Administracion_de_Empresas_y_Organizacio

Vista previa del material en texto

Administración de Empresas y Organización de la Producción 1 
TEMA 5 
LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA 
 
5.1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN. 
 
 En el sentido más amplio del término, la función productiva de la empresa se 
relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la producción de 
bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas 
(factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de transformación de 
inputs en outputs es característico de una amplia variedad de sistemas de 
operaciones. Aunque estamos acostumbrados a pensar en el proceso de 
transformación como algo meramente físico, sin embargo, la realidad no es tan simple. 
 
 Las actividades que lleva a cabo la función de producción son útiles para la 
empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor económico 
de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para 
elaborarlos. El proceso de transformación debe de caracterizarse por ser creador de 
utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idóneos para ser empleados 
por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas 
fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los productos de utilidad, 
la empresa se asegura de que son valorados económicamente por los consumidores, 
que estarán dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre 
este precio y el coste de producción será el margen de la empresa, es decir, su fuente 
de beneficio, que asegurará la supervivencia de la organización a largo plazo. 
 
 El área de producción cumple con algunas de las funciones más importantes 
dentro de la empresa. Entre ellas, podemos señalar la de organizar el trabajo en su 
ámbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribución de las plantas, 
localizar las instalaciones, diseñar puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar 
la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la producción. 
 
 
5.2. LAS METAS DE LA PRODUCCIÓN. 
 
 Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se 
han centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad, 
flexibilidad, rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es 
algo general y estático, sino que depende de múltiples factores (sectores y mercados), 
y además evoluciona con el transcurrir del tiempo. La selección de unos objetivos u 
otros deberá de llevarse a cabo en función de las prioridades estratégicas, con el fin 
de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva, conseguir 
que la compañía sobresalga por encima de sus competidores en algún aspecto al que 
los clientes asignen importancia. Además, no podemos perder de vista que el hecho 
de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma prioritaria, no implica en 
ningún caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de alcanzar en todos ellos 
determinados niveles mínimos, que garanticen que el producto satisface las exigencias 
de los consumidores, al menos básicamente, en todos los aspectos. A continuación 
procederemos a examinar brevemente los objetivos de la función de la función de 
producción. 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 2 
5.2.1. Objetivos de la función de producción. 
 
1. Control y reducción de costes 
 
 El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la 
empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el coste 
no se produce hasta que tiene lugar el consumo. 
 
 Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de 
la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de 
los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. 
Por otra parte, toda reducción de costes se traducirá, a igualdad de precios, en un 
aumento de los beneficios de la firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin 
disminuir la calidad de los productos elaborados, existen dos vías fundamentales. La 
primera consiste en mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. La 
segunda pasa por la realización de inversiones que mejoren la tecnología 
empleada, e impliquen la consecución de economías de escala o economías de 
alcance. 
 
Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios. La 
tabla 1 ofrece una clasificación de los costes de la empresa. 
 
Tabla 1 
Clases de costes 
Criterios Costes 
Según el ámbito • Explícitos 
• Implícitos o de oportunidad 
Según el momento de referencia • Históricos 
• Actuales 
• De reposición 
Según la naturaleza del gasto • Materiales 
• Mano de obra 
• Energía 
• Amortizaciones 
Según el horizonte económico • A corto plazo 
• A largo plazo 
Según la referencia del cálculo • Reales o actuales 
• Estándares o previstos 
Según la certeza de imputación • Directos 
• Indirectos 
Según la relación con el volumen de 
producción 
• Fijos (totales o medios) 
• Variables (totales o medios) 
Según el portador • Centros de responsabilidad 
• Actividades 
• Productos 
 
Es de especial interés para nosotros la clasificación de los costes de la empresa 
en fijos y variables. La importancia de esta clasificación radica en que nos permite 
calcular el punto muerto de la empresa. 
 
El punto muerto, también denominado umbral mínimo de rentabilidad nos 
indicaría el nivel de producción y venta en unidades físicas a partir del cual la empresa 
empieza a generar beneficios: 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 3 
 
 
IT 
Ingresos 
 Costes CF+ CV= CT 
 
 
 
 CF 
 
 
 
 Q Producción 
 
 
 
El gráfico anterior ilustra cómo podemos determinar el punto muerto de la 
empresa. Buscamos pues aquel nivel de producción en él que el ingreso total de la 
empresa se iguala al coste total: 
 
IT= CT; Q· PV= CV· Q + CF; Q· PV - Q· CV = CF; Q(PV-CV)= CF; 
 
De donde podemos despejar la variable que buscamos Q (Punto muerto) 
 
Donde: PV = Precio de venta unitario. 
 CV = Coste variable unitario 
 ( )CVPV
CF
Q
−
= CF = Costes fijos totales 
 Q = Producción en unidades físicas 
 
2. La productividad. 
 
 En estrecha relación con la reducción de costes, que acabamos de analizar, se 
encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es más que una 
medida de la eficiencia de la operación de la empresa que relaciona la producción con 
el consumo de recursos en que ésta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. 
Dependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medirá 
la eficiencia técnica (unidades físicas) o económicas (unidades monetarias). 
 
Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada 
productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de 
una empresa mejora bien porque se produzca una reducción en el consumo de 
factores empleados sin que aumente el número de productos obtenidos; bien porque 
aumente el número de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o 
bien porque aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos 
siempre que los productos lo hagan en mayor proporción. No solo es importante el 
valor que alcanza esta variable en términos absolutos para la empresa, sino que espreciso analizar como evoluciona la de la competencia y cuál es su tasa de variación. 
 
