personal 
 1 2 3 45 
Por debajo de las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Cumple con las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Modelo de roles: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
 
Trabajo en Equipo 
 1 2 3 4 5 
Por debajo de las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Cumple con las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Modelo de roles: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
 
Logro de resultados empresariales 
 1 2 3 4 5 
25 
 
Por debajo de las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Cumple con las expectativas: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
Modelo de roles: 
aquí aparecen los estándares de 
desempeño 
 
Resultados de la evaluación 
Resultado 1: ___________________________________________________ 
 
 1 2 3 4 5 
Influencia baja 
La eficiencia o efectividad de las 
operaciones continua siendo la 
misma o tan solo mejoro 
mínimamente. 
La calidad de los productos continua 
siendo la misma o tan solo mejoro 
mínimamente. 
Influencia moderada 
La eficiencia o efectividad de las 
operaciones tuvo mejoría 
considerable. 
La calidad de los productos tuvo 
mejoría considerable. 
Influencia alta 
La eficiencia o efectividad de las 
operaciones mejoró 
significativamente. 
La calidad de los productos mejoró 
significativamente. 
 
Resultado 2: ___________________________________________________ 
 
 1 2 3 4 5 
Influencia baja 
La eficiencia o efectividad de las 
operaciones continua siendo la 
misma o tan solo mejoro 
mínimamente. 
La calidad de los productos continua 
siendo la misma o tan solo mejoro 
mínimamente. 
Influencia moderada 
La eficiencia o efectividad de las 
operaciones tuvo mejoría 
considerable. 
La calidad de los productos tuvo 
mejoría considerable. 
Influencia alta 
La eficiencia o efectividad de las 
operaciones mejoró 
significativamente. 
La calidad de los productos mejoró 
significativamente. 
 
Descripción: 
 
 
 
 
Áreas por desarrollar: Acciones: Fecha de elaboración: 
 
 
 
 
Firma del gerente:_______________________ Fecha:___________________ 
 
Firma del trabajador:_____________________ Fecha:___________________ 
 
La firma del trabajador indica la recepción de la presente evaluación, pero no necesariamente su 
aprobación. 
 
Figura 11.Fuente: “Sample Performance Rating Form” de Elaine D. Pulakos, 
Performance Management: A Roadmap for Developing, Implementing and 
Evaluating Performance Management Systems (SHRM Fooundation, 2004), pp. 
16-17 
 
26 
 
 
Por último articulando la medición del desempeño, los ámbitos de control con los 
objetivos se pueden afirmar los siguientes puntos: 
 Cuando se mide impacto se está midiendo el resultado final en cualquiera 
de sus dimensiones, pero el indicador más utilizado es la Eficacia y en 
algunos casos los restantes indicadores. 
 Cuando se miden los resultados se está midiendo el propósito pero los 
indicadores más utilizados son eficacia y eficiencia. 
 Cuando se miden los productos, se están midiendo los componentes y los 
indicadores más utilizados son los que miden la eficacia, eficiencia y 
calidad y en ciertos casos se mide economía. 
 Cuando se miden procesos, se están midiendo actividades. 
Los resultados de la evaluación de desempeño se relacionan con otros 
subsistemas (Alles, 2011): Remuneraciones y beneficios, desarrollo y planes de 
sucesión, y formación. Los indicadores básicos serán: 
 Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia); este es 
un indicador de gestión, que mide la cantidad de personas en relación de 
dependencia. 
 Rotación y retención de personal; la rotación de personal se refiere a la 
salida de trabajadores de la organización por diferentes motivos, ya sea 
por renuncias o despidos y esos puestos de trabajo serán ocupados por 
diferentes personas en un intervalo de tiempo determinado. Mobley 
(1982) define la rotación como “el cese voluntario de pertenecer a una 
organización por un individuo que recibe compensación económica por 
participar en dicha organización “. 
 
