Gestion por Procesos- PMP - 2005

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Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 2
GESTION POR PROCESOS 
 
q Marco conceptual 
 
Los autores Michael Hammer y James Champy en su libro “Reengineering the Corporation: A 
manifesto for Business Revolution” afirman que las organizaciones están entrando al siglo 
XXI con un concepto de diseño organizacional realizado, a principios del siglo XX (1900-
1910), para trabajar bien durante ése siglo XX. En esa época, la perspectiva organizacional 
se basaba en la división del trabajo y no en la visión global del proceso. 
Hammer y Champy insisten que las organizaciones, en este siglo XXI, deben reinventarse 
ellas mismas, conformando la compañía en torno a los procesos. Deben ver la organización 
como un todo y no centrarse en la mejora de las tareas en forma separada. 
 
q Etapas hacia la mejora de procesos 
 
Para llegar a la situación actual de Mejora y Gestión de Procesos se ha pasado antes por 
diversas etapas con las correspondientes teorías, cada una de estas hizo su aporte. 
 
1. Podemos situar los comienzos de esta nueva forma de encarar la gestión empresaria 
con la irrupción del TQM (Total Quality Management), donde expertos como Demming y 
Crosby expandieron el concepto de análisis y control de calidad del proceso de manufactura 
(único analizado hasta ese momento) hacia los demás procesos de la organización como ser: 
diseño de producto, relación con proveedores, logística, etc. 
Puede definirse el TQM como “la gestión de toda la organización, que abarca todas las 
dimensiones de productos y servicios que son importantes para el Cliente”. 
Esta etapa plantea la necesidad de una mejora continua y una minimización de la variación 
de todos los procesos críticos existentes. El nivel deseado de mejora es INCREMENTAL. 
 
2. La etapa siguiente, a mediados de los años 80, es la de INNOVACION DE PROCESOS 
que plantea la necesidad de una mejora, ya no INCREMENTAL sino RADICAL. 
El planteo de la innovación de procesos resalta las oportunidades que la IT(Information 
Technology) ofrece para la mejora de procesos a fin de alcanzar importantes mejoras. 
 
Estas dos etapas (TQM e INNOVACION) no se oponen sino que se complementan, tienen 
en común la orientación hacia el proceso como unidad a ser mejorada; comparten la 
valoración de la medición y la focalización en criterios externos como el “benchmarking” 
como base para evaluar la mejora. 
 
3. A finales de los años 80 aparece la última etapa que es la BPR (Business Process 
Reengineering). Sus principales impulsores son Michael Hammer y James Champy, quienes 
en su libro “Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution” definen la 
Reingeniería como “un rediseño fundamental y radical de los procesos totales de la 
Cía desde una visión transversal del negocio, para obtener mejoras dramáticas de los 
indicadores críticos de resultados desde el punto de vista del Cliente” 
Los indicadores críticos de resultados pueden ser por ej.: costos, satisfacción del Cliente, 
participación de mercado, incremento de ventas, etc. 
 
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Desde comienzos de los años 90 en adelante surgió una presión importante sobre las 
empresas para que mejoren la competitividad, lo que las llevó a plantearse la necesidad de 
mejorar su capacidad de gestión. Se enfatizó la obtención de mejoras importantes en los 
indicadores de resultados (participación de mercado, ventas, costos, satisfacción del 
Cliente, etc.). Esto se convirtió en una tendencia de las mismas a analizar con mayor 
profundidad los procesos propios de gestión. 
 
En lugar de intentar mejorar algún aspecto del trabajo se debe rediseñar radicalmente todo 
el proceso. La Reingeniería, como la proponen Hammer y Champy, significa comenzar 
nuevamente con una hoja de papel en blanco, rechazando las convenciones y suposiciones 
recibidas del pasado. La propuesta de la BPR es “empezar nuevamente con los 
conocimientos y la tecnología disponible actual” (starting over). 
 
La BPR enseña que las empresas deben ser organizadas en torno a los procesos. En el 
fondo subyace la noción del pensamiento discontinuo, esto es, identificar y abandonar las 
reglas obsoletas y las presunciones actuales para crear nuevas 
 
La BPR ó R.P.E. (Reingeniería de Procesos) quedó asociada con el “downsizing”, puesto 
que muchos gerentes utilizaron la “re-ingeniería” como excusa para hacer algunos despidos 
tradicionales. La gente en las plantas y en los cubículos se dio cuenta rápidamente. Cuando 
oían de la gerencia la palabra “re-ingeniería”, sabían que pronto vendría una hemorragia. 
De esta mala práctica quedó asociado el concepto de reingeniería a la idea de despidos. 
Michael Hammer, reconoció este error a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento 
de su metodología: “no fui lo suficientemente inteligente con eso...., reflejaba mis 
antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He 
aprendido que éste, el de la dimensión humana, es un factor vital”. 
 
EL PORQUÉ DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 
 
“No son los productos y servicio, sino los procesos que los crean 
los que llevan a las empresas hacia el éxito a la larga” 
 
El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos 
productos que, sumado a la liberalización del comercio internacional, lleva a que sólo los 
mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta competencia. El poder ha 
pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez más exigente, en la 
única razón de ser de cualquier negocio. 
 
Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque total al cliente externo 
desplegando hacia el interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus 
expectativas (subjetivas), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor 
agregado al producto o servicio. 
 
En la GESTIÓN POR PROCESOS el significado más acertado para el concepto calidad es “lo 
que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor 
percibido”. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientación de la empresa hacia 
el cliente"; por lo que LA GESTIÓN POR PROCESOS se presenta como subsistema del 
sistema de gestión de la calidad total. 
 
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Las estructuras organizacionales tradicionales se basan en la fragmentación de procesos 
naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas 
especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. 
 
En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del 
buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma 
transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la Dirección General 
responsabilizarse de ello. 
 
Si resumimos, en la gestión tradicional la Dirección General tiene que intervenir con mucha 
frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos 
departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede 
conseguirla la Dirección General. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a 
los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute 
directamente en la competitividad. Estas organizaciones tradicionales y piramidales 
respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible... EL CUAL YA 
PERTENECE AL PASADO. 
 
El poder real ha pasado de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha 
convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las 
dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios 
profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas. 
 
Se trata de volver a reunificar las actividades entorno a los procesos que previamente 
fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas, lo cual 
supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los 
sustenta para hacerlos operativos. Esto implica ver el proceso como la forma natural de 
organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un 
mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. 
 
Empresa orientada hacia el cliente, en un entorno competitivo, se define como 
“Organización que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas 
necesidades de sus clientes”. 
 
La empresa es un sistema conformado por sistemas, cada proceso es un sistema de 
funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas 
funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste en gestionar integralmente cada una 
de las transacciones o procesos que la empresa realiza. 
Toda la responsabilidad de la transacción es de un responsable que delega, pero 
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. 
La Dirección General participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en 
una transacción o proceso concreto, salvo por excepción. 
 
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor 
lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la 
satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del 
proceso en su conjunto, más que por el correcto desempeño de cada función individual o 
actividad. 
 
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En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atención en el resultado de los procesos, 
no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada cual sabe 
como contribuye su trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una 
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal. 
 
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 
 
El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Empresa 
mediante el logro de niveles superiores de satisfacción de sus clientes; además de 
incrementar la productividad a través de: 
 
üü Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado para el 
cliente). 
üü Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). 
üü Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte 
agradable trabajar con el suministrador. 
üü Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de 
percibir por el cliente (ej: Información) 
 
La finalidad última de LA GESTIÓN POR PROCESOS es hacer compatibles la mejora de 
la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales. 
 
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para 
gestionar efectivamente los procesos de la Empresa se resumen en: 
 
üü Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto. 
 
üü Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana. 
 
üü No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera. 
 
üü Compromiso con resultados frente a cumplimiento. 
 
üü Procesos y clientes frente a departamentos y jefes. 
 
üü Participación y apoyo frente a jerarquización y control. 
 
üü Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional. 
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¿QUÉ ES UN PROCESO? 
 