Para medir la productividad de la empresa se suele relacionar los productos 
obtenidos con los factores consumidos. Estas medidas de la productividad pueden ser 
globales o parciales. Las parciales relacionan la producción con el consumo de un 
único factor productivo, que normalmente suele ser consumo de mano de obra; dada 
su facilidad de medida. Las globales o totales en cambio relacionan la producción con 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 4 
la totalidad de los factores consumidos para obtenerla. La única dificultad a la hora de 
comparar productividades de períodos distintos radica en que los distintos factores 
empleados son heterogéneos y por tanto sus cantidades físicas no son comparables. 
Se hace pues necesario valorar el consumo de factores y la producción obtenida en 
unidades monetarias. No obstante, al valorar en unidades monetarias estaríamos 
introduciendo la variable precio y podría ocurrir que las mejoras en el índice de 
productividad logradas por una empresa concreta se deban a variaciones en los 
precios de los factores empleados y los productos obtenidos en vez de ser el resultado 
de mejoras en la eficiencia técnica de la empresa. Por ello, Los precios tanto de 
factores como de productos utilizados para la determinación de la productividad de 
distintos períodos de tiempo han de estar referidos a un año base o lo que es lo 
mismo, los factores y productos han de ser valorados en pesetas de un año de 
referencia. 
 
En la determinación de la productividad utilizaremos la siguiente nomenclatura: 
 
- Pj : número de unidades físicas elaboradas del producto j en el período 0 y pj precio 
unitario en ese período. 
- Fi : cantidad utilizada de factor i en el período 0 (en unidades físicas), y fi a su 
coste unitario en ese período. 
- ∆, : a la variación positiva o negativa que experimentada por la variable ante la que 
se sitúa este símbolo en el período 1 respecto al período 0. 
 
Si la empresa utiliza m factores distintos para elaborar n productos, efectuando 
las valoraciones con precios del período 0 la productividad de la empresa en ese 
período se podría determinar a través de la siguiente expresión: 
 
 
 
A su vez la expresión que nos permite calcular la productividad en el período 1 
sería la siguiente: 
 
 
Al coeficiente que mide por cociente la relación entre la productividad del período 
1 y la del período 0 se le denomina Índice de Productividad Global (IPG): 
 
 
Si lo que pretendemos es determinar la variación experimentada por la 
productividad de un período a otro tendremos que recurrir al cálculo de la denominada 
Tasa de Productividad Global. 
 
)()()(
)()()(
222111
222111
1
mmm
nnn
FFfFFfFFf
PPpPPpPPp
P
∆+++∆++∆+
∆+++∆++∆+
=
L
L
mm
nn
FfFfFf
PpPpPp
Po
+++
+++
=
L
L
2211
2211






+++
+++






∆+++∆++∆+
∆+++∆++∆+
==
nn
mm
mmm
nnn
PpPpPp
FfFfFf
FFfFFfFFf
PPpPPpPPp
P
P
IPG
L
L
L
L
2211
2211
222111
222111
0
1
)()()(
)()()(
Administración de Empresas y Organización de la Producción 5 
 
El índice de productividad global también podría calcularse utilizando los 
denominados índices de cantidades de Laspeyres para productos y factores. El índice 
de evolución de la cantidad de producción de Laspeyres será: 
 
 
De modo semejante, el índice de evolución de las cantidades empleadas de 
factores es: 
 
A la vista de ambas expresiones el índice de productividad global podría 
calcularse como el cociente entre el índice de cantidades de productos de Laspeyres y 
el índice de cantidades de factores de Laspeyres. 
Mejorar los niveles de productividad es uno de los principales objetivos 
empresariales en la medida en que dichas mejoras pueden ser el remedio ante 
situaciones de incremento de los costes, si es que la empresa no quiere renunciar al 
margen de beneficio que obtiene con cada producto vendido o si tampoco quiere 
aumentar el precio de venta de sus productos para compensar el aumento de costes 
manteniendo el margen unitario de beneficio. La expresión siguiente sintetiza la 
relación que existe entre la productividad y los costes: 
 
 ∆Costes - ∆ Productividad = ∆Precios 
 
 
También existe, a la vista del razonamiento anterior una relación clara entre la 
productividad y la rentabilidad de la empresa. Esta relación supone que mejoras en los 
niveles de productividad sin que se alteren los precios de adquisición de los factores y 
los precios de venta de los productos, supone mayores niveles de rentabilidad para las 
empresas. las ecuaciones siguientes ponen de manifiesto la veracidad de esta 
afirmación: 
 
Unidades de productos terminados · Precio de venta unitario = Ingresos totales 
 
 
 
Productividad · Variación en la relación de precios = Rentabilidad 
 
 
 
Unidades de factores consumidos · Precio de adquisición unitario = Costes totales. 
 
1
0
01 −=
−
= IPG
P
PP
TPG
nn
nnn
PpPpPp
PPpPPpPPp
ILp
+++
∆+++∆++∆+
=
L
L
2211
222111 )()()(
mm
mmm
FfFfFf
FFfFFfFFf
ILf
+++
∆+++∆++∆+
=
L
L
2211
222111 )()()(
ILf
ILp
IPG =
Administración de Empresas y Organización de la Producción 6 
3. La calidad. 
 
El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los 
últimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de 
satisfacer casi cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema 
competitivo en el que las variables económicas tradicionales, como el precio, han 
perdido importancia relativa. De forma general la calidad se define como “ el grado de 
adecuación del producto para el uso al que se le destina. 
 
