Capitulo 6

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Gestión del conocimiento 
Francisco José Palací Desea Is 
OBJETIVOS 
INTRODUCCIÓN 
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
LA GESTIÓN DEL TALENTO 
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 
REFERENCIAS 
118 CONSULTORÍA ORGA NIZACIONAL 
Capnulo 6. Gest ión del conoc,micnto 
■ Conocer los conceptos clave para referirnos él la gestión del conoc i-
miento en las organizt1ciones. 
• Conocer el modelo de Gestión del Conocimiento de (Nonaka y Takeu-
chi. 
■ Conocer las condiciones que promueven el aprendizaje organizacio-
nal. 
OBJETIVOS 
INTRODUCCION 
CO..SULTORiA 0RGAHIZAOONAl 
Ú llftul'l 6. Gestlon del conoomie.nto 119 
Actualmente resulta muy común señalar que los conocimie t 1 . d • . . , . n os en a empresa son 
1 P
rincipal fuente e ventaias competitivas. As, se dice con free • 1 . a . . uencIa que os activos 
más valiosos de las organizaciones ya no son los activos tangibles com 1 . . . . . o a maquinaria, 
los edificios, las instalaciones, los «stocks» y los depo' sitos en los banc · 1 • . . os, sino os activos 
intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes 
de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos in-
tangibles se les deno~ i~a Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conoci-
mientos táci tos o expliotos que generan o pueden generar valor económico para la 
empresa. De esta manera la ventaja competitiva es mayor cuanto mayores son sus ca-
pacidades que son rea lmente distintivas, que facilitan la innovación y son difícilmente 
imitables. Por todo ello la gestión del conocimiento pasa a tener una importancia clave 
(Paniagua y López Ayuso, 2007). 
Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar. Si-
guiendo a Viedma (2000) podemos decir que estos activos intangibles por una parte se 
refieren a l;i comp<' tC'ncI .1 individu,1I, a la educación, experiencia, know how, conoci-
mientos, habilidadc·s, v,1 lor<1., v ;ic t1tudes de las personas que trabajan en la empresa. 
No son el fin priorit.ino d<' l,1 Pmpr0s,1 . 1 a empres;i contrata el uso de estos activos con 
sus trabajJdores. 1 º" 1r.1b,1¡,1dow., .11 m.1rcharse a casa se llevan consigo estos activos. 
A este conjunto de· ,KlIvo.., c;e lc•s de>nomina lambién Capital Humano. Otros activos se 
refieren a la estrut rur,1 IntNn,1 de• l.i org.:rn11,Kión tanto formal como informal, a los 
procedin11entO'- de tr.1b.qo, .1 l.1 b.1!,C'<, ck cbto-,, a lc1 l+D, a los sistemas de gestión de 
los recursos hum.rno~ \ .1 l,1 t ultu1.1 de• l.1 C'mpresa. Algunos de estos activos intangibles 
son propied,1d de la t' n11w •-,,1 t ' Im lu ... o ,1lguno~ de ellos protegidos legalmente por pa-
tentes. 
Siguiendo .~ V1edm.1 oirm rt't u,~m ~e rc.>l1eren a la cartera de cl ientes y a la estructura 
extern¡:¡ en general. Así un 1mporun1e ,Ktivo para las organizaciones suelen ser sus «re-
laciones con los proveedore~, su Imdgen corporativa, los acuerdos de cooperación y 
alianzas estratégicas, tecnológicds, de producción y comerciales. Estos activos son pro-
piedad de la empresa , algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comer-
ciales, etc.). 
Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es 
1?:almente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la ges-
tion eficaz de dicho capital intelectual. 
. _Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementa;~ en defi-
nitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el exi to de las 
empresas de nuestro tiempo (Viedma, 2000). 
Por todo ello en las últimas décadas se han realizado importantes esfuerzos tratandº 
de b · 1 ·, 
del usc~r teorías, metodologías, modelos, técnicas, etc .. tratando de me¡orar a gest1on 
Capital Intelectual. 
120 CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL 
Capitulo 6. Gestión del conocim1ento 
En este contexto es en el que se ha planteado el concepto de gestión del con . . 
, . . . d s· b OC1rn1e1 t u otros termmos como orga111zac1ones que apren en. 111 em argo, también es . 1 o 
_ . . . , cierto 
todas las orga111zac1ones siempre han pract1 cacfo de algun modo la gestión del c tJu_(: 
miento. De hecho cualquier organización posee algún nivel de gestión de cono . º~oci. 
' . c1rn1en1 
en su estructura. Sin embargo, con el desarrollo de las nuevas tecnologías de la infor _0 
ción y la comunicación a principios de la década de los años 90, la gestión del rn,~-
. . . • 1 d conoc,. 
miento se convierte en un tema de gran 1mportanc1a en e mun o de las organiza . 
c1ones. 
La gestión de conocimientos no consiste en el flujo indiscriminado de inforrn . , 
a través de la organización, ya que la infor~aci~n es_ simple~en~e un conjunto de~::: ; 
Por el contrario, el conocimiento, el saber, implica filtrar y anad1r valor a la inforrnaci, · 
para llegar a una solución o decisión en una situación real. on 
Por lo tanto, uno de los propósitos de la ~esti~~ de conocimientos es compartir y 
reciclar los recursos ya existentes en la orga111zac1on para que los empleados puedan 
consultar y adoptar las mejores prácticas. Pero no solo ello, sino que también se persi-
gue generar conocimiento, que la organización aprenda, innove y tenga éxito en su 
entorno. Se ha señalado incluso las diferencias entre los resultados de las empresas son 
consecuencia de sus diferentes bases de conocimiento y de sus diferentes maneras de 
gestionarlo, por el ello esta gestión se puede considerar como la capacidad dinámica 
más relevante de la empresa y la principal impulsora de todas las otras competencias 
y capacidades (Ordoñez de Pablos, y Pedreño, 2005). 
