CapÃ_tulo 2

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Guía Técnica para el desarrollo de la protección de la Propiedad Industrial. 
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Capítulo 2 Metodología basada en la gestión por procesos 
 
2.1 La Gestión por Procesos 
 
El desarrollo de una Guía Técnica para la Protección de la Propiedad Industrial es 
una tarea compleja que no es fácilmente abordable. Ello implica el uso de avanzadas 
herramientas propias de Organización Industrial. 
En lo relativo a las mismas se ha abordado el problema usando para ello una 
construcción del conflicto basado en PROCESOS. 
El análisis de la Gestión por Procesos se basará en definir la estructura de 
ANÁLISIS, en base a un conjunto de actividades que permitan alcanzar el objetivo 
buscado, garantizar la Protección de la Innovación en la empresa desde el punto de vista 
de la Propiedad Industrial. 
El análisis mediante una Gestión por Procesos, ayudará a una organización a 
establecer las metodologías, las responsabilidades y los recursos, para alcanzar los 
objetivos definidos, en nuestro caso en lo referido al desarrollo de la Protección de la 
Propiedad Industrial en La Empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama de construcción basado en la gestión por procesos 
Gestión de la 
Propiedad Industrial 
GESTIÓN POR 
PROCESOS 
IMPLANTACIÓN 
SEGUIMIENTO 
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En la figura se observa como el mecanismo basado en la Gestión por Procesos 
llevará implícito un proceso continuo de retroalimentación que contribuya a la continua 
revisión y mantenimiento de los objetivos. 
El modelo de Gestión por Procesos deberá ser efectivo en cuanto a su 
documentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea 
de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados. 
Fijándonos en el modelo basado en la familia de Normas ISO 9000 identificamos 
claramente que de entre sus preceptos aparecen una serie de principios básicos que deben 
identificarse en la organización. Este modelo para la Gestión de la Calidad nos permite 
extrapolar una serie de principios. 
Estos principios son: 
• Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto 
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, 
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas 
de los clientes. 
• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la 
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual 
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos 
de la organización. 
• Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una 
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas 
para el beneficio de la organización. 
• Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente 
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un 
proceso. 
• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los 
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y 
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 
• Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización 
debería ser un objetivo permanente de ésta. 
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se 
basan en el análisis de los datos y la información. 
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus 
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa 
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 
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Destacamos el enfoque basado en procesos por ser el que engloba los requisitos 
necesarios para el desarrollo de una herramienta suficientemente efectiva que proteja la 
innovación en la organización. 
 
