Una_nota_sobre_la_administracion_de_la_e

Vista previa del material en texto

808-S03
 R E V : A G O S T O 2 3 , 2 0 0 5 
 
________________________________________________________________________________________________________________ 
 
El caso de LACC número 808-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-805-092. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para 
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o 
deficiente. 
 
Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión 
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 
R I C H A R D G . H A M E R M E S H 
J A M E S L . H E S K E T T 
M I C H A E L J . R O B E R T S 
Una nota sobre la administración de la empresa en 
crecimiento 
 
Los módulos anteriores del The Entrepreneurial Manager, en primer lugar se han enfocado en cómo 
meterse propiamente al negocio, es decir, en la manera de encontrar una oportunidad que resulte 
atractiva, en la manera de desarrollar un modelo viable y en el modo de reducir de manera 
sistemática los riesgos que vienen asociados con la actividad, atrayendo financiamiento, y los 
diferentes tipos de recursos que se requieren para poner en funcionamiento el proyecto y empezar a 
administrar correctamente la fase temprana de operaciones. 
En este módulo del curso, iremos más allá de la fase inicial para llegar a un punto en la vida de la 
empresa, en donde el modelo de negocio original ya se probó y la preocupación del emprendedor, así 
como del equipo administrativo y de los inversionistas, se dirige hacia hacer crecer este negocio. 
Típicamente, esto involucra expandir la realización de actividades hacia nuevos mercados bien 
definidos, ya sea geográficamente o por producto, o a encontrar nuevos grupos de clientes que 
atender. Para una organización que sólo se ha enfocado en su supervivencia, este ímpetu de 
crecimiento representa un conjunto nuevo y fundamentalmente diferente de retos para el 
emprendedor y la organización. 
Crear una empresa y llevarla a través de un periodo prolongado de crecimiento puede requerir de 
habilidades especiales. Por definición, al comienzo de muchos negocios, la habilidad recae solamente 
en el manejo de activos no controlados por el emprendedor. La visión y los valores del fundador 
pueden transmitirse de manera directa por un emprendedor que desempeña diversas tareas de 
manera personal, mientras supervisa directamente todas las actividades de implementación. En 
contraste, los retos que enfrenta un emprendedor a cargo de la gestión en la fase de alto crecimiento, 
son aquellos que están relacionados con tareas de tipo organizacional, con la búsqueda de talentos, 
con la posibilidad de delegar responsabilidades y autoridad, con la lucha por evitar el crecimiento del 
lastre burocrático, y con lidiar contra la tendencia natural a adquirir activos vs la de apalancar los 
activos de otros; en general, se trata de mantener el momentum al tiempo que se busca comunicar la 
visión y los valores a un número de personas cada vez mayor. 
El hecho de que muchas organizaciones fracasen al hacer esta transición a un negocio sostenible y 
financieramente exitoso, es muy conocido. Aún los fondos de inversión, rara vez “ganan dinero” por 
encima de 50% del total de sus inversiones. Estas firmas fracasan por una amplia variedad de 
razones, que incluyen las relacionadas con la estrategia, la organización o la ejecución de las mismas. 
Durante la fase de crecimiento muchas cosas cambian al mismo tiempo. Las actividades que se 
necesitan para desarrollar nuevos productos o servicios, así como las que se requieren para atender 
808-S03 Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 
2 
nuevos clientes en mercados nuevos, crean una gran complejidad dentro del negocio. En la medida 
que crece el número de empleados, los que ya estaban en organizaciones que en su mayoría eran 
informales, reciben una sobrecarga en muchos sentidos, y en general, se introducen por primera vez 
algunas de las herramientas clásicas que se utilizan en la administración profesional, como los 
presupuestos, los organigramas, y la formalización de políticas y procedimientos. El emprendedor 
debe comenzar a desarrollar nuevas formas de “hacer que el trabajo se realice,” y debe 
institucionalizar algunas de las ideas que puede tener en la cabeza, de otra manera, la actividad de 
administrar el día a día de las operaciones de la firma se tornará abrumadora. En esta nota, 
describimos una manera sistemática de concebir y analizar los retos que presenta la administración 
de un proyecto empresarial que está creciendo. Comenzaremos con el análisis de la estrategia de 
crecimiento de la empresa y los riesgos que la misma conlleva. Después, pasaremos a evaluar los 
cambios que esta estrategia de conocimiento requiere en las áreas que específicamente se relacionan 
con gente, oportunidades, contexto y negociación, para lo cual en adelante nos referiremos con las 
iniciales mayúsculas POCD (People, Organization, Context, and Deal, por sus siglas en inglés).
1
 
