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PROYECTO DE GRADO 
 
 
CREACION DE UN REGISTRO HISTORICO SOSTENIBLE, PARA 
LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS PROCESOS EN UNA 
EMPRESA CONSTRUCTORA  
 
Director de Proyecto. 
DIEGO ECHEVERRY Ph. D. 
 
 
 
 
 
Presentado por 
MELIZA MARULANDA 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE INGENIERIA  
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL 
MAGISTER EN INGENIERIA CIVIL 
INGENIERIA  Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION 
BOGOTA, AGOSTO DE 2008 
 
   MIC 2008-I-45 
TABLA DE CONTENIDO 
 
INTRODUCCION 
OBJETIVOS GENERALES 
0OOBJETIVOS ESPECIFICOS 
ALCANCE 
1  MARCO TEORICO ...............................................................................................................8  
1.1  DEFINICIONES.............................................................................................................8  
1.2  REGISTRO HISTORICO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................9 
1.2.1  RESEÑA HISTÓRICA..............................................................................................9  
1.2.2  DEFINICION.......................................................................................................10  
1.2.3  IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN  DEL CONOCIMIENTO ...........................................11 
1.2.4  DESARROLLO DE LA GESTION DE CONOCIMIENTO ...............................................13 
1.2.4.1  CULTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................................13  
1.2.4.2  MEDIOS APROPIADOS....................................................................................13  
1.2.4.3  ACCIONES‐PROCESOS ....................................................................................14  
1.2.4.4  LIDERAZGO....................................................................................................14  
1.2.5  ESTADO DEL ARTE .............................................................................................15  
1.2.5.1  NIVEL MUNDIAL ............................................................................................15  
1.2.5.2  NIVEL NACIONAL ...........................................................................................17  
2  METODOLOGÍA PROPUESTA .............................................................................................19  
2.1  Descripción de la compañía.......................................................................................19  
2.1.1  RESEÑA HISTÓRICA............................................................................................19  
2.1.2  ORGANIZACIÓN ACTUAL ....................................................................................20  
2.1.3  DIAGNÓSTICO EN REGISTROS HISTÓRICOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO .........21 
2.2  METODOLOGÍA PROPUESTA......................................................................................23  
MELIZA MARULANDA  2
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2.2.1  PRELIMINARES ..................................................................................................25  
2.2.2  CIRCULACION....................................................................................................25  
2.2.3  REPOSITORIO ....................................................................................................26  
2.2.4  DIVULGACION DE RESULTADOS..........................................................................27  
2.2.5  CONSOLIDACION DE LA INFORMACION ..............................................................27 
3  APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA PROPUESTA A UN PROYECTO REAL ...............................28 
3.1  ACTIVIDADES PRELIMINARES DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA.................................28 
3.1.1  ELECCION DEL TEMA Y DEFINICION DEL ALCANCE ...............................................28 
3.1.2  ELECCION DEL GRUPO .......................................................................................29  
3.1.3  SOCIALIZACION DE LA ACTIVIDAD.......................................................................29  
3.1.4  CUESTIONARIO DE CONSULTA............................................................................30  
3.2  REPOSITORIO DICIEMBRE DE 2007‐PROYECTO X‐ CONOCIMIENTO TACITO CONVERTIDO 
A EXPLICITO‐ RESULTADOS  OBTENIDOS ................................................................................31  
3.2.1  GENERALIDADES ...............................................................................................31  
3.2.2  PUNTOS COMUNES ...........................................................................................32  
3.2.3  PUNTOS DE DIVERGENCIA..................................................................................34  
3.2.4  PUNTOS INTERESANTES .....................................................................................36  
4  CONCLUSIONES................................................................................................................37  
5  BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................39  
 
 
 
 
 
 
 
MELIZA MARULANDA  3
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INTRODUCCION  
El conocimiento generado en las empresas  de construcción es un activo que debe ser capitalizado 
para el mejoramiento de la competitividad en  el entorno cambiante que caracteriza este sector. 
Infortunadamente  la  mayoría  de  empresas  constructoras  no  ha  capitalizado  este    recurso, 
agregando valor al desarrollo de nuevos proyectos, y no se han percatado que el capital intelectual 
puede  representar un porcentaje significativo en el  valor de una empresa superando incluso el 
valor de los activos tangibles que esta posea. 
El  capital  intelectual  de  una  empresa  no  solo  se  encuentra  representado  en  la  experiencia 
adquirida en el desarrollo de  cada uno de  los proyectos  ,  también hacen parte de él, la  cultura 
corporativa, las asociaciones estratégicas, la lealtad con los clientes etc. 
Muchas compañías en el ámbito internacional han explotado  este capital intelectual a tal punto 
de que éste representa el 90% de su valoración en el mercado.   
Figura 1:Nivel de porcentaje asociado   al capital  intelectual  con  respecto a su  valoración en  el mercado en 
empresas exitosas. 
Fuente: htpp://gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/eco/cqndesa fio.htm 
 
 
Los anteriores ejemplos  se  caracterizan por obtener utilidades convirtiendo su conocimiento en 
valor, su principal activo es el intelectual, superando ampliamente los activos tangibles,  mediante 
su  conocimiento  generan  una  gran  herramienta  a  nivel  competitivo.  Una  ventaja  del  capital 
intelectual, y quizás la mas importante, es que los activos intelectuales a diferencia de los físicos 
no pierden su valor con el uso. 
MELIZA MARULANDA  4
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En el proceso de globalización, que se desarrolla a  través de los tratados de libre comercio entre 
países,  se  ha  creado  una  sensibilización  local  acerca  de  la  importancia   del  manejo  del 
conocimiento  y de  la  competitividad  , es así  como empresas del sector han empezado a  realizar 
esfuerzos  por  implementar  un  sistema  de  gestión  de  calidad  que  no  es  otra  cosa  que  la 
estandarización,  organización  y  documentación    de  los  procesos  llevados  al  interior  de    las 
compañías,  buscando la mejora continua  de las operaciones. En el sector de la construcción este 
aspecto ha sido particularmente relevante en Enero de 2006, la Revista Semana en su edición No. 
245 publicó un artículo indicando que el sector que más certificaciones obtuvo en el 2005 fue el de 
la construcción con un 9.43% del total de empresas certificadas1  
No  obstante  lo  anterior  un  sistema  de  gestión  de  calidad  no  puede  ser  considerado  una 
herramienta de la gestión de conocimiento,  si con él se llega simplemente a datos (indicadores), o 
a información que no  arroja  ningún tipo de  accioneso medidas, dentro del proceso de mejora 
continua. En este caso simplemente sería considerada información de tipo documental dentro de 
la compañía  y no sería considerada conocimiento.   
Existe entonces una gran  diferencia al hablar de información y al hablar de conocimiento, cuando 
se habla de información, es posible asociarla  con un tangible es decir   un  libro, un manual, un 
diario,    un  manual,  archivos  en  un  computador,  etc.,  cuando  se  habla  de  conocimiento 
generalmente es asociado a las personas. Sin embargo para algunos autores estas dos categorías 
son consideradas conocimiento y se diferencian en  que uno es explícito (documental) y el otro es 
tácito (conocimiento basado en la experiencia que no ha sido documentado) 
En  el  presente  trabajo  se  presenta una  aproximación  primaria a  la  gestión  del  conocimiento 
mediante el planteamiento de una metodología de creación de un registro histórico, con base en 
la ejecución de un proyecto de una  compañía del  sector de  la construcción,  y  se define  como 
primaria por que como se verá más adelante un registro histórico es un producto de la gestión del 
conocimiento, pero no es gestión de conocimiento en si.  Para que ésta se lleve a cabo se  requiere 
de  unas  características  especiales,    involucrando  diferentes  aspectos  dentro  del  esquema 
organizacional,  que  demandan    una  inversión  de  tiempo  importante,  que  no  se alinea  con  la 
asignada para el  desarrollo de este trabajo. Sin embargo, la creación de un registro histórico es un 
punto de partida de una idea, o de un propósito acertadamente concebido por las directivas de la 
compañía que muy seguramente tendrá continuidad en el tiempo. 
El  nombre  de  la  compañía  tendrá  carácter  confidencial,  puesto que  así  fue establecido en el 
acuerdo realizado con la Universidad de los Andes, además el nombre no se considera un aspecto 
relevante en el valor al Trabajo de Grado propuesto. 
 