Hay dos tipos de rotación, la interna y la externa: 
 
Rotación interna: es aquella en la que los empleados no dejan la empresa 
sino que cambian de puesto pero dentro de la misma. Hay varios tipos. 
•Transferencia: es un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor sueldo 
ni mayor jerarquía. 
•Ascensos: sería el cambio de puesto de un trabajador. Esto supone un 
puesto y un salario de mayor importancia. 
•Promociones: se entiende por un incremento de categoría, es decir, un 
incremento del sueldo pero sin cambiar de puesto. 
•Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y salario 
a otro que supone características inferiores. 
Rotación externa: se refiere a la entrada y salida de personas de la 
organización. Este tipo se da en casos como; la muerte del empleado, 
jubilación, incapacidad permanente, despido, mala selección, etc. 
 
27 
 
Retención de personal; es conservar aquellos empleados que por alguna 
razón son identificados como tales, Son los empleados calificados que 
por alguna razón hacen la diferencia y son aquellos que agregan alto % 
de valor en los procesos que intervienen. Definiendo la premisa anterior 
será más fácil elaborar nuestro plan de acción el cual sugiere considerar 
los siguientes aspectos: 
 
 Compensaciones 
 
 Comunicaciones 
 
 Retroalimentación 
 
 Estilo de Supervisión 
 
 Desarrollo de Carrera y Capacitación 
 
 
 Ausentismo; es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y 
de los deberes del mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en 
el contrato de trabajo. 
 Siniestralidad; hace referencia a la frecuencia con que se producen 
siniestros con ocasión o por consecuencia del trabajo. Se distingue del 
término accidentabilidad laboral en que la muestra considerada, en el 
caso de la siniestralidad laboral, sólo incluye a los trabajadores con las 
contingencias profesionales aseguradas o las horas por estos trabajadas; 
y sólo contabiliza los sucesos para los que se ha establecido la actuación 
del seguro. 
 Grados de Riesgo; Es la posibilidad de sufrir un accidente o enfermedad 
en y durante la realización de una actividad laboral no necesariamente 
con vínculo contractual. 
Es oportuno señalar que los indicadores estratégicos son los que 
específicamente reportan resultados o el estado actual en el logro de una meta. 
(Castillo y Vargas, 2009) Los indicadores tácticos u operativos son los que 
reportan si las actividades programadas (el evento) están siendo ejecutadas y el 
valor que el evento toma en un determinado punto de control. 
Ambos tipos de indicadores son imprescindibles para la gestión; más aún si bien 
los indicadores estratégicos reflejan la medida del desempeño o el logro, deben 
construirse a partir de indicadores operativos, los que no necesariamente han 
de ser recolectados y procesados por una misma área de la organización; se 
debe enfatizar que un diseño eficiente de indicadores estratégicos requiere 
seleccionar los indicadores operativos más relevantes. El número de estos es 
también determinado por los puntos de control, es decir los momentos es que es 
28 
 
necesario verificar si el evento (el proceso) ocurre y que valores toma el 
indicador en cada punto. 
Las informaciones derivadas del mapeo de procesos y de los otros aspectos 
referidos podrían emplearse para emprender una reforma focalizada del proceso 
y de la estructura y los roles y las responsabilidades, pues una modernización no 
necesariamente debe ser integral.La reforma se conoce también como reingeniería de procesos desde una 
perspectiva doble: a) optimización del flujo transversal del proceso y b) 
simplificación administrativa. 
Castillo y Vargas (2009), definen a la gestión como la administración de 
procesos y la toma de decisiones (estrategia) y la administración de centros y 
costos y responsabilidades (estructura) con un propósito definido. En 
consecuencia siempre es un proceso que conduce al logro de resultados y, a su 
vez, los resultados son característica implícita de la gestión. 
Al combinar la información sobre el análisis de del proceso y su articulación a la 
gestión estratégica (desempeño) y la gestión operativa (estructura) de la 
organización es posible definir metas de racionalización o reforma del proceso, 
la funcionalidad orgánica y normativa, y los roles y las responsabilidades. Este 
primer paso permite una aproximación al nuevo proceso y sus indicadores, 
especialmente los tácticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12. Flujo iterativo del diseño de indicadores estratégicos en función de indicadores 
operativos (Castillo y Vargas 2009, pag. 70) 
IE= Indicadores 
Estratégicos = 
IO= Indicadores 
Operativos = 
Aquí la actividad designada 
se ejecuta o no se ejecuta 
Aquí la actividad designada 
se ejecuta o no se ejecuta 
IE= IO1 +IO2 
 2(IO3) 
Institución versus gestión y riesgo 
A B 
7 Veces por 
semana 
1800 
usuarios 
7 Veces por 
semana 
1800 
usuarios 
Aquí se mide la ocurrencia y la 
magnitud de la ocurrencia 
29 
 