Finalmente, revisaremos por qué el logro de una estrategia de crecimiento y los cambios que 
genera en la estructura POCD inevitablemente requieren que el administrador despliegue una serie 
considerable de habilidades para la ejecución. La Figura A resume este marco de referencia. 
Figura A. Marco de referencia para una nueva empresa en fase de crecimiento. 
Estrategia
de 
crecimiento
Habilidades 
para la 
ejecución
Gente
Oportunidad
Contexto
Negociación
 
 
1 William A. Sahlman, “How to Write a Great Business Plan, “ Harvard Business Review (julio-agosto de 1997). 
Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 808-S03 
3 
Estrategia de crecimiento 
En la medida que un proyecto empresarial entra en la fase de crecimiento, su modelo de negocio 
se vuelve más estable. Esta estabilidad, sin embargo, no reduce la necesidad de hacer elecciones 
críticas sobre la estrategia. El crecimiento por sí mismo hace surgir nuevos retos estratégicos. 
El primer conjunto de alternativas estratégicas se refiere a la forma en que la empresa va a crecer. 
La mayoría de estos proyectos empresariales comienzan probando su modelo de negocio en un 
espacio de producto/mercado, estrechamente definido, o enfocándose a un mercado, o a un foco de 
operación que pueda desembocar en una reducción de costos o en un resultado diferenciado para los 
clientes. Como se muestra en la Figura B, el crecimiento puede lograrse mediante la expansión de los 
mercados geográficos de la empresa, su línea de productos o su base de clientes.
2 Cada uno de estos 
caminos presenta retos y riesgos. El crecimiento geográfico puede ser tan simple como la entrada a 
una nueva ciudad o un nuevo estado, o tan complejo como el comienzo de operaciones en el 
extranjero. El crecimiento del producto puede moverse en un rango que va desde simples extensiones 
de la línea básica, hasta la adaptación de los productos actuales a nuevos mercados, pasando por la 
utilización de capacidades ya existentes para entrar a áreas de productos o mercados completamente 
nuevas. Todas estas estrategias de crecimiento asumen que el modelo básico del negocio permanece 
estable. Si la estrategia de crecimiento requiriera de un cambio fundamental en el modelo de negocio, 
esto se convertiría en una fuente adicional de riesgo. 
Figura B. Diferentes estrategias de crecimiento. 
 
 
 
2 Igor H. Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (New York: McGraw-Hill, 
1965), pp. 132-138. 
Nuevo 
Nuevo 
Nuevo 
Riesgo 
más alto 
Geografía 
Productos 
Existente
Clientes 
Negocio 
actual 
808-S03 Unanota sobre la administración de la empresa en crecimiento 
4 
Por lo general, el conocimiento de los mercados y la reputación que se establece entre los clientes 
potenciales, son recursos francamente preciosos. Casi siempre, las compañías tienen más facilidad 
para vender sus productos en mercados y a clientes que ya conocen y quienes, a su vez, los conocen. 
Sin embargo, una estrategia más riesgosa, pero que potencialmente ofrece una ganancia mayor es el 
intento de atender a nuevos clientes.
3
 Las estrategias de crecimiento requieren el establecimiento de 
nuevos canales de distribución que también pueden volverse particularmente complejos y 
desafiantes. 
POCD 
Gente 
La manera de llevar a cabo el trabajo, cambia de negocio a negocio y por lo tanto, el tipo de 
persona que se requiere para realizar tal trabajo también cambia. En la medida que la estructura 
orgánica del trabajo, que anteriormente era informal, se va definiendo con más precisión, 
estableciendo tareas más formalizadas y estandarizadas, se hace necesario tener la capacidad de 
encontrar a la persona correcta para cumplir con todos estos roles. En las primeras etapas de la vida 
de la empresa, la gente podría haber sido seleccionada por su nivel de energía, por su entusiasmo y 
por su flexibilidad. Esto tenía sentido, dado que el nivel de incertidumbre que rodeaba el 
establecimiento de una empresa, hacía imposible predecir con exactitud que era lo que tendría que 
requerirse de las personas involucradas. Más aún, si hubiera sido posible predecir las habilidades 
específicas y las capacidades requeridas, habría resultado muy caro contratar a la gente que tuviera 
esas habilidades. Sin embargo, a medida que el negocio se va enfocando cada vez más hacia su 
estrategia y la organización encuentra el modo de apoyarlo, esto va cambiando. En ese momento, la 
firma ya sabe qué tipo de conocimiento específico o de experiencia es necesaria para desempeñar los 
roles claramente más definidos y que están tomando forma. Por lo tanto, se hace necesario comenzar 
a contratar a la gente que presente tales habilidades. 
Adicionalmente, en la medida que el emprendedor va delegando cierta responsabilidad, los 
subordinados que cuentan con las habilidades requeridas, también deben estar en condiciones de 
aceptar un rol más importante. La historia del crecimiento de los negocios, esta llena de ejemplos de 
leales subtenientes, que deseaban intensamente que el capitán se viera forzado a delegar 
responsabilidad real. De manera similar, con frecuencia se observa que algunos miembros del equipo 
de fundadores no se adaptan cuando la organización se vuelve más formal, y se quedan añorando los 
“buenos días de antaño” antes de que la política y los procedimientos quedaran establecidos. 
En resumen, conforme la firma crece, y sus requerimientos de personal cambian, el emprendedor 
necesita revisar varias cuestiones fundamentales: 
• ¿Qué conocimientos en específico, habilidades, experiencia y aptitudes se necesitan para el 
desempeño del conjunto de puestos que se han identificado? 
• ¿Cómo puede contratarse a las personas, capacitarlas, evaluarlas y recompensarlas de modo 
que se motiven a alcanzar un desempeño superior? 
• ¿Qué actitudes deben tener las personas de reciente contratación hacia los clientes, 
proveedores y compañeros de trabajo para que puedan adaptarse a la cultura del negocio y 
para que, por lo tanto, puedan contribuir de manera efectiva al éxito de la estrategia? 
 
