Marketing_deportivo_la_comercializacion

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Marketing	deportivo	:	la	comercialización	del
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Article	·	January	2003
Source:	OAI
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Eduard	Cristobal
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Marketing Deportivo: La comercialización del producto deporte. 
 
EDUARD CRISTÓBAL FRANSI 
Departamento de Administración de Empresas. 
Universitat de Lleida (UdL) 
 
Resumen 
 
Es demostrable la progresiva importancia que en la España de los últimos años ha venido adquiriendo 
el deporte en su dimensión de práctica individual y colectiva. Una parte creciente de la población 
española ha ido incorporando paulatinamente el hecho deportivo a su estilo de vida, al igual que otras 
actividades del sector ocio, como pueden ser el espectáculo, el juego, la cultura, las vacaciones, etc. Esta 
realidad es debida, en parte, al aumento del tiempo libre y a la consideración de su disfrute como un 
elemento para la mejora de la calidad de vida. Esta situación obliga al gerente deportivo a implantar 
sistemas de gestión profesionales y aplicar estrategias de marketing que le permitan generar factores 
competitivos y diferenciadores. 
Fuente: INE. 
 
La citada situación se percibe claramente al observar los datos del I.N.E. que muestran el peso relativo 
del sector del ocio (donde se incluiría el gasto en servicios deportivos) que representa el 6,27 % del total. 
También se puede observar de una manera más dinámica en el siguiente gráfico, que refleja que la 
práctica de la actividad deportiva por parte de los españoles es de más del 30 %. 
 
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Tocar instrumentos musicales
Bricolage
Asistir a conciertos
Asistir a deportes
Ir a discontecas
Excursiones al aire libre
Deporte
Jugar a las cartas
Ir a espectáculos
Tomar copas
Leer
Ir de compras
Escuchar música
Actividades de ocio y cultura
El marketing en las empresas del deporte 
El marketing de las empresas deportivas constituye una adaptación específica del concepto tradicional 
de marketing. Así pues podemos definir el marketing deportivo como aquellas actividades diseñadas para 
hacer frente a las necesidades y carencias de los consumidores del producto deporte a través de procesos 
de intercambio. Podemos aplicar el marketing deportivo a dos ámbitos bien diferenciados: 
 
– la comercialización de productos y servicios deportivos directamente a los consumidores del 
deporte 
– la comercialización de otros productos de consumo e industriales o servicios a través del uso de 
patrocinio y promociones deportivas. 
 
La empresa deportiva es un término que engloba a un conjunto muy amplio de organizaciones 
heterogéneas y bien diferenciadas. Es un tanto pretencioso intentar englobar a todas ellas en un solo 
término. Por este motivo nos centraremos en los servicios ofrecidos por las empresas deportivas de 
participación activa (gimnasios, piscinas, boleras, clubes de tenis, squash, hípicas y un sinfín más). Es un 
sector que a pesar de su atomización y pequeñas dimensión individual, lo forman verdaderas empresas, en 
el sentido de unidades organizadas y estructuradas, que realizan inversiones más o menos importantes con 
el objetivo de concebir y de vender un producto con el máximo beneficio posible. La realización de este 
objetivo necesita la elaboración de una estrategia de marketing, tal como lo indica P. Kotler: un proceso 
que consiste en analizar las oportunidades existentes en el mercado y escoger un posicionamiento, planes 
de acción y un sistema de control que permita a la empresa cumplir su misión y alcanzar sus objetivos 
 
En este tipo de entidades las estrategias de marketing puestas en marcha pueden ser contempladas en 
dos niveles: 
 
– el de un posicionamiento original en el mercado de las actividades físicas, gracias a la producción 
de un servicio deportivo innovador, 
– el de la búsqueda de posicionamientos diferentes de cara a la competencia 
 
 
La producción de un servicio deportivo 
 
La idea de establecer nuevas empresas para la práctica del deporte reposa sobre la oportunidad 
económica que se presenta en respuesta de una demanda cada vez más creciente. Una demanda 
influenciada por la evolución de la forma de vivir, del culto al cuerpo y de un creciente ocio. 
 