2.2 Los Procesos dentro de la Actividad 
 
En este apartado trataremos de describir los elementos que permiten definir cada 
uno de los procesos en la actividad de Gestión de la Propiedad Industrial. 
Partiendo del sesgo de un planteamiento genérico trataremos de dar criterios con 
los que enfrentar y clasificar los procesos de una actividad para implantar la Gestión de 
la Propiedad Industrial. 
Previamente trataremos de afrontar el concepto de Proceso tal y como lo 
aplicaremos en el modelo de Gestión de la Propiedad Industrial. La norma ISO 9000:2000 
define un Proceso como “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que 
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. 
En base a esta definición, podemos entender por proceso al conjunto de 
actividades interrelacionadas que producen un valor añadido para obtener una serie de 
objetivos. 
Así mismo, en ningún momento deberemos confundir el concepto de Proceso y 
Procedimiento referido al conjunto de instrucciones específicas para llevar realizar una 
actividad o un proceso. 
Una vez que la organización ha definido su política de gestión, estrategias y 
objetivos, necesita definir los procesos para conseguirlos. 
Definir un proceso es identificar sus elementos: 
Objetivos: ¿para qué? o ¿cuál es su razón de ser? 
Responsables: ¿quién es el encargado de su gestión? 
Alcance: ¿en qué casos es de aplicación? 
Actividades: ¿qué se hace en el proceso? 
Indicadores: ¿cómo se miden los resultados y el rendimiento del proceso? 
Clientes: ¿para quiénes desarrollamos las actividades? 
Proveedores: ¿quiénes nos suministran las entradas? 
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Entradas: ¿qué necesitamos para generar las salidas? 
Salidas: ¿qué se genera en el proceso para los clientes? 
Así mismo, también será necesario considerar que el enfoque basado en procesos 
permite alcanzar los objetivos de manera más eficiente si se consideran las actividades 
agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una 
transformación de unas entradas en salidas. 
Igualmente se considera conveniente, documentar cómo llevar a cabo las 
actividades y tareas en procedimientos e instrucciones. A tal efecto queda recogido en el 
proyecto de forma específica un procedimiento 
A modo de ejemplo, la forma de la estructura organizativa en una actividad 
productiva orientada a una actividad como pueda ser la fabricación aeronáutica diferirá de 
la asociada a una actividad productiva destinada a la obtención de productos alimentarios. 
Pero en todo caso, existen factores que tanto en una como en otra situación nos permiten 
identificar los procesos que constituyen el conjunto de la actividad y ello se debe a la 
existencia de una Estructura de la Organización. 
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez fundamentados 
y opuestos: la división del trabajo en diferentes tareas que se han de ejecutar y la 
coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede definirse, 
simplemente, como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, 
consiguiendo después la coordinación de las mismas. 
Según describe Henry Mintzberg en su obra “La Estructuración de las 
Organizaciones” una estructura consta de seis partes fundamentales: 
1.- NÚCLEO DE OPERACIONES: Formado por los operarios que hacen las 
funciones básicas de compras, de producción, e ventas, etc... Son todas aquellas personas 
que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la obtención de productos y 
servicios. Realizan cuatro funciones principales: 
• Aseguran los inputs para la producción. 
• Transforman los inputs en outputs.• Distribuyen los outputs. 
• Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input. 
2.- ÁPICE ESTRATÉGICO: Los directivos que ocupan la parte superior de la 
jerarquía y que supervisan la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización 
cumpla, efectivamente, su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que 
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controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de 
obligaciones: 
• La supervisión directa. 
• Las relaciones con el entorno. 
• El desarrollo de la estrategia de la organización. 
3. LA LÍNEA MEDIA: Las personas que realizan su tarea entre el ápice estratégico 
y el núcleo de operaciones. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, 
funciones, procesos, etc. Son aquellas que tratan de entender las líneas estratégicas, 
implantarlas e implementarlas. 
4. LA TECNOESTRUCTURA: Son analistas que estudian la adaptación y el 
control, la estabilización y la normalización de la actividad de la organización. Analizan, 
planifican y controlan el trabajo de la organización. Existen tres tipos de analistas: 
• De estudios de trabajo, que normalizan procesos 
• De planificación y control, que normalizan los outputs 
• De personal, que normalizan las habilidades. 
5. STAFF DE SOPORTE. . Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a 
la organización fuera del flujo de abajo de operaciones. 
6. IDEOLOGÍA. Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da 
consistencia a la estructura. 
7. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Establecen la comunicación para toda la 
estructura organizativa sobre la base de las tecnologías de la información y de la 
comunicación, implantadas en la organización. 
 
2.3 Identificación de Procesos 
 
El desarrollo de un Sistema de Gestión basado en procesos partirá necesariamente 
de identificación de todos aquellos procesos que contribuirán a definirlo. El objetivo es la 
implantación de sistemas para la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo eficaces 
en la organización. 
 
En la Fase de identificación de los Procesos en una actividad habrá que destacar 
los siguientes apartados: 
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• Determinación de actividades productivas en la organización. 
• Recursos necesarios - Inputs de proceso. 
• Fases de tratamiento de la materia prima, productos semielaborados. 
• Productos Elaborados – Objetivos. 
En base al tratamiento que sufra la materia prima para su transformación en un 
producto semielaborado y definitivamente en producto elaborado podremos dar diferentes 
criterios que nos ayuden a definir cuáles serán los procesos que constituyen la actividad 
productiva. 
El objeto en todo caso, es el de identificar esos procesos para aplicar sobre ellos de 
forma mucho más selectiva y precisa las diferentes técnicas que forman parte del conjunto 
del modelo de guía para la Protección de la Propiedad Industrial de la innovación en la 
organización. 
Para la construcción del modelo de Gestión basado en procesos partiremos de la 
situación existente con lo que se usará la información relativa a la misma para 
identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Se identificarán los procesos con 
suficiente importancia como para que deban formar parte de la estructura de procesos y 
en qué nivel de detalle. 
Para el Sistema de Gestión, la organización es, en sí misma, un proceso (el 
macroproceso) del que obtiene unas prestaciones (producto o servicio) que satisface sus 
necesidades y expectativas. Para ello, la organización realiza múltiples actividades y 
tareas, agrupadas por procesos. 
Habrá procesos que por su relevancia en el modelo se consideren con el 
denominado “Valor Añadido”. Son los llamados procesos operativos o centrales y suelen 
suponer la mayor parte de la actividad de la organización. 
Para llevar a cabo estos procesos, son necesarios recursos (personas, 
infraestructuras, financieros, de información,...) que son "proporcionados" por los 
procesos de apoyo (Recursos Humanos, Mantenimiento, Administración Calidad,...). 
Existen otros procesos, llamados de Dirección o Estratégicos, en los que se fija las 
directrices y objetivos para el resto de los procesos. 
La representación gráfica de los procesos y sus interrelaciones constituye el mapa 
de procesos de la organización, que será estudiado en la siguiente unidad de este módulo. 
 