 
                                                                         
1 Revista Semana, Ed. 245, Enero de 2006  
MELIZA MARULANDA  5
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OBJETIVOS GENERALES 
Proponer una metodología  primaria para desarrollar la gestión del conocimiento en una empresa 
constructora, bajo las limitantes culturales, tecnológicas y organizacionales que posee la compañía 
con base en la ejecución de un proyecto específico que se está desarrollando en la actualidad, en 
el cual se han presentado errores recurrentes y condiciones críticas particulares en su ejecución.  
Aunque el trabajo se realice solo en un solo proyecto, la idea es establecer un piloto de aplicación 
que  se  extienda  a  todos  los  proyectos  y  niveles  de  la  compañía,  propendiendo  por  la 
sensibilización y compromiso ante la gestión del conocimiento.  
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS  
Realizar una consulta  bibliográfica  acerca de la gestión del conocimiento 
Conocer de manera general el esquema organizacional de la compañía 
Sugerir una metodología  para la  creación de un registro histórico con base en la ejecución de un 
proyecto  específico,  lo  cual  se  constituye  en  una  aproximación  primaria  a  la  gestión  del 
conocimiento en un entorno organizacional. 
Sensibilizar  al  personal  del  proyecto  piloto  en  la  importancia  de  la  creación  de  un  registro 
histórico, como medio de gestión de conocimiento. 
 Sensibilizar a  las directivas en  importancia de la gestión de  conocimiento  y en  la asignación de 
recursos para su fomento. 
En cuanto al proyecto: 
Realizar encuestas a los diferentes miembros de proyecto acerca de la ejecución del proyecto y los 
inconvenientes y  posibilidades de mejoramiento que se han presentado en él.  
Identificar el problema a resolver. 
Examinar la pertinencia de extrapolar la posible solución a otros proyectos. 
Socializar los resultados en el proceso de consulta  entre los miembros del proyecto. 
Documentar la experiencia realizada 
 
MELIZA MARULANDA  6
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MOTIVACION 
En  el  caso  de  la  empresa  constructora  donde  se  desarrolla  el  estudio  de  caso,  el  afán  de 
aproximación a la gestión del conocimiento surge a  raíz de que entre  los proyectos que  lleva a 
cabo la  compañía   se presentan errores  recurrentes,  con el agravante que dentro de un mismo 
proyecto sucede  lo mismo. Bien  lo dice el  refrán  “El hombre es el único animal que tropieza 2 
veces en  la misma piedra”,  lo  cual  significa  que no  se está  teniendo en  cuenta  la experiencia 
anterior, esté documentada o no, no se ha traducido en conocimiento. Cometer un error no es un 
acto  reprochable, al  contrario,  como  afirmó  Niels  Bohr:  un    experto, es  una  persona  que  ha 
cometido todos los errores posibles en un campo muy limitado, sin embargo el error no puede ser 
el mismo en  todas  las ocasiones, cuando se  comete dos o más  veces el mismo error, no es un 
accidente, es negligencia, y es precisamente esta negligencia la que esta compañía quiere eliminar.  
Con respecto al desarrollo del trabajo de grado se tiene una motivación personal muy grande, la 
compañía que ejecuta el proyecto ha sido una pionera y visionaria  en el sector de la construcción, 
su certificación del Sistema de Gestión de Calidad no ha sido una imposición de carácter coercitivo 
dada por las condiciones  y necesidades del mercado,  sino que al contrario ha  sido una decisión 
propia de organización interna, simultáneamente con  los manuales, procedimientos, instructivos 
y  registros propios del SGC, esta  compañía promueve actividades de capacitación al personal, lo 
que  en  términos  de  la  GC  (Gestión  del  Conocimiento)  definiríamos  como  divulgación  de 
conocimiento explicito. 
Las actividades fomentadas por la compañía poseen un componente creativo innovador que en el 
estado del arte nacional no es común, menos aun en el sector de la construcción, sin embargo en 
el  tema  de  gestión  del  conocimiento  se  evidencia  un  contundente atraso  con  respecto a  los 
procesos adelantados por compañías a nivel mundial. Esto no es visto como un problema, sino al 
contrario como lo conciben las directivas de la compañía, la autora  y el director de este trabajo, es 
una oportunidad para mejorar y dar un primer paso para implementar un verdadero Sistema de 
Gestión del Conocimiento.  
 
 
 
 
 
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1  MARCO TEORICO 
 
1.1  DEFINICIONES 
En  primer  lugar  es  importante  señalar  la  diferencia  entre  algunos  términos  que  aunque  se 
relacionan algunas veces son utilizados indistintamente: dato, información, conocimiento 
 Dato 
Unidad  mínima  de  información,  sin  sentido  en  sí  misma,  pero  que  adquiere  significado  en 
conjunción  con otras precedentes de  la aplicación que las creó.2 Un dato no dice nada  sobre el 
porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna  relevancia o propósito.3
 Información 
A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo puede 
formar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Los datos 
se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en 
información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos:  
 
Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.  
Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de los datos.  
Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.  
Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.4  
 
Cuando hablamos de DATO, piensa en un eslabón. 
Cuando hablamos de INFORMACIÓN, piensa en una cadena. 
Cuando hablamos de COMUNICACIÓN, piensa en varias cadenas interrelacionadas.5
 Conocimiento 
Para  Davenport  y  Prusak  (1999)  el  conocimiento  es  una  mezcla  de  experiencia,  valores, 
información y “saber hacer” (KnowHow) que sirve como marco para la incorporación de nuevas 
experiencias  e  información,  y  es  útil  para  la acción.  Se  origina  y aplica  en  la mente  de  los 
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o 
                                                                         
2 http://tecnologia.glosario.net/terminos‐tecnicos‐internet/dato‐458.html 
3 http://mx.answers.yahoo.com/question/index 
4 http://mx.answers.yahoo.com/question/index 
5 http://es.answers.yahoo.com/question/index 
MELIZA MARULANDA  8
http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/sentido-6060.html
http://tecnologia.glosario.net/terminos-tecnicos-internet/aplicaci%F3n-103.html
http://www.gestiondelconocimiento.com/bibliografia_conceptos.htm
   MIC 2008-I-45 
almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. 
6  
El  conocimiento puede ser  clasificado de múltiples maneras, una clasificación  sencilla   y de  total 
importancia  en temas de gestión de conocimiento es la siguiente: 
1.  Conocimiento Tácito 
Es el tipo de conocimiento que no se encuentra codificado, dentro de este tipo de conocimiento se 
encuentra el Know how, la cultura corporativa de las organizaciones, las experiencias de trabajo, 
etc. 
 
2.  Conocimiento Explicito 
Aquel que se encuentra codificado y se transmite a través de un lenguaje específico y conocido en 
la organización, lo cual facilita  su comunicación y utilización. Este se puede encontrar a través de 
documentos, sistemas de información, instructivos, procedimientos etc. 
 Registro histórico del  Proyecto: 
Se define como la evidencia objetiva  de la realización de un  proyecto realizado por una compañía, 
que  compila   un  resumen  de    las  situaciones,  circunstancias  que  lo  rodearon,  las  decisiones  
adoptadas y el porque de las mismas, este registro puede ser tan detallado como se desee, en el 
se pueden mencionar tanto  las experiencias exitosas. Como aquellas que se precisa mejorar, todo 
con el fin de que la experiencia enriquezca la ejecución de  futuros proyectos7. 
 
1.2  REGISTRO HISTORICO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
 
Como  se  mencionó  anteriormente    el  registro  histórico  es  un  producto  de  la  gestión  del 
conocimiento, es  una  herramienta para  capitalizar  la experiencia adquirida  en  la  ejecución de 
varios proyectos, por  tal  razón de al hablar de  registro histórico no se puede obviar su principal 
objetivo: La gestión del conocimiento 
 
1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA 
 
                                                                         
6 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm 
7 Notas de clase curso  de Gerencia de Proyectos, Universidad de  los Andes, 2007. 
MELIZA MARULANDA  9
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El conocimiento ha sido un tema de gran importancia en el proceso evolutivo del hombre, desde la 
prehistoria se ha generado y transmitido conocimiento, tanto así que el punto clave del  proceso 
evolutivo humano es denominado homo sapiens sapiens ,hombre que sabe que sabe. 
Durante  muchos  siglos  el  conocimiento  fue  enfocado  desde  una  perspectiva  puramente 
relacionada  con  el  desarrollo  intelectual  de  las  personas,  es  así  como  en  la  antigüedad  los 
pensadores y filósofos occidentales se dedicaban exclusivamente al conocimiento de la realidad.  
Desde  la  antigüedad  hasta  nuestros  días  esta  búsqueda  del  conocimiento  no  ha  cesado, 
continuamente  el  hombre  ha  buscado  su  enriquecimiento  cognitivo  personal  a  través  de  la 
investigación  y de la experimentación, sin embargo dentro de este proceso  también se ha dado 
cuenta que  el conocimiento puede adquirir dimensiones que traspasen lo personal, la concepción  
meramente científica a   otros sectores más amplios, como los son  los entornos organizacionales.  
Citar alguna fecha cronológica para indicar el inicio de la gestión del conocimiento no es una labor 
sencilla, sin embargo se cuenta con  datos que indican que en  l984 aparece la Teoría de Recursos 
y  Capacidades  de Wenderfel,  que  nace  en  el ámbito  académico,  que  junto  con  la  Learning 
Organization,  son consideradas precursoras de  la gestión del  conocimiento,  su principal objetivo 
es analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su 
estrategia.  La  teoría  basada  en  los  recursos  se  encuadra  dentro  del  denominado  Análisis 
Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización8. 
Otra  fecha importante en el desarrollo de las  teorías de  la gestión del  conocimiento,  fue en   los 
años  noventa,  principalmente  en  los  Estados  Unidos  con  el  nacimiento  del  Knowledge 
Management. 
Es importante anotar que la gestión de conocimiento no es simplemente una teoría,  su filosofía 
ha sido extendida a la práctica en  el  funcionamiento  y operación de muchas empresas de gran 
prestigio a nivel mundial, en las cuales se ha notado un incremento sustancial en el valor de sus 
activos intangibles, gracias a su aplicación. 
 
1.2.2 DEFINICION 
 
Existen múltiples definiciones, de diversos autores para definir  la Gestión del Conocimiento, a 
continuación se presentan algunas de ellas:  
Según Gopal  y Gagnon, 1995  la Gestión del Conocimiento se define  como  la  identificación de 
categorías de conocimiento necesario para apoyar la estrategia empresarial global, evaluación del 
                                                                         
8 http://www.gestiondel conocimiento.com/areaacademica.htm. 
 
