ASIGNATURA_ADMINISTRACION_DE_LA_PRODUCCI

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ASIGNATURA: 
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION 
 
TRABAJO FINAL: 
VISITA TÉCNICA A EMPRESA 
 
CATEDRATICO: 
ING. WALTHER FRANCISCO SANTOS 
 
INTEGRANTES GRUPO No. 2: 
NELSON ANTONIO CABRERA 
LESLIE YULITZA EUCEDA 
ROXNE JAVIER MEJIA 
AURA LUZ ORTIZ 
PAOLA CAROLINA RAMOS 
 
FECHA: 17 DE ABRIL DE 2015 
 
2 
 INDICE 
 
Rubro o actividad ............................................................................................................................ 5 
Historia de la Empresa .................................................................................................................... 5 
Visión ............................................................................................................................................... 5 
Misión .............................................................................................................................................. 5 
Principios y valores .......................................................................................................................... 5 
Objetivos de la Empresa .................................................................................................................. 6 
Objetivo General ............................................................................................................................. 6 
Objetivos específicos ....................................................................................................................... 6 
Cartera de productos ...................................................................................................................... 6 
Competencia ................................................................................................................................... 6 
Proveedores .................................................................................................................................... 7 
Análisis FODA: ............................................................................................................................... 15 
Método utilizado para determinar la demanda ............................................................................ 16 
Manejo de la demanda ................................................................................................................. 17 
Tipo de proceso y sus características ............................................................................................ 17 
Descripción del proceso de producción o servicio ........................................................................ 18 
Proceso de Ventas minoristas o al detalle .................................................................................... 18 
Proceso de Ventas Mayoristas ...................................................................................................... 19 
Diagrama de proceso de producción o servicio ............................................................................ 19 
Análisis del proceso ....................................................................................................................... 19 
Propuesta de mejora al proceso ................................................................................................... 20 
Diagrama del nuevo proceso ........................................................................................................ 20 
Otras recomendaciones ................................................................................................................ 20 
Capacidad diseñada....................................................................................................................... 21 
Capacidad efectiva ........................................................................................................................ 21 
Salida Real ..................................................................................................................................... 21 
Recomendaciones: ........................................................................................................................ 21 
Distribución Física de las instalaciones ......................................................................................... 21 
 
3 
Análisis de la localización .............................................................................................................. 22 
Recomendaciones ......................................................................................................................... 22 
Métodos para determinar el número de empleados ................................................................... 23 
Número de empleados .................................................................................................................. 23 
Horarios de trabajo ....................................................................................................................... 23 
Turnos............................................................................................................................................ 23 
Beneficios de los empleados ......................................................................................................... 23 
Sistemas de incentivos .................................................................................................................. 23 
Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo ..................................................................... 24 
El diseño adecuado del puesto de trabajo debe servir para: ........................................................ 24 
Análisis y Recomendaciones ......................................................................................................... 25 
Determinación del tiempo estándar ............................................................................................. 26 
Cálculo del tiempo estándar ......................................................................................................... 26 
Cálculo de Tolerancias: .................................................................................................................. 27 
Determinar JET: ................................................................................................................................. 28 
Normalización ............................................................................................................................... 28 
Tabla 3: Factores de Fatiga ................................................................................................................ 28 
Análisis general ............................................................................................................................. 30 
Conclusiones ..................................................................................................................................... 30 
Recomendaciones ............................................................................................................................. 31 
Anexos ............................................................................................................................................... 32 
 
 
 
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 INTRODUCCION 
Los SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, es un establecimiento comercial que vende bienes de 
consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos, artículos de higiene, 
perfumería y limpieza. Dicha empresa se ha comprometido a satisfacer las necesidades de los 
clientes ofreciéndoles variedad de productos con excelente calidad, locales modernos y amplios, 
precios competitivos y atractivas promociones. 
La investigación se realizó enfocando nuestro estudio en dos departamentos fundamentalmente; 
el de compra e inventario y el de inspección y empaquetado de los huevos de gallina. Esta 
investigación permitió desarrollar los procedimientos sistemáticos aplicados enla Ingeniería de 
Métodos, englobando las etapas iniciales del estudio y las técnicas, es decir la selección y 
definición del problema estudiado, así como el registro de toda la información relacionada con 
dicho problema; de tal forma se pudieron emplear los conocimientos, además; la información 
captada fue registrada a través del uso de diagramas de proceso y diagramas de recorrido, en 
donde se describieron detalladamente las operaciones realizadas, con el objeto de hacer 
correcciones y proponer soluciones para lograr una mayor eficiencia. 
Consecuente efectuamos el estudio de la estandarización de los tiempos del proceso de 
empaquetado de los huevos de gallinas; se analizó el estudio de tiempos de las actividades 
relativas a dicho proceso a través del cronometraje aplicando el método vuelta cero, así como la 
evaluación de la habilidad, el esfuerzo, las condiciones de trabajo y la consistencia del operario, 
además; de las necesidades personales, la fatiga y las tolerancias respectivas para la ejecución de 
las operaciones. 
 
5 
. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 
Rubro o actividad 
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L. Es una empresa de servicio en el rubro de supermercados 
que debido a la demanda de nuestros clientes ah extendido su línea de productos no solo de la 
canasta básica permitiéndonos así satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes. 
Brindando a la vez Fuentes de empleo y oportunidades de desarrollarse y desempeñarse en las 
distintas áreas de trabajo. 
 
 
Historia de la Empresa 
Supermercado Ocotepeque inicio como un negocio pequeño en una familia de origen 
Ocotepecano, constituidos en puerto cortés, razón por la cual esta empresa lleva desde su inicio el 
nombre de Ocotepeque. 
 
Inicio como una pequeña pulpería familiar del Señor Bernardo Mejía donde actualmente está 
ubicada ferretería y maderera el Porvenir que posteriormente los señores Quiroz -Mejía en el año 
1998, fue tomando un desarrollo potencial año tras año gracias a la demanda de nuestros clientes 
por lo cual se vio la necesidad de construir un local para un supermercado, con los años se 
construyo el anexo para ampliar el área de carnicería, embutidos, frutas y verduras ya que la 
demanda lo exigía. 
 
Visión 
Ser el Supermercado Ocotepeque comprometido a brindar la mejor calidad de vida a sus 
colaboradores, enfocado en satisfacer los requerimientos de compra de nuestros clientes, 
ofreciendo productos de la más alta calidad y al mejor precio posible. 
 