Un proceso empresarial es una serie de tareas o actividades dirigidas a generar un valor 
agregado sobre una ENTRADA para conseguir una SALIDA útil, con un resultado definido, 
medible y repetible que, a su vez, satisfaga los requerimientos del Cliente. 
O sea que entre todo insumo y todo producto existe un proceso. 
Se habla realmente de proceso si se cumplen las siguientes características o condiciones: 
 
üü Es definible: se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS con sus mediciones 
establecidas. Los limites están acotados 
 
üü El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades 
incluidos en el mismo. 
 
üü El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. Una de las 
características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar 
verticalmente y horizontalmente la organización. 
 
üü Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde 
a la pregunta "QUE", no al "COMO". 
 
üü Es repetible. El proceso tiene que ser comunicado, fácilmente comprendido por 
cualquier persona de la organización y seguido consistentemente. 
 
üü Es predecible. Los procesos deben alcanzar estabilidad que asegure que los resultados 
deseados se alcancen si sus actividades son consistentemente seguidas 
 
 
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los 
Procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un 
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su 
vez satisfaga los requerimientos del Cliente. 
 
Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad 
según este modelo. Lo que sí observamos es que, con una frecuencia creciente, las 
personas de una empresa pasan un % cada vez mayor de su tiempo en proyectos, 
respondiendo a estructuras ‘ad hoc’ que siguen el modelo de procesos. La mayoría de estos 
procesos son ínter funcionales y cubren los espacios en blanco entre las casillas del clásico 
organigrama. 
 
1. Algunos procesos dan por resultado un producto o servicio que es recibido por un 
Cliente externo de la empresa, son los llamados procesos del Cliente, y que pueden 
ser genéricos o específicos 
 
2. Otros procesos generan un producto o servicio invisible para el Cliente externo, pero 
esenciales para una eficaz gestión de la empresa, los llamamos procesos 
administrativos. 
 
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Estos dos tipos de procesos antedichos se denominan procesos empresariales: 
 
Procesos de Cliente 
genéricos 
Procesos de Cliente 
específicos de un sector 
Procesos 
administrativos 
genéricos 
ü Mktg: investigación de 
mercado 
ü Ventas: Gestión de pedidos 
ü Desarrollo de productos 
ü Introducción en el mercado de 
nuevos productos 
ü Producción 
ü Distribución 
ü Facturación 
ü Cumplimiento de pedidos 
ü Servicio al Cliente 
ü Administración de las garantías 
 
ü Tramitación de préstamos 
(banca) 
ü Devolución de mercancías 
(en consumo masivo) 
ü Preparación de comidas 
ü Transporte y custodias de 
equipajes. 
ü Servicios de call-center 
ü Servicios de anotación y 
control de reservas 
ü Examen y pago de 
siniestros (seguros) 
ü Planificación operativa 
ü Presupuestos 
ü Contratación de personal 
ü Formación y capacitación del 
personal 
ü Gestión del equipo 
productivo 
ü Aprovisionamiento 
ü Mantenimiento y operación 
ü Actualización de la 
información 
 
 
 
3. Hay una categoría distinta de procesos –los procesos de gestión- conformados por la 
actuación del management para apoyar y facilitar los procesos empresariales (del 
Cliente y administrativos). Entre los procesos de gestión destacamos: la definición de la 
estrategia, el posicionamiento y los objetivos estratégicos, la planificación diaria, la 
información sobre la actividad, las tomas de decisiones, la asignación de recursos a las 
distintas áreas, las recompensas y castigos. 
 
GLOSARIO DE CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos y que son necesarios tener en 
cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes: 
Ø Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman 
elementos de entrada en elementos de salida.Los recursos pueden incluir personas, 
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. 
Ø Procesos claves: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los 
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. 
Ø Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar 
útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes 
tratamientos dentro de un mismo proceso. 
Ø Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para 
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión 
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente 
están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad 
servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. 
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Ø Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los 
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de 
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y 
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y 
como debe controlarse y registrarse. 
Ø Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para 
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un 
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. 
Ø Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un 
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los 
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. 
Ø Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la 
evolución de un proceso o de una actividad. 
 
Todo proceso empresarial debe poseer y respetar las siguientes cuatro 
características: 
 
a) Unidad: los procesos considerados como claves o críticos deben tener un responsable 
de punta a punta, más un sistema completo de gestión del 
proceso (“management process system”) 
Un proceso = Un responsable + Un procedimiento único. 
 
b) Integridad: La manufactura debe estar enfocada a salir horizontal (transversal) y 
rápidamente hacia el Cliente; con un proceso sano, efectivo (eficaz y eficiente), muy 
imaginativo y de gran innovación, que soporte los cambios del ambiente y el contexto 
tecnológico. 
 
c) Filosofía de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos: “KAIZEN” significa 
mejoramiento continuo y total, e involucra a todos los integrantes: los altos directivos, la 
gerencia y los trabajadores. 
Es una filosofía de trabajo en equipo y de ayudar a la gente a desarrollar sus propias 
ideas, creatividad, imaginación, e implementar los procesos. Una mejora lograda en la 
Calidad de los Procesos permite una mejor Calidad de Producto, incrementa la 
productividad y por ende la competitividad. 
El proceso de mejora continua (KAIZEN), implica también que cuando llegamos a la 
etapa donde hay que hacer gran cantidad de esfuerzo para conseguir un 1% a 2 %, es 
entonces cuando se debe reinventar el proceso realizando el salto cuántico. 
 
d) Eliminación de desperdicios: La Calidad Total (T.Q.M) es una estrategia de 
eliminación sistemática del derroche, para un uso cada vez más juicioso y más eficaz 
de todos los recursos de la empresa, a fin de garantizar su competitividad. Hay que 
identificar y eliminar todo lo que es valor No-Agregado, ó sea que todos los recursos 
que usamos en exceso (derroche con respecto al “MEJOR” (nacional, regional ó 
internacional) de la industria en que actúa, y en cada uno de los procesos) deben ser 
eliminados, puesto que el Cliente no los paga. Para lograr lo anterior se utiliza la 
herramienta llamada R.P.E.. 
 
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Actividad 
de un 
proceso 
Contribuye a los 
requerimientos 
del Cliente? 
Necesaria para 
generar el out-put 
al Cliente? 
Contribuye a las 
funciones de la 
empresa ? 
VALOR 
AGREGADO 
para el Cliente 
Sin 
VALOR 
Agregado 
Valor 
Agregado para 
la empresa 
Ø ¿Qué es hacer reingeniería de procesos? 
 
Significa tomar un proceso, analizarlo transversalmente y hacerse preguntas como por ej.: 
ü ¿ Por qué o para qué hacemos esta tarea?... 
ü ¿De qué manera sirve esta tarea o actividad para satisfacer las necesidades del 
Cliente?... 
ü ¿Podríamos eliminar esta tarea ó este subproceso si cambiásemos alguna otra cosa?.. 
ü ¿Cómo podemos alejarnos de la especialización, de manera tal de poder combinar 
varios trabajos en uno solo?... etc., etc. 
Diagrama de la ReingenierÍa de procesos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acuerdo a lo visto en el gráfico, vemos que las actividades pueden ser de tres tipos: 
 
1) Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del Cliente. Son las 
que dan un ‘valor agregado concreto’. 
 
2) Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del Cliente, aunque son 
necesarias para la operatoria de la empresa. Estas actividades requieren como 
mínimo realizar sobre ellas una profunda reingeniería de procesos para optimizarlas. 
 
3) Actividades sin valor agregado que generan desperdicio de recursos; por lo que deben 
ser identificadas y eliminadas lo antes posible. 
 
NO SI 
SI SI 
NO
NO 
DESPERDICIO 
DE RECURSOS 
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q LA ORGANIZACIÓN EXTENDIDA: vista horizontal como un sistema adaptable 
 
Muchos empresarios no logran conocer a fondo ‘como compite’ su empresa en el mercado, 
o sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto se 
desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente. 
 
Considero que la mejor forma de conocer el modo en que se realiza el trabajo en una 
empresa es mediante una concepción horizontal de la misma (como un sistema), en lugar 
de la tradicional concepción vertical con su jerarquía funcional por área ó departamento. 
Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la 
visión acostumbrada (vertical = funcional), o sea desde una nueva visión horizontal, 
tomando en cuenta al consumidor, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo ínter 
funcionales que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa. 
 
