9788479784850

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ÁNGEL L. ARBONÍES
COLABORAN
Sabín Azúa • Eduardo Bueno
Francisco Javier Carrillo • Alfonso Vázquez
CÓMO EVITAR LA MIOPÍA
EN LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ÍNDICE CUADROS .................................................................
Agradecimientos .........................................................................
Prólogo .......................................................................................
Introducción ................................................................................
PRIMERA PARTE: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO .................................
1. Miopía en la Gestión del Conocimiento ............................
2. La Sociedad del Conocimiento .........................................
3. El Conocimiento ................................................................
4. Información, conocimiento e intercambio de conoci-
miento ...............................................................................
5. Conocimiento, aprendizaje y capital intelectual ................
6. La utilización del conocimiento en la gestión....................
7. Los trabajadores del conocimiento ....................................
8. ¿Cómo empezar a crear la empresa del conocimiento? .....
SEGUNDA PARTE: CONOCIMIENTO Y DESARROLLO
DE PAÍSES Y REGIONES ..................................................
9. Nuevos enfoques de desarrollo de países y regiones ........
10. El conocimiento en gestión clave de desarrollo ................
11. El Cluster del Conocimiento en gestión ............................
Índice
IX
XI
XV
XVII
XXVII
1
3
27
69
87
105
119
135
151
179
181
199
213
TERCERA PARTE: EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCI-
MIENTO ..............................................................................
12. Tres incógnitas, tres fases, tres escenarios ........................
Fco. Javier Carrillo, Director del Centro de Sistemas de-
Conocimiento en el Instituto Tecnológico Superior de
Monterrey, México.
13. El futuro de la gestión del conocimiento ...........................
Sabin Azúa, Socio de KPMG Consulting.
14. Propuesta integradora del concepto de Dirección del Co-
nocimiento: La necesidad de Programas de Dirección del
Conocimiento y Aprendizaje..............................................
Eduardo Bueno, Consejero del Banco de España.
15. Pero… ¿existe la gestión del conocimiento? .....................
Alfonso Vázquez, Socio Director de Hobest Consultores.
CUARTA PARTE: ANEXOS .................................................
X ÍNDICE
233
235
243
253
269
281
¿Se han preguntado alguna vez cuál es su «estilo intelectual»? Pro-
bablemente, no. Pero en sus actividades profesionales o personales sí que
habrán sentido alguna vez la existencia de algún tipo de barrera que di-
ficulta la comprensión de las propuestas, teorías o planteamientos de co-
legas, compañeros de trabajo o amigos. Casi todo el mundo nos solemos
encontrar con situaciones en las que nos cuesta dotar de un sentido ló-
gico a un informe que nos ha tocado analizar para tomar algún tipo de
decisión o, simplemente, después de leer un libro que nos han re-
comendado o regalado. También es cierto que a muchos ni siquiera les
preocupa esa situación y que conviven de forma natural con ella.
Mediante nuestra actividad intelectual lo que pretendemos es des-
cribir cómo es la realidad e intentar comprenderla para tomar decisiones,
y poder actuar de la manera más acertada posible. Existen diversas ma-
neras de embarcarse en dicha actividad intelectual que condicionan las
expresiones o resultados de la misma y, por supuesto, las condiciones de
intercomunicación o diálogo entre nosotros. A estas maneras diferentes
de afrontar la actividad intelectual J. Galtung las denomina «estilos in-
telectuales», y parece que esa diferencia de «estilos» suele influir en las
dificultades de comunicación y diálogo mencionados más arriba, mucho
más de lo que en realidad nos imaginamos. 
Además, este intelectual, al que me estoy refiriendo, piensa que
existe cierta correlación entre los «estilos intelectuales» y las grandes
realidades socio-culturales que hoy existen en el mundo. J. Galtung re-
conoce que todavía está pendiente el completar un mapa mundial de «es-
Prólogo
XVII
tilos intelectuales», —yo intentaría incluir en dicho mapa el «estilo in-
telectual vasco» si es que existe—, pero identifica cuatro estilos a los que
denomina «sajón», «teutónico», «gálico» y «nipón».
Aunque sea una simplificación excesiva de las reflexiones de J. Gal-
tung, parece que cada uno de estos cuatro estilos intelectuales, cuando se
le presenta una teoría, una proposición o un informe determinado, suelen
plantear siempre una pregunta típica y particular
Estilo «sajón»: versión estadounidenese: How do you operationalize
it? (¿Cómo se articula en la práctica? ¿Cómo se mide?)
Estilo «sajón», versión británica: How do you document it? (¿Cómo
lo documenta usted?)
Estilo «teutónico»: wie könen sie das zurückführen-ableiten? (¿Cuá-
les son los principios básicos?- inducción) (¿Cómo deducirlo de sus
principios básicos?- deducción)
Estilo «gálico»: Peut-on-dire cela en bon francais? (¿Es posible decir
esto en un buen francés?)
Estilo «nipon»: Donatano monka desuka? (¿Quién es su maestro?)
Un libro como este, en este caso de un buen amigo y colega, es una
proposición compleja, y prologarlo supone siempre adoptar un «estilo in-
telectual» dado, girando unos comentarios aparentemente generales,
pero alrededor de su correspondiente interrogante típico. Estaremos de
acuerdo en que el libro «Cómo evitar la miopía en la Gestión del Cono-
cimiento» es una proposición en un espacio teórico y práctico que po-
dríamos denominar genéricamente: «dinámica de las organizaciones so-
ciales y empresariales»; y también, estaremos de acuerdo en la existencia
de una enorme diversidad de corrientes, —«estilos intelectuales» para al-
gunos, «posiciones epistemológicas» para otros—, que han surgido estos
últimos años en este ámbito teórico-aplicativo. 
Uno, que se siente bastante cómodo adoptando un «estilo intelectual»
más o menos «teutónico», es consciente del dilema que se le presenta a
la hora de rendir cuentas sobre unas propuestas realizadas desde un estilo
más cercano al «sajón», en un contexto general plagado de estilos alter-
nativos. Siempre queda la esperanza de soñar que los vicios de uno son
las virtudes del otro. Por eso he pensado que lo mejor será intentar asu-
mir una especie de cuadruple personalidad a la hora de abordar el pró-
logo del libro de Ángel Arboníes.
XVIII PRÓLOGO
Lo cierto es que en un soplo de tiempo, por ejemplo, cuarenta años,
el mundo ha cambiado sustancialmente. Si volvemos la vista hacia atrás
y nos remontamos a mediados de 1960, podemos acordarnos cómo la
Guerra del Vietnam estaba subiendo de temperatura, mientras que la
«guerra fría» estaba todavía muy helada. En Europa, el «muro» de Ber-
lín acababa de ser erigido y en EE UU el movimiento por los derechos
civiles estaba en plena efervescencia. En Asia, la «revolución cultural»
de Mao era inminente y Pakistan e India estaban en guerra. En Africa, la
declaración unilateral de independencia de Rodesia descompuso el orden
colonial, mientras que más al sur, Nelson Mandela iniciaba un encarce-
lamiento que duraría un cuarto de siglo.
En la mayoría de las empresas de entonces, para la coordinación y
supervisión de las personas se dependía de la comunicación personal,
verbal o escrita. Los ámbitos no rutinarios y sistematizados de la vida
empresarial se gestionaban en función de la discreción personal de di-
rectivos y mandos intermedios. Lo normal era la jerarquía; los ordena-
dores para la gestión no habían sido inventados todavía, y la única ma-
nera de comunicarse instantáneamente era el teléfono. No se tenía ni idea
de las nuevas tecnologías que iban a modificar radicalmente los hábitos
y diseños organizativos entonces tan aceptados.
Desde entonces, las cosas han cambiado mucho.Simplemente con
acordarnos del derrumbe de las economías y sociedades del «socialismo
real», la explosión del neoliberalismo, la erradicación del «apartheid», el
avance del movimiento feminista y del ecologismo, y el surgimiento del
poder económico de los Estados del Oriente lejano es suficiente. Al
mismo tiempo nos damos cuenta de la emergencia de un concepto orga-
nizativo nuevo al que denominamos «virtualidad», estructurado en forma
de red, global y postmoderna, alimentada, facilitada e impulsada por las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación. A medida que
nos adelantamos en el milenio están apareciendo nuevos fenómenos,
nuevas condiciones, nuevas entidades, incluso nuevas formas de enten-
der el papel de la empresa y del empresario.
Para todos aquellos involucrados en las tareas de describir, com-
prender, explicar y actuar en ese espacio que hemos denominado «orga-
nización empresarial», no solo ha cambiado el terreno sobre el que ca-
minábamos, sino que se han producido, al mismo tiempo, nuevos
planteamientos, nuevas representaciones, nuevos conceptos, e incluso
nuevas formas de caminar sobre el mismo. En la medida en que deter-
minados ámbitos macroculturales se han ido imponiendo, en detrimento
PRÓLOGO XIX
de otros, han ido aflorando una plétora de planteamientos, de «estilos in-
telectuales» alternativos que ponen directamente en cuestión los plan-
teamientos tradicionalmente dominantes.
Da la impresión de que la diversidad ha llegado aquí para quedarse,
y en lugar de rechazarla debemos de celebrar, primero la aparición, y
después la expansión, multiplicación y solapamiento de estos nuevos
y diferentes modos y de describir y comprender la dinámica organiza-
cional. Pero, al mismo tiempo, hemos perdido la certeza acerca de lo que
son eso que llamamos las «organizaciones empresariales», acerca de
cómo deberían de ser estudiadas, el lugar que ocupamos los que nos de-
dicamos a describirlas y comprenderlas, el papel de la metodología, la
naturaleza de los conceptos o la teoría que vamos elaborando.