 
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2.4 La herramienta: Mapa de Procesos 
 
Partiremos definiendo el concepto de Mapa de Procesos. 
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que 
conforma el Sistema de Gestión. 
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que 
describe en forma gráfica el modo en que los recursos de la organización desempeñan su 
función. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de 
actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de su 
ciclo o de su complejidad. 
Para que la representación gráfica de la estructura de procesos sea realmente útil 
debe permitir cierta sencillez y flexibilidad en cuanto a su composición e interpretación. 
Tomando como referencia lo establecido en la anterior unidad, las actuaciones a 
emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos al 
sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro fases: 
1º La identificación y secuencia de los procesos. 
2º La descripción de cada uno de los procesos. 
3º El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 
4º La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado. 
Esta interpretación nos permite siguiendo estos cuatro pasos la integración con las 
normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo, permitiendo abordar 
enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos y la introducción de las 
mejoras necesarias en los procesos. 
Si tomamos el proceso como unidad de gestión, formarían parte de las actividades 
de planificación del modelo de mapa de procesos: 
• Definir objetivos del proceso (como contribuye el proceso a la consecución de 
objetivos globales de la organización). 
• Analizar cambios del entorno (otros procesos de la organización, clientes, 
proveedores, competencia, legislación aplicable,...) para detectar amenazas y 
oportunidades del proceso. 
• Analizar la situación interna del proceso a partir de resultados del periodo 
anterior para detectar fortalezas y debilidades. 
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• Analizar y desarrollar estrategias (dar un servicio más rápido, mejorar la 
atención al cliente,...). 
• Actualizar el proceso (su alcance, las actividades, recursos necesarios, 
entradas, salidas, interrelaciones con otros procesos,. . .). 
• Establecer el plan de gestión (acciones, responsables y fechas) y el 
presupuesto para llevarlo a cabo. 
Todos estos son factores que contribuirán a ofrecer una visión del enfoque que 
deben seguir la representación gráfica que realicemos de los procesos orientados a la 
gestión de la organización. 
 
 
 
Sistemática modelo aplicado al sistema de gestión 
Todo sistema de gestión se basará para su desarrollo en los fundamentos 
legislativos y normativos que le son de aplicación. Estos elementos permitirán desarrollar 
la Sistemática Operativa que implementará los procesos identificados para la gestión de la 
organización. 
La fase de implantación llevará asociada laretroalimentación para complementar 
el sistema de mejora continua. 
 
SISTEMA DE GESTIÓN 
SISTEMÁTICA OPERATIVA 
LEGISLACIÓN 
NORMATIVA 
IMPLANTACIÓN 
Modificación de procedimientos operativos 
Identificación y Análisis 
Recogida de datos – Sistema Kanban 
Identificación del proceso productivo 
Integración de la SEGURIDAD INDUSTRIAL 
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2.5 Principales características de los procesos 
 