Un cierto número de variables o de estrategias (políticas de producto, de precio, de distribución y de 
comunicación) son utilizadas por las empresas con el objetivo de influenciar la demanda. Pero este tipo de 
empresas, con una utilización intensiva del capital humano, tienen que ir más allá de estas cuatro políticas 
tradicionales, e incorporar unas estrategias adicionales más coherentes con el tipo de servicio prestado. 
Nos estamos refiriendo a estrategias de servicio a la clientela, de personal y de procesos. 
 
Esto nos tiene que llevar a la reflexión de no limitar nuestra gestión de marketing únicamente en los 
cuatro elementos del marketing mix, ya que es posible que estemos descuidando un factor que para 
nuestros consumidores o clientes puede llegar a tener, incluso, más importancia que cualquiera de las 
cuatro políticas tradicionales. 
 
Lo primero que tenemos que tener claro al definir la empresa deportiva es que es una empresa de 
servicios, y por tanto, toda su gestión, incluida la de marketing tiene que tener en cuenta las 
características inherentes de un servicio: intangibilidad, heterogeneidad y inseparabilidad. 
 
– Intangibilidad: los servicios no pueden ser vistos, tocados, degustados, etc. 
– Heterogeneidad: los servicios son muy difíciles de estandarizar, ya que dependen del momento en 
que se presten y de quien lo preste. 
– Inseparabilidad: los serviciosson consumidos y producidos al unísono. 
 
 
 Máxima personalización 
 
Esta es la fórmula que tiene que adoptar este tipo de empresas con el fin de minimizar los 
contratiempos y satisfacer el deseo de libertad de acción y de elección de los clientes. Estamos hablando 
de política de producto, y tiene que ser lo más flexible posible. 
 
Por tanto, para que nuestra empresa alcance el éxito esperado, debemos permitir al usuario, escoger, 
en función de sus intereses: pasar de una actividad a otra, cambiar de profesor, cambiar de sala, hacer un 
plan personalizado de trabajo... En fin, la gran accesibilidad temporal y espacial de estos centros, tiene 
que ofrecer al cliente la posibilidad de practicar deporte a la hora que le convenga, el número de veces 
que desee, durante el tiempo que le plazca y cualquiera que sea el día de la semana. 
 
Como ejemplo de adaptación a las necesidades de los usuarios tenemos el caso de los gimnasios DiR 
en Barcelona. Abren sus instalaciones en un amplio horario (de 6:45 a 23:45), ofrecen sesiones de 
actividades dirigidas cada cuarto de hora, presentan un sistema de tarifas flexible e incluso ponen a 
disposición del usuario un autobús gratuito para que le acerque al centro. 
 
Uno de los puntos clave de la estrategia de marketing es, por tanto, ofrecer una mayor flexibilidad y 
autonomía en la utilización de las diferentes actividades e instalaciones. Lo podríamos llamar 
“deportivizar a la carta “. 
La producción 
de un servicio 
deportivo
Máxima 
personalización
Diversificación 
de la oferta
Análisis del 
entorno
Planificación 
comercial en 
torno al cliente
 Diversificación 
 
Es necesario un proceso de optimización y de innovación constante si se pretende ampliar y 
tangibilizar el producto ofrecido. Responde a una estrategia que prima la calidad a través de la 
diversificación, la concentración, la sofisticación y la renovación constante de los servicios prestados. 
 
Una primera forma de diversificación la obtendríamos a través de la profundidad de la gama de 
productos ofrecidos. Consistiría en multiplicar las modalidades de práctica de una actividad de base. En el 
caso de un gimnasio, se trataría de crear hibridaciones con otras prácticas deportivas (danza, yoga, 
musculación, natación...) y ofrecer un conjunto ampliado de actividades (gimnasia acuática, aerobic, artes 
marciales, stretching culturismo, fitness infantil...). En diez años más de 30 disciplinas diferentes han sido 
inventadas multiplicando las posibilidades de la práctica deportiva y por tanto, las posibilidades de 
elección. 
 