¿De qué principios básicos deduce Ángel Arboníes sus descripciones
y proposiciones? ¿Mediante sus incursiones intelectuales, sus conversa-
ciones y vivencias, intensas sobre todo estos últimos años en el Cluster
del Conocimiento, qué principios o paradigmas plantea?
Cuando nos sumergimos en la lectura o interpretación del capítulo in-
troductorio, el mismo titulo Complejidad, ya nos proporciona pistas
acerca de uno de los referentes fundamentales de su trabajo. La teoría
del caos, un resultado del campo de las matemáticas informatizadas
que junto con otros descubrimientos curiosos como la geometría de los
fractales o las nuevas aplicaciones de la topología, ha abierto grandes ex-
pectativas acerca de las posibilidades de comprensión del mundo natural
viviente caracterizado, como todos sabemos, por su complejidad.
En el Capítulo 2, titulado La sociedad del conocimiento, y en el Ca-
pítulo 3, titulado El conocimiento, se presenta el segundo principio bá-
sico desde el que se desarrollan los demás capítulos, el conocimiento está
siendo y será el «material» fundamental en la sociedad global hacia la
que avanzamos (la sociedad postmoderna) y en las organizaciones em-
presariales post-industriales.
En el Capítulo 7, titulado Los trabajadores del conocimiento, se se-
ñala, aunque no con tanta claridad como en los dos anteriores, otro prin-
cipio, pero más bien derivado o consecuencia de los dos anteriores, la
democracia industrial a través de la participación y la delegación del
poder en las personas que intervienen en la producción de bienes y
servicios. Entiendo que este principio es más bien derivado, porque se
considera necesario para la supervivencia de la empresa ante los cambios
que se avecinan, pero al mismo tiempo, no se entra en los rasgos de esa
XX PRÓLOGO
nueva sociedad emergente desde el punto de vista del poder y los meca-
nismos de dominación, así como de participación.
Quizás cuando se pregunta ¿Por qué se habla tanto de la Gestión del
Conocimiento? implícitamente se tocan aspectos relacionados con la
cuestión de la participación de los empleados «en la empresa». Hoy se
habla mucho de la Gestión del Conocimiento, pero desde una perspecti-
va e intereses de carácter instrumental. No sería muy equivocado en
muchos de estos casos hablar más bien de la «automatización del alma-
cenamiento y circulación de conocimiento explícito, bien bajo la forma
de documentos o de archivos informatizados». Y aquí Ángel Arboníes es
muy claro, de ahí viene lo de la «miopía», al apuntar que esa preponde-
rancia del conocimiento en la sociedad supone sobre todo cambios en la
manera de organizarse las empresas, en la manera de ejercer y distribuir
el poder, en el papel de los directivos y en la manera de acceder a los re-
sultados del trabajo.
¿Y si adoptamos algo del «estilo intelectual gálico»?, que además de
esa calidad artística de su prosa, de esa elegancia en su encadenamiento
de palabras, admite la existencia de una totalidad pero no como un cen-
tro, un paradigma, sino como un equilibrio entre polos diversos contra-
dictorios y al mismo tiempo complementarios. Esos polos que, según E.
Morín se relacionan «dialógicamente», no «dialécticamente», y que en
un «buen francés» se expresan mediante esas inversiones de las frases
tan típicas de los «gálicos». Por ejemplo, que tomo nuevamente de J.
Galtung, si empezamos asumiendo que el huevo es la forma de que una
gallina produzca otra gallina, debemos acabar asumiendo (¡no conclu-
yendo!) que la gallina es la forma de que un huevo produzca otro huevo.
En los Capítulos 4 y 5, titulados «Conocimiento, aprendizaje y ca-
pital intelectual» y «La utilización del conocimiento en la gestión», es
precisamente donde se manifiesta con más claridad el «estilo sajón»
del autor del libro. Pero es que no es para menos. Desde los albores de la
civilización hasta el Renacimiento la cuestiòn del «conocimiento del
conocimiento» fue abordada por la filosofía en su dimensión de totali-
dad, a partir de ahí ha estado patrimonializada preferentemente, primero
por la ciencia, después por la tecnología y en la actualidad, está emer-
giendo en nuestro espacio empresarial particular como «gestión del co-
nocimiento. A mi al menos eso del «conocimiento del conocimiento» o
del «conocimiento de los procesos de creación del conocimiento» ex-
presado de esta manera, —es la manera del «estilo gálico» que en esto se
parece bastante al «teutónico»—, me infunde mucho respeto. Además,
PRÓLOGO XXI
en nuestro mundo, la cuestión de los procesos de creación del conoci-
miento tiene al menos dos planos diferentes: (1) El plano de los propios
actores que viven directamente su práctica en la empresa y, (2) el plano
de los que desde fuera pretendemos teorizar acerca de las citadas prácti-
cas. Por eso, entiendo justificado que en el libro se aporten tan solo al-
gunas parcelas concretas de conocimiento de eso tan amplio, tan pro-
fundo y tan largamente reflexionado a lo largo de los últimos 1.500
años, como es el «conocimiento del conocimiento», el «conocimiento de
los procesos de creación del conocimiento» y el «conocimiento de cómo
se gestiona el conocimiento».
En este momento, es bueno recordar que en lo relativo a los procesos
de creación del conocimiento en, y sobre lo que sucede en la empresa, la
confrontación de posiciones y enfoques generó ya un gran debate en los
años 1980, coincidiendo con la publicación por Burrell y Morgan de So-
ciological paradigms and organizational analysis. Entonces ya surgió la
idea de que el conocimiento sobre las organizaciones y en las organiza-
ciones debería de comprender un conjunto de enfoques, —«estilos inte-
lectuales»—, paralelos sin ninguna relación, de diferentes menús de te-
orías, y de diferentes ámbitos de conversación desconectados unos de
otros. Es decir, que a nuestros «estilos intelectuales» diferentes les re-
sultaba muy dificil comunicarse entre sí. A esta aparente dificultad en la
intercomunicación se la denominóde una manera terrible para los inte-
lectuales de pueblo, tan terrible como: «problema de la incomensurabi-
lidad de paradigmas». Fue entonces cuando Gareth Morgan acuñó la me-
táfora del «conocimiento de las organizaciones como supermercado de
ideas». 
La mayor parte de la discusión, muy incisiva y acusatoria, se dio en-
tre los que apoyaban los «paradigmas» alternativos, que compartían un
fuerte descontento frente a las tendencias imperialistas de la «ortodoxia»
dominante, y los defensores de dicha «ortodoxia». A partir de entonces,
el debate de paradigmas, y en cierta medida, de «estilos intelectuales»,
hay que contemplarlo como una pelea por el espacio académico e inte-
lectual entre individuos con muy diferentes valores, asunciones y agen-
das de trabajo en un torneo en el que metafóricamente hablando, hay
vencedores y vencidos, colores y favores, reinas y reyes, caballeros y es-
cuderos, varones y criados, grandes discursos y gestos vacíos.
Y en este contexto, quizá la mejor actitud o «estilo intelectual» sea el
«estilo sajón» mucho más abierto, que promueve y estimula el debate y
la conversación. Dicha postura asume que todos los involucrados, de una
XXII PRÓLOGO
u otra manera, en la descripción y comprensión de lo que sucede en las
organizaciones empresariales constituimos un equipo y que existe un
acuerdo de caballeros que especifica que debemos mantenernos juntos y
continuar nuestras conversaciones a pesar de nuestras diferencias. El
estilo sajón se distingue por una tremenda destreza para ofrecer una
asombrosa variedad de detalles, de datos de todo tipo, y no le preocupan
tanto las teorías demasiado amplias, las grandes perspectivas o las ge-
neralizaciones excesivas. Se siente más cómodo proponiendo pequeñas
teorías o teorías parciales, como un conjunto de pequeñas pirámides
reunidas en el paisaje, sin ninguna superteoría unificada que las abarque.
En este «estilo intelectual», estamos en línea con ese pensamiento que
recientemente nos ha hecho llegar nuestro común amigo José Mari Ula-
zia, «beti illuntasunaren aurka aritu beharrean saiatu gaitezen, besterik
ez bada ere, nunbait argi txiki bat pizten» (en lugar de estar siempre pe-
leando contra la oscuridad, intentemos al menos encender en algún lugar
una pequeña luz), y este libro Cómo evitar la miopía en la Gestión del
Conocimiento es una brillante luz, aunque esté rodeada de profundas os-
curidades.
En este mismo territorio explorado en los capítulos citados más arri-
ba han aparecido y estan apareciendo otras luces parciales como la «ges-
tión de la tecnología», la «gestión de la innovación» o la «gestión de las
competencias», dando la sensación de estar iluminando prácticamente el
mismo terreno, aunque sea con una tonalidad diferente, y a las que
nuestro libro no presta mucha atención. Aquí, aunque nuestro «estilo teu-
tónico» totalizador esté apareciendo en escena, estoy identificando un te-
rreno que merece ulteriores exploraciones.
Si nos disfrazamos en el más puro «estilo sajón» debemos de pre-
guntarnos aquello de: ¿Cómo lo pone usted en práctica? ¿Cómo lo
mide? De alguna manera, Ángel Arboníes se dedica a responder a la pri-
mera pregunta en el Capítulo 8, titulado ¿Cómo empezar a crear la em-
presa del conocimiento? El título mismo ya resulta significativo pues la
puesta en práctica está por ver, por eso se limita a proponer unos criterios
para arrancar, para empezar a actuar. Aquí, una vez más queda clara la
posición del autor de que la práctica de la gestión del conocimiento no es
cuestión de implantar una solución tecnológica, sino que modifica los
fundamentos mismos de la organización empresarial tal y como estamos
acostumbrados a vivirla hoy en día.