Misión 
Somos el Supermercado de mayor trayectoria en Puerto Cortes, proporcionando productos de la 
más alta calidad para la satisfacción de nuestros clientes; brindando un ambiente de confianza y 
familiaridad mediante un servicio personalizado y precios insuperables, contribuyendo de esta 
forma a una mejor calidad de vida a través de nuestro compromiso con la sociedad y el medio 
ambiente. 
Nuestro sistema de Trabajo de equipo enfocado en el crecimiento y bienestar de nuestro capital 
humano, la mejora continua y la máxima rentabilidad. 
 
Principios y valores 
• Temor a Dios 
• Trabajo en equipo 
• Respeto 
• Responsabilidad 
• Competitividad 
 
6 
• Vocación de servicio para satisfacer a nuestros clientes 
 
 
Objetivos de la Empresa 
 
Objetivo General 
Suplir la demanda de cada uno de nuestros clientes brindándoles un servicio de calidad de manera 
personalizada que nos permita seguir creciendo y desarrollándonos como empresa. 
 
Objetivos específicos 
• Brindar un servicio de calidad a todos nuestros clientes. 
• Mantener una amplia variedad de productos. 
• Ofrecer un ambiente higiénico, agradable y familiar. 
• Trabajar en equipo para el mejoramiento de la calidad de nuestro servicio y el desarrollo 
como empresa. 
 
Cartera de productos 
Supermercado Ocotepeque, es una empresa de servicio dedicada a la venta de productos de 
consumo básico, y otros productos suntuarios utilizados por el consumidor final. 
 
Actualmente cuenta con una cartera de 8,000 SKU, para cubrir la exigente demanda de nuestros 
clientes. 
 
 
Competencia 
Supermercado Ocotepeque, S. R. L. tiene como competencia directa a: 
1. Supermercado El Barato, ubicado en el Kilometro 7 salida a Omoa. 
2. Despensa Familiar 
3. Mini súper el Porvenir 
 
Otros competidores como ser pulperías, en menor escala. 
 
 
 
7 
Proveedores 
SUPERMERCADO OCOTEPEQUE, S. R. L. cuenta con la siguiente lista de socios estratégicos: 
AGENCIA BARRETT,S.A.DE C.V. 
CARNES SAN ANDRES S.A. DE C.V. 
COMIT - COMPAÑÍA INDUSTRIAL DEL TROPICO 
MOLINO DE CAFÉ MAYA,S.A. DE C.V. 
DIGRAL DISTRIBUCIONES GENERALES, S. 
NUTRI-PET'S 
DROMEINTER, S.A. DE C.V. 
DECORACIONES PAMBI 
PRONORSA 
KIMBERLY-CLARK HONDURAS, S. DE R.L. 
CORDIALSA 
KUATTRO, S. DE R.L. 
DISTRIBUCIONES IMPART 
NOVALUZ S.A. DE C.V. 
MIEL PURA MI REYNA 
DISTRIBUIDORA MENDEZ CARRASCO 
ODESA S.A DE C.V. 
PRODUCTOS TIPICOS 
REDICA, S. DE R.L. 
PANIFICADORA SUPERMAN 
PRODEIMSA DE C.V. 
SOLUCIONES ALIMENTICIAS S. DE R.L. 
DEMAHSA DERIVADOS DE MAIZ DE HONDURAS 
DILIMPORT DISTRIBUIDORA LICRA IMPORT 
AGROINDUSRIAS BONILLA 
DISTRIBUCIONES LEF, S. DE R.L. 
ROSSEL MOLINA 
BAZAR CANTON 
GRANERO SAN MIGUEL 
CADECA S.A. DE C.V. 
ARDESA ARROZ Y DERIVADOS,S.A. 
SUPERMERCADOS JUNIOR 
DISTRIBUIDORA DE HUEVOS EL COSTEÑO 
CARNICOS, S.A. / PROCASA 
 
8 
IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES CHIA-YI 
PAPELES S. DE R.L. 
BELL FOODS,S. DE R.L. 
INLAZA 
SUMINISTROS TOTALES 
PAPELERA CALPULES S.A. DE C.V. 
PRODUCTOS SALU-VITA 
DELICIA 
DISTRIBUIDORA LE CLINIQUE 
BODEGA DON MAURI 
DROGUERIA ANDIFAR S. DE R.L. 
PRODUCTOS ¨CHARLY¨ 
IMPORTADORA BLASI 
JUMEX DE HONDURAS, S.A. DE C.V. 
DISTRIBUCIONES COREA 
CISA CENTRAL DE INGENIOS, S.A. 
DISTRIBUIDORA D.J. 
IFHSA 
COMERCIAL GIBBOR 
PUPUSAS VILLANOVENSES 
C.A.S.E. COMPAÑÍA DE ALIMENTOS Y SUMINI 
COPRODE S. DE R.L. DE C.V. 
JESUS PINEDA 
DISMEGA 
IMPORME S.A. DE C.V. 
MOLINO HARINERO SULA, S.A. 
HERMANOS CHIRINO 
DIPROQUIN 
FABRICA DE ALIMENTOS LA MARIPOSA 
PROASA PRODUCTOS ALIMENTICIOS SALEM 
ALDEYMER 
DISTRIBUIDORA NICOLE, S. DE R.L. 
INVERME INVERSIONES MEJIA MAJANO 
COMISARIATO LOS ANDES 
PASMO ASOCIACION PANAMERICANA DE MERCAD 
PRODESOYA 
 
9 
D'CASA 
DIHALPRO, S.A. DIST. HONDUREÑA DE ALIME 
GRUPO SAN RAFAEL, S.A. DE C.V. 
PROGCARNE,S.A. 
FEDCO DE HONDURAS S. DE R.L. 
RIGOBERTO MORENO 
HELADERA HONDUREÑA KOBS 
CELIO LOPEZ 
INVERSIONES INTERNACIONALES JHONNY 
RENE TURCIOS 
DINTER 
BUYCO S. DE R.L DE C.V. 
DISTRIBUIDORA PETARHO 
DISTRIBUIDORA HEBRON 
MIEL EL COLMENAR 
DIST. FRUTAS Y VERDURAS VELASQUEZ FUENT 
EYL COMERCIAL, S.A. 
IMPORTADORA MILENIUM 
BODEGA TOÑITO 
PARTY LAND 
UNILEVER DE CENTRO AMERICA HONDURAS 
PRODUCTOS ALIMENTICIOS MAMITA 
LA ANTORCHA S. DE R.L. 
DISTRIBUIDORA ALIMENTICIA 
DULCE ILUSION 
KEY MART 
FIESTA IMPORT S. DE R.L. DE C.V. 
MICROEMVASES S.DE R.L. 
TOMSAL, S.A. 
DISTRIBUIDORA YAYITA 
INDUSTRIAS MOLINERAS, S.A DE C.V. 
VIA NOVA S. DE R.L. 
COAPIHL 
COMERCIAL DUGLAS 
MEDIAPRIN SOLUCIONES EDUCATIVAS Y EMPRE 
DISTRIBUIDORA BOGA 
 