CAPÍTULO 2. MANUAL ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA PARA LA 
ALINEACIÓN DE OBJETIVOS Y CRITERIOS DE DESEMPEÑO DE UNA 
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES 
Si en las organizaciones se establece en cada uno de los empleados de qué 
modo contribuye a lograr los objetivos, no solo lograra que la persona realice 
mejor su tarea, sino que también, indirectamente logrará que se sienta mejor. 
(Mathis y Jackson, 2000). 
2.1 Análisis de Puestos 
Chiavenato (2007), define puesto en base a las nociones de la tarea, obligación 
y función: 
a) Tarea: toda actividad individualizada y realizada por el ocupante del 
puesto. 
b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante 
del puesto. 
c) Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones de manera 
sistemática o reiterada por el ocupante del puesto. 
d) Puesto: es un conjunto de funciones, de tareas o de obligaciones con una 
posición definida en la estructura organizacional; se integra de todas las 
actividades que desempeña una persona y para que la persona pueda 
desempeñar sus actividades debe tener una posición en el organigrama. 
En el organigrama cada puesto se representa por medio de un rectángulo con 
dos conexiones de comunicación, la conexión que va hacia arriba lo une con el 
puesto superior y representa la responsabilidad en términos de subordinación. 
Ejemplo: 
 d 
 b 
 a 
 
 c 
Figura 13. Ejemplo de Organigrama 
a= Nivel jerárquico del puesto 
b= Subordinación: a quien reporta el puesto 
c= Supervisión: quien le reporta al puesto 
d= Relaciones laterales del puesto con otros 
PUESTO 
30 
 
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo, esto consiste 
en enumerar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto 
a todos los demás puestos que existen en la organización. Una vez hecha la 
descripción, sigue el análisis de puestos. 
El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento para determinar las 
responsabilidades de estos, así como las características que debe tener la gente 
que se contratara para cubrirlos, nos brindara información sobre las actividades 
y los requisitos del puesto, luego esa información se utilizará para elaborar las 
descripciones de los puestos de trabajo (lo que implica el puesto) y las 
especificaciones o el perfil del puesto de trabajo (el tipo de individuo que hay que 
contratar para ocuparlo. (Morgeson y Humphrey, 2003). 
Descripción de Puesto 
Título del puesto: Fecha de elaboración: Fecha de revisión: 
Clave: 
Departamento: División: 
Descripción genérica: 
 
 
 
 
Descripción especifica: 
 
 
 
 
Figura 14. Ejemplo de una hoja de descripción de puesto, Chiavenato, I. 2007, 
pp 227. 
Una pieza importante que se deriva del análisis de puesto es una descripción 
de puesto, esta es una declaración escrita acerca de las tareas generales, 
deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo y una especificación del 
puesto describe con detalle los conocimientos específicos, habilidades, 
capacidades y otros atributos que se requieren de la persona que realiza el 
trabajo. (Snell y Bohlander, 2013) 
La información para el análisis de puesto puede obtenerse de diversas maneras: 
 Entrevistas. Se entrevistara a los empleados y gerente, sobre el puesto 
que se revisa y por separado. 
 Cuestionarios. Se harán circular cuestionarios para que sean contestados 
de manera individual por quien ocupa el puesto. 
 Observación. Se podrá aprender sobre los puestos al observar y anotar 
en un formato estandarizado las actividades de quienes los ocupan. 
 Diarios. Se puede solicitar a quienes ocupan los puestos que mantengan 
un diario de sus actividades durante el ciclo de trabajo completo. 
Para el presente manual se utilizará la observación en cada puesto y las 
entrevistas con cada gerencia y después por separado con cada puesto. 
31 
 