Este gran interés por la gestión del conocimiento ha ido unido al desarrollo de las 
tecnologías de la información, pues abren enormes posibi I ida des a este proceso de co-
laboración y la búsqueda y generación de información y conocimiento. Sin embargo, 
la gestión del conocimiento no se basa solo en la tecnología, sino que es imprescindible 
atender a otros aspectos como el elemento social, de los grupos, y de las características 
de las personas de la organización. Como se irá viendo a lo largo del tema uno de los 
principales problemas que se presentan en la gestión del conocimiento es la tendencia 
que tienen los miembros de la organización, de los equipos, en incluso divisiones de 
acaparar los conocimientos (Cabrera, 2003). 
En rea lidad uno de los desafíos de los sistemas de gestión del conocimiento es pre-
cisamente: ¿Cómo motivar a los empleados para que articulen sus conocimientos y los 
compartan con sus compañeros? (Cabrera, 2003). Otro de los desafíos como se irá 
viendo a lo largo del capítulo será crear una estructura formal y una cultura que permita 
y fac ilite la gestión del conoc imiento. Asimismo, la gestión del conocimiento, no es un 
fin en sí mismo para las organizaciones sino como ya se ha dicho va intrínsecamente 
relacionada con la innovación y a la búsqueda de ventajas competitivas. 
INFORMACIÓN V CONOCIMIENTO 
El conocimiento adopta muy distintas formas y se transmite igualmente de manera 
diferente, es importante por tanto cl arifi ca r qué es el conocimiento, para precisar e5te 
CONSULTO RIA 0 RG ANIZAO 0 NAL 1 21 Capi tulo 6 . Gestión del conocimi ent o 1 
uede resultamos útil especificar las diferencias con otros conceptos relacio-
concepto p 
nc1dos. d. . . 1 . . d 
. er lugar hay que 1stingu1 r e conoc1m1ento e lo que son simplemente datos. 
En prim . , . . . 
P
ermiten plasmar la realidad en 1tems 1dent1f1cables. No tienen ningún obje-
LOS datos d 1 · ' · , mismos y carecen e una va orac1on acera de la importancia que tienen. Los 
fvo por s1 1 . . 1 eden llegar a desarrol ar conoc1m1ento o no. Un dato no está estructurado, no 
datos pu , ? d 1 · b . d sobre el ¿por que. e as cosas, ni tampoco so re su posible interpretación 
dice na a , d . . . 
, •to EJ. emplo: el numero e personas que entran diariamente a un estableo-ºpropOSI . . 
miento comercial. 
Sin embargo la información: ~s un c~nj~nto de d_atos estructurados racionalmente. 
datos a los cuales se les asocia un objetivo. Por e1emplo, un análisis de las personas 
Son bl · · . 1 d . . ntran diariamente a un esta ec1m1ento comercia , tratan o de analizar las d1fe-
que ~as en función de si es o no festivo, franja horaria y en comparación con otros cen-
renc . f . , 1 . .d . b 
de la competencia, esta in ormac1on so o tiene sent1 o s1 se sa e que se va hacer tros . . . 
11ª se busca por eJ . a1ustar las necesidades de personal. con e , 
El conocimiento: es fruto del análisis de la información, implica filtrar y añadir valor a 
la información para llegar a una solución o decisión en una situación real. Ejemplo cómo 
de manera efectiva vender un determinado producto a un grupo determinado de clientes. 
Datos 
Hechos y 
expresiones 
percibidos 
------
FIGURA6.1 
Contextualización Análisis 
Información ~-----~ Conocimiento 
Datos organizados 
bajo patrones 
explicativos 
Información elaborada 
de modo que 
comporta significado 
La transformación de datos a información y a conocimiento (Paniagua, 2007). 
Pero asimismo el conocimiento supone un valor para la organización, le permite 
conseguir unas metas o hacer frente a unas demandas. 
~ a tos 
Opcio 
Yentt1 
Desven 
nrs 
¡as 
tajas 
FICiURA6.Z 
1 
1 
Codificación 
Agrupación 
Clasificación --
- --
Información 
Separación 
Evaluación 
Validación 
Emparejamiento con Metas 
Compromiso 
Coordinación 
L-. Conocimiento 
Negación 
► 1 Acción Productivo 
- Conocimiento - lnf ormativo 
1 
\ 
La cadena de transformación de la información (Paniagua, 2007). 
122 CONSULfORIA ORl.ANIZA(IONAl 'l ,l l l; 1 ,,,¡,.,11 ,1, \\lll •\lll llt.::dlJ 
En lc1s org .. 111i zc1 r iones el conori 111iPn lo es lrl informaci6n que pu~P<~ va lor p 1 
C'S df'cir, c1quell ,1 in form,K i<'m que 10 prrm itc generar una vcnl.ij ,1 comp('ti tiv 1 ' 1r." Pll.i , t' ').¡ l<;f lr 
lils denMnd,1s del merc,1do n .ilc,mzttr l,1s oportunidades , 1 lr.iv<~s de• l,1 l1 ti li i,,ri , ' r•r 
1 . d. . . d 1 . . ' (11 . ... 1 1· 2007) on d(' ds competencias Ist111tIv,1s e ,1 organI zc1non ,rnIngL d, . 