Analizaremos los elementos que caracterizan los procesos teniendo en cuenta los 
factores que permiten aplicar las bases del enfoque de la gestión basada en procesos en el 
desarrollo del modelo de Gestión de la Propiedad Industrial. 
Ya que trabajaremos con un sistema de gestión donde las actividades estarán 
agrupadas entre sí constituyendo procesos, podremos centrar los recursos de la 
organización en los objetivos en materia de Seguridad y Salud, buena parte de los cuales 
se encuentran recogidos en la Política. 
Los procesos tendrán una función asociada a la obtención de ciertas metas, las 
cuales será importante conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y 
para conducir a la organización hacia la obtención de una adecuada gestión. 
Con objeto de una adecuada identificación de los procesos será necesario plantear 
una serie de ítems que ayuden a recopilar información sobre el mismo: 
• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso. 
• Identificar la interrelación con otros procesos. 
• Definir las responsabilidades respecto al proceso. 
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. 
• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso. 
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus 
vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se 
pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos 
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de 
los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar 
las oportunidades de mejora. 
En base a estos conceptos los principales elementos que caracterizarán los 
procesos son los que a continuación se citan: 
• Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de 
recursos. 
• Los procesos se comportan, son dinámicos. 
• Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado. 
• Los procesos se operan y gestionan. 
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• Los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes 
interesadas. 
• Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes 
departamentos con unos objetivos comunes. 
Es importante tener en cuenta en todo momento que la descripción de las 
actividades que constituyen las unidades básicas de los procesos, estarán justificadas 
siempre que apoyen los resultados para los que los procesos se han definido. 
 
2.6 Procedimiento para el desarrollo del mapa de procesos 
 
Las etapas que permitirán el establecimiento, implantación y mantenimiento de un 
Sistema que contribuya a la elaboración de una Guía Técnica para la Protección de la 
Propiedad Industrial deberán ser al menos: 
a) Necesidades relativas a la Gestión de la Propiedad Industrial 
b) Identificación de las actividades constitutivas de la Gestión de la Propiedad 
Industrial 
c) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su 
aplicación a través de la organización, 
d) Secuenciación de los Procesos 
e) Interacción de los Procesos 
f) Identificación de la estabilidad del modelo secuenciado de procesos. 
g) Metodología y criterios de aseguramiento de la disponibilidad de recursos e 
información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos 
procesos 
h) Vigilancia y eficiencia de los procesos en ejecución 
i) Implementación de las acciones necesarias para alcanzar los resultados 
planificados y la mejora continua de estos procesos. 
Estas etapas necesitarán de una serie de mecanismos que articulados en conjunto 
permitan desarrollar el modelo basado en procesos para la gestión. Algunos de esos 
mecanismos se citan a continuación: 
 
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LISTAS DE COMPROBACIÓN 
Hará referencia a la recogida documental de todos aquellos aspectos relevantes 
que ayudan a asegurar que los principios de funcionalidad sean considerados en el diseño. 
Normalmente, las listas de comprobación se utilizan en combinación con algún método de 
inspección, proporcionando al inspector una base con la que comparar. 
Para definir una lista de comprobación hay que comenzar decidiendo qué tipo de 
listas se van a utilizar para juzgar los atributos y los métodos de interacción de la interfaz 
de usuario. Se han publicado muchas guías que pueden ser utilizadas, si bien puede 
resultar de interés ajustar con mayor exactitud a los aspectos a los que se enfrenta el 
diseño de un modelo. Dichas guías son, habitualmente, largas y lleva mucho tiempo 
recorrerlas y, dado que la comparación de la interfaz con la lista se habrá de realizar para 
cada atributo o parte de aquella, tal circunstancia no es, en absoluto, deseable. 
FICHAS DE SEGUIMIENTO DE PROCESOS 
Pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las 
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. 
Alguna de los ítems que incorporará la ficha serán: 
Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón 
de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los 
indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer. 
Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del 
proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es 
necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y 
movilizar a los actores que intervienen. 
Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las 
salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes 
reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es 
necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el 
propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas 
dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. 
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de 
proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad 
(fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. 
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y 
seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. 
Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así 
como planificar los valores deseados para los mismos. 
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Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene 
capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los 
actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o 
comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos.Permiten 
conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo. 
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito 
del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o 
inspecciones en el propio proceso. 
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos 
documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten 
evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. 
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede 
optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el 
ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. 
INDICADORES DE PROCESOS 
Responderán a la forma numérica en que medimos si alcanzamos el criterio 
previamente definido. Puede haber más de un indicador para cada criterio. Se estudiarán 
con mayor profundidad en la siguiente unidad. 
AUDITORÍAS 
Plantearán como objeto la comprobación efectiva del cumplimiento de los 
requisitos definidos en el sistema de Gestión. 
El problema de partida se encontrará en la definición de los procesos. Es 
necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que 
el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría 
que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos 
como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle. 
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de 
procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades 
que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la 
consecución de los resultados. 
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la 
interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles 
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los 
procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que 
facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. 
 