Entrevista 
 
Entrevistador: ___________________ Fecha: _________________________ 
Entrevistado: __________________________________________ 
TÍTULO DEL PUESTO: __________________________________ 
Departamento: _________________ Supervisor: ____________________ 
Describir las tareas más importantes: ______________________________ 
Describir las tareas secundarias: :_________________________________ 
Describir máquinas y otros elementos utilizados: _____________________ 
Describir educación mínima necesaria: _____________________________ 
Principales responsabilidades: ____________________________________ 
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto: 
 
 
Figura 15. Ejemplo de entrevista (Alles, 2011, pp 123) 
Debido a que la información que recopila sirve para muchas funciones de 
administración de Recursos Humanos, el análisis de puesto a veces se llama la 
piedra angular de la administración de recursos humanos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16. Análisis de puestos: La piedra angular de las funciones de 
administración de recursos humanos, Snell y Bohlander, (2013), pp 145 
 
Planeación Estratégica de 
recursos humanos 
Análisis de flujo de trabajo y 
diseño de puestos 
Reclutamiento y Selección 
Proceso de Evaluación del 
Desempeño 
Administración de 
Competencias 
Cumplimiento de la Ley 
Descripción del puesto 
Especificación del puesto 
Análisis de Puesto 
32 
 
2.2 Objetivo del Análisis de Puestos 
Su objetivo será determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto de 
trabajo, y el perfil de la persona que se debe contratar para cubrirlo, 
comenzaremos por hacer la lista de las tareas, responsabilidades de ejecución, 
relaciones e informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión 
sobre otros empleados, de un puesto. (Arnoletto, 2007) 
La especificación de un puesto de trabajo nos referimos a la lista de los 
“requerimientos humanos” de un puesto, es decir la educación, capacidad, 
experiencia previa, personalidad, etc., necesarias para cubrir un puesto. 
Arnoletto, (2007) señala que la finalidad es obtener la siguiente información: 
Actividades del puesto: En primer lugar, se establecen las actividades de trabajo 
propiamente dichas, expresadas básicamente en verbos, con indicaciones sobre 
el cómo, el porqué y el cuándo de esas actividades. 
Comportamiento humano: Se reúne información en términos de exigencias 
personales del puesto, que van desdeel esfuerzo físico requerido y la 
exposición a factores ambientales desfavorables, hasta la atención requerida, 
los niveles de decisión, de comunicación. 
Equipamiento utilizado en el trabajo: Se registra información sobre productos, 
materiales, máquinas, equipos, herramientas, conocimientos aplicados. 
Criterios de desempeño: Se refiere a la cantidad y calidad de producto esperado, 
tiempo dedicado, integración grupal, iniciativa, y todo otro criterio que luego sirva 
para evaluar el desempeño del trabajador. 
Contexto del puesto: Se refiere a las condiciones físicas, temporales y sociales 
del puesto: interacciones habituales, incentivos y dificultades. 
Requerimientos humanos: Se refiere a los niveles y tipos de educación, 
capacitación, experiencia previa y características personales físicas y anímicas, 
intereses… 
Toda la información que proporciona el análisis de puestos nos servirá para: 
El reclutamiento y la selección del personal a contratar 
El cálculo de las compensaciones salariales y otras 
La asignación de responsabilidades organizacionales 
La programación de la capacitación y desarrollo para el puesto 
El establecimiento de criterios para la evaluación del desempeño 
Algunos de los beneficios de un buen programa de descripción de puesto 
33 
 