Asin1ismo como nos rl'CL1 (1rda Viedma (200'!) no todos los conocimiento~ l 
. , . . . . . 'bl . 1u0 l.1 
empresd tiene, ser,-111 fuentes cfo vcnlJJi1S compctItIvas soslcni es sino solamente 
. , d 1 , . aque. 
llos que contribuy;111 decisivamente ,1 l,1 gcncracIon e va or economIco. /\ estos últ· 
. . . . . irnos 
se les denomina conoc1mIentos esenc1;1les. 
Si lrl palabrc1 conocimiento se toma en un sentido t.1mplio y é1h.1rc;1 por lo tanio a 
d. h h b'l 'd d . · · pane de los conocimientos propiamente Ic os, a 1 1 a es, experiencia, 111formación con. 
textualizada, valores, actitudes, «~now how», ~te., nos en_contramos con que la frase 
conocimientos esenciales o capacidades esenciales es equivalente a competencias nu. 
cleares O en inglés «core competencies». Al mismo tiempo como los conocirnient 
1 
, . I os 
esenciales O competencias nuclear~s genera~ v_a or ~con~m1co para a ~mpresa se pue. 
den considerar desde una perspectiva econom1co-financ1era como activos intangibl es, 
activos intelectuales o capital intelectual. 
Para hacer el problema más manejable, los investigadores de la gestión del conoci-
miento suelen hacer varias distinciones (Cabrera, 2003). Así se distingue entre: 
■ Conocimiento explícito 
Se refiere a conocimientos articulables y comunicación a terceros. En términos 
psicológicos se suele denominar declarativo, y abarca los hechos o datos que 
una persona conoce y es consciente de que conoce. Ejemplo el reglamento del 
baloncesto. 
■ Conocimiento tácito 
Son los conocimientos que no pueden ser fácilmente verbalizados, son conoci-
mientos prácticos pero difícilmente articulables y comunicables, por ej. aprender 
a jugar a baloncesto. Un buen jugador de baloncesto no puede explicar todo lo 
que sabe. 
■ Conocimiento individual 
El conocimiento puede darse también a distintos niveles: individual, grupal, or-
ganizacional o interorganizacional. El nivel individual es el conocimiento res-
tringido a una persona en particular. 
■ Conocimiento co lectivo 
A este conocimiento que no es meramente individual lo podemos llamar colec-
tivo. Es el distribuido entre un co lectivo que va más allá de cualquiera de los 
miembros pertenecientes colectivo. Cómo juega nuestro equipo de baloncest0· 
Una vez rea li zadas estas distinciones nos podemos precisar que la gestión del co-
nocimiento es pues un conjunto diverso de prácticas que lo que pretenden es la c~:a· 
ción, distribución y puesta en prácti ca del conocimiento generado en la organizacion. 
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
Capítulo 6 . Gestión del conocimiento 123 
Siguiendo a Rodríg_uez - Góm:z _(2006) podemos_ decir que la gestión del conocimiento 
consiste en un con Junto de pr~ct1cas y procesos sistemáticos. (identificación y captación 
del capital intele~tual; tratamiento, desarrollo _Y compartimiento del conocimiento; y 
utilización) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuente-
~ente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el indivi-
duo. 
El principal desafío al que se enfrenta la gestión de conocimiento es como liberar, 
articular y comunicar el conocimiento tácito. Este conocimiento tácito es aquel que se 
encuentra en la mente de las personas como producto de la experiencia, la sabiduría 
0 
la creatividad, y que resulta difícil de expresar o formalizar. 
LA CiESTION DEL CONOCIMIENTO 
Nonaka y Takeuchi (1995, 1999) partían de la idea de que las organizaciones japo-
nesas habían alcanzado el éxito gracias a su habilidad para crear conocimiento orga-
nizativo y que este conocimiento lo obtenían fundamentalmente a través de la práctica, 
sin embargo en las empresas occidentales predominaba el aprendizaje teórico de las 
aulas. Para ellos el conocimiento es una creencia justificada ... un proceso dinámico de 
justificación de la creencia personal en busca de la verdad, el conocimiento importante 
proviene de la experiencia directa, se aprende haciendo (Tintaré). 
El modelo de gestión de conocimiento de Nona ka y Takeuchi es el más conocido, 
este modelo parte de la distinción entre la dimensión ontológica y epistemológica del 
conocimiento. La dimensión ontológica recoge que el conocimiento se amplifica y cris-
taliza en distintos niveles: individual, grupal, organizativo e interorganizativo (clientes, 
proveedores, accionistas, etc.). 
En la dimensión epistemológica se produce la conversión entre conocimiento tácito 
Y conocimiento explícito. Como ya se ha dicho, este conocimiento tácito es aquel que 
se encuentra en la mente de las personas como producto de la experiencia, la sabiduría 
0 la creatividad, y que resulta difícil de expresar o formalizar. 
El modelo de Gestión del Conocimiento de (Nonaka y Takeuchi, 1999) consiste fun-
darn~~talmente en un proceso de interacción continua entre el conocimiento tácito Y 
explicito Y su transición o cristalización en distintos niveles. 
124 fONSUl TORIA ORCANIZACIONAI. 
Cap1 111lo b. Ge<,tlún 1!t'I ronorlmlP11 ti, 
.----------------------------- -...... 
Dimensión epistemológica 
Conocimiento 
Explícito 
Conocimiento 
Tácito 
Individual 
Cornl>inación 
• 1 
ExternJli1c.1ción 
1 
' ------ ---_ PJmensión ...._.__--,----~ . . , -- -,- -.- -
Grupo Organización lnter-organización 
Nivel de conocimiento 
FIGURA6.3 Espiral de conversión del conocimiento organizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995). 
