PortocarreroCaicedoCristhianCamilo2022

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DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA 
COMERCIALIZACIÓN DE EMPANADAS EN LA CIUDAD DE 
BOGOTÁ D.C. 
 
 
DEVELOPMENT OF A BUSINESS MODEL FOR THE MARKETING OF 
EMPANADAS IN THE CITY OF BOGOTÁ D.C. 
 
 
Cristhian Camilo Portocarrero Caicedo 
Ingeniero Civil, Residente de Interventoría 
Universidad Militar Nueva Granada 
Bogotá, Colombia 
Est.cristhian.port@unimilitar.edu.co 
 
 
 
Artículo de Investigación 
 
 
 
 
 
DIRECTOR 
Ing. David Alejandro Rincón Castro, M.Sc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS 
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
DICIEMBRE DE 2021 
 
 
DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA 
COMERCIALIZACIÓN DE EMPANADAS EN LA CIUDAD DE 
BOGOTÁ D.C. 
 
 
DEVELOPMENT OF A BUSINESS MODEL FOR THE MARKETING OF 
EMPANADAS IN THE CITY OF BOGOTÁ D.C. 
 
 
Cristhian Camilo Portocarrero Caicedo 
Ingeniero Civil, Residente de Interventoría 
Universidad Militar Nueva Granada 
Bogotá, Colombia 
Est.cristhian.port@unimilitar.edu.co 
 
 
RESUMEN 
 
El propósito de este artículo es realizar un modelo de negocio para una idea de emprendimiento 
dedicada a la elaboración, distribución y comercialización de empanadas en la ciudad de Bogotá. 
Los bajos ingresos económicos y la dificultad para la obtención de un empleo con una buena 
remuneración motivan el emprendimiento como herramienta para generación de nuevos ingresos, 
aunado a la relevancia que tiene el sector gastronómico en el país, nace la intención de plantear un 
modelo de negocio para el lanzamiento de un emprendimiento en el sector gastronómico que 
satisfaga las necesidades de los consumidores más exigentes. Mediante la consulta de las bases 
virtuales de la Universidad Militar Nueva Granada y Google Académico se busca identificar la 
estructura de un plan de negocio, analizar y seleccionar el componente de mayor relevancia para 
aplicar en el desarrollo del modelo de negocio. 
 
Palabras clave: Plan, modelo, negocio, gastronomía, emprendimiento. 
 
ABSTRACT 
 
The purpose of this article is to create a business model for an entrepreneurial idea dedicated to 
the elaboration, distribution, and commercialization of empanadas in the city of Bogotá. Low 
economic income and the difficulty in obtaining a job with a good remuneration motivate 
entrepreneurship as a tool for generating new income, coupled with the relevance of the 
gastronomic sector in the country, the intention of proposing a business model is born for the 
launch of an enterprise in the gastronomic sector that satisfies the needs of the most demanding 
consumers. By consulting the virtual databases of the Nueva Granada Military University and 
Google Scholar, the aim is to identify the structure of a business plan, analyze and select the most 
relevant component to apply in the development of the business model. 
 
Keywords: Plan, model, business, gastronomy, entrepreneurship. 
 
 
INTRODUCCIÓN 
Actualmente en Colombia, la actividad gastronómica desempeña un papel fundamental 
dentro del sector económico del país. Los restaurantes al brindar sus servicios ofertan una 
variedad de platos y bebidas, con variaciones acorde las costumbres, tradiciones y ubicación 
geográfica, cabe mencionar que el país posee cinco regiones que son: Caribe, Insular, Pacifico, 
Andina, Orinoquia, y Amazonia, las cuales poseen diferentes tipos de culturas y hábitos en torno 
a la preparación de su gastronomía. 
En los últimos años, Colombia se ha convertido en uno de los destinos turísticos más 
apetecidos por los extranjeros, no solo por ser un atractivo turístico y un territorio rico en 
entendimiento cultural, sino que su gastronomía se ha convertido en uno de los elementos más 
importantes que atraen a las personas. 
En 2020, Bancolombia confirma esta opinión: 
El sector de alimentos y bebidas es muy importante para la economía colombiana 
debido a la cantidad de empleos que genera. El sector conecta y aporta a varios 
sectores de la economía, desde la producción de alimentos, el transporte y el 
turismo de una región. Adicionalmente el peso de la oferta gastronómica en el 
turismo es de un 86%, es decir que cuando un turista escoge un lugar una parte 
fundamental es la gastronomía. (p. 1) 
El emprendimiento como contribución al crecimiento y desarrollo económico del país, en 
este caso y de acuerdo con Jahir Buitrago, puede partir de un punto cautivador como lo son los 
negocios fundados por necesidad, el cual hace referencia a los negocios creados por personas que 
padecen problemas económicos, se encuentran en calidad de desempleados o simplemente 
 