En cuanto al cómo se miden en la práctica sus propuestas, describe
los casos de un grupo de empresas que llevan tiempo caminando por la
PRÓLOGO XXIII
senda de la creación del conocimiento. Tanto en lo que respecta al con-
junto del libro, como a este aspecto o capítulo particular, me atrevería a
decir que el «estilo intelectual» al que responde es el «sajón» versión
norteamericana. Es decir, está muy bien documentado pero no se mani-
fiesta esa energía típica del «estilo sajon» versión britanica para ofrecer
una gran variedad de detalles y datos de todo tipo. El asumir que el co-
nocimiento será el «material» fundamental en el desarrollo de la socie-
dad y de la empresa y abordar los cambios profundos que conlleva es
una experiencia práctica que todavía está dando sus primeros pasos en
nuestro entorno empresarial, por lo que no es de extrañar las dificultades
en este sentido. Vislumbro un buen campo de investigación en el desa-
rrollo de lo que ya se nos anuncia en este capítulo, el conocimiento sobre
cómo crean conocimiento las empresas de nuestro entorno. 
¿Quién es o ha sido el maestro de Ángel Arboníes? Creo que no exis-
te un único maestro, tal como lo entiende el «estilo intelectual nipón»,
aunque si tuviera que decidirme por alguno lo haría por Ishiguro Nona-
ka. En realidad, en este trabajo hay muchos maestros que se hilvanan
entre sí y con la propia vivencia personal del autor en el marco de esa
iniciativa a la que dedica el Capítulo 11, titulado El Cluster del Conoci-
miento en Gestión. Es más, el libro es un resultado de las actividades del
Cluster del Conocimiento a lo largo de estos seis años expresados y
teorizados por su actor principal.
No es sólo el libro el resultado de todas esa experiencia, también la
filosofía del Cluster del Conocimiento, cada vez más extendida, basada
en la creación de espacios de comunicación y conversación entre la co-
munidad de profesionales que trabajan en la empresa, la universidad, las
consultorías, y de estos con otras comunidades semejantes de otras par-
tes del mundo, reflejada en el libro, es un logro nada desdeñable del mis-
mo. Fiel a esta filosofía, en la parte final titulada El futuro de la gestión
del Conocimiento, se incorporan las opiniones, algunas discrepantes,
de personas autorizadas y de prestigio, con «estilos intelectuales dife-
rentes», como Javier Carrillo, Eduardo Bueno, Sabin Azúa y Alfonso
Vázquez, y no es pura casualidad que al menos dos de ellos residan y de-
sarrollen su actividad profesional en el País Vasco.
El valor más importante de la manera de actuar en el Cluster del Co-
nocimiento ha sido el incorporar, no el de tamizar o cribar, las perspec-
tivas alternativas sobre las organizaciones empresariales en un espacio
común de conversación. Se ha valorado el intercambio, la expresión y la
interrogación abierta y cooperativa entre los diferentes actores y «estilos
XXIV PRÓLOGO
intelectuales». Lo que ha sido crucial para ello es cierto «sentido de la
acogida correcta y amigable», tan característico del Cluster del Conoci-
miento, sobre todo de los estilos alternativos, sin que ello signifique
por supuesto el deseo o actitud de erradicar o ir en contra de lo que se
entiende por posiciones «ortodoxas».
Es en la confrontación entre diferentes planteamientos y «estilos in-
telectuales» donde solemos aprender; aprendemos de la diversidad y
ambigüedad de las expresiones y propuestas, no recitando teorías y con-
ceptos supuestamente consensuados y únicos que requieren una acepta-
ción incuestionable. Es en este contexto en el que hay que dar la bien-
venida a Cómo evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento, no
como una imitación con talento sino, al mismo tiempo, como una apor-
tación emitida desde nuestro pequeño espacio intelectual y experimental,
en el que los estilos intelectuales diferentes continuarán existiendo, pero
en el que no debemos de sentirnos coartados por ninguna obligación de
imitar una imitación.
Si el Prólogo les resulta pedante y aburrido, no lo duden ni un solo
segundo, pasen inmediatamente al primer Capítulo, pero recuerden que
al final, incluso algunos pedantes y aburridos «teutónicos» también son
capaces de ponerse de vez en cuando un poco líricos. No hay como re-
cordar esta idea atribuida a un ilustrísimo «teutónico» como A. Einstein:
«I am enough ofan artist to draw freely upon my imaginatión. Ima-
gination is more important than knowledge. Knowledge is limited., ima-
gination encircles the world» (Soy suficientemente artista como para ins-
pirarme libremente en mi imaginación. La imaginación es mas
importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, la imagi-
nación es capaz de abarcar el mundo).
Y sinceramente, Cómo evitar la miopía en la Gestión del Conoci-
miento es la expresión de una gran imaginación que pretende abarcar ese
mundo futuro.
Iñaki Dorronsoro
MCC. Departamento de Tecnología y Calidad
PRÓLOGO XXV
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NO SE AGOTA
CON UN PROYECTO
La fuerza con la que ha irrumpido la gestión del conocimiento en la
escena de la gestión, un tanto apresurada, plantea luces y sombras sobre
cómo iniciarse en la misma. Es, antes que nada, una construcción mental
que ha sido puesta en marcha de forma intuitiva por muchas empresas y
organismos, sin que exista una teoría de base clara. Aunque Nonaka y
Takeuchi, pueden reclamar el ser los padres y los causantes de esta ex-
plosión conceptual, luego las aplicaciones son muy diversas y ni si-
quiera parecen proceder de un tronco común.
El mensaje que subyace en la gestión del conocimiento es fácilmen-
te aceptado y aceptable, en cuanto reclama la participación intelectual de
todas las personas en la empresa. Sin embargo, detrás de la populariza-
ción la mala noticia es que si bien ha pasado a formar parte del mensaje
correcto en seminarios y conferencias de mundo del «management»
como una etiqueta, a veces se oculta un mínimo contenido.
La llamada empresa del conocimiento es un concepto amplio, básico,
un lugar de encuentro, donde es relativamente fácil ponerse de acuerdo
en algunas premisas muy generales, como la importancia de las personas
en la empresa. Pero por encima de la jerga, lo verdaderamente determi-
nante es que no sólo es posible no despilfarrar capacidad intelectual de
las personas, y sus conocimientos, sino que utilizando estas energías sa-
biamente, las empresas adquieren pautas para el crecimiento y para la in-
8
¿Cómo empezar a crear la empresa
del conocimiento?
151
novación, consiguiendo éxitos sin precedentes como sucede en los «Ca-
sos de Empresas Avanzadas en Gestión del Cluster del Conocimiento».
(Anexo 1)
En el mundo de la gestión de empresas el proyecto genérico de co-
nocer lo que se sabe y explicitarlo, es sobre todo algo que no se ha he-
cho, aunque esto no es que sea sino una pequeña parte del esfuerzo de
cambio. Lo realmente decisivo es que lo que se vaya aprendiendo se
comparta entre los miembros de la organización, y esto supone un cam-
bio de cultura empresarial que se sitúa en las antípodas del comporta-
miento clásico de la empresa departamentalizada.
En la Sociedad del Conocimiento es necesario construir empresas del
conocimiento, inventándolas, lo que supone trabajar tanto desde la teoría
como de la práctica. Conceptos y prácticas se retroalimentan y son im-
prescindibles en la articulación de modelos organizativos que promuevan
la innovación. De hecho, un asunto a resolver es que aunque pocos dis-
creparán acerca de la importancia del conocimiento, pero la cuestión se
hace más aguda, más arriesgada si se señala que la «empresa del cono-
cimiento» debe ser gestionada de forma radicalmente diferente y que lo
que es necesario no son mejoras sobre lo conocido, sino cambios drásti-
cos en la organización.
La gestión del conocimiento se sustenta, al menos genéricamente, en
unos principios aceptables, pero la MIOPIA, interesada o no, nace cuan-
do se comprueba el alcance de lo que se hace. Miopía es tratar de cerrar
el asunto con un proyecto breve, y como no hay más remedio que dar al-
gún paso, y por lo tanto empezar por algo, los expertos en la ceremonia
de la confusión tienen su caldo de cultivo llamando Gestión del Cono-
cimiento a cualquier proyecto. Para ellos la Gestión del Conocimiento es
una técnica, o un modelo, para nosotros es una dirección de trabajo.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO UN VIAJE
La dinámica de creación, difusión y aplicación de conocimiento sue-
le ser implacable. Reclama para las nuevas ideas modelos, recetas y
Nuestra mayor hazaña es que un día cogimos la mochila y nos fuimos al Hi-
malaya (Alberto y Felix Iñurrategi).
152 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
métodos que transformen las nuevas ideas en algo aplicable. Y además
de forma inmediata. Lo mismo le pasa, sin duda, a la Gestión del Cono-
cimiento.
En la Gestión del Conocimiento existe ciertamente una creciente an-
siedad para encontrar un método que explique como proceder. Sin em-
bargo, nosotros entendemos que aquí la postura a adoptar es sensiblemente
diferente. Más comprometida. Al fin y al cabo un método de acción rápi-
do puede convertirse en el primer obstáculo para inventar la empresa del
conocimiento. Los recorridos cortos no son en absoluto aconsejables para
gestionar el conocimiento, de manera que los proyectos son sólo etapas
del viaje, un viaje en el que hay que involucrarse. En este capítulo vere-
mos cómo algunas empresas se vienen involucrando en nuevos estilos de
gestión en línea con lo que este trabajo viene desarrollando.