Aspectos que abarca el Análisis de Puesto 
Se mencionara como aspecto principal la descripción del puesto que se define 
como una relación escrita sobre qué hace el trabajador, cómo lo hace y bajo qué 
condiciones lo hace. (Arnoletto,2007) Se pretende abarcar los siguientes 
aspectos: 
• Identificación del puesto: Incluye el título del puesto, su status jerárquico, el 
código del puesto, la fecha y la aprobación de la descripción, la ubicación en el 
organigrama, el supervisor inmediato, la remuneración prevista. 
• Resumen del puesto: Describe las funciones o actividades principales 
específicas, sin declaraciones generales ni cláusulas abiertas. 
• Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del 
empleado con otras personas, dentro y fuera de la organización, y sus 
responsabilidades y deberes reales. 
• Autoridad: Marca los límites del puesto en materia de toma de decisiones, 
supervisión sobre otros y limitaciones presupuestarias. 
• Criterios de desempeño: Específica en qué aspectos y con qué criterios será 
evaluado el desempeño real del trabajador. 
• Condiciones de trabajo y ambiente: Se refiere a las condiciones físicas (ruido, 
calor, etc.) y a las condiciones sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros, 
ritmo de trabajo, nivel de exigencia). 
Alles (2011), señala algunos beneficios de un buen programa de descripción de 
puestos: 
1. Posibilita comparar puestos y clasificarlos, de este modo las 
compensaciones son más equitativas. 
2. Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar 
personal. 
3. Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la 
ayuda de la descripción de puestos. 
4. Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas 
evaluaciones. 
5. Es vital en los planes de sucesión. 
6. Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía. 
 
 
A continuación se podrán identificar los factores del análisis de puesto: 
 
 
 
 
 
34 
 
 1. Escolaridad indispensable 
 2. Experiencia previa indispensable 
 a. Requisitos 3. Adaptabilidad del puesto 
 Intelectuales 4. Aptitudes requeridas 
 1. Esfuerzo físico requerido 
 2. Concentración visual 
 b. Requisitos 3. Destrezas o habilidades 
Factores físicos 4. Complexión física requerida 
De análisis 1. Supervisión de personal 
 2. Material, herramienta o equipo 
 c. Responsabilidades 3. Dinero, títulos y documentos 
 4. Relaciones internas y externas 
 5. Información confidencial 
 1. Ambiente de trabajo 
 d. Condiciones de trabajo 2. Riesgos de trabajo: 
 I) Accidentes de trabajo 
 II) Enfermedades profesionales 
Figura 17.Esquema simplificado de los factores de análisis, Chiavenato, 2007, 
pp 229 
 
2.3 Objetivo Organizacional y Objetivo de Puesto 
En toda organización, el departamento de personal tiene la responsabilidad de 
diseñar los puestos de trabajo con base en información veraz sobre las 
características de los mismos, de tal manera que al estar estos bien diseñados, 
la empresa obtenga perfiles idóneos que le permitan lograr sus objetivos en 
beneficio de su propia productividad. (Rodríguez, 2011) 
En relación con los objetivos menciona que podemos decir que una organización 
tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en metas anuales, que, a 
su vez, se fraccionaran en objetivos individuales, Alles (2011) 
En primera instancia se definió la estrategia organizacional, y a partir de esta un 
desempeño esperado global de la empresa, de ahí surgirán los objetivos de la 
35 
 
organización, los cuales bajaran en cascada a todos los integrantes de la 
empresa y así se determinaran los objetivos individuales. 
Con objetivos individuales (los resultados) y con un descriptivo de que hace falta 
para lograrlos (competencias) se tendrá una herramienta para lograr los 
resultados globales esperados. Con evaluaciones de 360° (o de 180°) será 
posible incorporar el feeback y se verá cómo se desempeña el empleado en 
particular y la empresa en general. 
Si una organización es lo suficientemente madura como para poder decir 
claramente que quiere hacer y que espera de sus empleados tiene más 
posibilidad de alcanzar las estrategias de negocios que en caso contrario. 
De Varo y Brookshire (2007), proponen tres estados psicológicos de quien 
ocupa un puesto y son que las personas darán como resultado la mejora de su 
desempeño en el trabajo, la motivación interna y el menor ausentismo y rotación 
de personal, dando así los objetivos fundamentales del puesto. Un empleado 
motivado, satisfecho y productivo: 
1. Experimenta lo significativo del trabajo que desempeña 
2. Experimenta la responsabilidad por los resultados de su trabajo 
3. Tiene conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado 
Hackman y Oldham (1976, citados en Snell y Bohlander, 2013, pp 159) 
consideran que hay cinco dimensiones centrales del puesto y las características 
son las siguientes: 
1. Variedad de habilidades, grado en el que un puesto abarca una serie de 
actividades diferentes, el cual exige a quien lo ocupa el uso de diferentes 
habilidades y talentos. 
2. Identidad de tareas, grado en que el puesto requiere la terminación de 
una parte identificable y completa del trabajo, es decir, que haga su 
trabajo de principio a fin con resultados visibles. 
3. Importancia de las tareas, grado en el que el puesto tiene un efecto 
considerable en la vida o trabajos de otras personas, ya sea de la propia 
organización o del exterior. 
4. Autonomía, grado en el que el puesto proporciona libertad, independencia 
y discreción considerables a las personas cuando programan el trabajo y 
determinan los procedimientos para llevarlo a cabo. 
5. Retroalimentación, grado en el que la realización de las actividades de 
trabajo requeridas para el puesto da como resultado que se le 
proporcione a la persona información clara y directa acerca de la 
efectividad de su desempeño. 
Una vez que se ha realizado el análisis de puesto del área de interés para los 
administradores, podremos armar nuestro Manual Organizacional donde se 
podrá ver reflejados los resultados de dicho análisis y sus objetivos. 
 