MELIZA MARULANDA  10
http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=fil�sofos&?intersearch
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estado actual del conocimiento de la empresa, y transformación de la base de conocimiento actual 
en una nueva y poderosa base de conocimiento, rellenando las lagunas de conocimiento. 
Según Bueno, 1998, la gestión del conocimiento  es el conjunto de procesos que permiten utilizar 
el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor.  
Para  Garvin  (1994)  incluye  no  solo  los  procesos  de  creación,  adquisición  y  transferencia  del 
conocimiento, sino el reflejo de ese nuevo conocimiento en el comportamiento de la organización. 
Pero quizá un enfoque acertado es el expresado por Javier Martínez Aldanondo, en su articulo El 
suicidio de  la Gestión del Conocimiento,   Publicado el 4 de Octubre de 2006  “El concepto de 
Gestión del Conocimiento es bastante simple de entender pero al mismo tiempo tremendamente 
complicado de aplicar. En términos coloquiales, la Gestión del Conocimiento se resumen en esta 
frase: ¿Cómo sabemos  lo que  sabemos  y  cómo aprendemos de  lo que  ya sabemos?. Cuando se 
refería al incalculable valor del capital que su organización atesoraba pero no explotaba, Lew Platt, 
Gerente General de Hewlett Packard solía  decir  Si solo supiésemos lo que sabemos … Imagínense 
que cada vez que una persona vaya a enfrentar una tarea le pudiésemos preguntar ¿Quieres saber 
quién ha hecho antes algo similar? ¿Te interesa saber cómo le fue, qué herramientas utilizó, qué le 
funcionó bien y con qué tuvo problemas, cómo los solucionó ?  En definitiva, estamos hablando de 
poner  en  contacto  a  los  que  saben  con  los  que  no  saben,  conectar  conocedores  con 
aprendedores.”9                       
Unificando las definiciones mencionadas  se puede definir  la gestión del  conocimiento  como  la 
identificación  de  los  procesos  de  creación,  adquisición  y  transferencia  del  conocimiento,  
generando valor, al interior y exterior de  la organización,  utilizando como uno de los principales 
recursos el conocimiento tácito del personal vinculado con la organización. 
Teniendo en cuenta las anteriores definiciones es claro que el registro histórico se constituye en 
una  herramienta  importante  de  transmisión  de  conocimiento  puesto  que  en  él  quedanconsignados de manera escrita los acontecimientos que rodearon la realización del proyecto y los 
resultados (positivos o negativos)  que estos generaron. 
Para  que  este  registro  sea  un  medio  de  gestión  de  conocimiento  debe  ser  consultado, 
aprovechado y actualizado frecuentemente, debe existir una retroalimentación continua  entre las 
experiencias pasadas y futuras.  
 
1.2.3 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
 
                                                                         
9 Articulo E l suicidio de  la Gestión del Conocimiento,  Javier Martínez A ldanondo,  4 de Octubre de  2006. 
MELIZA MARULANDA  11
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La mayoría de las organizaciones y más aun,  las dedicadas al sector de la construcción poseen una 
dinámica que se asimila  a una  contrarreloj, el personal se concentra en el cumplimiento de las 
actividades que deben ejecutarse de carácter  inmediato, de una manera mecánica sin tomarse 
tiempo en  reflexionar acerca de  la mejor manera de  realizarlas  “la gente  se  vuelve adicta a  lo 
urgente…Ellos simplemente definen la importancia como urgente. Ellos se niegan al pensamiento  
 
 
preventivo, se niegan a pensar estrategias a largo plazo, se niegan a  construir  relaciones de alta 
confianza, y son consumidos por una adicción llamada urgencia”   10
Al iniciar cada actividad es fundamental  generar espacios de comunicación y de reflexión acerca 
de  la manera de desarrollarla, no  importando  la  “urgencia”, así mismo es de gran  importancia  
consultar  con  quienes  han  vivido  circunstancias  similares,  con el  fin  de  copiar    los  aspectos 
positivos y descartar acciones que hayan redundado en resultados desfavorables. 
En las organizaciones dedicadas a la línea de producción industrial es más clara la estandarización 
de procesos, puesto que sus líneas de producción son altamente mecanizadas, no sucede igual con 
las  organizaciones  dedicadas  a  la  construcción,  en  las  cuales  aunque  las actividades  son  las 
mismas,  los proyectos en  los  cuales se desarrollan estas actividades   poseen  características   que 
los convierten en únicos. Sin embargo para abordar una solución no es necesario que alguien haya 
vivido una situación idéntica, es simplemente que se presenten circunstancias análogas y se pueda 
aprender de las experiencias  ya  vividas. En otras palabras no es necesaria la  reinvención de  la 
rueda. 
Además  de  los  temas  de  experiencia  compartida  de  proyecto  a  proyecto  la    gestión  del 
conocimiento representa un sin número de beneficios para la organización, entre ellos se pueden 
citar los siguientes: 
Identificación, documentación y divulgación  de las  buenas prácticas. 
La superación de las barreras culturales que existen dentro de la  organización 
La creación y fortalecimiento de una cultura del mejoramiento continuo y de aprendizaje. 
Utilización del liderazgo como herramienta para adquirir la cultura  de compartir el conocimiento 
Identificación de las oportunidades en el desarrollo laboral de adquirir conocimiento. Compartirlo 
y documentarlo espontáneamente. 
Fortalecimiento del trabajo en equipo. 
Búsqueda de innovación. 
 
                                                                         
10 Covey, Stephen “The 7 habits of Highly Effective People” y “Living the 7 habits” 1989 y 1999. Tomado de 
Gestión  de  Conocimiento  e  Inversión  en  Tecnologías  de  Información  y  Comunicación  (TICs)  en  Colombia, 
Cabal Anzola 
MELIZA MARULANDA  12
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Como  se  observa   son muchos  los  beneficios  que  la  gestión  del  conocimiento  aporta  a  las 
organizaciones, no solo en el desarrollo de las actividades rutinarias, creando un ambiente laboral 
pedagógico,  sino en  competitividad  y en el aumento de su  valor en el mercado a  través de su 
capital intelectual. 
 
 
 
  
 
1.2.4 DESARROLLO DE LA GESTION DE CONOCIMIENTO 
 
Para que  la gestión del  conocimiento pueda desarrollarse satisfactoriamente  y mantenerse,   es 
necesario  que  existan  unas    condiciones  mínimas  al  interior  de  las  organizaciones,  estas 
condiciones se pueden resumir en cuatro: cultura de la organización, medios apropiados, liderazgo 
y acciones. 
 
1.2.4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 
El primer paso es generar una cultura, la mayoría de las organizaciones son caracterizadas por una 
“ cultura organizativa autista, donde prima el acaparamiento de conocimiento” (Tissen, Andriesen 
y Deprez, 1998), este acaparamiento es el  resultado de prácticas de  competencia,   el temor a 
perder un nivel de  importancia al divulgar información adquirida   (know how), adicional a estos 
temores de perder el  rango de indispensable al interior de la organización, existe temor al cambio 
de costumbres, modificación de procesos y procedimientos, temor a la implementación de nuevas 
tecnologías y temor a la innovación.   
El entorno organizacional debe ser  tal que propenda por  la  innovación, que  cree un  clima de 
organizacional  cuya  principal  característica  sea  la  búsqueda,  transmisión  y  captura  del  
conocimiento. 
 
1.2.4.2 MEDIOS APROPIADOS 
Para que se genere  valor a  la organización utilizando el  recurso  intangible del conocimiento se 
deben facilitar los ambientes y herramientas tecnológicas adecuadas.  
Proveer de medios apropiados no solo consiste en la dotación de un software, el principal  recurso 
que se   debe  facilitar es el tiempo  y espacios, para comentar, para discernir, para discutir, para 
informar, para preguntar. 
MELIZA MARULANDA  13
   MIC 2008-I-45 
Sumado a lo anterior, en la actualidad se pueden facilitar  herramientas tecnológicas en redes  de 
divulgación y comunicación, la  intranet, el internet,  algunos software permiten el acceso fácil ya 
rápido a  la  información,  en  este aspecto  cabe anotar  que  gestión  de  conocimiento  no es  un 
software, el software es simplemente una  herramienta mediante la cual se puede  conseguir que 
se transmisión del conocimiento.   
Para que  se  realice  la  gestión  del  conocimiento  se  requiere que  las  personas  que  integran  la 
organización se encuentren capacitadas para el uso de la herramienta tecnológica, que ésta sea un 
elemento de uso común, que no represente un traumatismo en ningún nivel de la compañía. 
1.2.4.3 ACCIONES-PROCESOS 
 
Cuando no se tiene la organización no posee cultura mencionada en el numeral 1.2.4.1, se deben 
iniciar  acciones  para  propiciarla,  estas  acciones  pueden  partir  de  actividades  primarias  de 
comunicación o encuentro. 
El entorno organizacional emprendedor e innovador generará una atmosfera en la cual el personal 
introduzca  en su ADN la creación, búsqueda, transmisión y captura del conocimiento, no solo para 
su enriquecimiento personal sino para el de la organización.  
La  gestión del conocimiento se puede desarrollar mediante múltiples acciones, de manera escrita, 
de manera verbal, con capacitaciones, entrevistas y otros. 
 