Porque desplegar la productividad de los trabajadores del conoci-
miento es un cambio de dimensión sobre lo conocido. Itami (1) lo expresa
señalando que se trata de liderato pero no sólo es eso, se trata de tener ob-
jetivos comunes pero no sólo, se trata también de dar poder a las personas
pero no sólo, se trata más bien de tratar con sistemas vivos. Será algo así
como crear un sistema donde poder generar metas comunes, que las ex-
pectativas de unos y otros se alimenten, que exista libertad y poder de de-
cisión con ciertas dosis de sentido y propósito común. A favor tenemos
que las personas son por naturaleza autónomas y colaboradoras, con ca-
pacidad plena de auto-organización, y con capacidades ilimitadas si vi-
bran al unísono ante un reto compartido. En contra tenemos que para cre-
ar estos contextos contamos con las palabras y recetas del pasado. ¿De
qué estamos hablando? ¿Es un problema organizacional? ¿Es una cues-
tión estructural? ¿Es una cuestión de procesar información adecuada-
mente? ¿Es cuestión de procesar contenidos? ¿De gestionar talentos?
La propuesta que aquí hacemos al lector que quiera iniciarse en la
Gestión del Conocimiento es la de iniciar el viaje. Los tipos de proyectos
que señalaremos como adecuados, pueden emprenderse como un todo,
pero a su vez son parte, como una escala en un viaje, una plataforma que
vaya ganando adeptos para realizar otros proyectos y otras escalas para,
progresivamente, convertir la empresa en una empresa del conocimien-
to, sabiendo que el viaje es largo. Pero para darle trayectoria y larga vida
lo primero que debemos hacer es disfrutarlo en todas y cada una de sus
etapas.
El directivo tiene ante sí una nueva misión, y es el primero que debe
entenderla. Las ejes de trabajo clave del nuevo directivo son:
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 153
— Generar objetivos comunes en un contexto determinado, por lo
que tendremos que esforzarnos en que los miembros de la orga-
nización vean el mundo de forma similar y manejen códigos de
interpretación similares.
— Lograr liberar de cada persona la energía suficiente para contri-
buir al proyecto de la empresa, tratando a las personas como
parte integral del mismo, no como un instrumento.
— Promover las interacciones que logren superar las capacidades in-
dividuales, compartiendo y creando nuevo conocimiento.
Los directivos ya no son directores de orquesta, son participantes e
iniciadores de sesiones de Jazz.
Para lograr esto no existe un método, al menos no un camino escrito,
y es necesario hacer camino al andar. Recuerde que el hombre feliz no
tenía camisa. Para ayudar a entrar en la nueva gestión nos podemos
imaginar que estamos preparando un buen cóctel (de proyectos) para-
fraseando a Davenport. Hace falta combinar siempre un cambio cultural,
posiblementeayude mucho iniciar nuevos esquemas de medición del
éxito, y será igualmente necesario establecer una nueva forma de tratar a
las personas. En los tiempos que corren no conviene despreciar la tec-
nología, tampoco idolatrarla, pero quizás puedan aprovecharse de las
nuevas tecnologías para facilitar la comunicación, el intercambio y la
creación de espacios comunes.
La agenda de proyectos posibles podemos dividirla en cuatro campos
(De todas formas no siga la regla y haga Vd. su propio cóctel, pruébelo y
mejórelo. Si lo que hace es sincero siempre da resultado).
1. Cultura de empresa.
2. Medición.
3. Personas en la organización.
4. Tecnologías de apoyo.
Los cuatro grupos tienen una relación alta de manera que es difícil es-
tablecer los límites de donde empieza y acaba algo. Lo mismo sucede con
los rasgos asociados a cada parte. Es absolutamente discutible la clasifi-
cación, pero como en los buenos cócteles los ingredientes por sí mismos
no son relevantes, lo que importa es la combinación. Los directivos y di-
154 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
rectores de los Casos de Empresas Avanzadas en gestión sin ir más lejos
son bastante reacios, y yo diría que incapaces, de extraer recetas de éxito.
Además, esta clasificación tiene las limitaciones del autor, y las de todas
las clasificaciones. Borges expresaba sabiamente cómo el conocimiento nos
llega de muchas maneras, algunas muy difíciles de asimilar debido a los pro-
pios presupuestos acerca de lo que es el conocimiento y como éste se siste-
matiza. Por ejemplo, en la forma en que clasificamos estos conocimientos
(Cuadro 45).
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 155
Cuadro 45
LAS CLASIFICACIONES
Borges, en un pasaje de su ensayo «El lenguaje analítico de John Wil-
kins», éste encuentra fascinante como los animales son clasificados en
una enciclopedia china:
« En estas remotas páginas está escrito que los animales se dividen en:
a) los que pertenecen al Emperador; b) los embalsamados; c) los domésti-
cos; d) cerdos mamones; e) perros extraviados; f) sirenas; g) los fabulosos;
h) otros incluídos en esta clasificación; i) los que tiemblan como si estu-
vieran locos; i) los que están cubiertos con un fino cepillo de pelo de ca-
mello; l) otros; m) los que han roto un florero; n) los que parecen moscas
desde la distancia»
Tomado de Marc Demarest mencionando a Borges Understanding knowledge manage-
ment. Long Range Planning, junio 1997. (Dedicado a Juanjo Goñi, y a Enrique de la Rica,
rememorando el paseo desde Harvard al MIT en Octubre 1997.)
En realidad en este capítulo sólo tratamos de provocar la curiosidad, de
animar al viaje, ya que sin duda el viaje lo debe hacer cada organización.
El área más elusiva de entre las cuatro mencionadas, es obviamente
la cultura de empresa, que sin embargo se fomentará en la medida en que
se trabaje en las otras y se expliciten los propósitos e intenciones de los
directivos. La cultura de la empresa nacerá de comportamientos en la di-
rección deseada. Los comportamientos en la dirección contraria a la
empresa del conocimiento simplemente irán minando la credibilidad de
lo que se hace ahora y sobre todo de lo que se intente en el futuro. En
este sentido siempre parece interesante comprometerse mostrando un
cuaderno de viaje donde se muestre dónde se quiere llegar y porqué se
ejecutan determinadas acciones.
CULTURA DE LA EMPRESA
Ya se ha dicho que conviene siempre realizar alguna acción dirigida
a fomentar una nueva cultura, un nuevo talante. Se trata de ganar credi-
bilidad. Un proyecto sobre la cultura de la empresa es un ingrediente im-
prescindible de nuestro cóctel.
La gestión de la cultura es una responsabilidad de la empresa que
siempre corresponde a los líderes de primer nivel. No sólo corresponde a
la dirección de la empresa marcar los propósitos de la organización,
también debe establecer un estilo de comportamiento. El comporta-
miento de los individuos en la empresa responde a un esquema de valo-
res y creencias que provienen, en parte, del contexto en el que se en-
cuentra la empresa y de lo que la empresa establezca. El establecimiento
de valores no es una declaración o al menos no sólo es una declaración,
sino una práctica ya que es lo que sucede de hecho, lo que refuerza o de-
bilita los mensajes. No hay peor mensaje que no ser coherente con lo que
se dice.
En este sentido, el comportamiento de los líderes es decisivo pues-
to que aquí es donde se producen muchos de los mecanismos de re-
fuerzo o debilitamiento de lo que supuestamente hay que hacer. La cul-
tura de la empresa se construye en base a establecer comportamientos
que sobre todo emanan del estilo directivo, que va a permitir, ensalzar
unos determinados modos de hacer, a desestimar otros, y que va depo-
sitando un poso que se asienta a través de un diálogo, o por defecto o
falta del mismo, de lo que hay que hacer o no hacer ante distintas si-
tuaciones.
La cultura de la empresa, lógicamente no se forma o articula sólo con
un proyecto, pero en ocasiones las empresas utilizan plataformas para
cambiar comportamientos y romper inercias organizativas. Son los lla-
mados programas de Gestión del Cambio. No entran dentro de esta deno-
minación, aunque lo pretendan, programas intensivos de formación, estra-
tegias dictadas desde fuera por especialistas y consultores de prestigio.
Tampoco entran en la misma, la creación de equipos para todo, acciones
aisladas y comunicación en boletines, «slogans» de participación, o simples
cambios de identidad visual corporativa. De hecho, por aquí se va mucha
de la fuerza y credibilidad para promover el cambio en la empresa.
Venimos observando y analizando que existe un debate entre dos 
corrientes de gestión del cambio, la primera pone como objetivo el in-
dividuo, la segunda pone como objetivo la organización. Cuadro 46.
156 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 157
Cuadro 46
INNOVACIÓN Y CAMBIO (2)
La innovación y todo cambio tiene dos tipos de enemigos, decía Ma-
quiavelo, los que ven en ella la más mínima amenaza, y los que no ganan
nada con ella. Una inmensa mayoría, por lo tanto, de entrada no apoyará el
cambio y la innovación.
Y es que la innovación plantea un problema en varias dimensiones: 
1) humano, ya que sólo las personas motivadas están atentas a los cambios
del entorno, y sólo los motivados quieren darle a la empresa la percepción de
que es necesario cambiar; 2) de integración, donde lo óptimo parcialmente
hablando puede ser inadecuado globalmente; 3) de implantación, ya que po-
cas empresas cuentan con tiempo «extra» y espacios para innovar; 4) de co-
laboración, porque la innovación siempre tiene consecuencias en varios
frentes tanto dentro como fuera de los límites de la empresa.
Ante estos problemas la innovación es sobre todo un problema de cam-
bio en el que se pueden ver dos tipos de programas:
PROGRAMAS DE CAMBIO
Asunción de
partida
Foco del
programa
Teniendo en
cuenta que…
El objetivo del
cambio es…
Programas de cambio
sin más
Los problemas de comporta-
miento son función del cono-
cimiento de los individuos,
sus actitudes y creencias.
Cambiar el «contenido» de
actitudes y creencias.
El comportamiento puede
ser cambiado individual-
mente.
El individuo.
Programas alineados a
una tarea
El conocimiento, actitudes y
creencias individuales están
conformados por modelos re-
petitivos de comportamiento.
Cambiar el comportamiento
El comportamiento viene
dado por la influencia entre
individuo y organización,
siendo más fuerte la influen-
cia de la organización sobre
el individuo que al revés.