36 
 
2.4 Manual Organizacional 
Al finalizar el análisis de puestos será necesario reunir y organizar la 
información obtenida, para obtener la descripción y especificación de cada 
puesto, para ello en el presente capitulo se hará una descripción de lo que es el 
Manual Organizacional basándonos en la Guía Técnica para la elaboración de 
Manuales de Organización (2005). 
Ahora bien basándonos en la guía, los manuales administrativosson medios 
valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y transmitir la información, 
respecto a la organización, y funcionamiento de la dependencia; es decir, 
entenderemos por manual de organización en general el documento que 
contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones 
sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una institución, que 
se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo. 
El manual de organización es un documento oficial que describe claramente la 
estructura orgánica y las funciones asignadas a cada elemento de una 
organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada 
miembro del organismo. 
En nuestro ámbito empresarial se define como una herramienta o instrumento de 
trabajo, y consulta en el que se registra y actualiza la información detallada, 
referente a los objetivos, estructura orgánica, organigrama que representa en 
forma esquemática la estructura de la organización, las funciones de las 
unidades administrativas que integran, los niveles jerárquicos, los grados de 
autoridad, responsabilidad, así como las líneas de comunicación y coordinación 
existentes, que esquematiza y resume la organización de una unidad 
responsable. 
El manual de organización es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, 
que describe las relaciones orgánicas que se dan entre las unidades 
administrativas de una dependencia, enunciando sus objetivos y funciones, 
siendo por ello, un elemento de apoyo al funcionamiento administrativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN 
UN ANÁLISIS DE PROCESOS APLICADA A UNA EMPRESA DE 
TELECOMUNICACIONES 
La presente propuesta está dirigida a una empresa mexicana de soluciones en 
telecomunicaciones establecida en 1997. La empresa participa actualmente en 
telefonía y datos, sus clientes son principalmente los proveedores de los 
servicios de telecomunicaciones que cuentan con su propia red pública. 
Debido a un crecimiento demasiado disparado en tan pocos años se deriva una 
propuesta correctiva en la cual se establezcan los análisis de procesos 
enfocados en el impacto de las funciones de los empleados. 
3.1 Justificación 
Una unidad administrativa justifica su existencia cuando las funciones asignadas 
son congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de ésta más 
de un área subordinada. 
Es conveniente que el manual de organización sea elaborado con la 
participación de las unidades que tienen la responsabilidad de realizar las 
funciones. 
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una 
revisión final, a efecto de verificar que la información contenida en el mismo sea 
la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a 
comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias. 
Después de efectuar esta revisión, es conveniente someter el proyecto de 
manual a la aprobación de las autoridades correspondientes, con el fin de que 
sea expedido. 
La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión que se 
haga del manual de organización, dependerá de la determinación del número de 
colaboradores y empleados que deben contar con este instrumento 
administrativo. 
Una vez que el manual de organización ha sido elaborado, autorizado e impreso, 
debe ser difundido entre los colaboradores y empleados responsables de su 
aplicación. 
Así también, resulta de gran importancia que las personas directamente 
involucradas en el uso de los manuales conozcan al detalle su contenido, con el 
objeto de que tengan el conocimiento general de la acción institucional y puedan 
consultar dichos documentos siempre que sea necesario. 
La utilidad del manual de organización radica en la veracidad de la información 
que contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente 
actualizados, a través de revisiones periódicas. 
38 
 