El conocimiento colectivo tácito es el de mayor potencial estratégico, el conoci-
miento declarativo tiene la gran ventaja de ser susceptible de ser transmitido mucho 
más efectiva y eficientemente que cualquier otro modo efecto, para extender y distribuir 
conocimiento (Cabrera, 2002) 
Este proceso en espiral involucra cuatro formas de conversión de conocimiento: 
■ Socialización (Conocimiento Acordado): es el proceso de adquirirel conoci-
miento tácito a través de la compartición de hábitos comunes, experiencias: ex-
posiciones orales, reuniones, documentos, manuales y tradiciones, que añade el 
conocimiento nuevo o individual a la base colectiva que posee la organización. 
• Exteriorización (Conocimiento Conceptual): Proceso de convertir el conoci-
miento tácito en conceptos explícitos, requiere hacer tangible dicho conoci-
miento, integrándolo en la cultura de la organización. Con la exteriorización el 
conocimiento tácito se convierte en explícito, adoptando distintas formas de me-
táforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Este proceso se inicia a través 
del diálogo o la reflexión colectiva (Ordoñez de Pablo y Parreño, 2005). 
• Combinación (Conocimiento Sistémico): proceso de crear conocimiento explícito 
prove~ien~e de distintas fuentes, y que se puede categorizar, confrontar y clasificar 
para anadirse a las mencionadas bases de datos de conocimiento. De esta manera 
se generan nuevas formas de conocimiento articulado. 
• lnteri~ri~ación (Conocimiento Operacional): es el proceso de incorporación del 
conocimiento explicito al conocimiento tácito individual (o grupal). En gran me-
, I Hl':,I JI llllffA (111(,ti,41/AI l(JtlAI 
1 l flll,iJr, ,, ,,,. .IJ11•1 '1~1 , ,,, ,,, 1m, .. r,1,, 125 
did.t ,1 p,1rtir de • l,11•xp1 •ri( •11, i,1 lm iridívidur,., ,, ,,, . J . . 
1 • . 
11 upe, ' '" 'JU11•rr·n , , ,no, 11 n,,,n1,,., 
l,Í< ilo~, qu<· p11l'( f'íl !J<'r "'" 1,1l11,1dq~ ,11111 níw l .,111,,, . f · , . . ., m,r 1m11,m,fo,,,,,p,Hl,•d,· la 
cultur,1 org,inI1.1tIv,1 (ue 11n grnpo, d,!1 ,_,,, 11·,m,, 1. 1 . . . . . 1 ' ' ,i i, c,r¡~,,, 111,1, 1<m1••1 ,, ,J,. j,¡ ') 
rcl,,cioncs con otms organI1acIone!J ((Jrdoii,,, d,, ¡, 1¡ 1 1 ~ . · • ' 1 e, Y ',,rrr·n<,, L(JO S1, 
Estos procesos de conversión del cono, imient" no 't<>rl in,J , . J' , . . . '-P' n, 1<:nr,.,, ,:nrr,: ,,, u Hnr, 
Y;¡ Se ha dicho, sino que intcracc1onan con el lic!mJ><J y <•n .,1J .. ,1·,.,,,·nr, , . 1 1, ' ' • ' I - ;, h íllV'.: , . ., ()íll() ( , -
gicos (individual, grupal, organizac1onal). 
Oiálogo 
lnternalización Combinación 
Aprendizaje Basado en la experiencia 
FIGURA6.4 Espiral del conocimiento (NonakayTakeuchi, 1995:71). 
De todo ello se! dcsrrcnd(• que el rrincipal desafío al que se enfrenta la gestión de 
rnnocimicnto es como liberar, ílrlicul;:ir y comunicar el conocimiento tácito y numero-
~ª~ eslralegi;:is de intervención organizacional pueden requerirse para una adecuada 
gestión del conocimiento. 
Por una parle las tecnologías de la información y la comunicación desempeñan un 
Pi.lpel fundamental. Sin embargo, la gestión del conocimiento no se apoya únicamente 
~obn, soluciones tecnológicas, sino 4ue reconoce la importancia del elemento social 
Y Ul• l,1 comunicación humana en la transferencia de los conocimientos. 
Por otra parle, re!Julta necesa rio, por tanto, la creación de una cultura organizacional 
4u,, fomente el intercambio de conocimientos y una estructura formal 4ue permite la 
126 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
Capítu lo 6 Gest ión del conocimiento 
gestión del conocimiento. De esta forma, el intercambio de conocimientos es 
ceso que no puede desarrollarse por sí mismo. un Pro. 
Asimismo, cuando la gestión del conocimiento está dispuesta y en pleno funci 
~iento, el lubricante que la hace rodar ágilmente es la com~nic~: ión eficiente : : : 
nano, 2005; Wah, 2000). Diferentes aspectos de la comunrcac1on organizac· 
. , 1onal 
como por ejemplo, la selección de los canales, la creac1on de redes, o la retroali ' 
tación deben utilizarse eficazmente para permitir la transferencia eficaz de carne~-
, . . , noc,. 
mientos entre los miembros de la organrzac1on . 
Parece claro que una organización con una estructura burocrática piramidal tendr' 
importantes dificultades en la gestión del conocimiento, por el contrario estructura: 
menos jerarquizadas facilitan el aprendizaje. En este sentido, Nonaka y Takeuchi 
1 , e 
proceso de creación de conocimiento se ve sobre todo más favorecido por determina-
dos estilos de gestión que por otros. Estos autores distinguen entre lo que ellos llaman 
modelos administrativos tradicionales: el modelo arriba-abajo y el modelo abajo-arriba. 