3 “Nuevos Clientes,” este concepto se refiere a clientes en nuevas ubicaciones geográficas o a un nuevo segmento del mercado. 
Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 808-S03 
5 
El tipo de liderazgo que se requiere en la etapa de crecimiento, puede no ser compatible con los 
intereses y las capacidades del emprendedor. Mientras que un fundador puede tener una idea 
prometedora y la habilidad para infundir a un pequeño grupo de personas la “visión” de la empresa, 
el emprendedor puede no tener la capacidad, para establecer prioridades, para delegar sus tareas 
operacionales, o para acumular los recursos necesarios que permitan llevar a la organización al 
siguiente nivel de actividad. Esta falta de habilidades puede limitar o entorpecer el crecimiento de la 
empresa. Claramente hay algunos fundadores que son capaces de dirigir sus propias empresas a 
través de la fase de crecimiento y aún más allá. Bill Gates y Michael Dell, sobresalen como ejemplos 
de fundadores exitosos quienes han construido imperios de muchos billones de dólares. Sin embargo, 
con más frecuencia se observan los casos en donde se requieren una o varias transiciones de liderazgo 
para que una empresa alcance su máximo potencial.
4
 Por ejemplo, Cisco Systems, fue fundada por un 
equipo formado por marido y mujer y surgidos de los laboratorios de investigación de Stanford, pero 
los fundadores fueron sucedidos por John Morgridge, Presidente y Director General que encabezó 
Cisco a través de sus etapas tempranas de crecimiento, y después por John Chambers, quien dirigió la 
compañía a través de la explosiva década de 1990. De manera similar, Intuit ha visto la transición de 
su fundador Scott Cook, quien llevó a la compañía a alcanzar los $200 millones en ventas, hasta pasar 
a manos de Hill Campbell quien la llevó a alcanzar $1 billón en ventas y posteriormente a tener como 
Presidente y Director General a Steve Bennett. 
Mientras que algunos aspectos de liderazgo tienen la probabilidad de cambiar durante la fase de 
crecimiento de una empresa, es también importante mantener vigentes muchas de las primeras 
características de la administración del emprendedor. Por ejemplo, es responsabilidad de los líderes 
asegurar que la implementación de sistemas y procesos formales no dé lugar a retrasos en el proceso 
de toma de decisiones, o que den como resultado prácticas burocráticas. Del mismo modo, una 
empresa en crecimiento tiene la probabilidad de acumular muchos recursos y, por lo tanto, el líder 
debe enfatizar la importancia de preservar el capital circulante. Finalmente, es muy importante que el 
equipo de líderes se mantenga enfocado en detectar oportunidades, y que no caiga en la modalidad 
de simplemente administrar sus activos y recursos de reciente adquisición. El reto del liderazgo 
durante la fase de crecimiento consiste en sistematizar las operaciones del negocio para lograr 
operaciones eficientes, mientras mantiene una cultura emprendedora, en la constante búsqueda de 
oportunidades. 
Oportunidad 
Las principales oportunidades durante la fase de crecimiento, se derivan de la elección de la 
estrategia de crecimiento, por ejemplo, en relación a aspectos geográficos, a la línea de productos o a la 
base de clientes; así que la naturaleza de los retos que traiga dicha estrategia deben evaluarse con 
mucho cuidado. Adicionalmente, esta estrategia viene a ser tan importante como el modelo original 
del negocio, que en esta etapa puede tener algún desgaste y es posible que también necesite alguna 
reconsideración. 
Cuando una empresa está apenas comenzando, puede no encontrar mucha competencia directa. 
Pero luego del éxito inicial y del crecimiento continuo, las respuestas por parte de la competencia son 
inevitables. Esto puede tomar la forma de imitación directa, saltos en la estrategia o mediante la 
aplicación de grandes recursos, tales como la implementación de una fuerza de ventas más poderosa 
o el fortalecimiento financiero que una compañía más grande lleve a cabo. Estos retos competitivos 
requieren de un tipo de liderazgo que tenga una visión que vaya más allá de la creación de un 
 