Otro proceso de diversificación vendría dado por la amplitud de la gama. Correspondería a actividades 
muy cercanas a la práctica deportiva, con las que por fuerza, se pueden confundir. Sería el caso de las 
prácticas de expresión y de desarrollo corporal (jazz moderno, yoga, eventualmente artes marciales...) y 
prácticas más estrictamente aeróbicas, como es cardio-fitness o el cardio-training, el jogging, el 
swimming...). Incorporaría a su vez, actividades diferentes como serían los deportes de contacto (judo, 
karate), otras formas de danza (contemporánea, clásica, africana, rock...) o incluso los deportes de 
aventura (escalada, rafting, hydro-speed, puenting...). 
 
A su vez y en un registro diferente, la presencia en estos centros, de instalaciones consagradas al 
bienestar y a la relajación por una parte (sauna, baños turcos o romanos, fisioterapia, hidromasajes, 
servicio de bar o restauración...), y al cuidado de la imagen por otra (UVA, cabinas estéticas, tienda de 
cosméticos y de ropa deportiva...) no es fruto del azar. Es producto de una estrategia con vistas a 
concentrar en un mismo espacio el máximo de servicios. 
 
 
 
 
 Análisis del entorno 
 
Los lugares de implantación de los centros deportivos reflejan una nueva política en materia de 
localización de espacios de práctica deportiva. Obviamente rompe con las normas públicas de 
construcción de equipamientos, que tienen en cuenta esencialmente criterios cuantitativos (un gimnasio, 
un pabellón, un club deportivo, por tantos habitantes), para prevalecer las variables cualitativas, que 
aseguran una mejor adecuación posible entre el producto prestado y la demanda potencial. 
 
Los estudios de mercado tienen que convertirse en una premisa básica y obligada a la hora de decidir cual 
es la mejor opción para ubicar nuestras instalaciones. Estos estudios tienen por objetivo analizar el 
entorno en todas sus dimensiones. Se tiene que analizar principalmente los perfiles demográficos, 
socioculturales y económicos de la población residente en los sectores escogidos (distritos y barrios 
próximos), las características económicas (índice de ocupación, nivel de renta, nivel de equipamientos, 
estructura comercial...) y culturales (centros universitarios, teatros, cines...), los recursos de transporte 
(autobuses, metro, ferrocarril...) y por supuesto la competencia directa existente (otras instalaciones 
deportivas, tanto públicas como privadas). 
 
 Una política comercial centrada en el cliente 
 
La producción y la gestión de una oferta deportiva han de venir acompañadas de una política 
comercial que demuestre una cierta agresividad pero también de una gran coherencia de marketing, con el 
objetivo de optimizar la relación producto-cliente. Para describir el proceso, lo representaremos en la 
oferta de unas instalaciones de fitness (gimnasio). 
 
En primer lugar, deberemos concretar una estrategia de producto adaptada a nuestro cliente, como ya 
hemos hecho referencia anteriormente. No solo definiremos nuestro producto esencial sino lo 
ampliaremos y lo personalizaremos al máximo. 
 
En segundo lugar se tiene que establecer una estrategia de precios. Ésta se caracterizará por ser a la 
vez flexible y adecuada al público objetivo. La flexibilidad vendrá dada en la propuesta de diferentes 
opciones de inscripción (por sesiones, al mes, al trimestre, al semestre, al año...), pero también por la 
elección de abonos a precios diferentes en función de las actividades practicadas (abonos por 
musculación, cursos preparatorios, yoga...), por los horarios de práctica (abonos más económicos en horas 
de poca asistencia) e incluso por la ubicación del centro donde se realice la actividad física (diferentes 
precios en establecimientos de una misma cadena). 
 
La adecuación vendrá dada por la fijación de precios en función del tipo de cliente (precios especiales 
para la gente joven, tercera edad, acompañantes...), de las horas que venga (bonos especiales), del número 
de usuarios (descuentos por grupos a empresas, colectivos, etc). 
 