El modelo arriba-abajo es, en esencia el modelo jerárquico clásico basado en las 
teorías administrativas de Taylor. En este modelo se asume que sólo los altos directivos 
tienen la capacidad y están en disposición de crear conocimiento. Los demás se limitan 
a procesar y a aplicar ese conocimiento. Es por lo tanto un modelo que proporciona 
pocos elementos para lograr la socialización y la exteriorización. El modelo provee 
una conversión parcial enfocándose solo en la combinación (explícito a explicito) y la 
interiorización (explícito a tácito). 
En el modelo abajo-arriba, en cambio, el conocimiento se crea en los niveles infe-
riores y es controlado por las personas de esos niveles. Los directivos actúan más como 
facilitadores del trabajo de los empleados quienes son autónomos en su trabajo. Este 
modelo no facilita la combinación ni la interiorización. El modelo abajo-arriba también 
lleva a cabo una conversión parcial concentrándose en la socialización (tácito a tácito) 
y la exteriorización (tácito a explícito), 
Por tanto, estos modelos no son adecuados para fomentar la interacción dinámica 
entre el conocimiento tácito y el explícito. En este sentido, proponen un modelo de 
gestión que consideran el más adecuado para promover la generación de conocimiento 
en el seno de una organización. 
En ambos modelos a los ejecutivos de nivel medio no se les da reconocimiento ni 
relevancia. Nonaka y Takeuchi proponen el modelo «Centro-arriba-abajo» que integra 
las fortalezas de los dos modelos anteriores y es el más adecuado para la creación de 
conocimiento organizacional. Este modelo coloca a los ejecutivos de nivel medio en 
el centro de la administración del conocimiento, justo en la intersección de los flujos 
de información horizontal y vertical de la compañía . Estos ejecutivos operan como un 
puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y las realidades caóticas de 
los negocios que enfrentan los trabajadores de la línea frontal. Para ello, brindan a sus 
subordinados un marco conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia. 
Según Nonaka y Takeuchi, ellos son los verdaderos ingenieros del conocimiento. 
CONSULTORIA ORCiANIZACIONAL 
Capitulo 6. Ciestlón del conocimient o 127 
L. s virtudes del modelo de gestión referido residen en su cara' t f •¡· d d 1 a . , · . . c er ac1 1ta or e os 
Sos de creac1on de conoc1m1ento por dos razones· 1) pos·ib'il ' t 1 • t •, d proce . . . . , · . 1 a a In egrac1on e 
. ·ici·ativas provenientes de la alta d1recc1on y de los niveles ·infe • d 1 . las 1n . . . . , . riores e a orgarn-
. ' n· 2) permite la util1zac1on combinada de todas las formas de •, d zacI0 , . . . , . . . . , convers1on e co-
nocimiento (exteriorizac1on, mterionzac1on, combinación y socialización). 
La Organización Hipertexto. Por otra parte, cabe destacar un aspecto concreto del 
modelo de gestión propuesto por los _autores: el relativo a la dimensión organizativa. 
En efecto, estos autores proponen un tipo de organización peculiar, como tipo más idó-
neo para la creación de conocimiento, denominado por los mismos como «organiza-
ción hipertexto». Esta forma de organización se caracteriza por tener un carácter hí-
brido, combinando rasgos de una organización burocrática con rasgos de una 
organización adhocrática (existencia de unidades/ equipos de proyectos). 
Al agrupar elementos de ambos tipos de organización (burocrática y adhocrática), 
la «organización hipertexto» integra las ventajas de las mismas. Por una parte, la es-
tructuración en unidades de proyectos, propio de una organización adhocrática, es 
adecuada para la generación de nuevo conocimiento, a través de los procesos de so-
cialización y exteriorización. En efecto, al agrupar expertosen distintas áreas de cono-
cimiento dentro de los equipos de proyectos, se facilita el intercambio de conocimiento 
tácito entre los mismos y la conversión del conocimiento tácito acumulado en sus men-
tes en conocimiento explícito. Éste es el punto de arranque para, a partir del conoci-
miento compartido entre los expertos, crear nuevo conocimiento. 
Por otro lado, es preciso que una parte de la organización no se organice por pro-
yectos y tenga una configuración fija. Ésta es la parte burocrática. En esta parte es donde 
el conocimiento se explota e implementa, a través de los procesos de interiorización y 
combinación. Por lo tanto, en la «organización hipertexto», coexisten la capacidad cre-
ativa de la organización adhocrática, con la eficiencia y estabilidad de la burocracia. 
Por último, cabe añadir que la «organización hipertexto» incluye una tercera parte, 
constituida por la «base de conocimiento», que actúa a modo de almacén del conoci-
miento organizativo. 
La organización tipo hipertexto está formada por capas o contextos interconectados 
que coexisten en la organización. La capa central, o primer contexto, es la del sistema 
de negocios que, con su estructura jerárquica, es adecuado para realizar con eficiencia 
el trabajo rutinario; es la capa del mando y control. La capa superior, o segundo con-
texto, es la estructura tipo red, formada por los equipos de proyecto Y las comunidades 
de conocimiento que llevan a cabo actividades de creación de conocimiento para el 
desarrollo de nuevos productos (innovación). La capa inferior de soporte, 0 tercer con-
texto e I B . . . . 1 d ' s a ase de Conocimiento en la que el conoc1m1ento organ1zac1ona genera 0 
po~ l~s otras dos capas es almacenado, recategorizado y recontextualizado. La carac-
tenst1ca I b · 1 ·d d · · 
1 
centra de la organización tipo hipertexto es la ha 1 1 a que tienen sus miem-
)ros pa · ' 'd f d · 
1 
ra moverse entre los tres contextos de manera flexible Y rap1 a arman ° un ci-
c O diná · · · · 1 ·d d d 1 mico de conocimiento que determina, en última instancia, a capaci a e ª 
128 CONSULTORIA ORGANI ZACI ONAL Capítulo 6. Gestión del conocirníento 
organización para crear conocimiento. Sin duda, se trata de un modelo que íavore 
una gestión integrada «centro-arriba-abajo», al abarcar ~ist_intos ámbitos, en los que~: 
desarrollan procesos diferentes de conversión de conoc1m,enlo. 