Actualmente, el consumidor se encuentra en una situación ideal para la elección 
del producto o servicio, y se decidirá por aquel que, dentro del rango de precios que se 
haya fijado, resulte más idóneo para su uso. Esta idoneidad o adecuación al uso es la 
perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo, desde el punto 
de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es 
preciso un concepto más amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y 
que se relacione con la concordancia entre las características que el producto 
realmente posee y las que el cliente nos ha solicitado. 
 
 La calidad tiene también una incidencia fundamental sobre los costes de la 
empresa, especialmente con los derivados de la existencia de productos defectuosos. 
La mala calidad es origen de costes tanto tangibles como intangibles, que aumentan 
en importancia cuanto más tarde se descubren los fallos en el sistema productivo. La 
evaluación de los costes de la no calidad o de los beneficios de la calidad empezó 
aplicándose a la fabricación de los productos con los nuevos sistemas de planificación 
y control, para después irse extendiendo a una concepción más global conocida como 
calidad total. Este concepto quiere hacer referencia no sólo a los atributos técnicos o 
estándares tradicionales de los bienes y servicios producidos, sino a cualquier 
actividad desarrollada por la empresa. 
 
4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas. 
 
Este objetivo suele comprender básicamente dos aspectos, que configuran la 
denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rápidas y las 
entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega 
posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se 
realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, y de 
entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos posible, 
lo cual suele medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre las entregas 
realizadas a tiempo y el total efectuado. 
 
 El primero de los aspectosse refiere a la duración del tiempo de suministro, 
mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos 
entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de 
los aspectos mencionados pretende que este último sea lo menor posible, mientras 
que el segundo va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, 
que en condiciones ideales, debería ser igual al real. 
 
 La problemática relacionada con el tiempo de suministro es realmente 
compleja, y viene determinada de forma fundamental por el tipo de sistema productivo 
por el que se haya decantado la empresa. El tiempo de suministro dependerá en 
última instancia de la selección y diseño del proceso, de la capacidad productiva 
instalada, de la tecnología que se aplique y de la flexibilidad de la misma, y de la 
calidad de la planificación y control de la producción. 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 7 
5. La flexibilidad. 
 
 La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la 
adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente o eficaz a las 
circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede 
definirse consecuentemente como la habilidad de una entidad para desplegar y 
replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones 
cambiantes. La variabilidad del entorno puede adoptar distintas formas que afectan al 
subsistema de producción, a través de cambios en la demanda, en el suministro, en 
los productos, en el proceso, y en el equipamiento y la mano de obra. 
 
6. El servicio. 
 
 En paralelo al enorme crecimiento del sector servicios en las economías 
desarrolladas, poco a poco se ha difuminado la frontera de separación entre los 
productos o servicios puros. Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva 
orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el 
momento prometido, y con un precio ajustado. Además debe de prestársele un 
servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la necesidad de aumentar el 
producto con los servicios. Estas razones son: 
 
• El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva 
sostenible, vía diferenciación, especialmente si esta diferenciación tiene lugar en la 
etapa de comercialización. 
• Un servicio mejor incrementa el valor añadido del producto. 
• El servicio es un determinante clave en la percepción de calidad o falta de ella que 
se forman los clientes. 
• La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace 
que, cada vez con más frecuencia, los servicios se conviertan más en un requisito 
para competir que en una ventaja competitiva. 
 
Los objetivos que hemos señalado no son independientes, sino que entre ellos 
existen múltiples interacciones, que será preciso tener en cuenta a la hora de 
establecer niveles de logro en cada uno, sobre todo cuando exista conflicto entre ellos. 
 
 Con frecuencia se afirma que los incrementos de calidad suponen un aumento 
de los costes. Esto no debe de tomarse como una verdad absoluta, pues, si bien es 
cierto que para alcanzar una mayor calidad será preciso incurrir en inversiones 
importantes en tecnología y en inspección, por ejemplo, no es menos cierto que se 
producirán ahorros derivados de los menores costes de garantía y de rechazo, entre 
otros. 
 
 En algunos casos, los incrementos de productividad pueden acarrear 
consecuencias negativas. Así, un procesamiento más rápido puede suponer más 
errores en el desarrollo de las operaciones, y en consecuencia, una disminución de la 
calidad. 
 
 Aumentar la flexibilidad, en sus distintas vertientes, puede implicar aumentos 
del coste, y al tiempo una mejora del servicio y una mayor adecuación a las 
condiciones del mercado. Además, la adquisición de tecnologías de fabricación 
flexibles puede mitigar los aumentos de costes, mediante el aprovechamiento de las 
denominadas economías de alcance. 
 
 De la misma manera, la consecución de menores tiempos de suministro, y por 
lo tanto, de mejoras en las entregas van acompañados, en principio, de incrementos 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 8 
de costes, derivados de la necesidad de poseer mejores sistemas de planificación y 
control, o de la utilización de capacidad en exceso para evitar o reducir los tiempos de 
espera en los talleres de trabajo. Sin embargo, mejorará la satisfacción de los clientes 
y la imagen de la empresa, siempre que la reducción del tiempo de suministro no se 
haga a expensas de la calidad de los productos. 
 
 
5. 3. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS EN LA ACTIVIDAD DE 
PRODUCCIÓN. 
 