Visión horizontal de la empresa como un sistema = Mapa de Relaciones 
 
Esta visión horizontal (la empresa extendida) nos permite ver, además del organigrama, al 
consumidor, al producto y el flujo de trabajo, a la vez que permite observar el modo en que 
se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos en toda la empresa que traspasan 
las fronteras funcionales y nos muestra las relaciones internas y las de consumidor-
proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios. 
 
El tener una estrategia clara junto a una estructura organizacional con relaciones bien 
definidas de dependencia e información, y el contar con empleados bien capacitados y 
formados, no es suficiente para potenciar al máximo la organización, si es que a su vez 
coexisten procesos defectuosos, tanto empresariales como de gestión. 
 
q ¿POR QUÉ EXAMINAR LOS PROCESOS? 
 
Una empresa será tan eficaz comolo sean sus procesos. Los objetivos estratégicos de 
la organización sólo pueden ser alcanzados mediante procesos empresariales lógicos, o 
sea que de la eficacia de los procesos depende la consecución de los objetivos. 
Se pueden tomar varias medidas para mejorar la actividad, como adquirir herramientas 
operativas ó tecnológicas más eficaces, elaborar descripciones de trabajo más especificas y 
actualizadas, establecer incentivos más atractivos; incluso facultar a equipos de trabajo 
para que resuelvan las situaciones y tomen las decisiones dentro del ámbito de sus propias 
unidades de trabajo. 
Proveedores 
Competidores 
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Sin embargo, incluso los empleados de mayor talento y motivación, no podrán mejorar la 
actividad de la empresa, más allá de lo que permitan los procesos empresariales. 
La idea que debe prevalecer es que: en el largo plazo, los empleados perfectos no pueden 
servir como compensación de unos procesos imperfectos. 
Es hora que nos dediquemos a corregir los procesos y volcar entonces 
todos los esfuerzos de los RR.HH. disponibles a luchar contra nuestros competidores. 
 
A menudo se entiende que la automatización operativa y la informática pueden resolver los 
problemas de procesos. Esto no es así. La automatización será malgastar dinero cuando 
calcifica un proceso ilógico. Antes de proceder a la automatización, las tareas deben ser 
estructuradas de modo que los empleados puedan ofrecer su mejor colaboración a las 
producciones de los procesos 
 
qq LA GESTIÓN DE LAS VARIABLES DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO 
 
El nexo fundamental entre la actividad y rendimiento de la empresa, y los empleados 
individuales, sólo puede establecerse mediante estas 3 variables de Procesos: 
1. LOS OBJETIVOS DE PROCESOS 
2. LA ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS 
3. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS. 
 
1. OBJETIVOS DE PROCESOS 
 
Cada proceso de Cliente y cada proceso de administración existen para hacer una 
contribución a uno o más Objetivos estratégicos. Por lo tanto, cada proceso debe ser 
medido respecto a objetivos de procesos, los cuales deben reflejar la colaboración 
esperada que ese proceso aporte a uno o más Objetivos Estratégicos. 
 
Los objetivos de procesos derivan de tres fuentes: 
ü Los Objetivos Estratégicos 
ü Las exigencias de los Clientes 
ü La información sobre lo más avanzado en cada área (benchmarking) 
 
En todos los casos, la pregunta clave que debe plantearse respecto a los objetivos de 
procesos es la siguiente: ¿..Están los objetivos de los procesos clave, acordes con las 
exigencias de los Clientes y de la empresa..? 
 
CASO de Estudio: Una empresa de Ingeniería de Sistemas y paquetes de software ha 
definido como Objetivo Estratégico: “Reducir el plazo de cumplimiento de los pedidos de 
paquetes de software hasta llegar a una media de 72 horas para finales del próximo año”. 
 
Para lograr este Objetivo Estratégico, el proceso de cumplimiento de pedidos resulta 
fundamental. Por lo tanto, entre los objetivos generales del proceso podríamos señalar: 
• Ningún producto se enviará a una dirección incorrecta. 
• Conseguir el objetivo de la media de 72 horas, sin aumentar el costo del 
cumplimiento de pedidos. 
• Organizar el proceso de forma tal que se ofrezca a los Clientes un solo canal para 
contactar acerca de todo lo relacionado con los pedidos e información al respecto. 
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2. ESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS 
 
Una vez que la empresa ha definido Objetivos para los Procesos clave, los Gerentes deben 
conseguir que los procesos críticos se estructuren de forma tal que puedan alcanzar sus 
objetivos eficientemente. 
 
Para determinar si cada proceso está o no adecuadamente estructurado, es necesario 
elaborar el llamado Mapeo de Procesos (el“como es”), en el que se expone gráficamente 
cómo se realiza actualmente el trabajo, y exponiendo todos los pasos intermedios hasta 
llegar al último producto requerido. Con mucha frecuencia un equipo descubre que no hay 
un proceso establecido; simplemente el trabajo se realiza de alguna manera. 
 
El mapeo de procesos “como es” (‘as is’) documenta secuencialmente todas las etapas ó 
pasos que los diversos departamentos cubren para cumplimentar un proceso concreto. 
 
Ej.: En la página siguiente, se muestra el Mapeo del Proceso “como es” de Cumplimiento de 
Pedidos de la empresa de Ingeniería de Sistemas antes mencionada. Figura 1 
 
El formato en mapa “como es” permite al equipo observar todas las zonas de contacto 
fundamentales, yustaponer en el mapa el tiempo que se necesita para completar varios 
subprocesos, y determinar e identificar las “desconexiones” (pasos irracionales, pasos que 
faltan, cuellos de botella, fuentes de error, trabajos repetidos) que existen en el proceso. 
 
Detectadas las ‘desconexiones ó rupturas’ que puedan existir, como por ejemplo: 
demasiados pasos para dar entrada y registrar los pedidos, el equipo de trabajo debe 
elaborar un nuevo mapeo de procesos “como debería ser” (‘should be’) en el cual debe 
reflejarse un nuevo proceso de cumplimiento de pedidos “como debería ser” en el que se 
han eliminado los múltiples pasos para dar entradas y registrar los pedidos. 
 
Ej.: En la Figura 2 de la página 5, se muestra el Mapeo del Proceso “como debería ser” de 
Cumplimiento de Pedidos de la misma empresa de Ingeniería de Sistemas. 
 
La elaboración de los Mapas de Procesos “como es” y “como debería ser” son los pasos 
fundamentales para todo programa de ‘mejora de procesos’. 
 
Un programa de Mejora de Procesos o R.P.E, para lograr buenos resultados, debe lograr que 
se responda afirmativamente la pregunta clave para la Estructuración de un Proceso: 
 
¿Es este el proceso más eficiente y eficaz para lograr los objetivos de procesos 
establecidos? 
 
 
Nota: 
Ver el PMP - Programa de Mejora de Procesos en página 20 
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Figura 1- Mapeo del Proceso “Como es” 
 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 14
Figura 2 - Mapeo del Proceso “Como debiera ser” 
 
 
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3. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS 
Si no se gestionan eficazmente los procesos, tampoco se gestionará eficazmente el negocio. 
 
Los procesos, por más lógicos y orientados al objetivo que resulten, no pueden gestionarse 
por sí mismos. 
Son cuatro los componentes de una eficaz gestión de procesos: 
3.1.- Gestión de objetivos 
3.2.- Gestión de la actividad 
3.3.- Gestión de recursos 
3.4.- Gestión de las zonas de contacto 
 
3.1.- Gestión de los Objetivos 
 
Los Objetivos generales de Procesos deben servir como base para establecer los 
subobjetivos a lo largo de todo el proceso. 
La empresa necesita establecer subobjetivos de proceso tras cada punto o fase del 
proceso que tenga un impacto especialmente crítico sobre los Objetivos de Procesos 
definitivamente impulsados por los Clientes. 
 
Para asegurar el cumplimiento de los subobjetivos resulta muy útil utilizar las llamadas 
Hojas de Control, ver figura 3 en página siguiente, para registrar y seguir la actividad y 
rendimientos del proceso. Esta forma de establecer subobjetivos (tal como se ilustra en la 
figura 3), ayuda a detectar e identificar los puntos críticos del proceso, donde 
adicionalmente se puede recurrir a otra herramienta de apoyo como es el Control 
Estadístico de Procesos (CEP). 
 