Esta propuesta de Nonaka, puede ser un tanto irrea li zable, o en todo caso una brú-
jula que guíe un sistema de gestión del conocimiento. Sin embargo, numerosas pro-
puestas más pragmáticas se han difundido. Así por ej . Cant~ra (2002) siguiendo a Ulrich 
(1997) señala que la gestión del conocimiento no se debe infravalorar como un sisterna 
informático porque al final siempre hay que gestionar los R_ecursos Humanos para dis-
poner y circular dicho conocimiento. El modelo tiene tres sistemas; debe acompañarse 
por una parte de un gestor informático del conocimiento, un gestor formativo del apren-
dizaje y un gestor de confianza. 
En la implantación del conocimiento se distinguirían las siguientes fases (Cantera, 
2002): 
1 ª Fase: lnvolucración activa con visión compartida de la gestión del conocimiento 
como valor empresarial. Lo más importante es crear la necesidad en el 
cliente interno de la gestión del conocimiento, buscando metáforas com-
partidas, utilidades manifiestas y valores internos. Es decir, no empezar con 
un proyecto determinado sólo por el nivel directivo. 
2ª Fase: Diseño de los mapas de conocimiento con valor empresarial. El conoci-
miento como ya se ha dicho a lo largo del tema se crea haciendo. Lawson 
(1999) indica que el conocimiento se establece desde las tareas y no desde 
la estrategia solamente. El valor está determinado por lo que existe y por lo 
que debe existir estratégicamente. 
3ª Fase: Establecimiento del gestor informático del conocimiento. El tiempo y la fa-
miliaridad del gestor informático son esenciales en su diseño, y debe res-
ponder al valor del conocimiento, a su conectividad. 
4ª Fase: Desarrollo del modelo de aprendizaje del conocimiento. Es necesario rea-
lizar un adecuado itinerario formativo necesario para producir la transfe-
rencia del conocimiento. Con frecuencia se requieren igualmente distintas 
metodologías pedagógicas, e-learning, aprendizaje colaborativo, etc. .. 
5ª Fase: Elaboración de un modelo de confianza para compartir el conocimiento. 
Como se insiste a lo largo del capítulo. Uno de los principales problemas que se 
presentan en la gestión del conocimiento es la tendencia que tienen los miembros de 
la organización de acaparar los conocimientos. Además, en ocasiones los empleados 
son reacios a compartir información porque están demasiado ocupados, pero ello es 
agravado por los efectos de la creciente competitividad y globalización que limitan los 
r~c~rsos que la~ _organizaciones puedan dedicar para aprovechar la gestión de cono-
c1m1entos al max,mo (Moriano, 2005 siguiendo a Wah, 2000). 
Muy relacionado con lo anterior, en las organizaciones nos encontramos con nu-
merosas barreras defensivas que en ocasiones se convierten en auténticas rutinas de-
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
Capitulo 6. Gestión del conocim1ento 129 
. s por su forma automatizada, «son acciones o prácticas que protegen a los indi-
fens1va . . , d . . d 
_ partes de la organrzac1on e experimentar m1e o o fracaso a la vez que les 
v1duos o . d f 
.d n descubrir las causas de ese m1e o o racaso» (Argyris, 1994:81) citado por Tin-
irnp1 e 
toré (2010). 
Estarnos de acuerdo con Cantera (2002) en incluir la confianza como eje decisivo 
d 
I 
funcionamiento del modelo de gestión del conocimiento. Esta confianza solamente 
: uede generar con un método de relaciones interpersonales, donde existan personas 
~r:ocupadas y ocupadas en el conocimiento. Cantera siguiendo a Fernández López 
(2002) remarca que « los entornos de trabajo basados en el compromiso mutuo ofrecen 
una red de conocimiento de mayor calidad que los entornos más competitivos. Ganar 
aportando y disfrutar recibiendo no suele ser habitual en entornos competitivos. Al 
final, son personas confiadas y con compromiso con la empresa las que dotan de valor 
y calidad al conocimiento de la organización. Pero, ¿cómo se genera el clima de com-
promiso? ». En este punto las organizaciones pueden usar distintas estrategias, algunas 
de ellas ya las hemos ido señalando: cultura, tipo de dirección, la comunicación ... pero 
a nivel interpersonal, estamos de acuerdo con Cantera (2002) y Nogales (2002) en que 
son las técnicas de coaching las principales tecnologías de apoyo de gestión de la con-
fianza. 
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el 
éxito de un proceso de GC son muchos y variados, a varios de ellos nos hemos referido 
a lo largo del capítulo, aquí nos vamos a referir principalmente a factores psicosociales 
especialmente vinculados a la gestión del conocimiento: 
Para estudiar estos factores clave seguiremos el trabajo integrador de Rodríguez Gó-
mez (2006), junto con otras aportaciones que se irán citando. 
a) Cultura orientada al conocimiento y a la confianza: una cultura que aliente com-
partir información y o que al menos sea esta cultura compatible con la GC resulta 
para el éxito del proyecto. Habrá que hacer frente a la resistencia al cambio: 
«siempre se ha hecho así», «no fui contratado para hacerlo de esa manera», 
«¿qué puedo aprender de un operario?», «¿Se castiga por los errores?» . 
b) Liderazgo transformacional y estrategias de coaching, numerosos estudios su-
gieren que un estilo de liderazgo que fomente el desarrollo personal, la capaci-
dad de cre · · b · f ·1 · , 
1 
_, ar v1s1ones colectivas, la colaboración y el tra ajo en equipo ac1 1tara 
ª gest10n del conocimiento en las organizaciones. 
e) Es nec · 
esario crear situaciones y crear la cultura de que se aprende en el trabajo,es necesario aprender de la práctica y practicar lo aprendido ... Y si es necesario 
cambiar la práctica (Tintaré, 201 O). 