Dentro del capítulo de la asignatura que dedicamos al estudio de la toma de 
decisiones, clasificábamos las decisiones atendiendo a distintos criterios. Para abordar 
el estudio de este epígrafe es imprescindible recuperar la tipología de decisiones que 
establecimos en función del nivel en la estructura de decisión de la empresa en el que 
se adoptaran dichas decisiones. Así distinguíamos entre decisiones estratégicas, 
tácticas y operativas. Las estratégicas las caracterizábamos como aquéllas que 
implicaban un gran volumen de recursos, sólo eran reversibles a largo plazo y no eran 
consecuencia de problemas o situaciones cotidianas de la empresa. Las decisiones 
tácticas gozaban de características contrarias a las de las decisiones estratégicas y 
estaban muy condicionadas por éstas. 
 
Como principales decisiones estratégicas de la actividad productiva 
mencionaremos las siguientes: 
 
1.- Selección y diseño del producto y del proceso. 
2.- Determinación de la capacidad. 
3.- Fijación del nivel de inventarios. 
4.- Localización. 
5.- Distribución en planta 
 
5. 3.1. Tipos de procesos productivos. 
 
La función de producción puede alcanzar los mismos resultados finales 
(productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a través de distintos 
caminos (o procesos de transformación), por lo que no está supeditada a una simple 
relación causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se pueden 
satisfacer utilizando diferentes funciones de producción. 
 
Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas, 
seleccionamos una de ellas realizada en función de la continuidad en la obtención del 
producto; así, nos encontramos con producciones por proyecto, por lotes y continua. 
Es importante destacar que se va pasando de un tipo a otro de configuración a medida 
que aumenta el volumen de producción, la automatización y homogeneización de los 
procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en capital y la 
estandarización del producto, reduciéndose la flexibilidad del proceso y la participación 
del cliente en éste. 
 
 La producción por proyecto se ocupa de transformar productos 
individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se 
caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores cualificados, disponer de 
maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resultar 
difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas iniciales 
y está sometido a un alto grado de cambio e innovación. 
 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 9 
Los inputs suelen ser de gran tamaño y muy específicos lo cual hace que, 
normalmente, sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el 
servicio. Algunos ejemplos serían la construcción de petroleros, aviones, autopistas, 
líneas férreas, una reparación casera de fontanería, un trabajo agrícola, etc... 
 
 La producción por lotes utiliza las mismas instalaciones para la obtención de 
múltiples productos, de forma que, una vez obtenida la cantidaddeseada para uno de 
ellos, se procede a ajustar la instalación o instalaciones y a procesar otro lote de otro 
producto, repitiéndose continuamente esta secuencia. 
 
La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está 
estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso es la más 
económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas 
iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de 
mercado. Nos encontramos con algunos ejemplos como son el diseño de almacenes 
de distribución, hospitales, universidades y edificios de oficinas, etc. 
 
 La producción continua se presenta cuando se obtiene siempre el mismo 
producto en la misma instalación. Cada máquina y equipo están diseñados para 
realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática el 
trabajo que les es suministrado por una máquina precedente, que también ha sido 
especialmente diseñada para alimentar a la máquina que le sigue; los operarios 
siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. La homogeneidad del 
proceso y la repetitividad de las tareas son altas. 
 
Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de 
materiales y trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los 
trabajadores y una rápida realización de los trabajos y generación del valor añadido. 
 
Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo más fluido y alisado posible, 
todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en 
conjunto, tengan la misma duración -se pretende no incurrir en paradas involuntarias 
de la producción-. 
 
Para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos es necesario que 
la demanda sea lo más uniforme posible (para no producir una acumulación no 
deseada de productos terminados), que el producto, servicio o trabajo esté 
estandarizado (ya que la configuración continua es esencialmente rígida e inflexible), 
que todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo estén detalladas y 
definidas, que el mantenimiento sea preventivo (deben tomarse las medidas oportunas 
previas para que una parada o avería del equipo en alguna etapa no detenga todo el 
flujo de producción). 
 
La gestión de los procesos continuos demanda, pues, una cuidadosa 
planificación previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformación de 
inputs en outputs son prediseñados. Puesto que el sistema está configurado para la 
repetición, las oportunidades para eliminar imperfecciones, estabilizar rendimientos y 
mantener altos niveles de calidad consistentes, son elevadas. 
 
La tabla 2 resume las principales características de los sistemas productivos 
analizados. 
 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 10 
Tabla 2. Tipos de procesos productivos 
Cofiguración Homegeneidad 
del proceso 
Repetitividad Producto Intensidad de 
capital 
Flexibilidad Participación 
del cliente 
Volumen de 
output 
Continua alta alta Estándard Automatización 
e inversión alta 
Inflexible nula muy 
grande 
Lotes baja baja muchas 
opciones 
Automatización 
e inversión 
media 
media media bajo 
Proyecto nula nula único a 
medida 
Automatización 
nula 
alta alta uno o pocos 
 
 
JUST IN TIME. 
 
Más que un sistema de producción es considerado como una verdadera 
filosofía. Esta filosofía lleva a cabo todo proceso de fabricación con dos estrategias 
básicas: 
- Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que 
intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de 
personal, materiales, espacio y tiempo. 
- Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la 
máxima calidad posible. 
 
Georges Archier y Hervé Seryex, con su teoría de los cinco ceros, hacen una 
sistematización de las metas planteadas en una fabricación “Justo a Tiempo”, de 
forma que la eficacia de las labores de producción se pueden medir por su grado de 
acercamiento a aquellas. La teoría de los cinco ceros se fundamenta en: 
 
 Cero Defectos: Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta 
desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación. No 
es de extrañar que una filosofía que busca la eliminación de cualquier coste 
innecesario luche por eliminar los costes adicionales de una mala calidad. Se utilizan 
máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad del 100 
por 100 con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que 
promuevan mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de 
mantenimiento preventivo, y, por último se lleva a cabo una comprobación continua de 
la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la 
factoría. 
 