3.2 Objetivos 
El Objetivo de elaborar el Manual Organizacional de la empresa será 
proporcionar una visión general de la misma y así precisar la estructura y 
funciones encomendadas a la Gerencia de Capital Humano con una visión clara 
de su aportación e impacto en el desempeño de la empresa. Tiene como 
propósito proporcionar una visión de la organización en su conjunto, siendo de 
observancia general, como instrumento de información y consulta, en todas las 
áreas que conforman a la organización. 
El manual de organización constituye un instrumento de apoyo al proceso de 
institucionalización y formalización organizacional, al proporcionar información 
sobre la estructura orgánica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan 
cada uno de las unidades administrativas que integran a la organización. 
El manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los 
diferentes niveles jerárquicos que conforman esta Organización. Su consulta 
permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de 
las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones; conocer las líneas 
de comunicación y de mando; y proporcionar los elementos para alcanzar la 
excelencia en el desarrollo de sus funciones; elementos indispensables que le 
permitirán a la empresa alcanzar la visión establecida en el Plan Estratégico 
2014. 
Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser 
actualizado cada año, o en su caso, cuando exista algún cambio orgánico 
funcional al interior de las Unidades Administrativas, por lo que cada una de las 
áreas que la integran, deberán aportar la información necesaria para este 
propósito. 
Dentro de las atribuciones que tiene encomendadas la Dirección de 
Administración, se encuentra la de dictaminar el Manual de Organización, que 
deberá mantener permanentemente actualizado, lo cual incluye la vigilancia de 
los lineamientos y aspectos metodológicos para facilitar el proceso de 
elaboración y actualización del Manual de organización, incluyendo a las 
unidades administrativas y de las oficinas de representación localizadas en 
territorio nacional. 
Atreves de esta herramienta será posible conocer y llenar los formatos de 
puestos ya que el manual de organización documenta la estructura 
organizacional, se utiliza principalmente para dar la inducción al personal de 
nuevo ingreso, así como también de referencia para la promoción, reclutamiento, 
selección y contratación de personal. Como instrumento de trabajo el valor 
radica en la información contenida en él, por lo tanto mantenerlo actualizado 
ayudara a cumplir con los objetivos por los que fue elaborado, entre los cuales 
se encuentran el proporcionar la información necesaria para el desarrollo de las 
funciones 
39 
 
3.3 Población 
Se iniciará por trabajar con el área de Recursos Humanos considerándola como 
el pilar de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Director de 
Administraci
ón 
 
Gerencia de 
Capital 
Humano 
 
Ejecutivo 
Regional de 
R.H. (Zona 
Norte) 
 
Ejecutivo de 
Reclutamien
to y 
Selección 
Jefe de 
Desarrollo de 
Talento 
 
Coordinador de 
Seguridad e 
Higiene 
 
Trainee de 
Capacitació
n 
 
Auxiliar de 
Mantenimie
nto 
 
Auxiliar de 
Limpieza 
 
Ejecutivo de 
Capacitació
n 
 
Recepcionis
ta 
 
Ejecutivo de 
Administrac
ión de 
Personal 
 
Auxiliar de 
Servicios 
40 
 
Duración 
Cronograma de intervención: 
En el diseño de este cronograma se considerará la entrevista con cada 
representante de los puestos mencionados anteriormente. 
 
 
 
Ricardo
Texto escrito a máquina
41 
 
 
 
 
 
 
* Los montos de inversión no incluyen IVA 
42 
 
3.4 Manual Organizacional Propuesto 
Antecedentes 
Siendo una Empresa Mexicana de soluciones en telecomunicaciones 
establecida en 1997, creemos que las telecomunicaciones son un factor de 
crecimiento económico y social en el país, nuestra compañía es capaz de 
generar bienestar al entorno de las telecomunicaciones,