130 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Capitulo 6. Gestión del conorhnlcnto 
d) La inteligencia emocional en su vertiente social es importantísima para g>en 
· d 11 1 1 b · ' erar aprendizaje organi zativo. Es necesa rio e~ar~o ar a coa orac1on, saber gestio. 
nar los conflictos fomentar el autoconoc1m1ento, tener buenas habilidad 
1 ~~ 
comunicación y de liderazgo. 
e) Respaldo del personal directivo: el apoyo de la dirección resulta crucial si 
. 
1 
que. 
remos que tenga alguna posibilidad, es necesario e compromiso estratégico. 
Rodríguez-Gómez (2006) siguiendo a Davenport Y Prusak (1998) identificar 
b 
, .
1 
on 
algunas acciones de respaldo que resulta an ut1 es: 
■ Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento 
y del aprendizaje institucional. 
■ Facilitar y financiar el proceso. 
■ Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la organización. 
f) Es necesario persuadir a los miembros de la organización del vínculo entre co-
nocimiento con el valor económico o valor de mercado o adaptación al entorno. 
Cuando las ventajas de la gestión del conocimiento no son tangibles deben ser 
explicadas y debe indicarse como es que se llegará a los objetivos que ella pro-
pone, advirtiendo de los costes y los beneficios personales e instituciones que 
se derivan de ella. 
g) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, 
resulta básico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos 
que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sen-
tido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este 
campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden en-
torpecer el proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos. Así en oca-
siones, las organizaciones tienden a confundir la gestión de la información con la 
gestión del conocimiento y utilizan tecnología (por ejemplo: intranets) potencial-
mente válida para procesos de GC, como simples almacenes de documentos de 
la organización. En ocasiones, el problema consiste cuando se percibe, atendiendo 
a hechos reales o no, que la gestión del conocimiento es un fin en sí mismo, 
cuando debe ser un medio para conseguir objetivos organizacionales, tomar de-
cisiones o solucionar problemas y conflictos detectados en la organización. 
h) Prácticas de motivación y trabajo en equipo: el conocimiento es personal o, 
como dirían en inglés, sticky («pegajoso»), por tanto, resulta fundamental motivar 
e incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen 
y lo creen de forma habitual. Los grupos pueden convertirse en comunidades de 
práctica. Es necesario que los grupos en la organización se conviertan en autén-
ticos equipos de aprendizaje. 
i) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo que 
en educación consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de 
recursos Y de estrategias metodológicas para responder a los diversos estilos de 
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
Capitulo G Ge~tlón del conocimiento 131 
ndizaje, en la GC debemos proporcionar diferentes canales y situaciones 
apre f . d . . , 
ue faciliten la trans erencIa e conocImIento. As1 pues, si nuestro sistema de 6c se basa fundamentalmente en la red, d_eberemos realizar, de tanto en tanto, 
. nes presenciales que favorezcan las interrelaciones la cohesión la con-sesI0 . . , , 
f
. a etc. entre los partIcIpantes. 1anz , 
. !mente señalar que es esencial como se ha visto anteriormente que siguiendo 
Fina d b . 1 . , 1 f delo de Nonaka se e e prestar una especia atencIon a os procesos de transar-
el m?, del conocimiento de un tipo a otro, ya que es la vía clave tanto de transmisión 
macion · , d 1 · · t d t d 1 · · , L · · de consolidac1on e conocImIen o en ro e a organizacIon. as organizacI0-
como muchas ocasiones, tienen que innovar, y para innovar necesitan conocimiento, 
nes en . . , 11 . 1 1 buena parte del conoc1mIento esta en e as mismas ... en as personas, en os gru-
y una 'd d d . . d 
1 
s empresas generan gran cantI a e conocImIento .. . apren en a como res-
pos.d~r: un determinado tipo de cliente ... saben que productos son preferidos ... saben 
pon empleados son los más eficientes, saben en qué procesos cometen errores, otras 
que •zaciones tienen centros que funcionan muy bien otros mal, tienen empleados 
organI . . , 
on mucha experiencia, otros con una gran formac1on .. . pero buena parte de ese co-
~ocimiento se pierde .. . una buena parte de este conocimiento es tácito; en ocasiones 
este conocimiento debe ser reflexivamente verbal izado. Por ello, las empresas necesitan 
establecer procesos de gestión del conocimiento. 
En muchas ocasiones, la formación on-line sirve para acompañar a la formación pre-
sencial O para distribuir conocimientos ... Por todo ello hay una tendencia a impulsar y 
vincular la formación online al cambio estratégico, a la innovación y a la gestión delco-
nocimiento. Una empresa innovadora tratará de introducir el e-learning de manera na-
tural a cualquier proceso de cambio y de transformación, aprenderán haciendo, por ello 
tanto a nivel individual como a nivel de equipo de trabajo, de organización, el e-elearn-
ning puede facilitar el de experiencias de los empleados, el aprendizaje organizacional 
y una energía dirigida a la innovación y a la mejora permanente, y en definitiva facilitará 
los procesos de transformación y de interacción de conocimiento tácito-explícito. 