10 
IMPROIN 
GUTTI FOODS, S.A. 
PANIFICADORA Y REPOSTERIA EVELIA 
MULTINEGOCIOS DE CENTRO AMERICA SRL 
PROINTECO 
BODEGA BONILLA 
INFARMA 
IMEDICAL-CODIFASA 
OLIBODEGA DE HONDURAS S.A. 
PLASTICOS VANGUARDIA,S. DE R.L. DE C.V. 
ORGANIZACION PUBLICITARIA S.A LA PRENSA 
BODEGA DON MARIO, S.A DE C.V. 
RIGOBERTO MEJIA 
INVERSIONES M.& A.,S. DE R.L. TIGO 
ALMACENES EL COMPADRE S. DE R.L DE C.V. 
DIUNSA 
CARMEN VASQUEZ 
TOSTURAS 
DISTRIBUIDORA LOS PINOS 
INDUSTRIA SABROSA 
CONGELADOS DE HONDURAS, S.A. DE C.V. 
AG INVERSIONES,S.DE.R.L. 
PANADERIA ANA 
QUALITY PRODUCTS INC, S.A. DE C.V. 
ROSQUILLAS ¨APAGÜIZ¨ 
NETOR DOBLADO 
CORPORACION DINANT S.A. 
ACP DE HONDURAS C.A. 
DIMO S. DE R.L. 
EMPACADORA DE SAL YODADA ¨LA TORTUGA¨ 
COMERCIAL SABILLON 
CONDIMENTOS ¨DOÑA ELSITA¨ 
BODEGA DE AGROBASICOS, S. DE R.L. DE C. 
EUREE S. DE R.L. DE C.V. 
BRITISH AMERICAN TOBACCO CENTRALAMERIC 
DISTRIBUIDORA OLIVOS 
 
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INVERSIONES FROSTY S. DE R.L. DE C.V. 
LABORATORIOS QUIMIFAR, S.A. DE C.V. 
GRANJA ¨AVIAR¨ 
JORGE MILLA 
AGUA ARROYO 
PARIS PRODUCTS 
BODEGA MIGUEL 
INVERSIONES VARGAS 
JINSA J. INVERSIONES, S.A. 
COMERCIAL PAOLA 
SPIRITS WINE GROUP HONDURAS S.A. 
BAPROSA BENEFICIO DE ARROZ PROGRESO, S. 
CH COMERCIAL PRODUCTOS NUVYS 
FARMART 
UNION, HONDURAS, S DE R.L. 
DISTRIBUIDORA LARREINAGA 
COMERCIAL ORTEGA 
CORPORACION MANDOFER S.A DE C.V. 
INVERSIONES ALEXA 
LOOFAH PRODUCTS S.A. 
DANNY DISTRIBUIDORA 
CODIRE LA MERCERIA 
IMPORTACIONES TOTYS 
ALMACENES LADY LEE, S.A. DE C.V. 
DIPROBE, S. DE R.L. 
BODEGA EUSTACIO 
LINO'S IMPORT 
INVERSIONES JASS, S. DE R.L. DE C.V. 
PLASTICOS DE HONDURAS,S.A. DE C.V. 
LABORATORIOS D.N. S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA ALFA Y OMEGA, S DE R.L. 
FRIJOL DEL VALLE 
DINA PALST DINAMICA PLASTICAS, S.A. 
CORPORACION LAS PALMAS 
REPRESENTACIONES RDM S. DE R.L. 
DIAL AIRTIME AND COMMODITIES (DIGICEL) 
 
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PROINFA 
CADEPRO S.DE R.L. DE C.V. 
GERMAN MIDENSA 
INVERSIONES TAHM S. DE R.L. 
INVERSIONES ZEBRA 
MEGA DISTRIBUIDORA AVICOLA, S.A. 
ROBERTS SEAFOOD 
INTERCOSMO, S.A. DE C.V. 
IMEXCO, S. DE R.L. 
PANIFICADORA EL PORVENIR 
MIGUEL ERAZO 
PRICESMART HONDURAS S.A. DE C.V. 
JOVITA ORELLANA 
CONAPEL S.A DE C.V. 
PRODUCTOS LACTEOS LOPEZ 
DISAM DE HONDURAS 
PAWA TRADING COMERCIAL 
TORTILLADORA LOS ALAMOS 
LACTHOSA LACTHEOS DE HONDURAS, S.A. 
JUAN N. KAWAS CIA., SUCS., S.A. 
INVERSIONES R & C 
HONDUTEL 
IMPORTACIONES MUNDO NUEVO 
SUPERTIENDAS XTRA 
OMNI ORGANIZACIÓN DE MERCADEO NACIONAL 
GLAMOUR SUPPLY S. DE R.L. DE C.V. 
ALFONSO BALMACEDA 
CENTRO DE SALUD BETHEL 
ARCO INVERSIONES S. DE R.L. 
IPRA INDUSTRIA PROCESADORA DE ALIMENTOS 
SUPERMERCADO OCOTEPEQUE 
INVERSIONES ALLYSON, S. DE R.L. 
BIMBO 
PAPELERIA CALPULES PACASA 
SURTIDORA INTERNACIONAL, S.A. 
CERVECERIA HONDUREÑA, S.A. DE C.V. 
 
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NESTLE HONDURÑA, S.A. 
DIAPA 
COMPAÑÍA UNIMERC S.A DE C.V. 
DISTRIBUIDORA JIREH 
MAXIMILIANO AGUILAR 
DIA 
DISTRIBUIDORA CONGA 
DIVAL 
BOQUITAS FIESTAS, S. DE R.L. 
DISTRIBUIDORA EDT HONDURAS. S.A 
MIMOS ICE CREAM S. DE R.L. 
LEYDE LECHE Y DERIVADOS, S.A. 
QUESOS DON MAURO 
DISTRIBUIDORA DEL ATLANTICO, S.A DATLAN 
ALIMENTOS ¨MARIE¨ 
FRUVETSA FRUTAS Y VEJETALES, S.A. 
DIPROM 
DISTRIBUIDORA RODRIGUEZ Y FLORES 
FARINTER FARMACEUTICA INTERNACIONAL S.A 
INVERSIONES FUTURAS 
INVERSIONES PERLA 
GABRIEL KAFATI, S.A. 
MERHONSA 
EMPACADORA CONTINENTAL S.A. 
CORPORACION INDUSTRIAL DEL ATLANTICO S. 
EMBUTIDOS EUROPEA 
ALIMENTOS DE CORTES, S.A. 
COMERCIAL DENNIS 
INHSAL INDUSTRIA HONDUREÑA DE LA SAL 
FABRICA ESPECIAS DON JULIO, S. DE R.L. 
UTILES DE HONDURAS S. DE R.L. 
AGUA VIVA 
COPRODISA HONDURAS 
BACHOSA BENEFICIO DE ARROZ CHOLOMA, S.A 
PANIFICADORA HAWIT,S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA ¨ROSY¨ 
 