1.2.4.4 LIDERAZGO 
 
Sin  lugar  a  dudas  el  liderazgo  es  una  de  las  características  fundamentales en  los  temas  del 
desarrollo del conocimiento. 
Para iniciar  la tarea de “culturizar” a la organización en lo temas de gestión del conocimiento, se 
necesita que una o varias personas asuman la tarea de liderar las acciones conducentes a generar 
los espacios mencionados en el numeral 1.2.4.3 ; este  liderazgo reúne ciertas características como 
la  visión emprendedora,  la  generación de    iniciativas,  una  búsqueda   total  del desarrollo  de  la 
compañía, realización de acciones. 
Es necesario que en la organización se creen los escenarios propicios para el liderazgo en los temas 
de gestión del conocimiento,  no a un nivel competitivo puesto que esta categoría no encuadra en 
la gestión del conocimiento,  este liderazgo, se propagará y se reflejará en una mentalidad abierta 
a  los  cambios, donde  los lideres estén dispuestos   a escuchar a  compartira complementar las 
ideas planteadas por  los otros,  y en donde  se propiciará un excelente manejo de  las  relaciones 
interpersonales. 
 
MELIZA MARULANDA  14
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1.2.5 ESTADO DEL ARTE 
 
Siendo  el  conocimiento  la  batuta  principal    de  las  organizaciones  actuales,    utilizada   como 
herramienta  para  el mejoramiento  de  la  competitividad  y aumento  del  valor  de  la  compañía, 
resulta  interesante    conocer algunas  de    las  propuestas  generadas  por multinacionales  en  los 
temas  de gestión de conocimiento y realizar una comparación con el desarrollo que este tema ha 
tenido en Colombia. 
 
1.2.5.1 NIVEL MUNDIAL 
 
En el entorno  internacional el auge de la gestión del conocimiento asume  cada  vez niveles de 
relevancia mas altos  dentro  de  las  compañías,  tal es  el  caso  de multinacionales  como  British 
Petroleum, Hewlett Packard, Microsoft y otros.  A manera de ejemplo se mencionaran de manera 
general las propuestas planteadas por estas tres multinacionales, aunque existan otras compañías 
que han realizado gestión de conocimiento con gran éxito. 
 
1.2.5.1.1  BRITISH PETROLEUM 
Uno de los ejemplos mas representativos de organizaciones que han incrementado el valor de sus 
activos intangibles gracias al desarrollo de la gestión del conocimiento, sobre este caso en especial  
se escribió un libro titulado “Learning to Fly”.  La sugerencia del libro, relacionada con su titulo es  
cómo  ayudan  las  aves  a  volar  a  sus  crías.  Primero    la  madre  las  apoya  y  acompaña 
permanentemente   pero  llega un momento  en  que ellas deben  volar  por  si mismas  y en ese 
momento la madre se aleja11.  
Esta petrolera  es una de las organizaciones con mayor experiencia en gestión del conocimiento, 
su labor en este tema comenzó en 1994, como un grupo denominado “equipo de trabajo virtual” 
cuya orientación era compartir experiencias. Después de una reestructuración la gerencia decidió 
apoyar formalmente el programa, basado en dos objetivos 
1.  Lograr que el conocimiento forme parte de la rutina de trabajo 
2.  Crear nuevo conocimiento para mejorar el resultado de los negocios 
Ellos consideran que el aprendizaje  se desarrolla   antes, durante  y después en  cada actividad, 
proceso o proyecto. 
Como se observa en este caso hubo reorientación de la cultura organizacional, que comenzó con 
la formación del grupo y que fue apoyada por las directivas en su proceso de reestructuración. 
                                                                         
11 Articulo E l suicidio de  la Gestión del Conocimiento,  Javier Martínez A ldanondo,  4 de Octubre de  2006. 
MELIZA MARULANDA  15
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Este  apoyo  consistió  en  la  aceptación  formal  del  grupo  el  suministro  de  las  herramientas 
adecuadas para su crecimiento y desarrollo 
Las acciones o procesos llevados a cabo son múltiples, entre ellos se pueden citar: 
Poseen  una  guía  o  directorio que  contiene  información  de  alrededor  de 10000 personas  que 
poseen el conocimiento especifico de alguna actividad. 
Alrededor de 1500 empleados cuentan con tecnología de video conferencia y poseen aplicaciones 
para compartir el conocimiento12. 
Conformación de comunidades  virtuales de conocimiento. 
En el aspecto de liderazgo se cuenta con los facilitadores, que son los que dirigen y moderan los 
foros virtuales, son personas que cuentan con gran manejo de los temas propuestos en cada una 
de las sesiones, que mantienen la orientación de la conversación y a quienes corresponde realizar 
el repositorio correspondiente a la sesión. 
Este repositorio  es un registro escrito de las ideas, conceptos y conclusiones acerca de los temas 
propuestos en los foros virtuales y quedan para libre consulta  de los miembros de la organización. 
 
1.2.5.1.2  HEWLETT PACKARD 
El gerente general de Hewlett Packard, Lew Platt, consciente de del  incalculable valor del capital 
que su organización atesoraba pero no explotaba, afirmaba  “Si solo supiésemos lo que 
sabemos”13. 
 
En Hewlett Packard se han emprendido acciones conducentes a gestionar conocimiento, entre 
ellas tenemos: 
Alta rotación de los puestos de trabajo con la cual se gana la transmisión de conocimiento de las 
funciones de la empresa. 
Establecimiento de un plan corporativo de homogeneización de plataformas, lenguaje y objetivos 
en torno al conocimiento, con el objetivo de formar comunidades. 
Generación de incentivos a quienes participaran de estas comunidades, lo que conllevo a un alto 
grado de participación sumado a una alta calidad de del conocimiento registrado. 
Generación de una red de expertos que proveen de conocimiento a toda la compañía, incluso a los 
usuarios de los productos14. 
 
                                                                         
12 Trend Management, Volumen 2 No. 3, Marzo abril 2000, Tomado de Modelo de  implantación de Gestión 
del Conocimiento de Información para la Generación de  Ventajas Competitivas, Pavez Salazar. 
13 Articulo E l suicidio de  la Gestión del Conocimiento,  Javier Martínez A ldanondo,  4 de Octubre de  2006. 
14 Pavez Salazar et al. 
MELIZA MARULANDA  16
   MIC 2008-I-45 
1.2.5.1.3  MICROSOFT 
La gestión del conocimiento implementada por Microsoft está basada en una estructura de 
competencias.  
La catalogación de competencias y habilidades tiene un enlace directo con las experiencias 
específicas del trabajador, por lo cual es importante la constante actualización de sus 
capacidades.15
  
1.2.5.2 NIVEL NACIONAL 
 
En Colombia  el sector de la construcción no se tenia conciencia acerca de los temas  en gestión del 
conocimiento, el desarrollo de la actividad, se basaba en  los  temas de netamente  constructivos, 
manejo de presupuestos y de programación de una forma básica, a raíz de la crisis en el sector de 
la construcción y  en la economía general del país que se suscito en la década de los noventa, se 
generaron cambios positivos en el manejo de las compañías: 
• El  aprendizaje  de  la  experiencia  vivida  en  la  crisis,  y  la  formulación  de mecanismos 
conducentes a  afrontar una situación semejante. 
• Apertura organizacional al cambio, a innovaciones, y generación de nuevas tendencias.  
• Además  de  los  temas  constructivos, presupuestales  y  programación  se  introducen  los 
conceptos de riesgo, y su administración. 
Con  la  crisis  de  los  años  noventas  se  redireccionó   en  gran  parte  el manejo  de  las empresas 
constructoras, sin embargo es importante recalcar que algunas  empresas de gran trayectoria en  
construcción  realizaban  actividades  que  pueden  ser    consideradas  actividades  de  gestión  del 
conocimiento16:  
 
 Cuellar  serrano Gómez‐1951,  todos  los días almuerzos de  trabajo que  contaban  con  la 
participación  de  los  socios  de  la  compañía  y  de  los  directores  de  obra en  la  cual  se 
comentaban los aspectos relevantes de los proyectos. 
 Ingeniería  y  Construcciones  (Medellín)  1955‐1980,    desde el medio  día  del  viernes  se 
realizaba una  reunión en el  club Unión, participaban directivos, socios,  se  realizaba un 
reporte de los proyectos y se dictaba una conferencia sobre un tema específico. 
 Fajardo Vélez (Medellín) 1970‐1980, reunión con profesionales de la firma para compartir 
la experiencias de la firma y familiares. 
                                                                         
15 Pavez Salazar et al. 
16 Entrevista profesor Hernando Vargas Caicedo‐Diciembre 2007 
MELIZA MARULANDA  17
   MIC 2008-I-45 
 Cazuca,  1960‐1980,  se  reunían  Domenico  Parma,  Rafael  Esguerra,  Constructores, 
industriales, consultores, los sábados en la mañana se reunían para conocer prototipos de 
materiales y maquinarias, comer pasta y tomar vino 
En la mayoría de las compañías se han realizado registros de mano de obra ,  de los equipos y de 
los insumos requeridos para ejecutar  las actividades, lo cualse constituye en información para el 
desarrollo de nuevos proyectos. 
 