 Cero Averías (o cero tiempo inoperativo): En una empresa que pretenda 
servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida, y 
todo ello sin mantener inventarios, es lógico que cualquier avería de la maquinaria sea 
considerada como algo “diabólico” que puede provocar el incumplimiento de los 
objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la 
elección de una distribución en planta adecuada, con programas permanentes y muy 
exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y 
motivado. Por otra parte, en el JIT, el adiestramiento del trabajador es una práctica 
generalizada para poder solventar los pequeños problemas que, con frecuencia, se 
presentan en el curso de la jornada de trabajo: tareas ordinarias de mantenimiento, 
supervisar y ajustar los equipos, buscar continuamente formas y modos de eliminar las 
potenciales interrupciones, etc. 
 
 Cero Stock: Si recurrimos a la famosa analogía que compara a la empresa con 
un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas (problemas), un nivel 
adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa 
“navegue” plácidamente. Sin embargo, la filosofía “Justo a Tiempo” lucha contra 
cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios, al considerar a 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 11 
los stocks como el derroche más dañino, como la estrategia de confort que hay que 
empezar a abandonar ya que, además de los costes que implican, vienen a disimular 
diversos problemas, tales como: incertidumbres de las entregas de los proveedores, 
paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta, cuellos 
de botella en recursos clave, etc., evitando de esta forma que podamos luchar contra 
ellos y buscar así su solución definitiva. 
 
 Cero Plazos: En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que 
comercialicen primero gozarán de la oportunidad de establecer el liderazgo de su 
marca. Además, para poder reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para 
adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricación de 
los productos. Por tanto, es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no 
directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y 
de tránsito. 
 
 Cero Papel (o cero burocracia): El JIT intenta eliminar, en la medida de lo 
posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la 
información a través de ordenadores que agilicen la captación, actualización, 
transmisión y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la información 
almacenadas en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente 
las tareas administrativas. 
 
 Para la implantación de un sistema JIT, son esenciales cinco fases: 
 
1. Poner el sistema en marcha. Implica poner una base sobre la que se 
pueda construir la implantación; incluye una cierta educación inicial, 
análisisde costes y beneficios, conseguir el compromiso de la alta 
dirección... 
2. Educación. Esta es necesaria porque la implantación del JIT requiere 
cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas. 
3. Conseguir mejoras del proceso. 
4. Conseguir mejoras del control. 
5. Ampliar la relación proveedor/cliente. 
 
 
5.3.2. Determinación de la capacidad. 
 
 Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da 
un denominador común en su definición. Este lleva a considerarla como la cantidad de 
producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva 
durante un cierto periodo de tiempo. 
 
 Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo 
estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al más 
alto nivel de la Dirección empresarial. La importancia de dicha decisión es enorme, 
tanto más cuando, una vez ejecutada, es difícil de alterar sin incurrir en elevados 
costes. En gran medida, marcará la posibilidad de respuesta de la empresa al 
mercado, el coste de sus estructuras y también otros aspectos vitales como su política 
de inventarios, las características de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que 
condiciona los límites de la competitividad de la firma; su falta puede provocar 
disminución del servicio y pérdida de clientes, reducción de la cuota de mercado, 
decremento del nivel de calidad, etc.; su exceso puede llevar a una disminución de 
precios para estimular la demanda, a mantener equipos y personal ociosos, a un 
exceso de inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio en los márgenes obtenidos. 
 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 12 
 Es interesante resaltar que la determinación de la capacidad a largo plazo es 
una decisión compleja, no sólo en sí misma, sino por su interdependencia con otras 
decisiones importantes de diseño, como pueden ser las que se refieren al producto y 
al proceso productivo o a la localización de las instalaciones. 
 
 
5.3.3. Fijación del nivel de inventarios. 
 
La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinará el nivel 
general de los inventarios que necesita, así como el sistema de control y de pedido 
para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso 
productivo según lo que demanden sus características. 
 
5.3.4. Localización 
 
La localización es el lugar físico donde se realiza la actividad productiva, es 
decir, el emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de producción, y 
en el que se obtienen los productos que finalmente deberán de ser llevados al 
mercado. 
 
Las decisiones relacionadas con dónde localizar un negocio o una fábrica no se 
toman tan a menudo como otras decisiones operativas. sin embargo, tienden a ser 
cruciales en términos de rentabilidad y de supervivencia a largo plazo de la empresa. 
Un error en la localización no se supera fácilmente. Un aforismo que se utiliza para 
explicar el éxito en los negocios dice estaba en el lugar justo en el momento preciso. 
Para operaciones de servicio, tales como un restaurante, un hotel o un gran almacén, 
esto significa una localización conveniente y fácilmente accesible para sus clientes. 
 
 Lógicamente, los criterios predominantes a la hora de seleccionar la 
localización física de las instalaciones son diferentes dependiendo de cual sea el tipo 
de instalación concreta a la que nos estemos refiriendo. La industria pesada, con 
plantas de gran tamaño, que requieren mucho espacio y son caras de construir, suelen 
construirse prestando especial atención a la reducción de costes en distintos ámbitos 
(terrenos y construcción barata, cerca de las materias primas para reducir costes de 
transporte). Las plantas de la industria pesada suelen ser muy contaminantes, por lo 
cuales se seleccionan localizaciones donde se pueda minimizar el daño ambiental. La 
cercanía a los clientes no es un factor fundamental. 
 