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ALIMENTOS,S.A. 
INVERSIONES SADE, S. DE R.L. 
DISTRIBUIDORA ISTMANIA S.A. DE C.V. 
CORPORACION MANDOFER 
MARCAS MUNDIALES DE HONDURAS, S.A. 
DISOL 
NATURAMAS, S. DE R.L. 
INDUSTRIAS SULA, S DE R.L. 
TAJADITAS DE ORO 
DISTRIBUIDORA ¨EL EDEN¨ S. DE R.L. 
PLASTICOS TOTI 
MAYAB DISTRIBUIDORA S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA RAYOVAC HONDURAS, S.A. 
REDIMA, S. DE R.L. 
DIHEGO S. DE R.L. DE C.V. 
LABORATORIOS FINLAY, S.A. 
DISANPE, S.A. DE C.V. DIANA 
INVERSIONES OLIVERA 
ROMPOPO TIPICO HONDUREÑO 
PANIFICADORA FERNANDEZ 
KIKITOS INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. 
INDUSTRIAS PINGÜINO, S DE R.L. 
DISNA DE HONDURAS 
NORMAN VARGAS 
SUPER FARMACIA SIMAN, S.A. 
DISTRIBUIDORA VENADITO,S.A. DIVESA 
INVERSIONES LOGIS LAND S.A. DE C.V. 
 
 
 
15 
Análisis FODA: 
Fortalezas: 
 Ubicación estratégica 
 Capital humano 
 Instalaciones propias 
 Servicio al cliente 
 Equipo tecnológico 
 
Oportunidades: 
 Construcción del parqueo 
 Reacondicionamiento de las 
instalaciones 
 Expansión 
Debilidades: 
 Proveedores en el extranjero 
 Sistemas de trabajo 
 Horario de atención 
 Falta parqueo 
 
Amenazas: 
 Inseguridad 
 Nuevas normas tributarias 
 Corrupción en el País 
 Inestabilidad política 
 
 . PRONOSTICOS 
Los pronósticos de la demanda: son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una 
compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, orientan la producción, la 
capacidad y los sistemas de programación de la empresa, y sirven como entradas en la planeación 
financiera, de marketing y de personal. 
Importancia de los pronósticos 
Para poder desarrollar un proceso de planeación adecuado es necesario tener una perspectiva de 
lo que acontecerá en el futuro. Por lo cual es necesario que se combinen hábilmente las 
condiciones actuales de la demanda y la visión de lo que se espera que ocurra. Por lo tanto, la 
planeación debe complementarse con modelos de pronósticos que le permitan tomar los datos 
estadísticos y las condiciones del entorno para predecir de forma acertada las variaciones en la 
demanda. De esta predicción parte el proceso de planeación de las organizaciones, para poder 
hacer una adecuada asignación de sus recursos y así obtener los mejores resultados. (Nieto, 2005) 
Los buenos pronósticos son de importancia crucial para todos los aspectos del negocio: El 
pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la demanda real. Por lo 
tanto, los pronósticos de la demanda guían las decisiones en muchas áreas. Algunas de las áreas 
de mayor importancia donde se ve el efecto del pronóstico son: 
(1) recursos humanos; 
(2) capacidad de producción, y 
(3) administración de la cadena de suministro. 
 
 
16 
 Recursos humanos: La contratación, la capacitación y el despido de los trabajadores dependen 
de la demanda anticipada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar 
trabajadores adicionales sin previo aviso, la cantidad de capacitación declina y se afecta la 
calidad de la fuerza de trabajo. 
 Capacidad: Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar 
entregas poco confiables, pérdida de clientes y pérdida de la participación en el mercado. Por 
otro lado, si se construye una capacidad en exceso, los costos se dispararán. 
 Administración de la cadena de suministro: Las buenas relaciones con el proveedor y, por 
ende, las ventajas de precio en materiales y partes dependen de pronósticos adecuados. 
 
Método utilizado para determinar la demanda 
En el caso de SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L. el método utilizado para determinar la 
demanda es EL PRONÓSTICO DE PROMEDIOS MÓVILES usa un número de valores de datos 
históricos reales para generar un pronóstico. Los promedios móviles son útiles si podemos 
suponer que la demanda del mercado permanecerá relativamente estable en el tiempo. Un 
promedio móvil de 4 meses se encuentra simplemente al sumar la demanda medida durante los 
últimos 4 meses y dividiéndola entre cuatro. Al concluir cada mes, los datos del mes más reciente 
se agregan a la suma de los 3 meses previos y se elimina el dato del mes más antiguo. Esta práctica 
tiende a suavizar las irregularidades del corto plazo en las series de datos. 
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L. 
VENTAS NETAS POR MES 
PERIODO 2015 
 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL 
 L. 2,875,000.00 L. 2,920,000.00 L. 3,015,000.00 ¿? 
 
Matemáticamente, el promedio móvil simple (que sirve como estimación de la demanda del mes 
de abril de 2015) se expresa como: 
 
PMS = 2875000 + 2920000 + 3015000 
 
3 
 
 PMS = 8810000 = L. 2,936,666.67 
 
3 
 
 
17 
Manejo de la demanda 
Es decir que de acuerdo al comportamiento histórico de las ventas netas en los últimos 3 meses en 
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, se estima que las ventas netas en el mes de abril del 
mismo periodo andarán alrededor de Lp. 2,936,666.67. De igual forma es en este punto donde el 
principio de que los pronósticos no son exactos se cumplen, ya que históricamente los meses de 
marzo y abril en el supermercadolas ventas duplican los promedios del resto de meses del año 
que el supermercado se encuentra en una zona turística, y por el periodo de Semana Santa la 
afluencia de clientes es relativamente superior al resto del año, por lo que a ojo de buen cubero el 
dueño estima que las ventas para el mes de abril superaran fácilmente los 4 millones de lempiras. 
 PROCESOS 
Encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y 
las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El 
proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la 
producción, así como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, gran parte 
de la estrategia de operaciones de una empresa se determina en el momento de tomar esta 
decisión sobre el proceso. (Render, 2009) 
Tipo de proceso y sus características 
Las empresas pueden utilizar distintos tipos de procesos para desarrollar sus productos o servicios. 
La elección del tipo de proceso depende de varios factores: 
1. La variedad de productos 
2. El tipo de producto 
3. La demanda del producto 
4. Los deseos de la administración. 
Entre los tipos de procesos más comunes tenemos: 
1. Proceso enfocado en el producto 
2. Proceso enfocado en el proceso 
3. Proceso de enfoque repetitivo 
4. Proceso de personalización masiva 
5. Proceso de producción por unidad 
 