Una vez establecidos los subobjetivos de proceso, ya se pueden definir los objetivos 
funcionales, que son los objetivos que cada departamento asume en el proceso. 
Todo objetivo funcional definido en el nivel departamental se puede y debe modificar si es 
necesario, a fin de que ahora recoja la máxima contribución que la función departamental 
puede hacer a los Objetivos de Proceso y a los subobjetivos de proceso. 
Dado que la finalidad de una función departamental es la de apoyar y facilitar la realización 
de los procesos,esa función deberá ser medida respecto al grado en que sirve a esos 
procesos. Cuando establecemos metas u objetivos funcionales que agilizan los procesos, 
logramos que cada departamento satisfaga las necesidades de sus Clientes externos e 
internos. El primer paso que debe dar la empresa consiste en identificar la contribución que 
cada función departamental hace a los procesos. 
 
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de Ingeniería de Sistemas, vemos que el registro 
de pedidos es el primer segmento (subproceso) del proceso de tramitación de pedidos. 
 
En este segmento, o subproceso, intervienen tres funciones: 
Ø Ventas, que da entrada al pedido en forma telefónica ó electrónica. 
Ø Finanzas, que determina la situación de crédito del Cliente 
Ø Control de Producción, que comprueba las existencias en almacén y, si es 
necesario, ordena acelerar el armado de copias a fin de disponer de más CD’s. 
 
Basándose en esas contribuciones y en los subobjetivos de proceso, expuestos en la figura 
3, esta empresa debería establecer objetivos funcionales como los que aparecen en la tabla 
de objetivos funcionales que se muestra en la figura 4 . 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 16
Figura 3 – Hoja de Control 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 17
Figura 4 – Tabla de Objetivos funcionales seleccionados 
basados en los Objetivos del Proceso de Cumplimiento de Pedidos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Proceso 
Total 
% 
de pedidos 
entregados 
al Cliente 
dentro de 
las 
 72 Hs de 
haberse 
recibido 
el pedido 
 
99 
 
% 
de 
pedidos 
correctos 
 
100 
 
Costo 
promedio 
de 
procesar 
el 
 pedido 
 
$ 35,00 
 
% 
de fallidos. 
 
 
 
Índice 
Rotación 
de stocks 
 
0,01 
 
 
 
 
 
60 
 
Ventas 
% de 
pedidos 
registrados 
dentro de 
 las 8 Hs 
 de 
recibido 
el pedido 
100 % 
de 
pedidos 
correctos 
100 
Adminis- 
-tración 
de Ventas 
 
 
 
Crédito 
 
y 
 
Facturación 
% de 
comproba- 
-ciones 
 de crédito 
realizadas 
antes de 
 las 24 Hs 
 de 
recibido 
el pedido 
100 Costo 
de 
procesar 
un 
pedido 
5,00 % de 
fallidos 
0,01 
 
Control 
de 
producción 
 Costo 
de 
procesar 
un 
pedido 
5,00 Índice 
Rotación 
de stocks 
60 
Tiraje de 
copias de 
CD’s 
 N° máximo 
 de errores de 
programación 
por trimestre 
2 
 
Montaje 
y 
envío al 
Cliente 
% 
 de 
pedidos 
enviados 
dentro de 
 las 48 Hs 
 de ser 
recibidos 
100 % 
de 
 pedidos 
correctos 
100 Costo 
de 
procesar 
un 
 pedido 
25,00 
 
Resumen de Objetivos Funcionales (mediciones y objetivos) 
Plazos Calidad Presupuesto Otros 
Medición Objeti- 
vos 
Medición Objetivos Medición Objeti- 
-vos 
Medición Objeti- 
vos 
 
 
Función 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 18
3.2.- Gestión de la Actividad 
El trabajo, en la empresa, se realiza (ó no se realiza) por medio de procesos. 
Si no se mejora la actividad de los procesos, tampoco se mejorará la actividad de la empresa. 
 
Luego que la empresa haya logrado establecer un proceso (’como debería ser’) manejable 
de tramitación de pedidos (fig.2), y un conjunto de objetivos y subobjetivos para su 
actividad (objetivos de proceso, figura 3), su equipo directivo debe poner en marcha un 
sistema para obtener información de Clientes externos e internos acerca de los productos 
del proceso, medir y valorar la actividad y rendimientos del proceso (y de los puestos 
individuales que intervienen), para compararlos con los objetivos y subobjetivos del mismo. 
 
Para gestionar de modo constante y continuado los procesos (y no sólo reajustarlos cuando 
fallan) el equipo directivo debe establecer un sistema de toma de mediciones y de 
información para poder supervisar, controlar y mejorar el sistema de actividad. 
Se debe pasar información sobre la actividad del proceso a las funciones que intervienen en 
el mismo (ver tabla de la figura 4), establecer mecanismos para solucionar los problemas 
que surjan en el proceso y para mejorar continuamente la actividad del proceso, y también 
para poder reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas exigencias de los Clientes. 
La gestión de actividad de los procesos no es más que la gestión horizontal de la empresa. 
 
3.3.- Gestión de los Recursos 
La asignación de recursos es una de las principales responsabilidades del equipo directivo 
de una empresa, sin embargo, la asignación de recursos centrada en los procesos suele ser 
algo diferente a lo que se hace con un enfoque vertical o funcional de la empresa. 
 
La asignación de recursos impulsada por los procesos es el resultado de determinar el 
dinero y el personal que se precisa para que el proceso cubra sus objetivos. Luego de 
calcular esto, se asigna a cada función una parte de los recursos de acuerdo con su 
contribución al proceso. Así, cada una de las funciones ó áreas de la empresa recibe los 
recursos que necesita para realizar la contribución que tiene asignada en el proceso. 
De esta forma el presupuesto total de cada función o área de la empresa será la sumatoria 
de las partes que le corresponde, y esa suma será la suficiente para realizar su contribución 
al proceso global de transformación de la empresa. 
 
3.4.- Gestión de las Zonas de Contacto 
Un mapa de procesos, como el de la figura 2, muestra claramente los puntos en que una 
función ó área de la empresa proporciona un producto o servicio a otra función ó área. 
En cada uno de esos puntos hay una zona de contacto ‘Cliente-Proveedor’. 
En esas zonas de contacto suelen estar las mejores oportunidades para mejorar la actividad 
de la empresa, y con ello lograr mayor eficacia y eficiencia, si se logra eliminar todas las 
barreras que se presenten al circuito previsto. 
Tal como se muestra en la empresa tomada como ejemplo, las zonas de contacto entre 
Ventas y Control de producción son fundamentales para el éxito del proceso de 
cumplimentación de pedidos. 
 
El equipo directivo y el responsable del proceso, deben prestar una atención muy especial a 
este espacio en blanco. Para asegurarse de prestar la atención adecuada se deben 
establecer las mediciones y valoraciones que indiquen la calidad y eficiencia de la zona de 
contacto y luego proceder a supervisar y controlar los resultados. 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 19
 
RESUMEN 
 
En toda empresa, el trabajo se realiza por medio de sus procesos de Cliente y de 
administración. Si se desea conocer la forma en que se realiza el trabajo, ó mejorar la forma 
en que se realiza el trabajo ó bien gestionar la forma en que se realiza el trabajo, se debe 
centrar toda la atención en los procesos. 
 
Las preguntas clave para la efectiva gestión de procesos son: 
 
ü ¿ Se ha establecido un adecuado conjunto de sub objetivos de proceso? 
 
ü ¿Se gestiona la actividad de los procesos con una adecuada infraestructura de 
información? 
 
ü ¿Se asignan recursos suficientes a cada proceso y se distribuyen adecuadamente 
entre las diversas funciones ó áreas de la empresa que participan en el mismo? 
 
ü ¿Se gestionan las zonas de contacto entre los pasos del proceso? 
 
No basta con gestionar los resultados, también es muy importante la forma en que se 
obtienen esos resultados. Si una empresa está obteniendo buenos resultados es muy 
importante saber la razón, y si está obteniendo pobres resultados la empresa necesita 
saber la razón. En ambos casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos. 
 