 La imagen que tenemos de las instalaciones de la industria ligera es diferente. 
Se trata de fábricas mas pequeñas y menos contaminantes, centradas en producir 
componentes electrónicos o en el ensamblaje de partes para elaborar productos. En 
este caso las prioridades deben de ser diferentes. El coste de la instalación es menor, 
y es más importante estar cerca de los consumidores que de los proveedores de 
materias primas. Los problemas derivados de la regulación medioambiental son 
también menores. 
 
 Los almacenes y centros de distribución son muy diferentes, en ellos no se 
elaboran ni se ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabón 
intermedio en el sistema de distribución logística. No suelen contaminar, y además el 
coste de la instalación no es demasiado grande. El criterio prioritario, en este caso, 
consiste en la disponibilidad de medios de comunicación que permitan alcanzar un 
coste de transporte lo más reducido posible. 
 
 Por último, los comercios y actividades de servicio requieren las instalaciones 
más pequeñas y baratas. El factor fundamental para ubicar una instalación de este tipo 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 13 
tiene que ser la proximidad a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde la 
idea de que la localización es la clave del éxito del negocio es más cierta. 
 
 Algunas veces, cuando nos enteramos de que una empresa ha adoptado una 
decisión de localización, tendemos a pensar que la decisión ha sido bastante trivial, 
consistente en seleccionar una ubicación entre dos o tres lugares posibles, y con base 
en unos pocos motivos. Sin embargo, la realidad es bastante diferente. El proceso de 
selección de la localización debe de ser sistemático y gradual, estrechando 
progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicación final. Es preciso 
determinar cual es el país, región, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalación. 
 
Finalmente es importante mencionar algunos elementos a tener en cuenta para 
determinar la localización de nuestra planta. Entre otros destacamos: Estabilidad 
gubernamental, disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, 
número y proximidad de proveedores, sistema político y económico, sistemas de 
transporte, estabilidad económica, mercado laboral y su coste, tipos de cambio, 
tecnología disponible, cultura, personal comercial, clima, conocimientos técnicos, 
regulaciones sobre importación-exportación. 
 
5.3.5. Distribución en planta 
 
Podemos definir la Distribución en Planta (D.P.) como el proceso de 
determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que 
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma 
más adecuada y eficiente posible. 
 
 Por lo general la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas 
eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la 
organización crece o/y ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la 
distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar al momento en el que la 
redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben, con 
frecuencia, a tres tipos básicos de cambios: 
 
- En el volumen de producción, que puede requerir un mayor 
aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por 
tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en 
las necesidades de almacenamiento). 
- En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los 
recorridos de materiales y hombres, así como en la disposición relativa de 
materiales e instalaciones. 
- En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las 
requeridas por un cambio en la tecnología. 
 
La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio 
proceso. En ocasiones, esto se hace periódicamente, aunque se limite a la realización 
deajustes menores en la distribución instalada (por ejemplo, los cambios de modelo 
en la fabricación de automóviles); otras veces, las redistribuciones son continuas, pues 
están previstas como situación normal y se llevan a cabo casi ininterrumpidamente; 
pero también se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad 
concreta, surgiendo bien por alguna de las razones expuestas anteriormente, bien 
porque la existente se considera una mala distribución. 
 
 Podríamos decir que el objetivo general de D.P. se alcanza a través de la 
consecución de hechos como: 
 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 14 
- Disminución de la congestión. 
- Supresión de áreas ocupadas innecesariamente. 
- Reducción de las manutenciones y del material en proceso. 
- Disminución del riesgo para el material y su calidad. 
- Mayor y mejor utilización de la mano de obra. 
- Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la 
producción. 
- Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los 
trabajadores. 
- Elevación de la moral y la satisfacción del personal. 
- Reducción del trabajo administrativo e indirecto. 
- Mejora de la supervisión y el control. 
- Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones. 
 
 En función de las configuraciones productivas suelen identificarse tres formas 
básicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas 
o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las 
distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto. 
Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la 
utilización de distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades de 
más de una de las tres básicas. Nos encontramos entonces ante distribuciones 
híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las 
distribuciones por producto y por proceso, dando lugar a las D.P. por células de 
fabricación. 
 
 En la D.P. por producto es éste el determinante fundamental de la ordenación 
de los puestos de trabajo, colocándose unos a continuación de otros en el orden en el 
que se suceden las operaciones a realizar, moviéndose el producto de un punto a otro. 
En las D.P. por proceso las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo 
de actividad se agrupan en distintas áreas, por los que pasan los diversos productos 
elaborados según requieran o no cada actividad en cuestión. En relación con las D.P. 
por posición fija, las particularidades propias de los proyectos hacen que, en la 
mayoría de las ocasiones y aspectos, la distribución de los mismos se aproxime más 
bien a un problema de programación de operaciones. 
 
 La D.P. por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas 
máquinas dentro de los diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o células 
donde se elaboran productos con formas y procesos similares. Se asemeja a una 
distribución por proceso en cuanto que cada célula está diseñada para desarrollar un 
conjunto de operaciones específicas, y a una distribución por producto en cuanto a la 
ordenación de los puestos de trabajo y a que se elaboran muy pocos productos con 
características semejantes. 
 
