Desarrollo Gerencial

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APUNTES: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO/INTENSIVO 2016 
I. Desarrollo de gerentes 
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el 
trabajo y rotación de asignaciones, programas profesionales como 
seminarios y programas universitarios. 
A. Naturaleza y propósito del desarrollo 
gerencial 
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño 
actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del 
conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las 
habilidades. 
1. El proceso de desarrollo gerencial busca: 
 Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía. 
 La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente. 
 Desarrollar a los gerentes. 
La principal importancia del desarrollo gerencial es la promoción desde 
dentro es una fuente importante de talento gerencial. 
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar 
a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, 
posiciones de nivel más elevado. Ayuda también a socializar a las 
personas que se encuentran en capacitación gerencial al desarrollar en 
ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa. 
2. El proceso de desarrollo gerencial 
El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de 
tareas: 
1. Planificación y predicción de necesidades de personal y 
http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes.htm
2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las 
cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente 
cubiertas. 
El proceso de planificación del personal implica proyectar las posiciones 
del personal que se van a cubrir y luego comparar las vacantes 
proyectadas con los candidatos internos y externos que estén 
disponibles. 
a) Planeación de la sucesión 
Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y 
finalmente ocupadas. 
La planeación de sucesión se refiere a un proceso de: 
1. Planificación y predicción del personal. 
2. El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante 
las cuales las vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente 
cubiertas. 
Los intereses y aspiraciones de carrera así como la evaluación del 
desempeño juegan un importante papel en el desarrollo gerencial. 
Las personas se desempeñan mejor desempeñando los puestos que les 
gustan, por lo que el programa de desarrollo debe dar a la persona la 
oportunidad de evaluar sus intereses y aspiraciones, por otro lado, la 
evaluación del desempeño sirve para verificar el progreso y potencial de 
la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo podrían 
ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias. 
b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo 
gerencial 
1. Proyección organizacional, se proyectan las necesidades 
organizacionales de puestos con base en factores como la expansión o 
contratación planeada, a continuación se revisa el 
2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento 
gerencial con que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia 
de trabajo, preferencias de carrera, evaluaciones de desempeño) 
posteriormente se desarrollan 
3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales 
para las posiciones gerenciales, así como las necesidades de desarrollo 
de cada persona, así por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel 
se requiere de la 
4. Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de 
la organización y finalmente los 
5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación 
en la planeación estratégica durante un periodo de tiempo en el centro 
interno de desarrollo gerencial de la organización. 
 
 
 
B. Popularidad de las diversas técnicas de 
desarrollo 
La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación 
de asignaciones y otra capacitación interna), son con mucho la forma 
más popular de desarrollo gerencial. La siguiente tabla muestra los 
porcentajes de técnicas, que de acuerdo con gerentes de personal, son 
los “métodos más importantes de desarrollo” en sus empresas: 
 
Métodos de desarrollo Porcentajes 
Experiencia en el puesto 68.20 
Asesoría de los superiores 20.9 
Clases en las aulas de la empresa 04.7 
Rotación de asignaciones 02.4 
Programas universitarios 02.3 
Programas de asesoría 01.1 
Otros 01.10 
 