En el caso de SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, por tratarse de una empresa de servicios 
donde su producción está supeditada a la demanda o pedidos de la clientela el proceso es del tipo 
 
18 
Producción enfocada en el proceso, también conocido como producción intermitente, producción 
por lotes o producción por pedidos. 
Sistema usado cuando los flujos de trabajo no están normalizados para las actividades de 
producción. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan cuando se fabrican productos 
diferenciados o un tipo de producto básico con muchas posibles variantes de proceso. (Gaither, 
2000) 
La característica primordial de este tipo de producción es la flexibilidad: en la ruta o recorrido a 
través de la planta, en el diseño de piezas y en el volumen. 
En las mismas instalaciones se pueden fabricar y ensamblar diversos tipos de piezas. Bajo volumen 
de piezas o tamaño del lote, y ninguna secuencia de operaciones se podrá emplear en muchas 
piezas. (Chase, 2009) 
E la disposi ió po p o esos se ag upa á uinas, servicios y equipos similares en una misma 
área de trabajo. Es un modelo de distribución para sistemas que procesan pequeñas cantidades de 
una gran variedad de productos, donde la distribución física de los departamentos o centros de 
trabajo busca minimizar el acarreo de materiales (en este caso el transporte de materiales es en 
lotes y generalmente se realiza en carretillas o con montacargas). (Render, 2009) 
Características: 
 Bajo a mediano volumen de producción 
 Equipo de uso general 
 Operaciones de mano de obra intensiva 
 Mano de obra con habilidades generales 
 Gran mezcla de productos 
 Cambios frecuentes en el programa 
 Generalmente se produce en base a pedidos 
 
Descripción del proceso de producción o servicio 
Proceso de Ventas minoristas o al detalle 
1. El cliente se presenta a la tienda. 
2. Toma un canasto o carretilla para manejo de productos. 
3. Selecciona el producto a comprar entre los productos dispuestos en los estantes del 
supermercado. 
4. Se presenta a caja para cancelar los productos seleccionados. 
5. El cajero registra los productos en el sistema de facturación. 
a. Se gestiona el cobro. 
b. Se emite comprobante de pago. 
6. El asistente de caja empaca el producto del cliente. 
 
19 
7. Se entrega el producto al cliente. 
Proceso de Ventas Mayoristas 
1. El cliente hace el pedido al vendedor o directamente a la tienda. 
2. El pedido es facturado. 
3. La factura se entrega a bodega. 
4. Bodega prepara mercadería para entrega al cliente. 
5. El producto es entregado al cliente o envido según criterio de venta. 
Diagrama de proceso de producción o servicio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análisis del proceso 
Hasta este punto consideramos que el proceso de servicio que actualmente tiene implementado la 
tienda es adecuado para la demanda que se genera, por lo que le permite dar una atención 
personalizada a los clientes al estos presentarse a la caja y ser atendidos de forma directa por el 
personal de caja. 
En su momento se consideró eliminar a los asistentes de caja o empacadores, lo que 
consideramos contraproducente para el servicio y atención personalizada que se le da al cliente 
actualmente en detrimento de los ingresos por ventas que registra el supermercado. 
 
20 
 
Propuesta de mejora al proceso 
En este punto al hacer una propuesta de mejora al proceso, la misma estaría orientada a 
implementación de nuevas estrategias de venta y marketing, implementando servicios de entrega 
a domicilio y un sistema de ventas en línea, aprovechando el los avances tecnológicos y el auge 
positivo para los negocios de las redes sociales. 
Por otro lado, es necesaria la capacitación del personal que tiene contacto directo con el cliente 
para que estos entiendan el roll que juegan en el proceso de garantizar la fidelidad de los clientes. 
 
Diagrama del nuevo proceso 
 
 
Otras recomendaciones 
Es oportuno recomendar la implementación de un sistema de información para control de 
mercadería, con el que ahora se cuenta es obsoleto y con fallas de control que pueden 
desencadenar en pérdidas para la empresa. 
El cliente se presenta a la 
tienda./ Hace pedido en linea 
Toma un canasto o carretilla para manejo de 
productos. Selecciona el producto a 
comprar entre los productos 
dispuestos en los estantes 
del supermercado. 
Se presenta a caja para cancelar 
los productos seleccionados. 
El cajero registra los productos en el 
sistema de facturación. 
•Se gestiona el cobro. 
•Se emite comprobante de pago. 
El asistente de caja 
empaca el producto del 
cliente. 
Se entrega el producto al cliente o Se envía 
el producto a su casa si el cliente así lo 
desea. 
 
21 
El procesamiento de algunos productos, como frijoles fritos, empaque de huevos entre otros, 
debe revisarse si los costos de producción hoy en día no resultan superiores a someter dichos 
productos a compras directas con proveedores especializados en dichos productos. 
 CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES 
U di io a io defi e apa idad o o la fa ultad pa a te e , e i i , al a e a o da a ida . E 
los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un 
sistema es capaz de generar durante un periodo específico (Chase, 2009). Otra definición dice que 
capacidad es número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación 
en un periodo de tiempo específico de tiempo. (Render, 2009) 
En el caso del supermercado se refiere a la capacidad de ventas en un mes. 
Capacidad diseñada 
3,500,000.00 
Capacidad efectiva 
3,000,000.00 
Salida Real 
2,000,000.00 
Utilización = (2,000,000 / 3,500,000) x 100= 57% 
Eficiencia = (2,000,000 / 3,000,000) x 100 = 66% 
Como podemos ver se utiliza un 57% de las instalaciones, faltando un 43 % para mejorar y buscar 
solución y lograr alcanzar un mejor porcentaje. 
 Se logra alcanzar el 66% de la capacidad planificada. 
Recomendaciones: 
 Incrementar un porcentaje más la en la ventas para ser más efectivo y aprovechar la 
capacidad del supermercado 
 Para una mayor eficiencia también debe incrementar la cartera de clientes puesto que se 
necesitará de más ventas. 
 
Distribución Física de las instalaciones 
El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente que 
cumpla con los requerimientos competitivos del Supermercado. 
 