La aplicación de las herramientas de gestión de procesos sirve para resolver algunas 
de las necesidades más importantes que afectan, hoy en día, a las empresas: 
 
ü crear una empresa orientada al Cliente 
 
ü adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones del entorno 
 
ü poner en marcha los cambios 
 
ü derribar las barreras existentes entre las diversas áreas o departamentos. 
 
 
 
Nota: 
En los últimos tiempos se está usando la palabra "Workflow" como sinónimode 
automación y administración de procesos. El workflow considera las actividades y tareas 
relacionadas con la información. Aplica los mismos conceptos de automación fabril e 
ingeniería industrial a la oficina. La oficina es vista como una "fábrica de información". 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 20
q PMP – Programa de Mejora de Procesos – 
Experimentando el marco conceptual en la realidad 
 
La metodología PMP nos permite optimizar la operación y gestión de un negocio de 
forma ordenada y estratégica, porque está orientada a 
 
üü Analizar los procesos fundamentales para el logro de la estrategia (procesos clave). 
üü Identificar la interacción de los mismos, su valor agregado y estratégico en el negocio. 
así como los elementos de gestión necesarios para administrarlos. 
üü Identificar oportunamente sus desviaciones. 
üü Tomar las acciones correctivas necesarias para optimizar los procesos. 
üü Orientar los procesos hacia la estrategia del negocio y la satisfacción continua del 
cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Análisis estratégico previo. 
1.2 Identificación de los procesos 
claves (críticos del negocio). 
1.3 Selección del líder y miembros del 
equipo de procesos. 
 
1.1.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO PREVIO 
El objetivo principal es establecer por qué la compañía debe ser reorganizada 
 
Se analiza cuál es la situación actual competitiva de la empresa o Unidad de negocio, su 
estructura e infraestructura, con el fin de comprender, antes de comenzar el proceso de 
mejora, cuál es el problema que afecta a la organización o si estamos frente a una 
oportunidad, a partir de lo cual resulta perentorio reorganizar ciertos procesos clave.. 
 
Se procede a intentar detectar lo que desean y necesitan los clientes, contestando 
preguntas estratégicas: ¿cuál es la realidad del negocio de la empresa?, ¿cuál es el 
horizonte que la empresa quiere transitar, hacia donde va?, ¿cuál es el factor clave para 
diferenciarse competitivamente?, ó ¿cómo está en términos de estructura 
organizacional?.¿Son claros los objetivos estratégicos? 
 
Los indicadores estratégicos actuales de procesos, si existen, ¿son los adecuados o 
deben readecuarse a la nueva situación? 
Estrategia y 
Objetivos 
Procesos 
Gente – 
Puestos de Trabajo 
 2 5 
1.1 1.2 1.3 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 21
 
Inputs: La misión /el negocio 
La Visión y la estrategia actual 
Objetivos estratégicos y logísticos(metas) 
Indicadores estratégicos (Tablero de comando) 
 
Técnicas: Reunión con los directivos y/o gerentes 
Tablero de comando e indicadores estratégicos 
 
Outputs Estrategia con objetivos alineados 
 
Se deben transmitir a la organización dos mensajes claros: 
 
1) Aquí estamos como Cía, y éstas son las razones por las que no podemos permanecer 
aquí (“Case for action”) 
2) Es allá donde nosotros, como Cía, debemos estar (“Vision statement”) 
 
1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES PARA EL NEGOCIO 
 
El objetivo de este paso es identificar cuáles son los procesos claves ó críticos que 
inciden de manera significativa en el logro de los objetivos estratégicos ó que son críticos 
para el éxito del negocio por su repercusión en el cliente. 
Junto a los procesos críticos deben ser relevadas las entradas y salidas de cada área 
funcional con dichos procesos clave y sus interrelaciones. Pueden ser procesos 
administrativos, técnicos, operativos, etc. 
 
En este punto siempre se deben fijar cuáles son los objetivos generales de proceso que se 
intentará alcanzar con el proyecto de mejora de procesos, los cuales deben ser acordes con 
las exigencias de los Clientes o nuevos objetivos estratégicos de la empresa, como por ej.: 
reducir los tiempos de entrega en un 25 %, aumentar el market-share en un 10 %, etc. 
 
La fuente para definir los objetivos de procesos es: 
ü Los Objetivos Estratégicos de la empresa 
ü Las exigencias de los Clientes 
ü La información sobre lo más avanzado en cada área (benchmarking) 
(Ver objetivos generales de procesos en página 11) 
 
1.3. SELECCIÓN DEL LÍDER Y OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROCESOS 
 
Para que un programa de Mejora de Procesos produzca buenos resultados, en el equipo 
deben intervenir representantes de todas las funciones (departamentos) que participan y 
contribuyen al proceso crítico. El equipo será presidido por un Líder del Equipo de 
Proceso que deberá tener las condiciones necesarias para liderar el equipo y poder crear 
un clima de confianza, y además será orientado por un Moderador de Mejora de Procesos 
(especialista en procesos, interno ó externo a la organización). 
Elegido el equipo, es necesario capacitar a sus integrantes en la teoría y herramientas de 
la Mejora de Procesos, tarea a cargo del moderador. 
Este paso, armado y capacitación del equipo, es crítico en el desarrollo de proyectos de 
mejora de procesos, ya que si se logra superarlo es bastante probable alcanzar el éxito. 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 22
2.- “ MAPEO DEL PROCESO CLAVE ACTUAL” (“AS IS”) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El Equipo, ya constituido, elabora un Mapa de Relaciones (ver página 10) detallado de la 
empresa con los consumidores, el producto final y el flujo de trabajo en toda la empresa, 
junto a las relaciones internas y las de consumidor-proveedor. 
 
Posteriormente elabora el Mapa del Proceso clave (ver modelo en figura 1), llamado 
mapeo o diagrama de flujo de proceso que describe la situación actual “como es”, y 
también el relevamiento de todos los subprocesos que forman parte del mismo. 
 
El objetivo es lograr un mapeo que refleje exactamente la situación actual del 
proceso, tal cual es la realidad. 
 
También se deben relevar, identificar y detallar lo siguiente: 
 
üü los recursos actuales, por tareas, en RR.HH., 
üü equipos, materiales, 
üü normas y procedimientos (si existen) y documentos, 
üü listado de fallas por tareas, 
üü los indicadores del proceso “como es”. 
üü todos los puntos de contacto con el cliente, llamados Momentos de Verdad 
 
(Ver Figura 5, en página siguiente) 
 
1.1 1.2 1.3 
2 
“COMO ES” 
Estrategia y 
Objetivos 
Procesos 
Gente – 
Puestos de Trabajo 
1 2 3 4 5 
3.1 3.2 3.3 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 23
FIGURA 5 - EJEMPLO DE LISTADO DE RECURSOS Y FALLAS POR TAREA 
 
Caso: Proceso de provisión de materiales a distintas áreas de una empresa, de 
acuerdo a requerimientos definidos, minimizando costos y dentro de los plazos 
estipulados por los solicitantes. 
 