Por otra parte, las decisiones a corto plazo u operativas del sistema de 
producción expresan la gestión de esta función sobre cada uno de los temas 
señalados a largo plazo. En ellas se destacan las tareas de programación, de análisis 
de flujos de trabajo, de las tareas y de los materiales; el control de costes, inventarios, 
de la productividad del factor trabajo, de la calidad y el control de averías en los 
equipos e instalaciones, etc. 
 
 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 15 
5.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS. 
 
5.4.1. Planificación de requerimientos de materiales: Sistemas MRP. 
 
Los inventarios de demanda dependiente, no están sujetos a las condiciones 
del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto 
dentro del programa maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda 
dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en sí. Estos 
inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o por los sistemas JIT 
presentados anteriormente. 
 
Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los 
“artículos finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas 
futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del programa 
maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. 
 
Los sistemas MRP, a pesar de ser entendidos de manera sencilla, se pueden 
utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos 
diferentes de sistemas MRP descritos a continuación: 
 
Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un 
sistema de control de inventario que no tiene en cuenta manufactura y órdenes de 
compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el 
programa maestro. Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de 
productos en proceso y materias primas, mediante la programación apropiada en 
tiempo de la colocación de órdenes. El sistema tipo I, sin embargo, no incluye la 
planificación de la capacidad. 
 
Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP tipo 
II es un sistema de información utilizado para planificar y controlar inventarios y 
capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las órdenes que 
resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible 
suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el 
programa maestro. El sistema tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las 
órdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. 
Como resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito 
cerrado; controla tanto inventarios como capacidad. 
 
Tipo III: Un sistema de planificación de recursos de manufactura. El sistema 
MRP tipo III se utiliza para planificar y controlar todos los recursos de manufactura: 
inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de 
capital. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP también dirige todos los 
otros subsistemas de planificación de recursos en la compañía. 
 
5.4.2. Ejemplo del sistema MRP. 
 
La manera más fácil de entender MRP es enfocándose en el proceso de detalle 
de partes en sí. Analicemos, por tanto, un ejemplo. 
 
Supóngase que se están fabricando mesas del tipo mostrado en la siguiente 
figura: 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 16 
 
 
La mesa terminada consiste en una cubierta y un ensamble de patas. El 
ensamble de patas, a su vez, consiste en cuatro patas, dos travesaños cortos y dos 
largos. En este ejemplo, los ensambles de patas se producen por adelantado y se 
almacenan en inventario. La lista de materiales para esta mesa, se presenta en la 
siguiente gráfica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 En este ejemplo suponemos que las partes necesarias para realizar la mesa 
se compran a terceros. Otra información necesaria antes del detalle de partes son los 
tiempos previstos de espera tanto de partes fabricadas como compradas, indicados en 
la tabla siguiente: 
 
TIEMPOS PREVISTOS DE ESPERA 
 Semanas 
Mesa de ensamble* 1 
Termina el ensamble de patas** 1 
Compra de patas 1 
Compra de travesaños cortos 1 
Compra de travesaños largos 1 
Compra de la cubierta 2 
* Se asume que están disponibles la cubierta de la mesa y el ensamble completo de las patas. 
** Se asume que están disponibles las patas, travesaños cortos y travesaños largos. 
 
A continuación tendríamos quehacer el programa maestro, teniendo en cuenta 
que la demanda de mesas será de 200 en la semana 4, 150 en la semana 5 y 100 en 
la semana 6. Todo ello, considerando que a la fecha se poseen 50 mesas disponibles, 
Pata 
Travesaño 
 corto 
Travesaño 
largo 
Cubierta 
Ensamble 
de Patas 
Mesa 
Ensamble de 
patas 
(1) 
Cubierta 
(1) 
Travesaños 
cortos 
(2) 
Patas 
(4) 
Travesaños 
largos 
(2) 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 17 
50 cubiertas actualmente disponibles y 50 programadas para llegar a principios de la 
semana 2. La orden programada de 50 cubiertas se realizó una semana antes de 
acuerdo a un plan previo de materiales. 
 
PLAN DE MATERIALES – DETALLE DE PARTES 
 Semana 
 1 2 3 4 5 6 
Mesas 
 Requerimientos brutos 
 Disponible/recepciones programadas 
 Requerimientos netos 
 Descarga prevista de orden 
 
- 
50 
- 
- 
 
- 
- 
- 
- 
 
- 
- 
- 
150 
 
200 
- 
150 
150 
 
150 
- 
150 
100 
 
100 
- 
100 
- 
Cubiertas 
 Requerimientos brutos 
 Disponible/recepciones programadas 
 Requerimientos netos 
 Descarga prevista de orden 
 
- 
50 
- 
50 
 
- 
50 
- 
150 
 
150 
- 
50 
100 
 
150 
- 
150 
- 
 
100 
- 
100 
- 
 
- 
- 
- 
- 
Ensamble de las patas 
 Requerimientos brutos 
 Disponible/recepciones programadas 
 Requerimientos netos 
 Descarga prevista de orden 
 
- 
100 
- 
- 
 
- 
- 
- 
50 
 
150 
- 
50 
150 
 
150 
- 
150 
100 
 
100 
- 
100 
- 
 
- 
- 
- 
- 
Pata 
 Requerimientos brutos 
 Disponible/recepciones programadas 
 Requerimientos netos 
 Descarga prevista de orden 
 
- 
150 
- 
- 
 
200 
100 
- 
550 
 
600 
- 
550 
400 
 
400 
- 
400 
- 
 
- 
- 
- 
- 
 
- 
- 
- 
- 
Travesaño corto 
 Requerimientos brutos 
 Disponible/recepciones programadas 
 Requerimientos netos 
 Descarga prevista de orden 
 