4 Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review, Vol. 50, No. 4, (julio-agosto de 
1972):37. Noam Wasserman, “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success,” Organization Science,Vol. 
14, No. 2 (marzo-abril de 2003): 149-172 
808-S03 Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 
6 
modelo de negocio viable, para ver como puede alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Aun 
cuando éste pueda haber sido exitoso debido a su singularidad, el tener éxito entre la competencia 
requiere que una empresa tenga subyacente una ventaja competitiva sostenible. 
Dos ejemplos ilustran el modo en que la oportunidad puede cambiar en la fase de crecimiento. El 
primer factor trata del escalamiento, y muestra cómo la capitalización del éxito inicial es necesario 
para los logros a escala tanto nacionales como globales. Una compañía que fabrica instrumentos 
médicos, podría observar un progreso significativo en algunos hospitales importantes, pero para 
tener éxito a largo plazo y crecimiento, se requeriría que esta compañía alcanzara una capacidad de 
manufactura y de distribución a gran escala. Ciertamente, el caso es que muchas compañías que están 
empezando en el terreno de los aparatos médicos, concluyen que no pueden lograr esta escalabilidad 
lo suficientemente rápido, y terminan vendiéndose a una de las grandes compañías que se dedican al 
cuidado de la salud. 
Por otro lado, los negocios requieren altos niveles de respuesta por parte del cliente y clara 
satisfacción de sus necesidades, para poder moverse más allá del entusiasmo y la dedicación del 
equipo fundador, así como para poder establecer una forma sistemática de contratar y capacitar al 
personal que dé servicio a este cliente. Por ejemplo, cuando Meg Whitman entró a eBay como 
Directora y Presidente General en 1998, las ventas alcanzaban los $6 millones y el servicio al cliente 
era fortuito por calificarlo de la mejor manera. Whitman, quien previamente había trabajado en 
Procter & Gamble, Disney y Hasbro, instauró sistemas muy poderosos para institucionalizar el 
servicio al cliente y hacia 2004, las ventas lograron exceder los $3 billones.
5
 
Contexto 
Así como la idea original para la nueva empresa se encuentra dentro de un cierto contexto, así 
también debe encontrarse el contexto adecuado que permita crecer a esta nueva empresa. Algunas 
veces un simple cambio en el contexto puede incrementar el tamaño de la oportunidad. Por ejemplo, 
los cambios en la legislación fiscal, tienden a incrementar la demanda para servicios de asesoría fiscal. 
Pero por otro lado, la implementación de reglamentos más estrictos por parte de agencias del 
gobierno tales como la FDA (Food and Drug Administration), pueden limitar la oportunidad de que 
se establezcan nuevas empresas en el cuidado de la salud o de que crezcan las que ya existentes. Un 
elemento esencial para que se genere un contexto favorable para el rápido crecimiento de una 
empresa, estará relacionado con el conjunto de condiciones que los mercados de capital público y 
privado presentan. El rápido crecimiento casi siempre requiere de grandes capitales, pero la 
inversión en empresas de riesgo y la frecuencia de las IPOs (oferta inicial de acciones), son eventos 
notoriamente cíclicos y pueden tener un efecto importante en el grado de agresividad con el que una 
empresa nueva puede crecer. 
Negociación 
La fase de crecimiento de una nueva empresa casi siempre requiere de un capital considerable. 
Generalmente, resulta más fácil atraer capital una vez que una nueva empresa ha demostrado tener 
éxito en sus fases tempranas, pero después, la disponibilidad de montos mayores de capital 
provenientes de una variedad más amplia de fuentes, hace que la elección de la estrategia financiera 
se complique. Las alternativas financieras pueden moverse en un rango que va desde la búsqueda de 
inversionistas de capital de riesgo, pasando por los fondos de capital, hasta el financiamiento de 
deuda; o por otra parte, la cotización en bolsa, o la venta de la empresa a una compañía más grande. 
 