 
 
 
 
 
 
1) solicitud = requisición de materiales. 
2) gestión de aprobación de la requisición de materiales. 
3) gestión del pedido de cotización al mercado. 
4) análisis y evaluación técnica de las ofertas. 
5) Negociación de condiciones y emisión de la O. Compra 
6) Entrada del material al almacén 
1 2 3 4 5 6 
RR.HH solicitante Supervisor comprador solicitante comprador Solicitante 
Almacenero 
Transportista 
Inspector 
Equipos PC- 
Sistema 
informático 
y teléfono 
PC- 
Sistema 
informático 
y teléfono 
 PC- 
Sistema 
informático 
y teléfono 
PC –
sistema 
informático 
y teléfono 
 PC – sistema 
informático 
y teléfono 
PC- 
Sistema 
informático 
y teléfono 
Materiales Presupuesto Presupuesto Sistema 
informático 
Internet 
Listado de 
proveedores 
Especifica
ciones 
técnicas 
Sistema 
informático 
Presupuesto 
Equipos de 
movimiento 
materiales 
Normas y 
procedim. 
S/empresa 
Para 
Req.mat. 
S/empresa 
Para 
Req.mat. 
S/empresa 
Procedim 
Para 
compras 
S/empresa 
para los 
Informes 
técnicos 
S/empresa 
Procedim 
Para 
compras. 
S/empresa 
Para 
Recepción 
materiales 
Documentacion Req. De 
materiales 
Proveedores 
sugeridos 
Pedido 
aprobado 
Pedido de 
cotización 
Informe 
técnico 
Orden de 
compra 
Entrada de 
materiales al 
almacén 
Fallas Material mal 
especificado 
Proveedor 
desconocido 
Formulario 
mal cargado 
Imputaciónerrónea 
Material no 
estandarizado 
Falta 
alguna de 
las firmas 
 
Falta 
aprobación 
 
Falta 
presupuesto 
Demora en la 
gestión 
Demora en 
encontrar el 
proveedor 
Demora en 
recibir la 
cotización 
No hay 
proveedores 
Material no 
disponible 
Falta de 
comunicació
n 
Demora en el 
análisis 
técnico 
económico 
Falta de 
respuesta 
Demoras en 
la negocia 
ción 
Demora en 
colocar la OC 
Falla en el 
transporte 
Demora en la 
Aduana 
Incumplimiento 
del proveedor 
Entrega fuera 
de término 
Cantidad 
incompleta 
Material fuera 
especificación 
Mat.extraviado 
Falta de 
comunicación 
Material roto 
Momento de 
Verdad 
 X X X 
1 2 5 6 3 4 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 24
3.- “ANÁLISIS CRÍTICO DEL MAPA ACTUAL” 
 
3.1- A medida que el equipo elabora el Mapa de Procesos “como es”, va identificando 
las ‘desconexiones, fallas posibles ó fallas reales’ (‘gaps’) que existen en el proceso: 
insumos o productos irracionales, ó que faltan, ó que se repiten, y que pueden afectar al 
desarrollo del proceso. Las principales ‘desconexiones o fallas’ son aquellas que 
producen pérdidas de tiempo en el proceso, pueden ser fallos de lógica del proceso, pero 
también pueden ser el no saber ejecutar eficaz ó eficientemente un paso del proceso. 
 
Una clasificación común de ‘rupturas’ suele ser: cuellos de botella (la actividad de menor 
productividad de un proceso, medido como número de unidades procesadas por unidad 
de tiempo, ej. número de botellas llenadas por hora), fuentes de error (actividades en las 
que se suelen cometer errores que generan desperdicios o disminuciones de 
productividad o calidad), y re-trabajos (puntos en los que se deben repetir actividades 
innecesariamente). 
En este momento, se hace sólo una lista de las desconexiones y ‘rupturas’, sin resolverlas 
todavía. Su cantidad e importancia aconsejarán el nivel de detalle con que se les debe 
recoger en el mapeo del “como es”. 
 
3.2- Posteriormente, miembros del equipo se abocan al estudio y análisis de las 
‘desconexiones’ y ‘fallas’ (‘Gaps’), identificando las causas de las mismas y 
ordenándolas por relevancia, en función siempre de su impacto sobre los objetivos 
generales definidos en el punto 1.2. 
 
Para lograr esto, se plantean una serie de preguntas como las siguientes: 
¿Agrega valor al cliente este proceso en todas sus etapas?, 
¿Está el tiempo de ciclo final del proceso acorde a las expectativas del Cliente? 
 
Alguna de las fallas serán ya conocidas. Para identificar las otras causas y el porqué 
están ocurriendo, hará falta aplicar técnicas de análisis como la del “diagrama causa-
efecto- espinas de pescado” de Ishikawa. 
 
Ø DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA 
El diagrama de Ishikawa conocido también como diagrama causa-efecto, es una forma de 
organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. 
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser 
nunca sustitutivo de los datos. 
Construcción del diagrama de Causa y Efecto 
1) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y escribirla en el 
lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideración. 
 Característica 
de Calidad 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 25
2) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo 
de problema que se analice se definirán las categorías más convenientes. Ejemplos de 
categorías son Materia prima, Personal, Máquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, 
Métodos de medición, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: 
Materiales, Mano de obra, Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en 
que analicemos procesos de fabricación. Escribir las categorías seleccionadas en el 
extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Seguir el orden en 
que avanza el proceso de derecha a izquierda 
 
 
 
 
 
 
 
 
3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas 
en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen. Este paso es el punto central de 
la construcción del diagrama. A fin de realizar la expansión recurrente de las causas 
utilizamos repetidamente la pregunta: ¿Por qué? y su respuesta, (Ejemplo: ¿Porqué el 
contenido de humedad no es adecuado?. Porque la temperatura no es correcta. ¿Por qué 
la temperatura no es correcta?. Porque el horno no tiene la temperatura debida. ¿Porqué el 
horno no tiene la temperatura debida?. Porque su sistema de control de temperatura no 
anda bien). Los japoneses, normalmente usan 5 veces seguidas la pregunta ¿porqué?. 
Se continúa este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que 
se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede 
utilizar la técnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participación de 
la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder expresar sus ideas con 
libertad a medida que se construye el diagrama. 
CARACTERÍSTICA
DE CALIDAD 
Materia prima 
Método de fabricación 
Mano de obra Maquina Contenido de Humedad 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 26
4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta 
herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán ser 
comprobadas en la práctica mediante la medición y toma de datos, las que permitirán llegar 
a conclusiones sólidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. 
 
 
Otra técnica para el análisis crítico es la herramienta llamada “BENCHMARKING” 
En esencia, la herramienta llamada benchmarking implica investigar y realizar una 
comparación con empresas que pueden ser o no ser de la misma industria, pero que sí 
poseen mejores fortalezas y/ó menores tiempos de desarrollo de productos comparables 
con los de nuestro caso. 
 
 
3.3- Se pasa, en este punto, al análisis de posibilidades de simplificación del proceso 
realizando compresiones en el flujograma, tanto horizontales como verticales. 
 
La compresión horizontal implica reducir la cantidad de pasos en sentido lineal, o sea 
reducir la cantidad de áreas que intervienen en un proceso. 
 
La compresión vertical consiste en evaluar, área por área, si dentro de cada área 
funcional la cantidad de pasos es o no excesiva. Cuando se encuentran falta de 
autonomía y/ó escasa descentralización en las empresas suelen presentarse grandes 
oportunidades de compresión vertical. Todos estos elementos permiten al equipo 
comenzar a encontrar oportunidades de mejora en este proceso. 
 
El equipo genera (con el método de tormenta de ideas) soluciones incrementales a las 
desconexiones y rupturas identificadas. Las soluciones pueden ser muy diversas y es acá 
donde el trabajo en equipo puede generar opciones muy creativas. Veamos algunas 
sugerencias sobre cómo empezar a pensar en soluciones: 
Cuellos de botella: ¿se puede aumentar la capacidad de esta actividad, ej. realizando 
ajustes a una máquina, contratando personal extra o re-asignando personal, utilizando a 
terceros para esta actividad? ¿se puede disminuir el desperdicio en esta actividad, ej. 
implementando un control de calidad previo a esta actividad, monitoreando más de cerca 
su desempeño? ¿se puede disminuir la dependencia en esta actividad, ej. es 
imprescindible que todos los productos pasen por este paso? 
Fuentes de error: ¿se puede automatizar la actividad para evitar errores humanos? ¿se 
deben implementar chequeos adicionales – con personal o tecnología – para asegurar 
que una sola persona no cometa los errores? ¿se puede simplificar la actividad, ej. 
cambiar el formulario, limitar el número de opciones, simplificar los controles de una 
máquina? 
Re-trabajos: ¿cuál es la causa raíz del problema? ¿se puede detectar con anterioridad 
en el proceso? ¿es posible simplemente eliminar la actividad?Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 27
4.- “PLANTEO DEL MAPA IDEAL, EL “CÓMO DEBIERA SER” (“SHOULD BE”)” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Si después de haber generado e implementado todas las soluciones incrementales no se 
perciben mejoras satisfactorias, se debe rediseñar completamente el proceso. 
 