Los roles de los individuos
en la organización, sus res-
ponsabilidades y relaciones.
La primera corriente desea cambiar a los individuos suponiendo que su
comportamiento es fruto de sus competencias, valores y creencias, por lo
que el objeto del programa de cambio es la mente de cada individuo,
para transformar sus ideas y creencias. Por el contrario, los seguidoresde
la segunda corriente estiman que son los modelos repetitivos de com-
portamiento los que conforman los conocimientos, actitudes y creencias,
admitiendo que la influencia de la organización sobre el individuo es
muy fuerte. En este caso, el objetivo es cambiar el comportamiento del
individuo, por lo que se trabajan y cambian, las rutinas, roles, sus res-
ponsabilidades y relaciones. Nosotros creemos que sin cambio de roles
no hay cambio.
Rossabeth Moss Kanter señala gráficamente que no es posible reali-
zar un proyecto de gestión del conocimiento si no existe cambio en las
relaciones y roles de las personas dentro de una organización. Lo pri-
mero que pregunta a quien quiere su asesoramiento es cuánto está dis-
puesto a cambiar su organización. No es posible poner a la empresa en el
camino de la gestión del conocimiento sin establecer profundos cambios
en la organización del trabajo. Esta premisa es fundamental y puede
acompañarse de todos los signos y símbolos que visualicen el cambio,
pero los símbolos son la visualización del cambio no el cambio en sí
mismo.
Un cambio de identidad visual corporativa, un programa de gestión
por competencias, la instalación de una Intranet son proyectos muy vi-
suales que ayudan a desarrollar profundos cambios en la cultura de la or-
ganización. Conviene, sin embargo, extender la actuación a otros ámbi-
tos de manera que no clausuremos por la vía falsa el proyecto de
creación de la empresa del conocimiento.
A continuación pasamos a describir tipos de proyectos que pueden
apoyar el cambio cultural en la empresa, acompañado de algunos rasgos
que hacen singulares estos proyectos, pero recordando que es el conjun-
to lo que importa. Por ejemplo, BBVA es una entidad pionera en la
medición del capital intelectual. Está utilizando el proyecto, señalan,
para incidir en la creación de valor, integrar las distintas dimensiones de
la medición e integrarlo en la estrategia del grupo. Para BBVA la Ges-
tión del Conocimiento es una integración de evolución tecnológica, evo-
lución de políticas de RR HH, de la idea compartir las mejores prácticas,
y la mejora de la organización, etc. Otra empresa importante, Unión
Fenosa, plantea igualmente la Gestión de Conocimiento como una inte-
gración no como un único proyecto.
158 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Apoyándonos en los CASOS DE EMPRESAS AVANZADAS EN
GESTION 1 del Cluster del Conocimiento y en algunas de las interven-
ciones de destacadas empresas en conferencias sobre Gestión del Cono-
cimiento en Madrid y Barcelona 2 durante los últimos años, podemos
empezar a tener una idea de los rasgos que van conduciendo a las em-
presas en el viaje hacia a la empresa del conocimiento
En el Anexo 1 se describen las señas de identidad de las empresas
mencionadas como empresas avanzadas en gestión.
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 159
1 Los Casos de Empresas Avanzados en Gestión son un proyecto Universidad-Empresa que
ha recogido hasta el año 1999, 27 casos de empresas de éxito económico y social en el País
Vasco en un proyecto promovido por el Cluster del Conocimiento. Estos casos han sido re-
dactados por profesores universitarios y como tales aparecen en el apartado referencias. Aquí se
han tomado textos y adaptaciones de estos casos para provocar la curiosidad del lector mos-
trando rasgos de gestión empresarial avanzada o cuando menos poco habituales en las organi-
zaciones clásicas.
2 Las conferencias que con carácter nacional han organizado Recoletos e International
Research, durante los años 1997-2000 son una buena muestra de lo que las principales empre-
sas españolas están realizando en el campo de la Gestión del Conocimiento. 
Las menciones se refieren a exposiciones de empresas y organizaciones (se excluyen las
consultoras) de las siguientes conferencias:
— Gestión del Conocimiento. Institute for International Research. Madrid, Enero 1998.
— La Gestión del Conocimiento en la Empresa. Instituto de Empresa. Madrid, Marzo
1998.
— Gestión del Conocimiento 99. Recoletos. Barcelona, Febrero 1999.
— KM 2000. Institute for International Research. Madrid, Abril 2000.
— Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Recoletos. Madrid, Mayo 2000.
Excelencia
personal
Satisfacción
clientes
Liderezgo
 empresarial
Innovar Liderazgopersonal
Innovación
productos/serv
Empresa del
siglo XXI
Innovación
permanente
Mejorar Desarrolloprofesional
Mejora
de procesos
Aprendizaje
estratégico
Mejora
continua
Sustentar Educación Consolidaciónprocesos
Gestión capit.
intelectual
Consolidación
negocio
Perspectiva
personas
Perspectiva
operacional
Perspectiva
estratégica
Fuente: Unión Fenosa, Estrategia Corporativa de Gestión del Conocimiento, Presentación de D. J. A.
Fernández Izard, Director de Gestión del Conocimiento en Unión Fenosa. Recoletos: Gestión del Co-
nocimiento 99.
160 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
COMPETENCIAS ESENCIALES Y ESTRATEGIA
Un proyecto cultural por excelencia es el que utilizando toda la orga-
nización, dialoga en todos los rincones de la empresa hasta consensuar
sobre cómo se alinean las claves del éxito, cuáles son las competencias
esenciales y cuál la estrategia. Ayuda mucho determinar los verdade-
ros creadores de valor en la empresa.
LIDERAZGO COMPARTIDO
Hablamos de cambiar la idea del liderazgo convencional y crear las ba-
ses de un liderazgo participativo que permita descubrir en la organi-
zación líderes en todos los niveles. Puede exigir una formación inten-
siva a estos líderes en habilidades y actitudes directivas.
Ulma S. Coop, por ejemplo, apuesta por el desarrollo de planes de
carrera y generación de cuadros directivos internos. Trabaja sobre formas
de actividad autogestionadas y autoorganizadas por líneas de negocio. Las
líneas de negocio se convierten en unidades estratégicas con su propia
cuenta de resultados y en cada una de ellas se realiza la gestión de las per-
sonas con lo que desaparece el cometido de la dirección de personal, que
pasa a ser una unidad de apoyo. El papel del directivo en la organización ha
pasado a ser el de un facilitador que marca el terreno de juego para que las
personas desarrollen sus capacidades. Mekalki plantea la calidad como es-
trategia de tracción en base a tres ejes: liderazgo, cambio cultural, y la me-
jora continua. Se define como Mekalki inteligente y propone la excelencia
en la gestión del cliente, de las personas y de los procesos. El liderazgo en
Mekalki busca la realización de las personas …, el director ha pasado de
ejercer tareas de puro control a dedicar gran parte de su tiempo a crear las
condiciones de partida que permitan a las personas a entender el compro-
miso que tienen con la empresa … Se señala que además de aprender a ni-
vel individual, los empleados, deben de desarrollar la capacidad de com-
partir conocimientos y aprender en equipo. Salica va más lejos y dice que
de lo que se trata es de hacer empresas líderes con gente normal. Algo pa-
recido sucedió en Maier S. Coop., cuando manifestaban que «personas que
no parecían tener capacidades comunicadoras, demostraban, subidos a una
tarima, una enorme y sorprendente capacidad de síntesis». En Coinpasa
cuidan hasta el lenguaje, de manera que se trata de evitar expresiones
como «Me temo que … » o «Estoy muy preocupado por … », y provocan
un estilo de curiosidad sin límites, decisiones para que otros no decidan por
ti, y tratar de que las personas participen aunque saben que algunas nunca
quieren participar. Un estilo de emprendedores.
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 161
Situarse en los segmentos que exigen adaptación de producto y huir de
la producción en masa fue la estrategia de enfoque de Goizper S. Coop.
Para luchar contra la economía de escala de los grandes opone: adaptabili-
dad y flexibilidad de diseños, mejores plazos de entrega y calidad, mejores
precios en las series cortas, venta directa o mediante circuitos cortos de dis-
tribución. Gamesa cifra su desarrollo en la capacidad de aprovecharcon ra-
pidez las oportunidades del mercado. En Gamesa, dicen, primero tene-
mos el contrato y luego ya nos las arreglaremos para hacerlo. El equipo
directivo, afirman, sabe distinguir la esencia de los negocios, las variables
estratégicas, las variables fundamentales. Urssa S. Coop, en la búsqueda de
su identidad, pasó de ser fabricante de estructuras metálicas a ser una
potente organización internacional de servicios integrales que acomete
obras complejas y singulares. Ofita no se define como vendedor de mue-
bles sino como vendedora de servicios. Irazola es muy gráfico cuando dice
que «sólo fabricamos millones de destornilladores». Salica destacaba en las
noticias económicas porque era una empresa que había hecho una gran in-
versión en su planta de manipulación de pescado. Pero su Director lo veía
de forma diferente. «Hemos invertido en flexibilidad, coordinación y co-
municación completa y a todos los niveles». Irizar S. Coop se plantea des-
de el comienzo la estrategia de concentrarse en un producto, autocares de
lujo, y venderlo en todo el mundo. EB-Rim, cree que su aspecto diferencial
es compartir la problemática del cliente. «Aprendemos de nuestros clientes,
y de ser una empresa de producto, hemos pasado a ser una empresa de ser-
vicios».
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El diseño de un nuevo organigrama que visualice la importancia de los
conductores de valor y éxito, y ponga a las personas ante nuevos roles
y circunstancias es un proyecto siempre visible y fácil de comunicar,
muy potente si es el resultado de una reflexión del conjunto de la or-
ganización.