Estas disposiciones permitirán a los clientes elegir, en función de su disponibilidad temporal, de su 
objetivo y de su presupuesto, la fórmula que mejor le convenga. 
 
La estrategia de distribución, permite hacer llegar el servicio que está prestando la entidad al usuario. 
Especialmente habrá que tratar con mucho cuidado dos aspectos importantes: 
 
Por un lado habrá que insistir en la formación del personal que ha de atender al público, puesto que el 
trato con las personas es cada vez más un aspecto determinante del grado de calidad del servicio prestado. 
Es necesaria una profesionalización del personal de las empresas deportivas, que permita la entrada de 
nuevos profesionales con la formación necesaria y el reciclaje del personal con escasa formación. 
 
Por otro lado habrá que afrontar todas aquellas medidas encaminadas a facilitar el disfrute de las 
prácticas deportivas, concretamente todas aquellas medidas relacionadas con la localización y 
accesibilidad del recinto, la señalización o el aprovechamiento de los nuevos canales de distribución que 
facilitan las nuevas tecnologías de la comunicación. 
 
 
 
 
Decisiones de producto en el entorno deportivo 
– Características básicas: 
Salas de fitness muscular y aeróbico 
Salas deactividades dirigidas 
(mantenimiento, aerobic, spinning, 
cross-trainer, etc) 
Fitness infantil 
Pistas de jogging 
Squash 
Zona polideportiva 
Tenis de mesa 
 
– Características complementarias 
Asesoramiento deportivo 
Fisioterapia 
Dietética 
Solariums 
Saunas 
Baños (de vapor, hidromasaje...) 
Piscinas cubiertas y externas 
 
– Atributos: 
Iluminación 
Higiene 
Decoración/ambiente 
Comodidad 
– Servicios añadidos: 
Cafetería / restaurante 
Tienda 
Guardarropía 
Parking 
Boutique 
Guardería 
Peluquería 
Lavandería 
Vestuarios 
Armarios taquilla 
Servicio de transporte 
Cajas de seguridad 
Excursiones 
 
– Facilidades: 
Horario de actividades 
Horario de abertura 
Flexibilidad de tarifas 
Medios de pago 
Información y atención al 
público 
Carnet de cliente 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
A la hora de planificar la estrategia de comunicación habrá que estudiar cuales han de ser los 
beneficios que puede ofrecer nuestro producto al mercado objetivo, y cuales son los que demanda dicho 
mercado. Además será necesario que el producto o servicio ofertado provoque mayor satisfacción o 
beneficios que otras actividades alternativas o complementarias de aprovechamiento del tiempo libre y de 
la práctica de la actividad física. Será necesario destacar beneficios reales y emocionales, el ahorro 
económico, el bienestar personal, el placer estético provocado, la mejora de salud, o bien, la posición 
social que comporta la práctica de esa disciplina deportiva. 
 
En general, para cada campaña se debería establecer una combinación de medios adecuada para 
difundir el mensaje a la audiencia a la cual se quiere llegar. Los medios concretos a utilizar vendrán 
determinados en primer lugar por el público al cual se quiere dirigir, seguidamente por el tiempo y el 
dinero disponibles; y finalmente por el control que se quiera ejercer sobre el mensaje. 
Una tendencia inevitable 
 
Las estrategias de marketing desarrolladas por las empresas del deporte demuestran una búsqueda de 
la adecuación de la oferta a la evolución y a la heterogeneidad de la demanda social en materia de ocio y 
actividad física. Está claro que esta nueva manera de concebir los servicios y las relaciones con la 
clientela, ha de estimular a las empresas a actuar. ¿Cómo? La respuesta viene dada por una tendencia 
inevitable de gestión empresarial: a través de una constante adaptación, innovación y posicionamiento, 
respondiendo a los imperativos económicos actuales. Esta oferta inédita corresponde también al 
surgimiento de una nueva cultura deportiva, donde el deseo de libertad de acción se erige como valor 
cardinal. 
 
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