Finalmente y quizá el elemento más importante, aunque desde distintos ángulos ya 
se ha ido señalando, un elemento esencial como señala Cope (2001) citado por Cantera 
como el paso del conocimiento tácito personal al conocimiento explícito personal sólo 
tiene lugar por el nivel de confianza con la organización. 
LA GESTIÓN DEL TALENTO 
El talento como el conocimiento es un bien codiciado por las empresas. Como ya 
se ha dicho para muchas organizaciones la ventaja competitiva más sólida se encuentra 
en las personas que la forman. Por consiguiente, una de las formas más efectivas de 
~seg~rar_~sta ventaja es utilizar del mejor modo posible los conocimientos, capacida-
es, abdidades, y otros valores de las personas. El vocablo talento proviene del latín 
1321 CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL 
Capitulo 6. Gestion d el con ocimiento 
«talentum» que denomina a una moneda a_ntigua de los griegos. En el sentido figurado 
Y familiar en nuestro idioma significa aptitud natural para hacer alguna cosa e 1 , , . , n en-
dimiento o inteligenc ia. En el ámbito en el que nos encontramos se refiere a las h 1 . . b . 1 a ) 1-
lidades y a lo que la persona es capaz de hacer o contri u1r en a organización. 
En la mayor parte de las definiciones de talento aparece ~inculado al rendimiento 
y asimismo numerosos autores sugieren que el talento no esta basado solamente en 
1 
conocimiento y habilidades, sino que también está formado por actitudes. En este se~-
tido, podría considerarse al talento como un conjunto de c?mpetencias que, desarro-
lladas y aplicadas, permiten desempeñar el puesto de trabaJO de forma excelente. 
Sin embargo si nos preguntamos si el talento es equivalente al concepto de grupo 
de competencias críticas para una organización, la respuesta no es tan clara. Por talento 
nos referimos con frecuencia a capacidades que no son requeridas de manera inme-
diata, nos referimos muchas veces a capacidades críticas e incluso no esperadas y que 
podrían resultar necesarias en otro momento o situación. 
Así por ejemplo, una conocida multinacional en su página web de reclutamiento 
de personal nos dice: 
«ten en cuenta que esta publicación no es para una vacante actual. Siempre bus-
camos talento. A veces, buscamos personas con talento incluso antes de tener 
vacantes para un trabajo específico. Al enviar tu solicitud,se te considerará para 
las futuras oportunidades de trabajo posibles». 
Al igual que ocurría al referirnos al conocimiento. La gestión del talento en las or-
ganizaciones se centra en optimizar el talento contenido en ellas. Sin embargo, al re-
ferirnos a la gestión del talento se pone el énfasis en el nivel individual, a la aptitud o 
capacidad de las personas para el desempeño o ejercicio de una ocupación. 
Pero las organizaciones no solo tratan de captar y retener talento, también tratan de 
impulsar su desarrollo. Es c rucial entender, entonces, que el talento se basa en unas con-
diciones personales (parcialmente heredadas) que se proyectarán (en el mejor de los ca-
sos) en diversos campos de la actividad humana. Pero es también esenc ial entender que 
el talento no se desarrolla de manera espontánea. Por ello, la capacidad debe entenderse 
como potencial, que el talento es el resultado de aplicar e l esfuerzo personal, la volun-
tad, al desarrollo de lo que inic ialmente no son m ás que dudosas potencialidades. 
Las o rganizaciones, conscientes de esta situación, promueven la Gestión del talento 
dentro de sus estructuras para aprovechar al m áximo las capac idades individuales de 
sus empleados Y hacer más efectiva su ventaj a competitiva, las organizac iones tratan 
p ues de atraer, retener y desarroll ar talento y con ello nos estamos refiriendo a la 
Gestión del Talento. 
La gestión del talento por tanto tratará de establecer las m edidas adecuadas para: 
• Buscar, atraer Y reclutar y seleccio nar candidatos con talento. 
P~r lo que se_ refiere a la selección de l personal una adecuada gestión del talento 
atiende no solo a la evaluación d el rendimiento actua l como al talento. El rendí-
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
Capi tulo 6. Gestión !lel conocimiento 133 
. actual del empleado ceñido a un trabajo específico, ha sido siempre la 
rniento d .d I d . .d d d ienta están ar que m1 e a pro uct1v1 a e un empleado. Sin embargo, 
l,erram b" , b f 
la estión del talento ta~ 1en use~ en ocarse en el potencial del _empleado, lo 
g. plica su desempeno futuro s1 se fomenta el desarrollo apropiado de habi-
que 1rn 
lidades. 
drninistrar y definir recursos para atraer y mantener el talento. Nos referimos 
• : nto a recursos económicos, como sociales, formativos, de desarrollo, etc. .. que 
s:an valorados por los empleados y que faciliten su retención de los empleados. 
1 
Administrar de una manera efectiva los ascensos y traslados tratando de retener 
y desarrollar el talento de los empleados. 
Podemos concluir siguiendo a Marina (201 O) que «en una sociedad del conoci-
iento, cuya economía estará basada cada vez más en la ciencia y en la tecnología, la 
~incipal riqueza de las naciones ya no es el territorio, ni la población, ni las materias 
primas ni el capital: es el talento», por lo que «el objetivo de las políticas educativas y 
~mpresariales del Estado y de la sociedad civil debe ser, en primer lugar, generar talento 
en segundo lugar, gestionar bien el talento». y, 
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 
1. Diferencias entre información, datos y conocimiento. 
2. Explique las formas de conversión del conocimiento. 
3. Comente algunas de las principales claves para el éxito en la gestión del cono-
cimiento. 
REFERENCIAS 
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Chiavenato 1 ( . , • . • 
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ope, M (2001 ) El 
y sá · · / · conocimiento per sana/: un valor seguro. Gestione su conocimiento 
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