Muchas empresas han transformado su estructura organizativa basán-
dose en sus capacidades esenciales y en la orientación al mercado. Hemos
visto muchos organigramas invertidos para dar importancia al cliente.
TTT apostó por la creación de empresas para diversificar. Mediante la se-
gregración de una rama de actividad y su desplazamiento hacia una em-
presa participada, fue posible un desarrollo mayor del conjunto del negocio,
señalan. «Nos gusta ir cubriendo aquellas facetas de la cadena de valor que
162 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
pueden ser amenazadas.» Danobat se constituyó en grupo para dar res-
puesta integral a los clientes, que deseaban una solución integral en pro-
ducción. Orkli S. Coop pasó de una estructura funcional clásica a una
orientada al mercado-cliente con minifábricas y grupos autogestionados que
se ocupan del proceso pedido-entrega al cliente. El «talde» es la unidad ele-
mental de gestión en la que operarios y empleados liberan su conocimien-
to y creatividad, convirtiéndose en el núcleo de la mejora continua, afirman.
Mekalki S. Coop presenta el organigrama 2000 como un conjunto de
equipos, unos servicios de apoyo, y los órganos rectores, de forma inverti-
da a la habitual. Idom planteó una nueva estructura organizativa para
transformar la forma de operar de la empresa. A las dirección por áreas ge-
ográficas se añadieron las direcciones por rama de activididad. Irizar S.
Coop., desmontó los departamentos y creó los equipos «linea-cliente»,
donde un equipo acompaña todo el montaje del autobús. El producto lleva
el nombre del cliente desde el inicio del proceso con un mensaje en ruedas
y parabrisas que dice: «obsesión por el cliente». El organigrama de Irizar S.
Coop ha evolucionado hasta la representación en forma de un organismo
vivo, no tiene ningún cuadro, ningún principio o fin.
POLÍTICAS DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO
DE NUEVOS PRODUCTOS
En algunos casos puede ser interesante centrar el debate estratégico sobre
los productos actuales y los del futuro, incorporando al diálogo informa-
ción sobre el entorno, competidores, y tecnología, y sobre todo establecer
trayectorias tecnológicas y de desarrollo de productos a medio plazo.
Batz S. Coop entendió que sin producto propio la situación era como
de ir pidiendo limosna, señalan. Gráficamente dicen que la pregunta que
hacían a sus clientes potenciales era: ¿Qué tienes para mí? Ahora cuenta
con un sofisticado sistema de desarrollo de productos. Se trabaja de forma
simultánea con el cliente en la fase de ingeniería y en la fase de pre-lanza-
miento de un nuevo modelo (de automóvil) Ofrecemos más servicio en-
trando en las actividades de valor del cliente, dicen. El Grupo Arteche, ex-
plicita la estrategia de desarrollo producto como una evolución de nichos de
mercado actuales (combinación de conocimiento tecnológico y mercado)
en donde se pueden realizar proyectos tecnológicos básicos, ampliaciones
de gama, proyectos de mejora, y entrar a nichos de mercado nuevos, y a
nuevos negocios. Egamaster estima que su ventaja competitiva es que
diseña los nuevos productos de forma muy ágil y rápida.
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 163
RECLUTAMIENTO Y FORMACIÓN
Una forma de hacer cultura de empresa es establecer los perfiles de
personas que deseamos tener en nuestra organización, y en algunos ca-
sos invirtiendo en sistemas de formación adaptados a las propias ne-
cesidades.
En Orkli S. Coop reconocen que acudir a un Master de Dirección de
Producción en la Universidad de Mondragón supuso una auténtica revolu-
ción en su gestión. Prácticamente desde entonces mantienen de manera
continua, en proyectos de fin de carrera, entre cuatro y seis alumnos de di-
ferentes escuelas técnicas y universidades. Goizper S. Coop creó su propio
centro de formación e investigación: Olaker. Bultzaki efectúa esmeradas se-
lección del personal. Buscan aptitud, capacidad técnica para desarrollar
una tarea, y actitud como predisposición a realizar otras tareas, indican. Se
prima lógicamente la actitud: primero el nuevo trabajador pasa un año
aprendiendo en una sección donde no tiene responsabilidad directa sobre
nada. En Urssa S. Coop, la decisión de contratar no se subordina a la ca-
pacidad productiva sino a la capacidad de gestionar proyectos. Coinpasa
busca gente «de aportación». Quieren que las personas crezcan y de hecho
fomentan el que se conviertan en empresarios de los negocios del grupo.
COMUNICACIÓN
Todos los proyectos que indiquen a los involucrados que hay un antes
y un después de su ejecución pueden reforzar cambios de identidad de
la organización.
El crecimiento acelerado puede provocar crisis de crecimiento, afirman
en Batz S. Coop. Se pueden generar tensiones por lo que hay que hacer que
los cambios que se conciben en el organigrama lleguen a la base. Cuando éra-
mos cuatro — señalan — el contacto era directo, pero hoy existe el riesgo de
que se pierda la implicación de la gente …, por eso hemos buscado sistemas
para que no se pierda aquello que hacía distinto a Batz: el contacto estrecho
de la gente. El sistema de información comunicación de Urssa S. Coop,
comprende paneles informativos, reuniones mensuales del equipo, reuniones
de órganos sociales, informes e indicadores de objetivos. Urssa desarrolla un
nuevo enfoque basado en la idea de la organización como un flujo vital de co-
municaciones. Arteche posee un sistema público de información diaria (lo
ocurrido en la empresa la víspera), mensual y segmentada por productos.
MEDICIÓN
La forma en que se miden los logros, también los errores, conduce de
forma decisiva el talante de las personas. Los indicadores son en sí mis-
mos pivotes para el cambio, aunque hay que evitar el espejismo de con-
fundir la medición con el cambio mismo, algo que sucede muy fre-
cuentemente.
164 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ESTILO DE GESTIÓN
El buen directivo tiene su propio modelo basado en principios fáciles
de transmitir.
Orkli S. Coop. Plantea tres ejes en su gestión: 1) orientación al
cliente; 2) llamar despilfarro a todo lo que no añade valor; 3) la partici-
pación de todo el personal en la mejora. Gasnalsa reporta que pasó de la
etapa tecnológica a la etapa comercial y de ahí a la gestión de la calidad
total donde ha sido premio europeo PYMEs en 1999. Bultzaki señala que
ya han ganado la batalla de la calidad y del precio, ahora falta ganar la ba-
talla dela flexibilidad. Urssa S. Coop, señala como características del
modelo de gestión el trabajo en equipos propietarios de los proyectos y
autónomos ya que la gestión y el poder no se concentran en la dirección.
La comunicación se ve favorecida por la instalación de múltiples espacios
de encuentro. El eje fundamental es la persona y el desarrollo de sus ca-
pacidades. El Grupo Arteche basa su organización en una estructura
red de relación no lineal entre Organización-Planificación-Sistema de
Trayectorias personales-Autoformación/autoaprendizaje-Sistema infor-
mación-Política de Innovación. Irizar S. Coop, pone el acento en la ra-
dicalidad de la reflexión en todos los niveles. Interpreta reingeniería
como la idea de la «hoja en blanco». Rediseña todo, no quieren sólo me-
joras. Los trabajadores piensan en las necesidades de los clientes, no en
las de sus jefes. Bankinter planteó el proyecto de Gestión del Conoci-
miento, proyecto Da Vinci, como eje del cambio cultural en la organiza-
ción. Estos nuevos valores culturales son: comunicación, transparencia,
desjerarquización y trabajo en equipo.
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 165
MEDICIÓN DE INTANGIBLES
Una apuesta por promover la medición de los activos intangibles para
gestionarlos es una manera importante de hacer explícitos los genera-
dores de valor de la empresa. Si la contabilidad tradicional no los re-
fleja, el hecho de seleccionar algunos indicadores es un saludable ejer-
cicio organizacional. (Véase Capítulo 5.)
Mekalki S. Coop realiza una completa autoevaluación de aspectos in-
tangibles. Su autoevaluación comprende indicadores tales como: Ideas
rectoras, aprendizaje individual, aprendizaje en equipo, aprendizaje or-
ganizacional, cultura, liderazgo, estructura, estrategia, gestión de personas,
y sistemas de información. Sus indicadores de capital humano compren-
den la medición de: Empleos medios, titulados medios superiores, perso-
nas indirectas, horas en formación, fidelidad de empleos, evaluación del
desempeño, satisfacción de personas, sugerencias de mejora. Sus indica-
dores de capital realacional son: Satisfacción de clientes, clientes fideli-
zados, nuevos clientes, percepción de valor percibido, markeging rela-
cional, relación con otros agentes. En Maier S. Coop, llaman teoría de la
gestión visual a la idea de que un sistema de información está presente allí
donde trabajan las personas. Quieren lograr a través de la visualización de
datos la utilización de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas
las personas, algo que normalmente se despilfarra. Dow Chemical re-
portaba utilizar el modelo «Intellectual Asset Management Model» orien-
tado a la gestión de un portafolio de patentes y resultados de I+D. Unión
Fenosa, presento en 1999 en su memoria corporativa uno de los hasta
ahora más completos cuadros de indicadores de capital intelectual. Es de
destacar que sólo con hacer públicos los indicadores de capital intelectual
ya se establece un compromiso con el desarrollo en positivo de los mis-
mos.
MAPAS DE COMPETENCIAS
Los mapas de competencia entran dentro de los proyectos de con-
tenidos. Se trataría de establecer las competencias básicas de una
empresa determinando de donde proceden y en qué áreas de la em-
presa se concentran. Son muy útiles en el caso de trayectorias tecno-
lógicas.
166 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Base de Datos Tecnológicos de Mondragón Corporación Coope-
rativa establece las áreas tecnológicas que son dominadas por el grupo,
donde está el Know-How, quién es quién en cada área tecnológica, y con
qué centros y departamentos universitarios se han mantenido experien-
cias de colaboración.