Utilice el mismo equipo y comience con una hoja en blanco: “el producto de este proceso 
es X, ¿cuáles son las actividades necesarias e imprescindibles para generar X?”. 
 
El equipo de trabajo se concentra en diseñar el mapa ideal, esto es el “como debiera 
ser” (ver figura 2) sin restricciones de ningún tipo organizacional, de capacitación, de 
sistemas, etc. En esto, es primordial la actuación del líder de equipo como promotor de la 
creatividad del grupo. 
 
Se empieza con el producto final y se dibuja hacia atrás, actividad por actividad, el qué se 
debe hacer (no qué se hace, sino qué se debería hacer en un “mundo perfecto”). 
 
El resultado de esto debería ser una cadena de actividades diseñada eficaz y 
eficientemente, pensada en términos de relación con la visión del Cliente (de afuera hacia 
adentro), mediante la cual se obtiene el producto ó servicio exigido por el Cliente. 
 
También, se deben identificar en el mismo: 
üü los recursos a usar por tareas, en RR.HH., 
üü equipos, materiales, 
üü normas y procedimientos y documentos, 
üü listado de fallas por tareas, 
üü los indicadores a usar en este nuevo proceso. 
üü todos aquellos puntos de contacto con el cliente, llamados Momentos de Verdad 
ver Figura 5 
 
Por último, deben ser definidos los objetivos generales que se cumplirán (señalados en 
el punto 1.2) y los indicadores de proceso que asegurarán el seguimiento efectivo en los 
puntos de control predefinidos. 
 
 
Estrategia y 
Objetivos 
Procesos 
Gente – 
Puestos de Trabajo 
1 2 3 4 5 
 4 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 28
5.- “IMPLANTACIÓN DEL NUEVO PROCESO Y PLAN DE ACCIÓN PARA EL CAMBIO” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.1- “CONVERGENCIA DE MAPAS: PROCESO CONVERGENTE” 
En este paso, se intenta la convergencia entre el mapa actual “como es”, relevado en el 
paso Nº4, con el mapa ideal “como debiera ser” diseñado en el paso anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se debe analizar, en este paso, cuáles son los factores que impiden que se pueda 
adoptar el mapa ideal. 
 
Ejemplos típicos de una agenda de variables o factores críticos son: 
ü Temas de sistemas informáticos 
ü Temas de duplicación de tareas, 
ü Temas de capacitación del personal para dar más autonomía (empowerment) y 
entonces reducir los pasos verticales en las distintas áreas funcionales. 
ü Temas de reorganización interna para que un área deje de tener protagonismo y por lo 
tanto se pueda simplificar el proceso. 
 
El resultado final debería ser una agenda de variables críticas o factores sobre los que el 
equipo deberá trabajar arduamente para resolver o sortear los factores que impiden 
alcanzar el proceso convergente más cercano entre el mapa actual real y el mapa ideal. 
 
 
 
 
Convergencia 
Mapa Ideal 
“ Como 
debería 
ser” 
Análisis 
crítico 
 
Mapa Actual 
“Cómo es 
hoy” 
Estrategia y 
Objetivos 
Procesos 
Gente – 
Puestos de Trabajo 
1 2 3 4 5 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 29
 
Una vez elegido el “proceso mejorado convergente”, se procede a lo siguiente: 
 
üü Establecer los objetivos básicos del proceso mejorado, los cuales deben igualar o 
mejorar los ya pre-definidos en el punto 1.2. 
La fuente para definir los objetivos de procesos son siempre los mismos: 
ü Los Objetivos Estratégicos de la empresa 
ü Las exigencias de los Clientes 
ü La información sobre lo más avanzado en cada área (benchmarking) 
 
üü Determinar el Costo de Implementación del Proceso Mejorado’, o sea costear todo lo 
necesario para implantarlo: personal, recursos financieros, tecnología de información, 
maquinaria, etc. 
 
üü Realizar la Evaluación económica de la mejora (análisis costo-beneficio) en cuanto al 
ahorro de costos futuros por los menores recursos y tiempos asociados de la empresa. 
 Ahorro = Monto en $ + Tiempos no valorizados 
 
üü Identificar posibles fallas del nuevo proceso para resolverlos: elaborando un ‘Listado 
de fallas posibles del Proceso Mejorado’ para asegurarse con anticipación la forma de 
impedir que sucedan. 
 
üü Indicar otros resultados no tangibles obtenidos, como por ejemplo: 
Mejora sustancial ó evolución del proceso, transmisible a otros sectores. 
Cumplimiento de los cronogramas pactados con el cliente y por ende una mejor imagen 
ante el mismo 
 
5.2. INSTRUMENTACIÓN DEL NUEVO PROYECTO: PLAN DE ACCION 
El equipo de mejora de procesos puede estar facultado a introducir los cambios 
proyectados ó bien puede necesitar de la aprobación de la Dirección de la Cía. 
Una vez obtenida la aprobación de la dirección o tomada la decisión por el equipo ‘per se’, 
se puede acometer entonces la instrumentación del nuevo proyecto. 
 
En ambos casos se documentará en un Plan de Acción por escrito, los pasos requeridos 
para pasar del “como es” al “como debe ser de ahora en más”. 
 
Hecho esto, se procede a implementar las mejoras proyectadas por medio de la ejecución 
del Plan de Acción a cargo de un responsable de ejecución del proyecto, cargo que 
generalmente recae en el líder del equipo de mejora. Muchas veces no se llega al ideal en 
una primera etapa, y se avanza por aproximaciones llegando al ideal en dos o tres etapas. 
 
Debemos entender que toda organización es un sistema social, con las implicancias 
humanas que ello tiene, y que los cambios propuestos en la R.P.E. impactan en las 
relaciones de poder de la organización formal ( organigrama) e informal (sociograma). 
 
Es muy importante la comunicación y concientización del personal involucrado y asociado. 
Si las metas, estructuración y gestión del Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor no pueden 
asimilar los cambios propuestos en el nuevo proceso, las mejoras no cuajarán. 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 30
5.3.- “DEFINICIÓN DEL DUEÑO DE PROCESO Y LAS FORMAS DE MEDICIÓN Y 
SEGUIMIENTO” 
Los procesos, por más lógicos y orientados al objetivo que resulten, 
no pueden gestionarse por sí mismos 
 
Este último paso, consiste en poner en funcionamiento el set de indicadores para medir la 
perfomance del proceso y los subprocesos mejorados. 
Por cada proceso que ha sido revisado y mejorado tiene que quedar un dueño visible 
del proceso. Esto es, una persona que intervino en el equipo de mejora se hace 
responsable de hacer cumplir los objetivos generales del proceso. 
Esos objetivos deben ser coherentes con el aporte esperado que el proceso realice a los 
objetivos estratégicos de la Cía. Entonces, lo que tiene que hacer este dueño del proceso 
es armar una serie de indicadores que permitan al equipo de mejora y a la Dirección tener 
controlada la gestión y saber que el proceso mejorado está cumpliendo mediante los 
subobjetivos con los objetivos generales de proceso prefijados en el punto 1.2. 
 
Todo proceso debe tener un responsable o dueño visible, quien toma a su cargo la 
gestión del proceso integral mediante la gestión de los cuatro componentes de una eficaz 
gestión de procesos: objetivos, la actividad, los recursos necesarios para cumplir con el 
proceso y la gestión de las zonas de contacto. 
 
 
NOTA: 
 
Para realizar un diseño eficiente de procesos, el autor Michael Hammer, propone 
siete reglas o principios del diseño de procesos: 
 
1- Organizarse en torno a los resultados, no a las tareas. Varias tareas que eran ejecutadas 
por más de un empleado pueden ser agrupadas en un solo trabajo y ejecutadas por un solo 
empleado o un equipo que se dedique a ese proceso. 
 
2- El trabajo debe ser desarrollado por quien y donde más sentido tenga. Por ejemplo 
permitir que el empleado haga sus propias reparaciones o algunas de sus compras de insumos. 
 
3- La informacióndebe ser procesada por aquellos mismos que la producen. Esto reduce la 
necesidad de externos (data-entry) a la actividad y la posibilidad de errores de carga. 
 
4- Tratar a los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. La IT 
permite el manejo de la organización híbrida ‘centralizada/descentralizada’ que facilita el 
procesamiento paralelo del trabajo en diferentes unidades de la empresa. 
 