 
No se tiene conocimiento de la existencia de registros históricos de la experiencia en construcción 
de las compañías, inicialmente por que en un pasado no se tenía la conciencia del conocimiento 
como capital intelectual aprovechable. Por otro  lado, al  tratar de  reconstruir una historia  acerca 
de la ejecución de  los proyectos de una compañía, se encuentra que el personal que trabajó en 
cada uno de ellos, no es el mismo y que, por las características del sector de la construcción ya no 
se encuentra vinculado a la organización.  
Con  la  aparición de  los  sistemas  de  gestión    de  calidad  se  han  realizado  aproximaciones mas 
copiosas en gestión de  conocimiento: primero por  la documentación de  los procesos generada 
mediante el mismo sistema y otro a través de los registros generados de cada uno de los procesos, 
los  cuales  son documentación que debe traducirse en conocimiento si  se está desarrollando un 
adecuado  proceso  de  mejoramiento  continuo.  Cabe  anotar  que  en  la  mayoría  de  las 
organizaciones se realizan los procesos, se generan los registros, pero  no se tiene los elementos 
mencionados en la sección 1.2.4., (Desarrollo de la gestión del conocimiento), en estos casos  no 
se está gestionando conocimiento, sino generando información. 
En  cuanto a  la ejecución de los proyectos en la actualidad se están implementando de manera 
preliminar sistemas de conocimiento basados en tecnología informática, herramientas catalogadas 
como Enterprise Resource Planning Systems (ERP’s)  que proponen una  plataforma integrada para 
el manejo de  los  recursos  y procesos de una organización,  y en particular apoyan  la gestión del 
recurso humano.  Para esto último se dispone de acceso en línea a una base de datos en donde 
hay conocimiento organizacional explícito disponible para la consulta  por parte de los miembros 
de la organización17.   
El  uso de  portales privados  o  intranets  para  gestión del  conocimiento mediante  herramienta 
denominada e‐learning en   los  cuales el personal de la organización puede  realizar procesos de 
capacitación ajustados a su disponibilidad de  tiempo  y a sus necesidades, en el cual  se generen 
espacio como foros virtuales similares a los propiciados en el caso de la British Petroleum, no han 
sido implementados en nuestro entorno.  
                                                                         
17 Cámara Colombiana de la Construcción, HISTORIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA: 50 AÑOS DE 
CAMACOL, 2008 
MELIZA MARULANDA  18
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2  METODOLOGÍA PROPUESTA 
 
En medicina no es posible formular el mismo medicamento a todas las personas que padecen la 
misma enfermedad, el medicamento es recetado de acuerdo al grado de avance de la mismas, a 
las características especiales de cada uno de los organismos y a la disponibilidad del medicamento 
en la locación, de manera similar sucede con la recomendación de una metodología en gestión del 
conocimiento para una compañía constructora en especial. 
La metodología expuesta se aplica a las características y condiciones especiales observadas en la 
organización  estudiada,  las  cuales  pueden  ser  condiciones  generales  de  muchas  empresas 
constructoras en el entorno nacional.   
 
2.1  DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA 
 
2.1.1 RESEÑA HISTÓRICA 
 
La compañía  tiene una experiencia de alrededor de treinta  años en el sector de la construcción 
que  inicio  con  la  introducción  de  sistemas  constructivos  innovadores  dentro  del  entorno 
colombiano. 
La utilización de estos sistemas se extendió a varias ciudades del entorno nacional y en un menos 
de  una  década    superó  la  barreras  fronterizas  realizando  proyectos a  nivel  internacional.    A 
mediados de los ochenta la compañía sufre una reestructuración,  en la cual la batuta deja de ser 
la innovación de los sistemas   constructivos   propuestos, para dedicarse a  la satisfacción de un 
mercado de tipo más comercial. 
En  la década de  los noventas la organización padeció  los siniestros de una crisis económica  sin 
precedentes a nivel nacional, situación para la cual, al igual que  otras compañías del sector, no se 
MELIZA MARULANDA  19
   MIC 2008-I-45 
encontraba  preparada, esta etapa significa para la compañía  un tiempo árido  caracterizado por la 
falta de producción. 
A finales de los noventas, bajo una nueva óptica y con gran optimismo empieza su resurgimiento, 
de manera  visionaria  y a  la  par  con  la  implementación de  los  sistemas  de  gestión  de  calidad 
enunciados en la norma ISO 9000 adopta una política  orientada a la calidad de los productos y en 
la satisfacción de  las necesidades de los clientes.  Es importante recalcar que la compañía adopta 
los  sistemas  de  gestión  de  calidad  más  que  un  requisito  de  competitividad  en  un  entorno 
comercial, como un modelo y herramienta para facilitar el trabajo. 
La experiencia acumulada por  la compañía incluye proyectos de  vivienda,    comercio,  recreación, 
interventorías de obra y realización de algunos proyectos de vivienda y educativos en el exterior. 
En  algunos  de  estos  proyectos  la  organización  realizó  adicionalmente  los  diseños  técnicos  y 
constructivos, por medio de un departamento creado para este fin. 
Sin lugar a dudas, la experiencia de la compañía ha sido en proyectos para uso habitacional de tipo 
multifamiliar, lo cual en términos de cifras se traducen en más de 800,000 m2 de construcción y 
alrededor de 12000  unidades de vivienda. La mayoría de los proyectos de vivienda se caracterizan 
por ser edificios realizados en el  núcleo urbano de la ciudad. 
 
2.1.2 ORGANIZACIÓN ACTUAL 
 
La  organización  de  la  empresa  se  traduce  de manera  simplificada   y  general  en  el  siguiente 
esquema  
 
OC 
CP 
P1 
D1 
P2 
D2 
P3 
D3 
Pn 
Dn 
G 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELIZA MARULANDA  20
   MIC 2008-I-45 
 
Identificado con  la letra G, se tiene  a la gerencia, esta estancia representa el mas alto nivel de la 
compañía, es aquí  donde  se  gestan  de manera preliminar    los  proyectos,  se  determinan  las 
posibilidades  de  asociación  con  otras  organizaciones  y  se  definen  en  un  entorno  macro  las 
directrices de cada uno de los proyectos. 
En este nivel se encuentra  personal que ha acompañado a la compañía desde sus inicios y conoce 
los detalles  y circunstancias que han rodeado a cada uno de los proyectos ejecutados. 
Identificado con las letras OC, se denomina la oficina  central, en donde se agrupa el personal que 
no labora en un  proyecto definido, sino que participa en varios proyectos, se manejan los temas 
administrativos, financieros, de gestión de personal, de planeación, mercadeo etc. generales de la 
organización,  para  este  fin  existen  varias  dependencias  especializadas  (construcciones, 
administrativo,  financiera,   etc.) que  cubren los aspectos generales de la  compañía  y  sirven de 
apoyo para el personal que realiza estas mismas funciones en cada uno de los proyectos y que se 
encuentra  laborando en obra. 
Adicionalmente se estudian la factibilidad de los proyectos planteados por la gerencia y se realizan 
las estrategias para acometerlos, en caso de que estos sean factibles.  
En esta oficina  se define, vincula (en caso de ser necesario) el personal requerido para la ejecución 
de los proyectos y se realiza la capacitación del mismo, con respecto a la políticas y operación de la 
compañía y a las funciones a desarrollar dentro del proyecto. Todo lo anterior enmarcado dentro 
de los procesos del sistema de gestión de calidad. 
Identificado  con  las  letras CP, se define a una de las dependencias de la oficina  central  llamada 
coordinación de proyectos, en la cual se centraliza de manera global el manejo,  e información de 
los proyectos 
Identificado con las letras P1, P2, P3, Pn. se define cada uno de los proyectos que se adelantan de 
manera  simultanea en  la  compañía  , dependiendo  la magnitud  de  los mismos  se estudian  las  
posibilidades de establecer varias coordinaciones proyectos. 
Identificado  con  las  letras  D1,  D2,  D3,  Dn  se  denomina a  los  directores  de  cada  proyecto, 
dependiendo de  la magnitud de  la obra  y de  la  logística  planteada para  su desarrollo, pueden 
existir uno o más directores. Cada uno de estos directores maneja a su vez un equipo de personas 
que manejan  de manera directa cada uno de los aspectos relacionados con el proyecto y que son 
apoyados a su vez, por el personal de la oficina  central. 
 
2.1.3 DIAGNÓSTICO EN REGISTROS HISTÓRICOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO 
 
A pesar de la gran experiencia en el sector  constructivo  la  compañía  no ha generado  registros 
históricos acerca de la ejecución de sus proyectos, se tienen datos de ellos, que incluyen fechas de 
MELIZA MARULANDA  21
   MIC 2008-I-45 
ejecución, áreas, unidades de vivienda,  libros de obra, registros generados por la implementación 
del  sistema  de  gestión  de  calidad, etc.    pero  no un  documento  que  recopile bajo una  óptica 
pedagógica las enseñanzas aportadas por ellos.  
Las  razones  de  esta  ausencia  pueden  estar  generadas  en  la  poca  importancia  que  se  daba 
anteriormente al valor del capital intelectual adquirido con la experiencia y a  la ausencia de los 
protagonistas involucrados en el desarrollo de los proyectos. 
 