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
La medición de satisfacción de clientes por encima de encuestas al
uso debe permitir la segmentación, la determinación de los atributos
más valorados en cada segmento y, en consecuencia, el diseño de pro-
ductos y servicios adecuados además del cuidado, retención y fidelidad
de clientes. El conocimiento de clientes puede despertar muchas capa-
cidades en la empresa y romper inercias en la organización. Trabajar
orientados al cliente, no al jefe es siempre muy saludable.
La satisfacción de clientes en Gasnalsa se mide (y se gestiona) en
base a encuestas, consultas, reclamaciones y sugerencias respecto a la ges-
tión de los clientes. Estos análisis alimentan los llamados Focos de Detec-
ción de Mejoras, y al proceso de información estratégica. Una actuación
esencial es medir continuamente para mejorar utilizando las encuestas a
clientes, declaran, pero también al personal. Sin haber hecho nada de forma
diferente, la percepción de los clientes baja, pero lo único que sucede es
que los demás también mejoran. Eroski ha trabajado hasta el extremo la sa-
tisfacción de clientes para convertirlo en fidelidad. Las tarjetas de compra
y crédito ofrecen información suficiente para analizar comportamientos y
mejorar servicios, frecuencia y cantidad de compra, etc. El elemento dife-
rencial del futuro será para Eroski el conocimiento de los clientes y la
construcción de sistemas de fidelidad. Metro de Bilbao ha construido un
sofisticado sistema de indicadores de satisfacción-puntualidad, comodi-
dad, rapidez y frecuencia siempre medido en términos de «viajeros afecta-
dos». El índice ponderado de calidad se basa en 19 atributos. Sálica, no uti-
liza mecanismos de medición de satisfacción del cliente, pero tiene a gala
que cuando un cliente se queja o surge un problema lo utiliza como el me-
jor momento de demostrar lo que son como empresa. No hay mejor estra-
tegia de fidelización, afirman. Fuchosa plantea el asunto en términos de va-
lor. «Se requiere una reflexión sobre qué es el valor para el cliente,
conscientes además de que se trata de un valor cambiante, que en muchos
casos ni siquiera el propio cliente sabe definir».
PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 167
PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES EN LA GESTIÓN
La participación es esgrimida por todo tipo de empresas como algo co-
rrecto, con más o menos aproximación a la realidad, por lo que cual-
quier sistema de medición que permita a la empresa determinar el
grado de participación de los trabajadores en la gestión empresarial
será bienvenido.
En el País Vasco existe una importante tradición cooperativa, sinónimo
de participación de trabajadores, y en los casos de empresas avanzadas en
gestión ciertamente todas las empresas esgrimen acciones importantes en el
sentido de fomentar esta participación. Simplemente señalamos alguna si-
tuaciones destacadas, como por ejemplo, Eroski que encontró para sus em-
presas no cooperativas una fórmula jurídica, la Sociedad Civil Particular,
que mantiene una similitud con los estatutos de las cooperativas y que
permite la participación voluntaria de los trabajadores en las sociedades
anónimas del grupo. Así nació Gespa, Gestión de Participaciones Sociedad
Civil Particular. En Urssa S. Coop, la reflexión estratégica se hacía nor-
malmente por el Consejo de Dirección más consulta a otras 14 personas; en
1999 la reflexión se extiende y la realiza toda la empresa a través de equi-
pos. Fuchosa planteaba las condiciones de la participación en tres planos:
1) Tener suficiente formación e información para poder aportar algo, 2) te-
ner vías abiertas de comunicación formal e informal, 3) los que tienen au-
toridad deben estar dispuestos a asumir una pérdida de control directo sobre
el devenir de los acontecimientos.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Si se determinan las capacidades y habilidades necesarias para desa-
rrollar una determinada tarea, se puede ir gestionando (diagnosticando
y resolviendo las debilidades) las competencias de la organización. Se
pueden generar distintos proyectos derivados de este enfoque, desde
los planes de formación habituales al desarrollo individual procurando
que las personas vayan completando la adquisición de estas capacidades.
En Bultzaki usan la «Matriz de competencias» elaboradapor los res-
ponsables de producción. Es una tabla situada en el puesto de trabajo en la
168 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
que se indican una serie de habilidades que debe reunir la persona encar-
gada de efectuar la tarea. Existen tantas matrices como tareas a desarrollar,
y en ellas se indica el nivel mínimo de competencia en cada una de las ha-
bilidades especificadas. TVA utiliza el cuadro de formación continua, que
en realidad es una matriz de competencias utilizado para elaborar planes de
formación individuales. Cada individuo va pasando por cada actividad por
los distintos estadios de competencia: 1-Produce; 2-Cambia; 3-Hace auto-
control y mantenimiento; 4-Hace mejoras, es autónomo. Ericsson España,
lanzó ya en 1998 el Modelo de Gestión de Competencias del grupo para
observar comportamientos, mejorar profesionalmente, e iniciar un proceso
de análisis basados en hechos, no en opiniones. Unión Fenosa, reportaba
que su catalógo de competencias se componía de 55 competencias de «co-
nocimiento» y 5 competencias de «cualidades». El Aguila SA (Grupo
Heineken), incorporó el modelo de gestión por competencias para listar to-
das las competencias posibles, establecer un vocabulario común, y destacar
las competencias clave. Gestionar estas competencias pasa por identificar-
las, evaluarlas e incentivar su desarrollo a través de planes individuales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional no es sino la necesidad de fomentar algunas ha-
bilidades y actitudes no valoradas habitualmente en el mundo de la em-
presa. Se quiere resaltar que se valoran en las personas cuestiones como «la
visión positiva de los problemas», «la capacidad de trabajo en equipo»,
«la empatía», «el dominio de las relaciones personales». Estas habilidades se
deben trasladar a la valoración de puestos y a la política de reclutamiento,
Bajo este concepto un tanto amplio se pueden incorporar muchas de las
prácticas de las empresas avanzadas en gestión, que ponen los valores de-
lante de los resultados. Mekalki S Coop., ha reclamado que va a pasar de
enfatizar a un Mekalki inteligente como atractor, organización que aprende,
a una Mekalki emocional, como visión más amplia de sus valores básicos.
En el caso de TVA para salir de su profunda crisis se hizo lo que se ha lla-
mado un «gran consenso» que entra de lleno en este plano. El consenso ge-
neral que dio paso a la credibilidad del líder fue un pacto colectivo: 1) Ga-
rantía de que el esfuerzo no se vuelve en contra; 2) los objetivos y
dificultades se marcan y se resuelven entre todos; 3) los beneficios derivados
son de todos. Lo mismo sucedió en Irizar S. Coop., inmersa en una pro-
funda crisis necesitó antes de nada establecer las bases de la credibilidad de
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 169
sus directivos. ¿Cómo? El líder, dice su director, que necesita frutos a corto,
debe ir con las manos llenas, de esta forma puede transmitir visión y propo-
ner objetivos ambiciosos. El Grupo EPES, empresa andaluza de emergen-
cias sanitarias, cree que la cultura es un equilibrio entre conocimiento inte-
lectual (saber cognitivo) y el conocimiento emocional (relaciones
interpersonales). Es una balanza entre libertad y control, creatividad y ren-
dimientos, interés individual y colectivo, y asuntos importantes y priori-
POLÍTICAS DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS
Las recompensas y reconocimientos son armas que influyen de forma
decisiva en los comportamientos de las personas. Cambios sobre las po-
líticas convencionales pueden producir excelentes resultados. Por
ejemplo, la recompensa a los equipos y no a lo individuos es un mensaje
con mucho contenido, lo mismo que los reconocimientos por disposi-
ción a intercambiar conocimientos, los bonos por aportaciones, las re-
compensas por resultados cualitativamente establecidos. Otros más
clásicos son los bonos, y éstos combinados con prácticas más estableci-
das de incentivos, participación en resultados económicos, etc., etc.
Renfe utiliza para definir la retribución variable, indicadores persona-
les (orientados a las habilidades), indicadores de dirección de colaborado-
res (liderazgo, delegación, comunicación, evaluación), indicadores de ges-
tión (desempeño, objetivos, relaciones clientes y proveedores etc.) e
indicadores de desarrollo profesional (desarrollo propio, desarrollo de sus
colaboradores). En Ibermática se está implantando una política retributiva
basada en el principio de la evaluación de la aportación individual. Se habla
de un nuevo «contrato profesional» bajo el marco del proyecto VIA, en el
que se permite planificar conjuntamente con los profesionales, un deter-
minado ámbito de desarrollo profesional que implique un enriquecimiento
mutuo. En las reuniones de Area en Gasnalsa es obligatorio empezar cua-
quier reunión por los siguientes apartados: 1) reconocimientos al personal;
2) sugerencias». Esta empresa es especialmente cuidadosa con los recono-
cimientos al personal; aunque este reconocimiento no es monetario, sino en
forma de carta de agradecimiento o viajes, entre otras fórmulas. El Grupo
Arteche registra las aportaciones del personal a su Intranet, con autor, título
y fecha. En Irizar S. Coop, se reconoce que todo el mundo tiene conoci-
miento y que debe contribuir a las mejoras. A modo de recompensa, pero
también como una inversión sin duda, Irizar permite que vayan a las ferias
del sector las personas que lo deseen sin ningún tipo de restricción.