1. Capacitación gerencial en el puesto 
La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más 
común. Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el método 
de asesoría y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y 
aprendizaje de acción. 
a) Rotación de puestos 
Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un 
individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensión y 
experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los 
puestos que prefiere. 
(1) Ventajas 
La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar 
una experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a 
evitar el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos 
puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperación 
interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los demás y 
propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los 
gerentes. 
(2) Desventajas 
La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización 
y tiende a ser más apropiada para desarrollar gerentes generales de 
línea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar 
inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algún 
puesto que quede vacante. 
(3) El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes 
pasos: 
1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la 
persona que en particular se va a capacitar y no represente una 
secuencia habitual de pasos que todos deben seguir. 
2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de 
la persona, así como las necesidades de la empresa. 
3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en 
determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende. 
4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar 
capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso 
educativo y vigilen el desempeño y desarrollo de manera interesada y 
competente. 
En los EEUU, el programa de capacitación de recién egresados 
universitarios de la Goodyear Tire an Ruber Company, contempla lo 
siguiente en la rotación de personal: 
 El programa para cada egresado se diseña de acuerdo a su 
experiencia, educación y preferencia vocacional. 
 Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres 
semanas en un programa de orientación para familiarizarse a fondo con 
la organización, estudiando la estructura organizacional, los objetivos 
de la compañía y los procesos básicos de manufactura, al tiempo que 
participan en reuniones informales con funcionarios de alto nivel de la 
empresa. 
 Después de un mes de adicional de orientación en la fábrica, las 
personas en capacitación analizan sus intereses de carrera con gerentes 
de alto nivel y seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos 
específicos, cada una de las cuales durará aproximadamente un mes. 
 Finalmente seleccionan las asignaciones específicas de puestos como 
punto de partida de sus carreras. 
b) Administración de recursos humanos global y rotación 
de puestos. 
En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo 
significado, ya que es un medio importante para que las empresas 
mantengan su flexibilidad y responsabilidad aún cuando crezcan en un 
tamaño enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente 
actual, una organización compleja internacionalrequiere ser 
multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff 
internacional móvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotación 
global de puestos es la red de enlaces informales que crea, asegurando 
una comunicación superior a través de las fronteras y comprensión 
mutua así como un estricto control. La comunicación y comprensión se 
fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la 
empresa. 
Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los 
empleados se les envía juntos a algún programa universitario de 
capacitación gerencial en donde además de aprender la capacidades 
básicas, se logre una identificación más fuerte con la cultura y los 
valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de 
gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de 
la organización y sus objetivos propiciando la comunicación y 
asegurando mediante un sentido de valores y propósitos compartidos el 
que se cumplan con las políticas de la organización. 
c) Método de asesoría y reemplazo 
En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación 
trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a 
su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitación. 
Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. 
Además la motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la 
calidad de la relación entre ellos. 
d) Paneles de gerentes en entrenamiento 
Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial 
medio, la experiencia para analizar los problemas de la compañía 
invitándolos a participar en un panel junior de directores, y formular 
recomendaciones sobre las políticas generales de la compañía. 
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en 
capacitación de nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los 
problemas generales de la compañía y la formulación de políticas para 
resolverlos. 
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se 
reune con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel 
como la estructura organizacional, la compensación a ejecutivos y los 
conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la 
solución de los problemas a nivel organizacional. 
e) Aprendizaje acción 
Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en 
entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y 
solución de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno. 
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en 
capacitación, el tiempo libre para trabajar horario completo en 
proyectos, en el análisis y solución de problemas en departamentos que 
no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen 
periódicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y 
discuten los resultados y progresos. 
Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la 
experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo 
de capacidades en el análisis y solución de problemas y la planeación, 
además de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal 
desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos 
externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo 
completo de un gerente competente. 
2. Técnicas básicas del desarrollo fuera del puesto 
Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del 
trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas 
universitarios que se analizan a continuación. 
a) Método de estudio de casos 
Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una 
descripción escrita de un problema organizacional para su diagnóstico y 
solución. 
El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la 
experiencia real en la identificación y análisis de problemas complejos 
en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por 
un moderador capacitado. 
(1) Características principales del método 
 Uso de problemas organizacionales reales. 
 Participación máxima de los participantes. 
 Grado mínimo de dependencia de los instructores. 
 Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas 
acertadas. 
 Se esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo. 
b) Juegos gerenciales 
Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre 
ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relación con 
compañías reales pero en simulacros. En este juego gerencial las 
personas en capacitación son divididas en compañías de cinco a seis 
personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un 
mercado simulado. 
c) Seminarios externos 
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales 
dirigidas a proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en 
sus gerentes en áreas como: 
 Administración general 
 Recursos humanos 
 Ventas y mercadotecnia 
 Administración internacional 
 Finanzas, etc. 
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar 
documentos de negocios, hasta planeación estratégica y capacitación 
para gerentes. 
d) Programas relacionados con universidades 
Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el 
desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas 
deeducación continua en liderazgo, supervisión y otros. Se trata de 
programas que duran de uno a cuatro días o inclusive programas de 
desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses. 
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento 
gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades 
administrativas, así como práctica en el análisis de complejos 
problemas organizacionales. 
La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y 
los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el 
tiempo que dura el programa. 
e) Interpretación de papeles 
Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un 
papel de personas en una situación gerencial real. 
La intención de éste método es crear una situación real y 
posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las 
partes de actuantes específicos en esa situación. La idea del ejercicio es 
resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar 
habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad y liderazgo. 
La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco 
costosa de desarrollar nuevas experiencias. 
Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una 
hora o más y es posible que los participantes lo consideren una pérdida 
de tiempo si el instructor no prepara una explicación completa de lo 
que debería aprender. 
f) Modelo de comportamiento 
Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan primero 
las buenas técnicas gerenciales en una película y posteriormente actúan 
una situación simulada, para que luego se les proporcione 
retroalimentación y elogios por parte de sus supervisores. 
Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas 
en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la 
persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece 
retroalimentación en relación con su desempeño. 
El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede 
definir de la siguiente forma: 
A. Modelo: 
B. Interpretación de papeles. 
C. Reforzamiento social. 
D. Transferencia de la capacitación. 
g) Centros internos de desarrollo 
Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos 
de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades 
gerenciales. 
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente 
combinanel aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y 
seminarios) con otras técnicas como los centros de evaluación, y la 
interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes. 
3. Técnicas especiales de desarrollo gerencial 
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la 
sensibilidad del gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter 
departamentales. 
a) Capacitación para la adecuación del líder. 
Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña como adaptar 
su estilo de liderazgo a su situación. Se basa en las suposiciones que si 
un estilo orientado a las personas o a la producción es el apropiado, 
depende de la situación que puede ejercer el líder. 
b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo. 
Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que 
se centra en la toma de decisiones con diversos grados de información 
por parte de los subordinados. 
Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde 
no participación hasta el consenso o participación total, el grado 
adecuado de participación depende de siete atributos de la situación 
que incluyen la importancia de la calidad de la decisión, la medida en 
que se posea suficiente información para la toma de decisiones de alta 
calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o 
ambiguo y complicado. 
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional. 
Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a 
comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender 
los motivos de cada uno. 
Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar 
capacitada para determinar el estado del ego particular en que se 
encuentra y también el de la persona a la que se dirige. 
Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño. 
d) Desarrollo organizacional. (DO). 
Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los 
empleados, para que puedan mejorar la organización. 
El común denominador del DO es la investigación de acción y los 
esfuerzos de DO comprende: 
a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, 
con la mira en resolver un problema en particular. 
b) Retroalimentación con las partes involucradas 
c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los 
problemas. 
Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son: 
a) Retroalimentación de encuestas (se encuestan las actitudes de los 
empleados y se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los 
empleados resuelvan los problemas 
b) Entrenamiento de sensibilización (se busca mejorar la imagen que 
tienen los empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo 
dirigidas por instructores especiales. 
c) Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, 
enfatiza el aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar 
problemas para que el trabajo en equipo sea más efectivo, por medio 
del análisis y discusión de datos con un espíritu de cooperación 
desarrollando soluciones o medidas para resover los problemas que ellos 
mismos identificaron. 
d) La capacitación Grid es un método formal para la formación de 
equipos y se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial 
que presenta diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se 
dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir, administradores interesados 
en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupación tanto 
por las personas como por la producción. 
4. Desarrollo ejecutivo factores claves para el 
éxito: 
Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce 
corporaciones líderes sobre el éxito en el proceso de desarrollo de 
ejecutivos. 
1. Es capital la intervención amplia y visible del jefe ejecutivo. 
2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen 
una política de filosofía de desarrollo ejecutivo claramente expresada y 
comprendidas. 
3. Las políticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso están 
directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y 
desafíos de la corporación. 
4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un 
proceso anual de planificación de sucesión; la asignación planeada de 
desarrollo en el puesto y programas de educación ejecutiva. 
5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de 
línea.