 
Sin embargo como se mencionó en el numeral  2.1.2 a nivel gerencial  se cuenta con personal que 
ha  estado vinculado a la compañía desde sus inicios.  Lógicamente este personal se constituye en 
una  fuente  invaluable de  conocimiento  tácito, debido al  cúmulo de experiencias observadas  y 
vividas    durante  los    treinta años  de  experiencia    de  la  compañía,  conocimiento  que ha  sido 
transmitido de  manera oral. 
Si bien es cierto que en la planeación de cada uno de los proyectos se procura colocar al personal 
más idóneo para su ejecución, existen circunstancias que solo con la experiencia del personal que 
ha acompañado a la compañía durante toda  su existencia, han podido ser resueltas. 
Se  observa  entonces  que  el  conocimiento en  la  compañía  no  se  ha  perdido del  todo,  que  se 
encuentra en la memoria de algunos de los protagonistas que actualmente continúan vinculados a 
la organización. 
Por    suerte  para  la  organización  la  acumulación  de este  conocimiento  en  poder  de algunas 
personas  no ha pretendido ser de ninguna  forma de tipo autista, sino que al contrario inspira  al 
resto del personal a aprender antes durante y después del desarrollo de cada uno de los proyectos 
haciendo reflexiones objetivas y  autocríticas. 
A nivel gerencial  se propician actividades “atípicas” en el entorno  colombiano  y más aun en el 
sector de  la  construcción, en las cuales  se  crean  figuras de participación, simulando un entorno 
pedagógico.  En estas  actividades se propicia   la creación de espacios de convergencia de todos los 
proyectos, en los cuales los proyectos P1, P2, P3..Pn se dan cita para transmitir un resumen de las 
experiencias más significativas en el desarrollo de los proyectos. 
Se  realizan a  su  vez  actividades  que  involucran    un  esfuerzo  personal   adicional,  en pro  del 
mejoramiento de  las habilidades  personales mediante  jornadas  de    capacitación  personal  y/o 
corporativa.  
Aunque las directrices principales de  la organización  se caractericen por un entorno abierto a  la 
innovación y al conocimiento, en la actualidad no se ha logrado tener un documento que recopile 
la  información  de  los  proyectos  realizados,  tampoco  se  tienen  los  canales  efectivos  de 
comunicación entre proyectos y en casos críticos,  ni al interior de un  mismo proyecto.  
MELIZA MARULANDA  22
   MIC 2008-I-45 
Teniendo  en  cuenta  las  políticas  de  la  compañía  en  cuanto  a  los  temas  de  gestión  del 
conocimiento,  de  innovación  y  sistemas  de  gestión  de  calidad,  y a  los  resultados  obtenidos 
mediante  la realización de las diferentes actividades  realizadas,  se concluye que aun no se  tiene 
una  cultura  organizacional  buscada  por  la  gerencia  y  que  se    caracteriza  por    la  búsqueda, 
transmisión y captura del  conocimiento. 
 
 
 
2.2  METODOLOGÍA PROPUESTA 
 
Para crear un registro histórico, el procedimiento realmente seria sencillo, recopilar la información 
disponible de los proyectos y compilarla  en algún documento escrito o magnético.  Sin embargo 
para que este registro histórico se encuentre alineado con los propósitos que persigue la gestión 
del conocimiento debe ser sostenible y consultado periódicamente en la planeación de y toma de 
decisiones de otros proyectos. 
Como se mencionó en el numeral 1.2.4 desarrollo de la gestión de conocimiento como primera 
medida es necesario que exista una cultura organizacional, en el caso de la compañía, pese a los 
esfuerzos  de  la  gerencia,  no  se  ha    generado  una  cultura  de  aprehensión  del  conocimiento 
integrada  al  desarrollo  cotidiano  de  las  tareas  propias  de  cada  oficio,  desarrollando 
simultáneamente las actividades laborales, aprendiendo y enseñando.  
 
Teniendo en cuenta las características culturales y tecnológicas observadas en esta compañía,  se 
propone para ella una metodología  sencilla  basada en el Método Delphi  
 
El método Delphi es un método de prospección,  estos métodos  estudian el futuro en lo que se 
refiere a la evolución de los factores del entorno tecno‐socio‐económico y las interacciones entre 
estos factores. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar sus planes estratégicos con la 
seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que tenía previstos.  
 
Dentro de los métodos generales de prospectiva se pueden destacar los siguientes:  
 
Métodos de expertos:  
Se basan en la consulta  a personas que tienen grandes conocimientos sobre el entorno en el que 
la organización desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se redacta un 
informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las posibles alternativas que se tendrán en 
el futuro.  
 
Métodos extrapolativos: 
MELIZA MARULANDA  23
   MIC 2008-I-45 
En este método se proyectan hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para 
ello  se  recopila  la  información  histórica  disponible  y  se  buscan  posibles  tendencias  o  ciclos 
evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros.  
 
Métodos de correlación: 
 En éstos  se intenta  ver qué  factores están implicados en un desarrollo  y en qué grado influyen. 
Teniendo esto presente  se determina  cuál es la posible  línea evolutiva que  van a  seguir  todos 
estos factores. 18
 
La  creación   de un   registro histórico supone  consolidar  información precisamente para que con 
ella  se puedan  realizar proyecciones a  futuro, es decir que el  registro es el  insumo básico de un 
método extrapolativo. 
 
El  registro  histórico  de  una  empresa  constructora  es  una  herramienta  útil  para  obtener 
información acerca de rutinas, procesos  constructivos, rendimientos tanto de personal como de 
equipos,  situaciones  de  mercado,  valores  de  insumos,  cuantías,  inconvenientes  presentados, 
soluciones adoptadas, etc., de acuerdo con el grado de detalle en que este se realice.  Si bien es 
cierto que cada proyecto posee características que lo hacen único, mediante un registro histórico 
se pueden establecer similitudes con otros proyectos, que hacen que la información registrada sea 
de gran utilidad en la toma de decisiones a futuro. 
La    principal  utilidad  de estos  registros  reside  en establecer  parámetros  de  comparación  de 
proyecto a proyecto, establecer indicadores de producción, de tiempo,  identificar  características 
del entorno económico y es  en finuna fuente invaluable de conocimiento e información. 
 
Como  se mencionó anteriormente  para  la  creación  del  registro  histórico,  se  hará  uso  de  un 
metodología basada en el método delphi, que es   un método de expertos utilizado, entre otros 
cuando no existen datos históricos previos, el método tiene características que lo definen dentro 
de los métodos de expertos: 
• Anonimato:  Durante  un  Delphi,  ningún experto  conoce  la  identidad  de  los  otros  que 
componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:  
o Impide  la  posibilidad  de  que  un  miembro  del  grupo  sea  influenciado  por  la 
reputación  de  otro  de  los miembros  o  por el  peso  que  supone  oponerse a  la 
mayoría. La única influencia  posible es la de la congruencia de los argumentos.  
o Permite que un miembro pueda  cambiar sus opiniones sin que eso suponga una 
pérdida de imagen.  
o El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que 
en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida  por los otros 
expertos.  
                                                                         
18 http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm 
MELIZA MARULANDA  24
   MIC 2008-I-45 
• Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el 
mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los 
cuestionarios anteriores,  se  consigue  que  los  expertos  vayan  conociendo  los distintos 
puntos de  vista  y puedan  ir modificando  su opinión  si  los argumentos presentados  les 
parecen más apropiados que los suyos.  
• Resultados:  aunque la metodología Delphi, describe los resultados  en  forma estadística, 
en la metodología  propuesta no se plantea de la misma forma, puesto que las consultas 
van incrementándose de entrevista a entrevista, es así como al ultimo entrevistado se le 
consultará acerca de muchos más temas que al primero y no es posible establecer un dato 
estadístico cuando no se han planteado  exactamente las mismas inquietudes al grupo.  
Se requiere la presencia de un moderador, quien formula las preguntas y quien al final resume la 
información obtenida.  
Esta metodología  tiene  la  ventaja  de  que  todos  los  expertos  viven  la experiencia  de  aportar 
información al registro, el común  de las personas recuerda con mayor precisión los eventos de los 
cuales ha hecho parte, por ejemplo será mas fácil recordar un artículo escrito por uno mismo que 
un articulo  realizado  por  otra  persona.    Cuando  se  presenten  circunstancias  similares en  otro 
proyecto, el experto recordará con mayor facilidad, que el tema había sido tratado en una sesión y 
podrá  consultarse la  información en el  informe generado.  Igualmente esta información debe  ser 
divulgada  entre otros miembros de la organización para los cuales sea pertinente.  
 
2.2.1 PRELIMINARES 
 
Como funciones previas el moderador debe realizar las siguientes tareas: 
• Establecer el tema y definir claramente el alcance. 
• Definir el grupo de expertos o participantes y asegurando su participación. La selección de 
este grupo es muy importante, en primer  lugar el grupo debe  conocer con suficiencia  el 
tema de estudio, debe ser en  lo posible un grupo heterogéneo donde se pueda  obtener 
diferentes puntos de vista. 
• Debe  propiciar  un  ambiente  de  confianza   al    grupo  de  expertos  con  respecto  a  la 
confidencialidad de sus apreciaciones. 
• Explicar a los expertos en qué consiste el método y los objetivos que se pretenden. 
• Realizar el cuestionario de inquietudes acerca del tema de interés. 
 
2.2.2 CIRCULACION 
 
En una primera fase se reparte a los expertos el cuestionario realizado, con el fin de que estos lo 
diligencien  y  lo  devuelvan  al moderador.  Posteriormente  el moderador  recopila  información 
MELIZA MARULANDA  25
   MIC 2008-I-45 
aportada por el grupo de expertos y la sintetiza, esta información será suministrada a los expertos 
junto  con un  segundo  cuestionario, en el que se  involucrarán nuevas  consultas a  los expertos 
teniendo en cuanta la información obtenida en la primera circulación. Es posible que, de acuerdo a 
los resultados obtenidos en la primera circulación, se sintetice y resuma aun más el cuestionario, 
puesto que en la primera fase, se han identificado los aspectos más relevantes de la consulta. Este 
proceso se repite en una segunda, tercera y hasta cuarta circulación, siempre retroalimentándose 
con los resultados obtenidos en las circulaciones anteriores.  
La función del moderador es clave, en el análisis de la información, la identificación de los puntos 
clave de la consulta, en la identificación de los puntos de mayor divergencia entre los expertos y 
cuales los puntos de común acuerdo. 
 