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Para agrupar los procesos no existe ningún criterio o regla universal con lo que 
será posible realizar un planteamiento basado en las condiciones operativas previas con 
objeto de identificarlos. 
Conviene recordar que el mapa de procesos es una herramienta para el desarrollo 
de la Gestión en la organización basándonos en la norma ISO 9001:2008, con objeto de 
plantear un enfoque por proceso, lo cual se basa en el conocido ciclo de sistemas de 
gestión de mejora continua (PDCA), planificar – desarrollar – comprobar – actuar, 
como herramienta para optimizar el comportamiento de la HERRAMIENTA utilizando 
un lenguaje y una terminología familiar propia de los sistemas de gestión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Representación del ciclo PDCA 
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en 
los procesos. 
P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar 
(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se 
puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas: 
– Identificación y análisis de la situación. 
– Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos). 
– Identificación, selección y programación de las acciones. 
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones 
planificadas según la etapa anterior. 
C. Verificar : En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la 
efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos). 
 
DESARROLLAR 
PLANIFICAR 
COMPROBAR 
ACTUAR 
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A. Actuar : En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta 
etapa se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras 
alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización). 
Existen diferentes clasificaciones en cuanto a la caracterización de los procesos. 
Siguiendo el criterio basado en las Normas ISO 9001:2000 podremos encontrarnos: 
• Procesos estratégicos , procesos vinculados al ámbito de las responsabilidades 
de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente 
a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o 
estratégicos. 
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la 
realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de 
“línea”. 
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos 
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y 
mediciones. 
Por otra parte, el modelo basado en procesos también se podrá interpretar desde el 
enfoque de la norma ISO 9001 considerando cuatro líneas de proceso que son los 
siguientes: 
• Procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la 
estrategia de la organización. 
• Procesos de soporte que tienen como misión apoyar a uno o más procesos 
clave. 
• Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten 
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos 
humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) . 
• Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten 
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer 
acciones de mejora. 
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe 
incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la 
incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas. 
Para la definición del Mapa de Procesos necesitaremos la siguiente relación: 
• PROCESOS. 
• ENTRADAS A PROCESOS (INPUTS) Evaluación Cualitativa y Cuantitativa. 
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• SALIDAS DE PROCESOS (OUTPUTS) Evaluación Cualitativa y 
Cuantitativa. 
• INTERRELACIONES DE PROCESOS. 
Con objeto de construir un mapa de procesos lo más fiel posible al planteamiento 
real, será necesario una adecuada identificación de las entradas y salidas asociadas a cada 
proceso así como de las interrelaciones entre los procesos siendo este un apartado de 
transcendente importancia con objeto de que el modelo refleje la realidad de la Gestión de 
la forma más fiel posible. 
Igualmente es importante destacar el que en el mapa de procesos es necesario 
identificar los recursos necesarios para el desarrollo del proceso, así como el consumo de 
los mismos y la eficacia que suponen para la marcha del proceso y del conjunto del 
modelo que se simula mediante el mapa de procesos. 
Para la representación gráfica de los mapas de proceso podemos crear una 
terminología propia o recurrir a normas UNE-EN-ISO 10628:2001 o UNE 1096-
3:1991(procesos industriales, de instalaciones o automatización industrial) las cuales 
definen símbolos que son extrapolables a los modelos y que pueden contribuir a dar 
uniformidad a los mismos. 
En dicho sentido, algunos de dichos elementos de representación son los 
siguientes: 
 