170 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EVALUACIÓN 360°
Una forma de entender un trabajo en su integridad es verlo desde un
plano relacional. Una persona es evaluada por todas las personas que
le rodean, su responsable superior, sus compañeros de línea, sus cola-
boradores y por él mismo. Esta forma de evaluación enfatiza las rela-
ciones personales como parte integral del sistema de trabajo
La evaluación 360° ha sido utilizada por Bankinter con un alto nivel
de participación. Para evitar la tendencia a sobrevalorar el trabajo propio
y a infravolorar el de los demás, Gasnalsa, por ejemplo, ha hecho rotar
al personal de modo que han pasado por todos los departamentos de la
empresa viendo lo que hacen sus compañeros. Incluso esta empresa «ha
inventado» el reconocimiento al revés. Los trabajadores «reconocieron»
a su Director enviándole una carta de agradecimiento. El Grupo Caja
Madrid, plantea una evaluación de resultados en base a cuatro factores.
Valoración de Resultados de la Entidad (V1), Valoración de Resultados
Individuales o de Equipo (V2), Valoración Profesional por Competencias
(V3) y Desarrollo Profesional de las Personas (V4). Estos factores sirven
de indicadores a la remuneración variable de la entidad. Se pasa, señalan,
de la gestión de puestos ordenados jerárquicamente a concebir la orga-
nización como un sumatorio de competencias fuente de ventaja compe-
titiva.
PLANES DE ACOGIDA
En el momento de incorporación de una nueva persona en una orga-
nización se van grabando muchas de las claves del comportamiento fu-
turo. Un buen plan de acogida debe determinar los valores y cultura de
la organización y lograr el acortamiento del periodo de adaptación. Es
una señal magnífica de que la empresa ha dado pasos importantes en
la Gestión del Conocimiento.
Muchas empresas cuidan especialmente este momento clave en la
transmisión de conocimiento. En Batz S Coop está institucionalizado el
«Libro de Acogida», de gran importancia y en el que se resumen las prin-
cipales características, actividades y departamentos, reglamentos de los
socios, y estatutos.
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 171
PLANES DE CARRERA
Plantear planes de carrera dentro de la organización es una de las
mejores fórmulas para lograr retener a las personas valiosas, dándoles
una importante estabilidad a ellas mismas y a la organización.
Ulma S. Coop plantea curvas de carrera profesionales que son impul-
sadas por los propios implicados, tratando de incrementar sus capacidades,
fomentando el desarrollode sus conocimientos, impulsando su aportación
a los equipos y generando retos personales. Los planes de formación afec-
tan a toda la plantilla. Se utiliza el aprendizaje en la misma planta. Bultzaki
es consciente del riesgo de formar a una persona que puede que se vaya a
una empresa de mayor tamaño, pero no queda más remedio que asumirlo,
señalan. Salica, que tiene un equipo directivo extremadamente joven, tiene
establecidos planes de carrera escritos para todos los miembros.
MENTORES
La recuperación de las viejas relaciones maestro-aprendiz es una de las
mejores maneras de transferir conocimiento tácito. Pero la relación
puede extenderse no sólo a los trabajos manuales sino también a los
puestos directivos. A veces se utiliza este sistema como complemento a
los planes de acogida o el desarrollo de los planes de carrera.
Los puestos de trabajo que tienen una especial monotonía se rompen
con rotaciones y polivalencia, dicen los responsables de Batz S. Coop, y se
está intentando montar un tipo de organización distinto en el que cada ca-
dena tenga su responsable en realizar labores de mantenimiento y detectar
problemas como una forma de enriquecer el puesto de trabajo. Se apuesta
por la gente joven, sin experiencia, que se formará en la empresa, tanto a
través del contacto de personas más cualificadas como por medio de un
plan de formación… En Lazpiur algunos de los cursillos han sido impar-
tidos por los mismos operarios, respetando el ciclo aprender-enseñar-
aprender. Grupo BLC, utiliza algunas herramientas para hacer la labor de
mentor tales como: incidentes críticos de puestos, casos, lecturas de gestión
seleccionadas, fichas de competencias personales, información estratégica
de la compañía, diagrama de procesos, etc.
TECNOLOGÍAS DE APOYO
172 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
DIRECCIÓN EQUIPOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO
En la empresa del conocimiento los equipos auto-organizados son par-
te esencial de la forma de trabajar. El desarrollo de técnicas de cons-
trucción, motivación y desarrollo de equipos de intercambio de cono-
cimiento debe convertirse en una competencia esencial de la
organización.
Ibermática concibe los proyectos de cambio como algo que contribu-
ye a la mejora de los sistemas internos, favoreciendo la comunicación in-
terna y el intercambio de conocimiento. Se define como una empresa in-
terconectada abierta y capaz de aprovechar las capacidades de unos
profesionales cada vez más cualificados y que mejoran sus propias com-
petencias y las de la empresa a través del trabajo en red. En Maier S.
Coop, los Olatxus (minifábricas) son grupos autónomos sobre la base de lí-
neas de producto y/o parcelas de proceso, permiten un conocimiento com-
pleto del proceso productivo y sirven como una forma de integrar y facili-
tar la comunicación de forma que todo el mundo sabe lo que ocurre.
INTRANETS
Intranets son los proyectos más populares de Gestión del Conoci-
miento. Se trata simplemente de aprovechar la tecnología Internet
para proveer espacios para el intercambio de conocimiento. Estos pro-
yectos son muy visibles para toda la organización y pueden ser un
buen complemento de desarrollo de otros proyectos, y desde luego,
una buena excusa para intentar cambios culturales. Son imprescindi-
bles en organizaciones en red o simplemente dispersas geográfica-
mente.
En este caso proponemos el uso de métricas, especialmente en in-
tranets y proyectos apoyados tecnológicamente, tales como aportacio-
nes de personas, conexiones y ahorros obtenidos por los intercambios.
Grupo Arteche utiliza ARTENET una Intranet que contiene informa-
ción sobre la organización. Los contenidos se clasifican en torno a ocho te-
mas. Están todos los contenidos de interés común para la organización. En
Artenet se han incorporados documentos de información y Jakiten (Sabien-
¿CÓMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO? 173
do) donde las personas de Arteche tengan un lugar donde poder introducir in-
formación no estructurada, no codificada, no formalizada, … Según sus
responsables hace aflorar el conocimiento tácito de la organización. Los
planos y procedimientos tradicionalmente seguían un control y distribu-
ción, etc., pero los informes del exterior o lo aprendido en un curso no tenía
ningún sistema de almacenamiento y acceso. Este sistema intenta evitar el
despilfarro de este importante caudal de conocimiento. Iberdrola indicaba
que su Intranet para gestión de proyectos, gestión, diseño y desarrollo y
administración estaba siendo utilizada por 266 personas y contenía 6136 do-
cumentos. Chupa Chups utiliza una gran base de datos con tecnología In-
ternet, para evitar la dispersión de información, facilitar el acceso de todas las
personas. Sirve, según sus responsables, para facilitar la información, acce-
so controlado y rápido, mantener la información independientemente de las
rotaciones de personal, y sobre todo, como ayuda a la implantación de la cul-
tura corporativa. El Hospital de Alcorcón, con su programa Génesis, trata
de hacer frente a la gestión del Hospital con un gran volumen de informa-
ción. Para ello se basan en una infraestructura que contempla la información
sobre Recursos Humanos, Gestión Asistencial y Clínica, y un apartado Eco-
nómico Financiero. El sistema evolucionará, según sus responsables, hacia la
telemedicina, la cita remota y la entrega de resultados on-line. Es un proyecto
que elimina, dicen, la barrera «gestión contra clínica».
COMUNIDADES VIRTUALES
Las posibilidades de interconexión abren paso a las comunidades de
todo tipo dentro y fuera de la empresa. Las comunidades temáticas o de
funciones (servicios post-venta, comerciales, servicios técnicos) son las
más habituales. Son una buena manera de empezar a crear redes de in-
tercambio ya que de entrada existe una reciprocidad entre participantes.
Las llamadas Páginas Amarillas son un sencillo proyecto para in-
corporarlo a un espacio de intercambio como las «Intranets». La de-
terminación de lo que las personas saben y sobre lo que tienen interés,
bien manejada en una base de datos, supone una información de gran
potencial para el intercambio de conocimientos.
BP (British Petroleum) ha conseguido crear un impresionante sistema
de intercambio de información y conocimientos entre localizaciones dis-
tantes, con fuertes impactos económicos. Manejan herramientas de aprendi-
zaje antes de los proyectos, mientras se está haciendo y cuando se terminan.
174 CÓMO EVITAR LA MIOPÍA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El sistema ha ido adquiriendo solera y es una de las redes de intercambio en
comunidades virtuales, mejor diseñadas. El Grupo EPES (Empresa Pú-
blica de Emergencias Sanitarias) dependiente de la Junta de Andalucía, ha
desarrollado, para hacer frente al gran caudal de información sanitaria que
existe sólo en Internet, una Intranet que incorpora Casos Clínicos, Bibliote-
cas compartidas, Teleformación, Carpetas Públicas y Correo Electrónico.
FORMACIÓN CONTINUA VIRTUAL
La utilización de las Tecnologías de la Información y Comunicación
debe hacer que la formación continua en el puesto de trabajo sea hoy
un hecho.
Bultzaki cuenta con las más modernas instalaciones audiovisuales
donde se imparten los cursos de formación continua. La política de la em-
presa es que el trabajador ni cobra ni paga la formación. Arteche no habla
de formación sino de que las personas vayan definiendo su progresión. Se
orienta al trabajador a continuar aprendiendo su oficio. Se utilizan nuevas
tecnologías que permiten que haya más medios de aprendizaje. Mercedes
Benz España, mantiene un amplio programa de formación virtual dentro
de su empresa. Banco Santander Central Hispano, utiliza un campus vir-
tual para formación interna. Incluye mejores prácticas y formaría un mo-
delo de gestión por competencias muy desarrollado: competencias comer-
ciales, tecnológico-operativas, directivas y financieras.
DISEÑO COMPARTIDO
Utilizar las tecnologías de la información en el proceso de diseño de
productos es muy adecuado