5 Patricia Sellers, “eBay’s Secret”, Fortune 150 (18 de octubre de 2004): 160-167. 
Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 808-S03 
7 
Cada una de estas opciones tiene diferentes términos financieros e implicaciones claras en cuanto a la 
pérdida del control. 
Dada la complejidad de las opciones de negociación y la necesidad de alcanzar montos más altos 
de capital, en ocasiones una nueva empresa, puede necesitar de la presencia de un director de 
finanzas profesional durante la fase de crecimiento. 
Ejecución 
El éxito en la fase de crecimiento depende en última instancia, de la habilidad de esta nueva firma 
para ejecutar las numerosas tareas que se requieren para alcanzar un crecimiento rápido. La ejecución 
exitosa necesita un enfoque más disciplinado en la administración, en comparación con lo que 
generalmente puede observarse en la fase temprana de un negocio más seguro.
6 Por ejemplo, la 
ejecución exitosa, generalmente requiere de una estructura organizacional más jerárquica, con tareas 
y responsabilidades muy definidas, tal como se analizó en la sección de Gente de la página cinco. La 
ejecución exitosa durante la fase de crecimiento también acarrea la necesidad de mecanismos de 
control cada vez más exigentes. Durante la etapa inicial de la puesta en funcionamiento, la 
flexibilidad para experimentar y para aprender rápidamente es un elemento crucial para tener éxito. 
En la medida que el modelo de negocio se hace más estable, el tamaño aumenta y el crecimiento se 
acelera, se vuelve indispensable tener sistemas que aseguren que todas las partes de la organización 
puedan alcanzar sus objetivos de manera coordinada. Como resultado de esto, con frecuencia se 
implementan procedimientos presupuestales más detallados, se ponen en marcha también sistemas 
de APO (administración por objetivos) y los gerentes o directores en general adquieren la 
responsabilidad (que habitualmente se revisa de manera trimestral), de alcanzar objetivos muy 
específicos. 
En última instancia, la ejecución de una estrategia de crecimiento exitosa requiere atender a 
múltiples detalles de operación. La tarea demanda finalmente de un liderazgo emprendedor que 
tenga una tremenda energía y disciplina. El establecimiento de objetivos de crecimiento y 
rentabilidad, es sólo el punto inicial de la ejecución. Por lo tanto, éste requiere de una clara 
articulación de los logros que deben alcanzarse para cumplir con los objetivos, y al final tomar las 
acciones necesarias para hacer de esos logros una realidad. 
Conclusión: disciplina y actitud emprendedora 
Esta nota ha hecho una breve revisión del rango de estrategias de crecimiento disponibles para las 
nuevas empresas de riesgo, y de cómo el logro de una estrategia de crecimiento con frecuencia implica 
cambios en los procesos y en la gente de la organización, así como la necesidad de buscar un nivel de 
excelencia en la ejecución general en toda la empresa (ver en el Anexo 1 una lista de preguntas que 
servirán para evaluar el crecimiento potencial de una nueva empresa). En general, cada una de estas 
tareas requiere de un enfoque más disciplinado en el aspecto administrativo del que se necesitó en la 
fase de establecimiento. No obstante, si esto se lleva al extremo, la fase de crecimiento puede traer 
consigo el final de la actitud emprendedora, que normalmente está enfocada a la permanente 
búsqueda en oportunidades y, en primer término, dar lugar a un tipo de administración que haga a la 
nueva empresa exitosa. Hasta cierto punto, es inevitable que las nuevas empresas pierdan algo de su 
visión de oportunidad, en la medida que se concentran más en vencer la dificultad de constituirse en 
empresas más sólidas. Pero esto no significa que la administración del emprendedor ya no sea 
necesaria, por el contrario, esto representa un mayor reto de liderazgo en la administración en una 
empresa que crece: establecer la disciplina dentro de la organización para permanecer en control y6 Larry Bossidy, and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New Cork: Crown, 2002). 
808-S03 Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 
8 
crecer manteniendo el impulso y permaneciendo abierto a las oportunidades que presenta el entorno. 
Alcanzar estos dos objetivos no es fácil. Pero lograr sólo alguno de ellos deja a la compañía 
vulnerable no sólo por la incapacidad de percibir y responder a nuevas oportunidades, sino por la 
falta de habilidad para ejecutar las nuevas tareas que son necesarias para crecer de manera rentable. 
 
Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 808-S03 
9 
Anexo 1 Preguntas para evaluar el crecimiento potencial 
Estrategia 
• La nueva empresa, ¿crecerá a través de nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados 
geográficos o nuevos productos y servicios? 
• Si se busca alcanzar el crecimiento por medio de nuevos segmentos de clientes ¿cuánto 
énfasis debe ponerse en buscar resultados provenientes de los clientes existentes vs dar 
resultados de los nuevos segmentos de clientes? 
• ¿Qué tipos de clientes, áreas geográficas o tecnologías quedarán excluidas de los nuevos 
productos o mercados que se busquen, para establecer correctamente el mercado y el foco 
de operación? 
• ¿Qué tanto de la recien definida oportunidad de crecimiento debe alcanzarse para lograr: 
a) el punto de equilibrio y b) las metas de rentabilidad? 
Gente 
• ¿Tiene el liderazgo, los valores y las conductas necesarias para alcanzar el crecimiento? 
• ¿Ha evolucionado la organización para facilitar el aprendizaje en diferentes áreas 
funcionales específicas? 
• ¿Han sido definidas con toda claridad las responsabilidades de cada puesto? 
• ¿Está claramente definida la cadena de mando y el grado de autonomía individual? 
Oportunidad 
• ¿Cuál es el potencial total para las oportunidades de un nuevo producto o mercado que se 
han señalado y enfocado? ¿Es esta una medida realista a la cual la organización pueda 
aspirar? 
• ¿Cuáles son los riesgos más importantes en la estrategia de crecimiento? ¿Qué podría salir 
bien? ¿Qué podría salir mal? 
• ¿Hay probabilidad de que los competidores respondan al éxito inicial de la nueva 
empresa? 
• ¿Qué escala necesita alcanzarse para que la nueva empresa sostenga su éxito? 
• ¿Cómo pueden mantenerse los altos niveles de respuesta de los clientes? 
Contexto 
• ¿Ha habido algún cambio en el aspecto macroeconómico, en las leyes o en las regulaciones 
fiscales o cambios en el aspecto socioeconómico que pudieran afectar la capacidad de 
crecimiento de la nueva empresa? 
• En cuanto al contexto de las oportunidades para alcanzar la meta de crecimiento, ¿es éste 
diferente al contexto de los mercados en los cuales la organización ha venido compitiendo 
hasta ahora? 
 
 
808-S03 Una nota sobre la administración de la empresa en crecimiento 
10 
Negociación 
• ¿Es suficiente el flujo de efectivo para fondear la tasa de crecimiento deseada así como la 
inversión en innovación? ¿Tiene la organización acceso suficiente a los mercados de 
capital y a la estructura de capital para obtener el fondeo necesario para respaldar la tasa 
de crecimiento deseada? 
• ¿Se encarga la administración de hacer un buen seguimiento a la tasa de crecimiento en 
cuanto al valor de la empresa y en relación al nivel percibido (entre los inversionistas) de 
las distintas oportunidades/alternativas de crecimiento? 
• ¿Se ha hecho algún esfuerzo para intensificar los puntos en los cuales seria recomendable 
hacer un cambio en la propiedad? 
• ¿Han sido definidos los procesos clave, especialmente aquellos destinados a mejorar las 
interacciones con los clientes? 
• ¿Hay un sistema de indicadores establecido para evaluar el desempeño departamental e 
individual? 
• ¿Están conscientes todas las personas involucradas en la organización de los parámetros 
para medir su desempeño y de cómo éstos se relacionan con los objetivos generales de la 
organización? 
• ¿Se están cumpliendo las tareas críticas? 
• ¿El proceso de toma de decisiones es rápido y completo? 
• ¿Tiene capacidad el equipo completo de administración para traducir los objetivos de la 
compañía en logros específicos o en planes de acción?