 Inicio o Fin del Proceso 
 Proceso 
 Decisión 
 Flujo de productos o datos 
 
 
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En determinadas circunstancias y dependiendo del conjunto deprocesos a 
representar será necesario usar estos u otros grupo de elementos. 
Para la representación se suele partir desde el posicionado de los procesos y la 
consecuente interrelación entre los mismos describiendo los flujos de productos, y la 
documentación que llevan involucrados. 
Es importante definir módulos que puedan usarse como estándar para 
representaciones más complejas. Esto permitirá simplificar el trabajo de creación de 
mapas de procesos así como la habituación a su uso en la introducción de modificaciones 
y actualizaciones. 
Los diferentes módulos se concatenarán según un modelo que denominamos 
secuencial y que describirá los movimientos de los flujos de procesos de unos nodos a 
otros. Esta secuenciación de procesos permitirá la interpretación de cómo funciona el 
conjunto del mapa de procesos. 
La representación gráfica mediante mapas de proceso permite una mejor 
interpretación de la secuencia de operaciones asociadas a las diferentes actividades así 
como las interrelaciones que pueden surgir, permitiendo identificar que líneas de proceso 
son más relevantes respecto a todo el conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
Ejemplo gráfico de mapa de procesos 
El mapa de proceso deberá diseñarse de forma que permita recoger la información 
documental que asegure su correcta ejecución para lo que debe suministrar tanta 
información como sea posible. 
El flujo de información en los procesos deberá quedar asegurado mediante tres 
aspectos: 
• Planificación: Previsión relativa a todos los procesos involucrados y las 
necesidades relativas a los mismos en cuanto a documentación. 
PROCESO 1 PROCESO 4 
 
PROCESO 3 
PROCESO 5 
 
PROCESO 2 
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• Control: Supervisión de cada una de las operaciones secuenciadas por los 
procesos. 
• Ejecución: Aseguramiento del procesamiento de los flujos de documentación. 
El nivel de detalle de la descripción será esencial para conseguir mantener estos 
tres criterios dentro de valores óptimos. La eficacia del proceso en gran medida dependerá 
de la precisión del modelado como podría resultar obvio. 
Para transformar las entradas en salidas debemos realizar diferentes tareas que 
podemos agrupar, desde el punto de vista de gestión, por actividades. Además de las 
actividades de añadir valor a la salida de cada proceso, existen otras actividades como 
serán aquellas relativas al aseguramiento del flujo de información a través del flujo de 
proceso para conseguir los objetivos del proceso. Esto introduce el concepto de 
trazabilidad. 
El mapa de procesos definido permitirá identificar anomalías e incidencias, y los 
procesos implicados en las mismas, con objeto de tomar las acciones correctoras 
correspondientes. 
A continuación, veremos las relaciones más representativas que aparecerán entre 
procesos: 
a) Secuenciación en Serie 
Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre 
procesos pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un 
objetivo relativo a la gestión de la organización. Son las más importantes en aquellas 
empresas de gran tamaño con un alto volumen de producción y venta y que funcionan 
bajo un sistema de producción masiva o continua. Hace referencia a las líneas de 
producción. 
 
 
 
Ejemplo gráfico de Secuenciación en Serie 
b) Secuenciación en Paralelo 
Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de procesos para 
lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con 
sistemas de producción intermitente. 
 
PROCESO 1 PROCESO 2 
 
Guía Técnica para el desarrollo de la protección de la Propiedad Industrial. 
Proyecto Fin de Carreras: Francisco Asís Bernal Badiola Página 24 de 273 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ejemplo gráfico de Secuenciación en Paralelo 
c) Secuenciación en Nodo de entrada o salida 
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre 
quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan mucha 
comunicación indirecta e informal. 
 
 
 
 
 
Ejemplo gráfico de Secuenciación en Nodo de entrada o salida 
 
d) Secuenciación en Red 
Se relacionan con las economías de escala dentro de la gestión en la organización 
en el sentido de que a veces las unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una 
dimensión tal que puedan funcionar de forma eficiente para la escala del modelo de 
gestión definido. 
 
 
 
PROCESO 1 
PROCESO 2 
PROCESO 1 
Guía Técnica para el desarrollo de la protección de la Propiedad Industrial. 
Proyecto Fin de Carreras: Francisco Asís Bernal Badiola Página 25 de 273 
 
 
 
 
 
 
 
Ejemplo gráfico de Secuenciación en Red 
La definición de actividades asociadas a los procesos puede hacerse gráficamente 
(diagramas de flujo, de bloques,...) o más detalladamente con procedimientos e 
instrucciones. En su definición deben participar todos los implicados y tenerse en cuenta, 
la misión, las directrices y objetivos, las necesidades,. . . Si las diferentes tareas de un 
proceso son realizadas por personas de diferentes áreas funcionales, (con diferentes 
responsables) se generan problemas de relación que redundan en una baja eficacia y 
eficiencia del proceso. 
La organización debería ir cambiando esta situación para que todos los que 
participan en el proceso "dependan" del propietario (organización por procesos). 
 
PROCESO 1 PROCESO 4 
 
PROCESO 3 
PROCESO 5 
 
PROCESO 2