A  diferencia  de  la metodología  Delphi,  la metodología planteada  para  la  creación  del  registro 
histórico sostenible en una empresa constructora, no se realizará mediante cuestionarios para ser 
diligenciados sino mediante entrevistas presenciales, en  las  cuales  se solicitará  al experto hablar 
en  términos  generales del  proyecto,  en  esta  conversación  fluida   se  indagará al  experto  sobre 
algunos puntos, que a juicio del moderador revistan importancia. 
 Teniendo en cuenta  la disponibilidad de tiempo de los expertos,   solo se  realizará una  fase de 
entrevistas.  La  retroalimentación  de  la  información  suministrada  por  los  expertos  se  realizará 
gradualmente de entrevista a entrevista. 
 
2.2.3 REPOSITORIO 
 
Finalmente  se  analizará  la  información  obtenida   y  se  presentarán  los  resultados  obtenidos 
mediante un informe, que como se mencionó anteriormente no será estadístico.  
En este informe se mencionarán los aspectos más importantes señalados por el grupo de expertos, 
indicando en  cuáles  de ellos  el  grupo estaba  de acuerdo  y en  cuales  de  ellos  se  presentaron 
divergencias. 
Este  repositorio    es  considerado  punto  de  partida,  cuando  se  realiza  un  segundo  ciclo  de 
entrevistas, con este documento se  informa a los expertos   de las conclusiones obtenidas en el 
primer ciclo, y nuevamente se cuestiona acerca de su punto de vista personal. En este caso puede 
que el experto se ratifique en su posición inicial acerca del tema, o que explore otras posibilidades 
que no habían sido  vislumbradas en  la primera  fase  y que gracias a los puntos de  vista de otros 
participantes, le resulten interesantes. 
MELIZA MARULANDA  26
   MIC 2008-I-45 
En  la elaboración  de  este  informe es  preciso  tamizar  la  información  obtenida,  clasificando  la 
información  realmente  relevante para el objetivo buscado,   manteniendo las   características de 
anonimato  enunciadas  en  los métodos  de expertos  y  utilizando  de   manera  constructiva  la 
información registrada. En este caso es preciso señalar que se debe dar una  correcta manipulación  
y uso a la    información  consignada, la  cual necesariamente debe  ser limitada    al personal de  la 
compañía  en cuanto a que es él quien debe propender por  identificar  los aspectos por mejorar  y 
elaborar estrategias para solucionarlos. 
Este informe finalmente se convertirá en un registro histórico de la empresa constructora, y es útil 
en la medida en que sea consultado y que aporte conocimiento y experiencia en la ejecución de 
otros proyectos. 
 
2.2.4 DIVULGACION DE RESULTADOS 
 
Aunque en la etapa inicial se realiza una charla informativa, con el grupo de expertos  acerca de la  
metodología a desarrollar, es  conveniente  realizar una  reunión de divulgación de    la experiencia 
realizada a  toda la organización, con el fin de generar un espacio enmarcado en las directrices de 
la  gestión  del  conocimiento,  compartiendo  la  experiencia  adquirida   en  el  desarrollo  de  esta 
actividad y buscando extenderla enotros campos  o proyectos, para tal fin se sugiere la  realización  
de  una    socialización  de  la  práctica en    un  espacio multidisciplinario  con un  gran número de 
personal vinculado a la organización, informando además el lugar de consulta  del repositorio.  
 
 
2.2.5 CONSOLIDACION DE LA INFORMACION 
 
Hasta el momento se tiene un registro de la actividad realizada, puesto que existe una evidencia 
objetiva, la cual se traduce en un documento de consulta  escrito;  se ha realizado una exposición 
acerca de  la metodología  empleada  y de  los  resultados obtenidos a un número significativo de 
miembros de la  organización. Sin embargo aun no se ha indicado la forma de acceso del personal 
de la organización a esta información. 
 Si  esta  información  no  es  consultada   todos  los  esfuerzos en  la  realización  de  la metodología 
habrán  sido  improductivos,  nuevamente  llegaremos  solo  a  información  y  no  a  gestión  del 
MELIZA MARULANDA  27
   MIC 2008-I-45 
conocimiento. Para que el  repositorio  sea una herramienta útil en beneficio de  la ejecución de 
nuevos proyectos debe ser accesible a todo el personal de la organización. 
 Teniendo  en  cuenta  lo anterior  se  propone,  de manera  general, el  uso  de  la  red  interna de 
información, para “colgar” la información. De esta manera no es necesario contar con un software 
sofisticado, ni  con ninguna  estructura  informática  compleja,  se  requiere  simplemente   que  los 
equipos de sistemas se encuentren conectados,  y que el equipo administrador de la información 
posea la capacidad necesaria para tal fin.  
3  APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA PROPUESTA A UN PROYECTO REAL 
 
3.1  ACTIVIDADES PRELIMINARES DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA 
 
3.1.1 ELECCION DEL TEMA Y DEFINICION DEL ALCANCE 
El tema propuesto fue el desarrollo de un proyecto que se está ejecutando en la actualidad por la 
compañía,  la  elección  del  proyecto  fue  realizada  por  ella  misma,  motivada  en  múltiples 
circunstancias que han caracterizado el desarrollo de la obra, algunas de ellas fueron mencionadas 
de manera general por la compañía al inicio de la indagación 
El alcance de la  consulta  al extraer el conocimiento tácito del grupo seleccionado, es establecer 
cuáles   han  sido  las  circunstancias más  relevantes  en  la  ejecución  del  proyecto  y    cuales  las 
posibles causas que las originaron. Para comprender el contenido de los resultados se considera 
conveniente realizar una descripción general del proyecto. 
Es proyecto  consiste un  conjunto de  vivienda multifamiliar    configurado en  manzanas, en  cada 
una de las cuales se  ubican  aproximadamente 30 casas.  Las casas tienen  un área aproximada de 
160 m2.  Repartida en  tres niveles. La proyección de unidades de vivienda a construir mediante el 
proyecto es  de  500  unidades,    con  sus  respectivas  obras    de  urbanismo  (vías    pavimentadas, 
parques, zonas verdes, senderos peatonales, etc.)  
El   proyecto  contempla la    construcción de   un área  social   que asemeja un  club, con espacios 
destinados al gimnasio, eventos y otros. 
El conjunto está ubicado en los límites del perímetro urbano de una gran ciudad con un municipio 
aledaño, esta zona actualmente está empezando su proceso de urbanización, como vías de acceso 
se tienen, una  vía de acceso pavimentada, que comunica con el núcleo urbano y una destapada 
que comunica con otro municipio cercano.  
MELIZA MARULANDA  28
   MIC 2008-I-45 
Dada la magnitud del proyecto, se decidió realizarlo por etapas, las cuales se iban desarrollando de 
acuerdo a las ventas. 
En este proyecto  la compañía contó  con otros dos socios, con  los cuales no había desarrollado 
actividades con antelación.  
 
 
 
3.1.2 ELECCION DEL GRUPO 
 
Con información suministrada  por la compañía se selección el grupo de expertos a consultar, que 
como se mencionó anteriormente,  debe poseer  grandes conocimientos acerca del tema  que en 
este  caso es el proyecto. Esta  tarea  tuvo una  singularidad, existen pocos actores en la ejecución 
del proyecto que hayan estado desde su inicios, la mayoría de personal que trabajó en  la puesta 
en marcha  ya no se encuentra vinculado con la compañía; por fortuna para el proyecto y para el 
desarrollo de este trabajo quedan algunas personas que participaron desde sus inicios y que por 
razones obvias fueron consultadas.   
 
Otra  característica que se evaluó para la elección,  es que cada una de los expertos, representará  
a  diferentes  niveles  jerárquicos dentro  del  organigrama  del  proyecto,  e  incluso  se  incluyeron 
algunos  externos a  la  compañía, todo con el  fin de obtener el conocimiento del proyecto bajo 
diferentes ópticas. 
 
El  grupo  de  expertos    seleccionado  fue  de  10  personas  en  las  cuales  se  incluyó  personal 
relacionado  con  la  parte  técnica,  administrativa,  financiera,  gerencial  del  proyecto  y  de  la 
compañía,  como  personal  externo  se  incluyó  un  propietario  y  una  persona  vinculada   con el 
proyecto pero  perteneciente a la compañía  de unos de los socios. 
 
 
3.1.3 SOCIALIZACION DE LA ACTIVIDAD 
 
La actividad fue realizada por la gerencia en algunas de las reuniones mencionadas en el numeral 
2.1.3, en  los espacios de  convergencia de los proyectos desarrollados en  las  instalaciones de  la 
misma. Por otra parte  se hizo la presentación de manera directa, con personal  vinculado en  la 
obra. 
Pero  finalmente  fue en el  contacto directo, a  través de  las entrevistas  cuando  se  divulgó de 
manera más detallada la metodología  propuesta. 
MELIZA MARULANDA  29
   MIC 2008-I-45 
 
Como  introducción  de    cada  una  de  las  entrevistas  se  realizó  una  presentación  personal,  
acompañada de un descripción de  la metodología a seguir  y  se  indicaron  las  características de 
confidencialidad de la información que iba a ser suministrada, este último aspecto es sin lugar a 
dudas  uno  de  los  factores  mas  importantes  del  desarrollo  de  la  metodología  y  que  mas 
enriquecieron el desarrollo de este trabajo 
 