22 
En todos los casos, el diseño que se plantea de ladistribución de este negocio se considera la 
manera de lograr lo siguiente: 
1. Lograr Eficacia en la utilización de espacio, equipo y personas. 
2. Mejorar el flujo de información de materiales y personas. 
3. Crear un clima agradable en los clientes, empleados y condiciones de trabajo más seguras. 
4. Mejorar la interacción con el cliente. 
5. Lograr Flexibilidad en casos particulares que se presente. 
Actualmente en el mercado mundial existen productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y 
creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos. 
Con esto consideramos que nuestros equipos deben ser móviles y flexibles. Por eso de acuerdo al 
espacio que contamos en la tienda, los escritorios de oficina y las divisiones deben ser móviles y 
modulares, fácil de adaptar en cualquier circunstancia que se presente para hacer cambios rápidos 
y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los administradores de 
operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución y así estar preparados y estar a tiempo 
para cualquier cambio. 
Tomando en cuenta los requerimientos para una buena distribución que son: 
1. Equipo para el manejo de materiales: Los administradores deciden qué equipo se va usar, 
incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento, etc. 
2. Requerimientos de capacidad y espacio: Una vez que se conocen las necesidades del 
personal, podemos proporcionar el espacio para cada componente. 
3. Entorno y estética: Se requiere tomar decisiones en cuanto a ventanas, plantas y alturas 
para las divisiones, a fin de facilitar el flujo de aire, reducir el ruido y brindar privacidad. 
4. Flujos de información: Exige decisiones de proximidad, lo mismo que sobre los espacios 
abiertos, alturas, oficinas privadas, etc. 
 9 LOCALIZACIO N 
 
 Análisis de la localización 
SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, ubicado en el departamento de Cortes, en la calle 
principal de esta ciudad. Siendo esta una ubicación favorable para la empresa ya que es ahí donde 
se concentra la mayor parte del comercio de la cuidad, mayor afluencia de personas. 
 
Además en ese sector de la ciudad no hay competencia cercana por parte de otro supermercado, 
solamente existe la presencia de bodegas, es un factor que favorece a la empresa ya que el 
supermercado ofrece una gran variedad de productos. 
 
Recomendaciones 
El supermercado debe mejorar el estacionamiento para los clientes, ya que no se encuentra 
debidamente rotulado, y otra recomendación seria ampliar esta área ya que cuando hay mucha 
 
23 
afluencia de clientes se congestiona y un aspecto muy importante es que una empresa cuente con 
parqueo accesible y además que cuente con seguridad. 
 
 RECURSOS HUMANOS 
 
Métodos para determinar el número de empleados 
 
Número de empleados 
La empresa cuenta con un personal de 25 empleados, personal administrativo, cajeros, seguridad, 
aseo, mecánicos, etc. 
 
 
 Horarios de trabajo 
Área Administrativa: 8:00 a.m.- 4:00 p.m. 
 
 Turnos 
 Turno A: 7:00 a.m. - 2:00 p.m. 
 Turno B: 2:00 p.m. – 9:00 p.m. 
 
 Beneficios de los empleados 
 Transporte. 
 Asistencia médica, clínicas. 
 Alimentación a bajo costo. 
 Capacitación y entrenamiento, 
 Brigadas médicas. 
 Cooperativa de ahorro y crédito 
 Promueve el crecimiento personal. 
 Uniformes 
 
Sistemas de incentivos 
 Bonificaciones 
 Celebraciones día del Padre, día de la madre. 
 Elección de días libres y vacaciones 
 Horarios flexibles 
 
24 
 
Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo 
El diseño ergonómico del puesto de trabajo intenta obtener un ajuste adecuado entre las 
aptitudes o habilidades del trabajador y los requerimientos o demandas del trabajo. El objetivo 
final, es optimizar la productividad del trabajador y del sistema de producción, al mismo tiempo 
que garantizar la satisfacción, la seguridad y salud de los trabajadores. 
El diseño ergonómico del puesto de trabajo debe tener en cuenta las características 
antropométricas de la población, la adaptación del espacio, las posturas de trabajo, el espacio 
libre, la interferencia de las partes del cuerpo, el campo visual, la fuerza del trabajador y el estrés 
biomecánico, entre otros aspectos. Los aspectos organizativos de la tarea también son tenidos en 
cuenta. 
 
Para diseñar correctamente las condiciones que debe reunir un puesto de trabajo se tiene que 
tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores: 
• Los riesgos de carácter mecánico que puedan existir. 
• Los riesgos causados por una postura de trabajo incorrecta fruto de un diseño incorrecto 
de asientos, taburetes, etc. 
• Riesgos relacionados con la actividad del trabajador (por ejemplo, por las posturas de 
trabajo mantenidas, sobreesfuerzos o movimientos efectuados durante el trabajo de 
forma incorrecta o la sobrecarga sufrida de las capacidades de percepción y atención del 
trabajador). 
• Riesgos relativos a la energía (la electricidad, el aire comprimido, los gases, la 
temperatura, los agentes químicos, etc.) 
 
El diseño adecuado del puesto de trabajo debe servir para: 
• Garantizar una correcta disposición del espacio de trabajo. 
• Evitar los esfuerzos innecesarios. Los esfuerzos nunca deben sobrepasar la capacidad física 
del trabajador. 
• Evitar movimientos que fuercen los sistemas articulares. 
• Evitar los trabajos excesivamente repetitivos. 
• Medidas de higiene y seguridad industrial 
• La seguridad y salud laboral (denominada anteriormente como "seguridad e higiene en el 
trabajo") tiene por objeto la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades 
necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo. 
• Medidas Preventivas Generales 
• Limpieza y mantenimientos periódicos, y adecuados para evitar accidentes y averías. 
• Mantener suelo limpio y seco, eliminando las grasas, elementos resbaladizos y obstáculos. 
• Objetivos de la Higiene Industrial 
• Reconocer los agentes del medio ambiente laboral que pueden causar enfermedad en los 
trabajadores. 
• Evaluar los agentes del medio ambiente laboral para determinar el grado de riesgo a la 
salud. 
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. 
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o 
portadoras de defectos físicos. 
• Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. 
 
25 
• Mantener la salud de los trabajadores. 
• Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. 
• Proponer medidas de control que permitan reducir el grado de riesgo a la salud de los 
trabajadores. 
• Capacitar a los trabajadores sobre los riesgos presentes en el medio ambiente laboral y la 
manera de prevenir o minimizar los efectos indeseables. 
 
Análisis y Recomendaciones 
La empresa brinda al asociado toda las facilidades para trabajar en un ambiente agradable, ya que 
recibe tanto el como la familia, reconocimientos y beneficios, así como toda la protección que 
necesite para realizar sus funciones diarias en un horario establecido que le permite establecer sus 
obligaciones con el hogar y con la empresa. 
 