5- Unir las actividades paralelas continuamente, en lugar de integrar sus resultados al final. 
Simplificar todo lo posible, hasta el extremo. 
 
6- Ubicar el punto de decisión en el lugar en que el trabajo se desarrolla, y construir el 
control dentro del proceso. 
 
7- La información debe ser capturada una sola vez por el sistema. Esta captura debe hacerse 
en la fuente original de la información. 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 31
q MAS ALLA DE LA REINGENIERÍA – Michael Hammer 
 
Michael Hammer que había sacudido al mundo empresarios con su libro “Reengineering 
the Corporation”, en el año 96 emite un nuevo libro “Beyond Reengineering” en el que 
revisa algunos de los conceptos originales. 
 
El moderno concepto de la reingeniería, a diferencia de los conceptos que derivaron de la 
revolución industrial que dividían el trabajo en simples tareas individuales, reconstruye 
dicho trabajo en tareas complejas múltiples. Sostiene que la división del trabajo en tareas 
elementales requiere un complejo sistema administrativo para volver a integrarlo. Este 
crecimiento administrativo termina no agregando valor, por consiguiente debiera 
eliminarse. 
 
Eliminar este trabajo administrativo que no agrega valor no es tarea sencilla, dado que 
esta íntimamente ligado a tareas que si agregan valor. De eliminarse directamente, 
crearía el colapso de los procesos, es por ello que para eliminarlo, requiere rediseñar 
desde la base todos los procesos, y esto es reingeniería. Concentrarse en las tareas que 
agregan valor y evitar toda tarea que no lo agregue, pero logrando que el conjunto 
funcione eficientemente. 
 
Este desafío solo se logra con una nueva perspectiva del trabajador, esta nueva 
perspectiva transforma al operario industrial en un profesional. Estos profesionales son 
responsables de lograr resultados específicos concretos, no de realizar determinadas 
tareas. 
 
Un doctor no es alguien que toma la fiebre, mide la presión y manda a hacer análisis de 
sangre,... es alguien que cura. 
 
Para lograr resultados, los profesionales necesitan entrenamiento, una vez que han 
acumulado los necesarios conocimientos y desarrollado las habilidades para aplicarlos, se 
transforman en autónomos, en ‘resolvedores’ de problemas, sin necesidad de ser 
supervisados en forma permanente. 
 
Los profesionales requieren que se les dé autonomía y poder de decisión (empowerment) 
para que con libertad puedan cumplir con sus responsabilidades. 
 
En las compañías centradas en los procesos tienen claro que los problemas no se 
resuelven solos, todos deben hacerse cargo de los resultados. Para esto todos deben 
tener un conocimiento más amplio que el de su tarea específica; el foco no es la actividad 
que cada uno debe realizar sino el resultado de las acciones del conjunto. 
 
En un proceso, el trabajo es un continuo, no una serie de tareas. El cambio de tareas a 
procesos, elimina el concepto tradicional de supervisor. El trabajador tiene más 
responsabilidad en la orientación hacia los procesos, cumplir con la tarea ya no es 
suficiente. La era industrial de las tareas especializadas, reguladas y supervisadas de 
cerca esta transformándose. 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 32
Estos cambios no dejan de generar grandes dudas, el enfoque de profesionales requiere 
del aprendizaje continuo, de la capacidad para resolver problemas y de la motivación para 
aceptar el desafío. 
 
Este nuevo enfoque que demanda una mayor responsabilidad a los trabajadores por los 
resultados, requiere a su vez un cambio en los Gerentes, pasan a ser coordinadores, 
canales de comunicación para difundir la visión y la estrategia, líderes para motivar a su 
personal a fin de orientarlos hacia los resultados deseados. Apoyo para ayudar a resolver 
situaciones que superen a sus subordinados. 
 
El Gerente –coordinador en las empresas orientadas hacia los procesos, tiene tres 
funciones básicas: diseñador, “coach” y abastecedor. 
 
ü El Gerente liderará las acciones para desarrollar un proceso que elimine todo lo que 
no agrega valor, como parte del diseño, identificará las mediciones claves y las metas 
del proceso. 
 
ü Como “coach” el Gerente, ayudara a sus colaboradores a lograr los resultados del 
proceso, el desarrollo personal y el entrenamiento están asociados con esta 
responsabilidad del Gerente. 
 
ü Por último el Gerente deberá lograr los recursos para que el proceso pueda 
desarrollarse. 
 
Las actividades enfocadas como procesos no necesariamente eliminan las barreras 
internas y externas de las compañías, especial atención requiere la identificación de las 
barreras que impiden que los procesos logren los mejores resultados. La forma de 
eliminar estas barreras es entender los procesos en el sentido más amplio, desde los 
proveedores a los Clientes como si todo fuera un gran proceso integrado. 
 
La reingeniería a menudo lleva a reconsiderar las estrategias, en la medida que la 
estrategia se centra en enfocar a la compañía en lo que hace mejor, los procesos luego 
de la reingeniería pueden alterar este panorama. 
 
 
 
 
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 33
Símbolos para la Diagramación de Procesos 
 
 Modificación 
La Operación de Modificar representa un paso que agrega valor en un proceso 
productivo. Se le añade valor al producto mediante su modificación física a fin de 
obtener un producto terminado. 
 Origen 
El Símbolo de Origen se utiliza cuando un documento recibe información por 
primera vez. Este símbolo añade valor a un elemento de manera total o parcial. Los 
Símbolos de Origen nos ayuda a identificar los numerosos elementos requeridos 
para completar una transacción y a menudo llevan a una mejora significativa de la 
productividad acompañada de una reducción de errores al reducir el número de 
veces en que la información debe ser re-escrita. 
 
Adición o 
Cambio 
El Símbolo de Adición o Cambio se utiliza cada vez que se añade o se modifica 
información a un elemento una vez que éste ha sido creado. El Símbolo de 
Adición o Cambio, junto con el Símbolo de Origen, cubren todas las instancias 
en que cambia la información y así cubren todos los pasos de valor agregado en los 
elementos diagramados en procesos informativos. 
 Manejo 
La Operación de manejo representa preparar, guardar, cargar y descargar y cualquier 
tipo de actividad y cualquier tipo de actividad que no implique cambio de información. 
Incluye la incorporación física o electrónica de papel (ejemplo, adecuación a través de 
documentos electrónicos, ventanas de aplicaciones, etc.). Este símbolo es más común que 
cualquier otro en los diagramas. 
 Transporte 
El Símbolo de Transporte representa el movimiento de un elemento de una área 
de trabajo a otra. No se debe utilizar en pequeños movimientos que ocurren dentro 
de la misma área de trabajo. Su propósito es el de mostrar el traslado del objeto 
diagramado cuando los empleados no están en contacto cerca físicamente mientras 
trabajan. Frecuentemente, estos movimientos requieren tiempo y son costosos. 
 Inspección 
El Símbolo de Inspección representa inspeccionar el elemento para ver si está 
“correcto”. El Símbolo de Inspección no se utiliza cuando la inspección se limita a 
un trabajo normal de revisión. El objetivo de este símbolo es mostrar tareas que son 
específicamente de inspección del trabajo con el objetivo de corregir. 
Frecuentemente, a los símbolos de inspección lo siguen acciones correctivas 
rutinarias (Los “ángulos rectos” del cuadrado nos recuerdaninspeccionar para ver si 
el elemento esta bien”). 
 
Demora 
Espera 
El Símbolo de Demora o Espera representa un lapso de tiempo en el que nada 
ocurre al elemento que está siendo diagramado. El analista decide según su propio 
criterio el lapso de tiempo que se desea diagramar. Se deben mostrar las 
incidencias de Demora o Espera que consumen una cantidad de tiempo 
significativa y cómo éste puede variar para los diferentes procesos. 
 Destrucción 
El Símbolo de Destrucción representa una actividad que hace que un elemento 
deje de existir. Su propósito es mostrar las actividades de eliminación que están 
incorporadas en un sistema. 
 
Ing Carlos A. Conti 
conticarlos@yahoo.com.ar / cadenadevalor@yahoo.com.ar