- 
50 
- 
50 
 
100 
- 
50 
300 
 
300 
- 
300 
200 
 
200 
- 
200 
- 
 
- 
- 
- 
- 
 
- 
- 
- 
- 
Travesaño largo 
 Requerimientos brutos 
 Disponible/recepciones programadas 
 Requerimientos netos 
 Descarga prevista de orden 
 
- 
- 
- 
100 
 
100 
- 
100 
300 
 
300 
- 
300 
200 
 
200 
- 
200 
- 
 
- 
- 
- 
- 
 
- 
- 
- 
- 
 
Además del plan de materiales, a modo de ejercicio, los inventarios 
proyectados que resultarán de este plan de materiales se han calculado y se 
presentan en la tabla siguiente. Nótese que el inventario inicial de partes y producto 
terminado se agota conforme progresa el plan. El único inventario proporcionado por 
este plan de materiales se debe al inventario inicial disponible, a las órdenes 
programadas previamente y al inventario previsto de producto en proceso. Si este plan 
no proporciona suficiente inventario para cubrir la incertidumbre de la demanda futura, 
se puede agregar inventario al plan en la forma de reservas de seguridad o se puede 
agregar capacidad de seguridad. 
 
INVENTARIOS PREVISTOS* 
 Semana 
 1 2 3 4 5 6 
Mesas terminadas 50 50 50 - - - 
Mesas en ensamble - - 150 150 100 - 
Cubiertas 50 100 - - - - 
Ensambles de la pata en proceso - 50 150 100 - - 
Ensambles terminados de la pata 100 100 - - - - 
Patas 150 50 - - - - 
Travesaños cortos 50 - - - - - 
Travesaños largos - - - - - - 
* Todos los inventarios al inicio de semana. 
 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 18 
PRÁCTICAS TEMA 5 
 
PROBLEMA 1 
 
La empresa PLANCRECOSA se dedica a la fabricación de un solo tipo de 
abono muy aceptado por sus clientes por su poder de crecimiento sobre todo tipo de 
cultivos y por su poder curativo. 
 
 Durante el año 2002 la citada empresa ha previsto unos costes fijos de 
18.728.624 u.m., y unos costes variables totales de 25.446.500 u.m. La producción y 
las ventas anuales las estima en 101.786 Kg. 
 
 Supuesto que la empresa quiere obtener un margen neto del 25% del coste 
total medio, se pide: 
 
1. Calcular los beneficios totales. 
2. Determinar a cuánto se debe vender el Kg para obtener dicho beneficio. 
3. El punto muerto. 
4. Si se incrementa la demanda y por tanto la producción en 10.000 Kg, suponiendo 
que los costes fijos no varían y que los costes variables son proporcionales al 
volumen de producción. ¿Cuál sería el punto muerto?. 
5. ¿En cuánto se incrementarían los costes totales en el caso anterior? 
 
 PROBLEMA 2 
 
La empresa MANAGUA, dedicada a la producción de varios tipos de bolígrafos, 
desea saber cuál ha sido la evolución de la productividad de su actividad del ejercicio 
2000 al 2001. Para ello, nos da los siguientes datos: 
 
 AÑO 2000 AÑO 2001 
 Unidades 
Producidas 
Precio de 
venta unitario 
Unidades 
Producidas 
Precio de 
Venta unitario 
Bolígrafo 
Universitario 
2.500 u.f. 40 u.m. 2.600 u.f. 45 u.m. 
Bolígrafo 
Ejecutivo 
1.800 u.f. 650 u.m. 1.950 u.f. 660 u.m. 
Bolígrafo 
Regalo 
500 u.f. 1.200 u.m. 720 u.f. 1.300 u.m. 
 
 AÑO 2000 AÑO 2001 
 Unidades de 
Factor 
Consumidas 
Coste 
Unitario por 
Unidad de 
Factor 
Unidades de 
Factor 
Consumidas 
Coste Unitario 
por Unidad de 
Factor 
Plástico 3.000 u.f. 10 u.m. 3.100 u.f. 12 u.m. 
Goma 1.200 u.f. 15 u.m. 4.600 u.f. 20 u.m. 
Tinta 200 u.f. 100 u.m. 250 u.f. 120 u.m. 
 
Se pide: 
 
a) Índice de Productividad Global. 
b) Tasa de Productividad Global. 
c) ILP. 
d) ILF. 
Administración de Empresas y Organización de la Producción 19 
e) Comentar cuáles han sido las causas de que la productividad haya tenido una 
evolución favorable o desfavorable. 
 
PROBLEMA 3 
 
 La Old Hickory Furniture Company fabrica sillas teniendo como base la lista de 
materiales que se presenta más abajo. En la actualidad, los inventarios de partes y los 
tiempos de espera son los siguientes: 
 
 
 Disponible Semanas de espera 
Sillas 100 1 
Ensamble patas 50 2 
Ensamble respaldo 25 1 
Asiento 40 3 
Travesaños 100 1 
Patas 150 1 
Cubierta 30 2 
Eje 80 2 
 
A la compañía le gustaría producir 500 sillas en la semana 5 y 300 sillas en la 
semana 6. Se pide desarrollar un plan de materiales para todas las partes. 
Silla 
Ensamble 
patas 
Ensamble 
respaldo 
Asiento 
Travesaño 
(4) 
Patas 
(4) 
Cubierta Eje 
(4)