 
 
26 
 ESTUDIO DE LOS TIEMPOS 
Este estudio de tiempos surge ante la necesidad de determinar qué tiempo invierte un trabajador 
en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. 
El estudio permitirá determinar si se puede reducir, modificar o en el mejor de los casos eliminar, 
algunos aspectos improductivos para dar paso a la introducción de nuevos cambios que 
optimicen el proceso. 
Definimos Estudio de los Tiempos como un conjunto de técnicas que se utilizan para cuantificar el 
tiempo en base a la medición del contenido de trabajo del método prescrito, los aspectos a 
estudiar son el operario promedio, ritmo o velocidad de trabajo y suplementos o tolerancias por 
concepto de fatiga. El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio 
de tiempos comprendeun cronómetro, un tablero o paleta de tiempos, formas impresas para 
estudio de tiempos y calculadora de bolsillo. 
 
Determinación del tiempo estándar 
Para calcular el tiempo estándar se tomó la actividad de los huevos, ya que es una de las 
actividades más receptivas en el proceso, que se pudo determinar durante las observaciones 
realizadas. Es de destacar que dicha actividad se puede sub-dividir en tres elementos: revisar, 
colocar y embalar, cada una con distintos tiempos. 
Cálculo del tiempo estándar 
Para realizar el Cálculo del tiempo estándar se tomó en cuenta un conjunto de pasos inherentes o 
propios al proceso de recepción de los huevos y su respectivo proceso de empaquetado en 
cartones; este último está conformado por tres elementos a los cuales se cuantifico el tiempo 
requerido por cada uno para su ejecución utilizando un cronómetro y empleando el método de 
vuelta a cero, lo que permitió obtener datos precisos y confiables para el estudio. 
 Sin embargo, se debe considerar que se pueden presentar algunos errores, debido a la capacidad 
de reacción del analista al momento de activar o desactivar el cronometro. 
 Es necesario establecer la duración de la jornada de trabajo del Departamento encargado del 
empaquetado de los huevos, en el Supermercado Santo Tome I, la cual es continua de siete horas 
y medias (7:30) diarias de lunes a sábado, de 7:30 am a 3:00 pm; el tiempo que se lleva el operario 
para iniciar su jornada es de quince (15) minutos y el tiempo de preparación final es de diez (10) 
minutos y tienen establecidos 30 minutos para almorzar. De esta manera, establecemos la jornada 
efectiva de trabajo (JET). 
JET = JT - Tolerancias fijas 
JET = 450 min – (15 + 10 + 30) min 
JET = 395 min 
Cálculo del Tiempo Estándar de la actividad realizada por el operario 
 
27 
 Dividimos la operación en tres elementos: 
 Revisar: consiste en rectificar que todos los huevos que se van a embalar estén en 
buenas condiciones. 
 Colocar: consiste en colocar la cantidad correcta de huevos en los cartones. 
 Embalar: consiste en envolver con papel transparente los cartones de huevos. 
 
Cálculo de Tolerancias: 
NP = 15 min 
TPI = 15 min 
TPF = 10 min 
Almuerzo = 30 min 
JT = 7:30 hr/día (continua 7:30 am – 3:00 pm) 
JT = 450 min 
 
 
 
28 
Determinar JET: 
JET Toleranciasfijas 
JET = JT – (TPI + TPF + Almuerzo) 
JET = 450 min – (15 + 10 + 30) min 
JET = 395 min 
 
Normalización 
Cálculo de Fatiga 
Para calcular la fatiga se emplea el Método Sistemático (ver tablas anexo 3) 
 
Tabla 3: Factores de Fatiga 
FACTOR NIVEL PUNTOS DESCRIPCIÓN 
 
Temperatura 
 
N2 
 
10 
Temperaturas controladas según los 
requerimientos de la tarea. Trabajos 
internos 24ºC < Temperatura < 
29.5ºC 
 
Condiciones 
Ambientales 
 
N2 
 
10 
Ambientes de planta, ocasionalmente 
presentan malos olores o mala ventilación. 
 
Humedad 
 
N3 
 
15 
Alta humedad. Sensación pegajosa en la 
piel y ropa humedecida. 
Humedad relativa del 80%. 
Nivel de 
Ruido 
 
N2 
 
10 
Ruido alto entre 60 y 90 decibeles, pero de 
naturaleza constante. 
 
Iluminación 
 
N1 
 
5 
Ambientes que requieren iluminación 
especial o por debajo del estándar. 
Duración del 
Trabajo 
 
N2 
 
40 
Operación que puede completarse en 15 
minutos o menos. 
JT 
 
29 
 
Repetición del 
Ciclo 
 
 
N3 
 
 
60 
Operaciones donde la terminación 
periódica está programada y su ocurrencia 
es regular, los patrones previstos se 
ejecutan por lo menos 10 veces al día. 
Esfuerzo Físico 
 
 
N1 
 
20 
Esfuerzo manual aplicado más del 40y el 
70% del tiempo, para pesos entre 2.5 Kg. y 
30 Kg. 
 
 
Esfuerzo 
Mental 
O Visual 
 
 
 
N3 
 
 
 
30 
Atención mental y visual continuas debido 
a razones de calidad o de seguridad, 
debido a las operaciones repetitivas que 
requieren un estado constante de alerta o 
de actividad de parte del trabajador. 
 
Posición de 
Trabajo 
 
N2 
 
20 
Realización del trabajo parado o 
combinado con el caminar y donde se 
permite que el trabajador se siente solo en 
pausas programadas para descansar. 
 
 
Total Puntos: 220 
 
• Rango: 220 – 226 
• Clase: C1 
• Concesión por Fatiga: 11% 
• Fatiga: 45 min. 
 
 
 
30 
 Normalización de NP y Fatiga: 
JET (NP Fatiga) Fatiga) 
 TN 
 
395min (15 45)min 45)min 
 0.78870min 
 
X = 0.14125 min. 
 
Análisis general 
Luego de haber evaluado los procesos de descarga de productos, principalmente en los huevos de 
gallina, se ha determinado las eficiencias, además de algunas fallas que en la actualidad se 
presentan en la empresa SUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, S. R. L, así como también las mejoras 
que traería la implementación de un nuevo método, que permita solventar, o por al menos 
disminuir las fallas existentes en el método actual. 
En el método propuesto se sugiere la determinación de un espacio físico determinado 
exclusivamente para selección, embalaje y almacenamiento de los huevos de gallina. De igual 
modo se surgiere que una persona se encargue de dichas actividades en el tiempo adecuado. A 
demás deben considerarse la implantación de un programa orden limpieza, que garantice el 
cumplimiento de todas las operaciones de una manera efectiva. 
Del estudio de tiempos realizado al proceso de empaquetado de los huevos de gallina se puede 
acotar lo siguiente: 
• Las condiciones de trabajo no son óptimas, siendo uno de los principales factores 
incidentes en este, el factor humedad y la distribución del espacio físico, en cuanto a la 
iluminación se considera que requiere de una iluminación especial. 
• El tiempo estándar es similar al tiempo normal de la actividad. 
• La habilidad del operario es excelente. 
 