 
3.1.4 CUESTIONARIO DE CONSULTA 
 
Inicialmente se realizó un cuestionario básico para la extracción de la información, sin embargo la 
idea desde el principio  fue que  las personas se expresarán abiertamente del proyecto, en este 
diálogo fluido se enfatizaba en los temas de interés de este proyecto. 
La primera entrevista realizada fue a un experto que acompañó desde un inicio el proyecto, quien 
conoce muy  bien  la compañía y quien aportó de manera acertada los puntos clave a indagar en el 
resto de consulta. El contenido de las consultas variaba de acuerdo al el cargo que desempeñara el 
entrevistado, no se indagaba a alguien del departamento de presupuestos sobre temas técnicos.  
Es  así  como  no  se  tenía  un  documento  rígido  de  consulta,  sino    unas  preguntas  flexibles, 
enfatizadas al cargo del  experto, pero orientadas al alcance propuesto.  
Los  puntos  clave  de  las  consultas,  que  fueron dilucidados  desde  en  la  primera  entrevista  se 
describen a continuación: 
• El acierto en la elección de los socios del  proyecto. 
• La planeación en la ejecución de las actividades. 
• Incidencia de la localización del proyecto. 
• Elección y consecución del personal. 
• Manejo de contratistas. 
• Aspectos técnicos: con respecto a los diseños y con respecto a la construcción. 
• Incremento de costos. 
• Incremento de los tiempos. 
• Relaciones laborales y aspectos de comunicación.  
• Quejas de los clientes 
La  retroalimentación  se  realizaba  de  la  siguiente manera,  con  la  información  obtenida en  la 
primera entrevista, se realizaban comentarios a la segunda o se formulaban nuevas inquietudes y 
así  gradualmente  se  incrementaba  la  información  de  entrevista  a  entrevista,  se  exponían 
afirmaciones realizadas por los expertos entrevistados con anticipación (obviamente dentro de las 
condicionesde  anonimato  que  caracterizan  la  metodología),  para  que  el  entrevistado  del 
momento opinará acerca de ellos.  
MELIZA MARULANDA  30
   MIC 2008-I-45 
La  entrevista  propuesta  constaba  de  dos  partes,  una  parte  Informativa  y  una  parte   de 
apreciación personal, en la parte  informativa  se consultaba  al entrevis tado acerca  de  su 
cargo,  funciones   y  antigüedad  en  la   empresa,  en  la   parte   personal   se   acudía   al 
conocimiento táci to de  los  expertos , indagando sobre  sus  percepciones  personales acerca 
del  proyecto, de   la   compañía , de   los  socios , del  personal  vinculado al  proyecto  y por 
supuesto acerca  de  los  puntos  clave  anteriormente  mencionados. Esta segunda parte  es 
sin lugar a  dudas la  parte  que  más  valor agrega  al  contenido del  informe, y es  la expresión 
de  manera  oral  del conocimiento táci to de  algunos  de  los  protagonistas en el  proyecto, en 
conocimiento explici to,  una  de   las  premisas principales en  términos  de   la   gestión del 
conocimiento. 
 
3.2  REPOSITORIO  DICIEMBRE  DE  2007‐PROYECTO  X‐  CONOCIMIENTO  TACITO  
CONVERTIDO A EXPLICITO‐ RESULTADOS OBTENIDOS 
 
En  las  consultas a  los expertos  se presentaron  varios  puntos  de  común   acuerdo  y  otros de 
discrepancia,  a  continuación  se  realiza  el  repositorio  correspondiente  a  la  aplicación  de  la 
metodología  aplicada  correspondiente al proyecto.  
 
3.2.1 GENERALIDADES 
 
En los meses de noviembre y diciembre del año 2007, se realizó una serie de entrevistas a once 
personas relacionadas con el proyecto X, de las cuales nueve pertenecen a la compañía T una a la 
compañía S, socia en el proyecto de la compañía  T y a un cliente del proyecto.  
Las características generales del proyecto se encuentran registradas en el plan de calidad realizado 
por la  compañía T. 
En la consulta  realizada a este grupo de expertos en el proyecto se indagó sobre cuales las causas 
de  algunos aspectos por mejorar que han caracterizado  el desarrollo de esta obra como son: 
• Incremento de costos. 
• Incremento de los tiempos. 
• Alta rotación de personal. 
• Deficiencias de Calidad reflejadas en las quejas de los clientes. 
 
En  los  resultados,  en  términos  porcentuales  no  se  incluirá   la  información  suministrada   por el 
cliente, puesto que el cliente no tiene el conocimiento de cómo fue abordada la obra desde sus 
inicios y no conoce los inconvenientes que ésta ha presentado. 
 
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3.2.2 PUNTOS COMUNES 
 
El  100%  de  los  encuestados  coinciden en  que  las  siguientes  son  las  principales  causas  de  los 
inconvenientes presentados: 
 
No se esperaba que el proyecto tuviera tanto éxito inicial en  ventas: 
Cuando  se  gesto  el  proyecto,  según  información  de  un  experto,  se  realizó  una  proyección en 
términos de ventas de  4 casas mensuales, sin embargo las ventas  alcanzaron un promedio de 20 
casas vendidas, por supuesto la planeación fue realizada con la proyección inicial. 
 
 
 
 
Reflexiones: 
• Este alto volumen de ventas era una señal, si se estaba vendiendo tan rápido es porque en 
comparación  con el mercado se estaba ofreciendo un producto de buena  calidad, a un 
precio por debajo de los ofrecidos por los demás proyectos de la zona. 
• Esta señal debió prender desde un principio  las alarmas para actualizar la planeación  y 
ejecución de las actividades, se debió establecer un plan de  contingencia,   por ejemplo 
incorporar personal de manera ágil con el fin de concretar las actividades pendientes por 
desarrollar y necesarios para el inicio de las actividades, tal es el caso del diseño urbano, 
que según un experto, en el momento que se decidió iniciar, no se encontraba listo. 
 
Inadecuada planeación en la ejecución de las actividades: 
Como se mencionó anteriormente, el éxito en las ventas sin implementar un  plan de contingencia 
se tradujo en una inadecuada planeación en la estrategia de acometer la obra.  
De manera apresurada y bajo las presiones en los tiempos de entrega se decidió iniciar el proyecto 
con las unidades de vivienda, porque el ese momento no se tenían los diseños de urbanismo,  de 
estas  viviendas  se  contaba  con  los  diseños  necesarios  para  iniciar  labores,  sin  embargo    las 
condiciones meteorológicas en el momento de iniciar fueron en particular agrestes y al no tener 
una estructura urbana definida, se complicó el acceso al  lugar de la obra,  razón por  la  cual  los 
proveedores no podían llegar  con los insumos requeridos  y en  caso de  llegar no existían lugares 
apropiados para el almacenamiento.   
 
Reflexiones:  
 Se  debió  empezar  por  la ejecución  de  las obras de  urbanismo,  en esa medida  hubiese  sido 
preferible esperar un tiempo a que estuvieran los diseños urbanos listos. Si se hubiese esperado 
este tiempo habría retrasos en la programación y por ende en las entregas, y habría un pequeño 
incremento en costos, de la manera en que finalmente se iniciaron las actividades se aumentaron 
los tiempos de las entregas y  se presentaron sobrecostos importantes  ocasionados por: 
 
• La permanencia de personal en obra: 
MELIZA MARULANDA  32
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Se  contrato  personal  para  el  inicio  de  actividades,  sin  embargo  dadas  las  circunstancias  su 
rendimiento era bajo o nulo, no contaban con los insumos necesarios por que los proveedores en 
la mayoría de los casos, por las condiciones de acceso, no podían llegar a la obra.  
• Desperdicios  de material: 
Algunos proveedores que osaban llegar al lugar de la obra, dejaban el material, sin importar que 
las condiciones de la obra no ofrecieran los espacios físicos apropiados para su almacenamiento. 
Al no haber estos espacios, el material se perdía. 
 
Otra consecuencia de la decisión adoptada y de las condiciones meteorológicas  fue detrimentos 
en la calidad de la poca obra realizada. 
 
 
 
 
 
Alta rotación de personal: 
Las circunstancias adversas que se presentaron en el  inicio la ejecución de este proyecto hicieron 
que gran parte de la mano de obra contratada migrara de ésta. 
Pero  no  fueron  únicamente  las  condiciones  meteorológicas,  ni  la  ausencia  de  las  obras  de 
urbanismo las que motivaban esta migración,  un factor decisivo fue la localización geográfica del 
proyecto. 
Si bien se tenía claro que el proyecto no se desarrollaba en el núcleo urbano de la ciudad, no se 
dimensionaba  realmente el problema que esto acarrearía. 
La ubicación de la obra implicaba   mayores tiempos de viaje que una obra en la ciudad, aunque la 
compañía facilitó el transporte, por la misma remuneración los trabajadores podían desarrollar sus 
actividades  laborales más  cerca  de  sus  viviendas,  adicionalmente  para  acceder  al  transporte 
suministrado por  compañía   se  requería de puntualidad, so pena de  incurrir en altos  costos de 
transporte los cuales eran asumidos por el propio personal.  Lo anterior  trajo como consecuencia 
un incremento adicional en la remuneración, como incentivo para la captura de mano de obra. 
 
Otro  aspecto  que  se  sumo a  las  condiciones mencionadas  fue    el  gran auge  del  sector  de  la 
construcción en sector privado, que sumado a los proyectos de construcción en el sector público 
ocasionaron escasez de este recurso.  
 
Cabe anotar que la  rotación no ha sido solo en el personal de obra, en el personal del proyecto 
vinculado con la compañía también se ha presentado este inconveniente en todos los estrados del 
organigrama del proyecto. Lo cual deja con cierto halito de amnesia algunos eventos ocurridos en 
su desarrollo. 
 
Reflexiones: 
• Se pensó en soluciones para que el personal de obra no se retirara, y fue necesario realizar 
actividades especiales o concesiones  con las cuales no se contaba en el presupuesto.  
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• Las  condiciones  del  entorno,  sin  tiendas,  fuera  del  perímetro  urbano