 
 
 
 
 ( NP 
 X 
 15 ( 
 X 
 
31 
 CONCLUSIONES 
A partir del estudio realizado se pueden plantear las siguientes conclusiones: 
• Es necesario programar un plan de trabajo que traiga consigo beneficios para la empresa, 
y además es de suma importancia la evaluación al personal. 
• Se desvirtúa el rol de administración en cuanto a la dedicación que requiere la 
organización estratégica del departamento de inventario y almacén, lo más importante 
para la supervivencia del supermercado a largo plazo. 
• La distribución de las áreas tiene impacto sobre material y proceso. 
• Existe pérdida de tiempo en la elaboración de las operaciones de empaquetamiento de 
huevos, por el hecho de que un operario atienda dos o más actividades en paralelo. 
• El área de pescadería no es la adecuada para el almacenamiento de huevos. 
• El recorrido que realiza el producto para llegar a la pescadería es riesgoso, tomando en 
cuenta la fragilidad de los huevos. 
• El personal no es suficiente para realizar todas las actividades. 
• La falta de orden e higiene en el área, incide en la calidad y tiempo de ciclo del proceso. 
• Todo esto trae consigo un nivel de producción menor al deseado y por ende las ganancias 
de la empresa disminuyen. 
• La técnica del tiempo estándar permite fijar el espacio de tiempo necesario para llevar a 
cabo un trabajo, haciendo breve evaluación de los factores que intervienen en el proceso. 
• Con los resultados arrojados se pudo notar que la muestra inicial, es aceptable por lo que 
el proceso se lleva a cabo de una manera eficiente. 
• El rendimiento del operario es satisfactorio para la actividad, aun cuando el ritmo de 
trabajo requiere de un esfuerzo especial, debido a que el operario debe mantener a otras 
tareas de manera simultánea. 
• Las condiciones de trabajo no son favorables para la ejecución del mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 RECOMENDACIONES 
Para tratar de solventar los problemas existentes en la empresaSUPERMERCADOS OCOTEPEQUE, 
S. R. L, se recomienda lo siguiente: 
• Programar un mejor plan de trabajo y hacer cumplir dicha programación. 
• Trabajar estrictamente bajo planificación y evitar las improvisaciones que dañan a la 
empresa. 
• Evaluar la posibilidad de preparar un almacén para huevos dentro del depósito de 
alimentos y no alimentos. 
• Evaluar la posibilidad de contratar más personal, para evitar que un operario realice más 
de dos actividades al mismo tiempo. 
• Promover la limpieza y el orden las áreas de pescadería, charcutería y otras del mismo 
tipo. 
• Levar a cabo la implementación del nuevo método propuesto. 
• Hacer la limpieza constantemente para evitar la acumulación de suciedad en el área en 
general. 
• Realizar planes de concientización y capacitación a los operarios para evitar al máximo o 
en el mejor de los casos eliminar las demoras. 
• Limpiar el área de trabajo, incluyendo instrumentos, materiales y equipos antes de iniciar 
la jornada, la persona que realice esta actividad debe hacerlo antes de la hora de inicio del 
proceso de selección ,empaquetado y almacenamiento de los huevo de gallina. 
• Implementar programas de capacitación y bonificación para los trabajadores que permitan 
obtener rendimiento de estos mismos y, a su vez, logren motivar al trabajador de manera 
tal que se preocupe por los intereses de la empresa. 
 
 
33 
 ANEXOS 
Glosario 
 
Área de producción 
El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de 
ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal la 
transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, 
información) en productos finales (bienes o servicios). 
Capacidad de producción (Capacidad instalada) 
Capacidad de producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse de 
un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo. 
Capacidad ociosa 
Capacidad de producción que no está siendo utilizada, por ejemplo, una empresa puede tener una 
capacidad de producir 1 000 000 computadoras al año (capacidad de producción), pero sólo 
produce 900 000 (capacidad utilizada), entonces su capacidad ociosa será de 100 000 
computadoras. 
Capacidad utilizada (Volumen de producción) 
Es la capacidad práctica, muestra la tasa real de producción durante una unidad de tiempo. 
A diferencia de la capacidad de producción, la capacidad utilizada es la que realmente se utiliza o 
se ha utilizado, por ejemplo, una empresa puede tener una capacidad de producir 1 000 000 
computadoras al año (capacidad de producción), pero sólo produce (o produjo) 900 000 (volumen 
de producción). 
Disposición de planta (Layout) 
Diagrama de flujo de un proceso productivo, por ejemplo, diagrama donde se señala dónde 
ingresan los insumos, donde son almacenados, donde son procesados, y donde se almacena el 
producto final. 
En una empresa de servicios, por ejemplo, en una empresa de transporte, diagrama en donde se 
señala de donde sale el vehículo, donde recoge los clientes, y donde termina su recorrido. 
 
 
 
34 
Operaciones 
Actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en 
productos (bienes o servicios). 
Producción 
Acto de producir los productos, o la suma de todos los productos (bienes o servicios) producidos 
en una empresa. 
Productividad 
Cociente resultante de dividir la producción (resultados obtenidos) entre los recursos (insumos 
utilizados). Mientras mayor sea la producción y menores los recursos (o costos) utilizados en ella, 
mayor será la productividad. 
Programa de compras (política de compras) 
Programación de las compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores para un periodo de 
tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a renecesitar para la producción o 
comercialización de nuestros productos (bienes o servicios). 
Recursos 
Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o servicios, o que serán transformados 
en éstos. 
Tamaño de planta 
Está referido al tamaño requerido por las instalaciones para satisfacer un determinado nivel de 
producción o capacidad. 
El tamaño de planta se verá afectado por el tipo de producto o servicio a generar, los procesos y 
tecnologías elegidas para su producción, los planes de producción, etc. 
Ejemplo de tamaño de planta: el área de producción de un determinado número de m2 y un 
determinado número de equipos. 
Tiempo asignado 
Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o cualquier parada requerida para la 
administración de la producción. 
No se considera como tiempo asignado los tiempos requeridos para mantenimiento correctivo ni 
paradas menores por ajuste de herramientas o cambios de dispositivos. 
 
 
35 
Imágenes útiles 
 
 
 
36