 
motivados por el deseo de mejorar sus ingresos, desarrollan emprendimientos con el ánimo de 
satisfacer las deficiencias económicas que tienen. (NOVA, 2014) 
La escasez de empleo, así como la incertidumbre económica son realidades en la mayor 
parte del mundo, que afectan principalmente a jóvenes y mujeres; algunos países han optado por 
promover el espíritu empresarial y su preparación a la población universitaria, buscando 
impulsar el autoempleo y crear empresas y, por lo tanto, ayudar a reducir la tasa de desempleo y 
al desarrollo económico su sociedad. (Herruzo Gómez, Hernández Sanchez, Cardella, & Sánchez 
García, 2019) 
Son muchos los factores que determinan el éxito de un negocio, en este caso el concepto 
de modelo de negocio toma gran relevancia, así; Garcés, López, y Pailiacho (2017) señalaron la 
definición de Blasco (2015) como “es una herramienta conceptual cuyos elementos se relacionan 
para expresar la lógica del negocio” (p. 3), igualmente indicaron la definición de Laos Sudea 
(2006) como “el plan de negocios detalla información de la empresa o del negocio, sin tener un 
modelo concreto plasmando las propias ideas y hasta donde se quiere llegar” (p. 3), por ultimo 
señalaron la definición de Mendoza (2012) como “una simplificación que describe las bases 
sobre las que una empresa va a tratar de crear valor” (p. 3). En conclusión, un modelo de negocio 
es la herramienta que integra las ideas del negocio y su proyección en el mercado. 
De acuerdo con Ortiz y Capó (2015), el Plan Estratégico ha sido la herramienta principal 
para la generación de modelos de negocio, tratándose del escrito que expresa los objetivos 
numéricos del emprendimiento, sus políticas laborales, y tiempos puntuales que se deben seguir 
como ruta metodológica para que la puesta en marcha del plan sea exitosa. A su vez en ánimo de 
comparar un Plan Estratégico con un BMC (Business Model Canvas), señalan la definición de 
Osterwalder para un BMC como una herramienta estratégica para llevar a cabo un nuevo modelo 
 
 
de empresa comprendido como un gráfico visual con componentes que describen una empresa y 
su propuesta de valor, infraestructura, clientes y finanzas. 
Motivado por la gastronomía colombiana y su potencial como fuente generadora de 
ingresos para hacer frente a los problemas económicos y la inestabilidad laboral presente en el 
país, nace una idea de emprendimiento fundamentada en la elaboración, distribución y 
comercialización de empanadas; un producto típico y de los más queridos por los colombianos, 
un alimento tradicional en la gastronomía colombiana y donde su consumo no está reducido a un 
horario especifico, ya que se puede disfrutar como una merienda, comida rápido o incluso como 
reemplazo de una comida del día. (Colombia, 2019) 
Es así como el presente articulo tiene como propósito la creación de un modelo de 
negocio para una idea de emprendimiento dedicada a la elaboración, distribución y 
comercialización de empanadas en la ciudad de Bogotá, que integre los componentes de un Plan 
Estratégico y un BMC. 
 
MATERIALES Y MÉTODOS 
En el desarrollo del presente artículo se consultó la bibliografía disponible en las bases 
virtuales de la Universidad Militar Nueva Granada, Google Académico,y páginas web oficiales, 
depurado mediante palabras claves como Plan de Negocio, Business Model Canvas, 
Emprendimiento, Gastronomía; con el objetivo de identificar la estructura de un modelo de 
negocio que se pueda utilizar como guía para la elaboración del mismo. 
El presente trabajo aplica la propuesta metodológica propuesta por Rodríguez y Capó en 
su artículo “10 Pasos para desarrollar un Plan Estratégico y un Business Model Canvas”, proceso 
que nace de la comparación de los puntos fuertes y débiles del Plan estratégico y el modelo 
 
 
canvas, con una estructura definida de modo que al final del proceso el emprendimiento 
contenga la información detallada del proyecto de empresa, consistiendo en la definición de la 
misión y visión para la empresa, análisis externo e interno a fin de conocer los puntos fuertes y 
débiles de la misma, análisis y matriz DAFO, segmentación del mercado, estrategia de mercadeo 
y plan de acción. 
El primer paso planteado es definir la misión y visión de la empresa, para esto se 
determinó una misión que justifica la existencia de este emprendimiento, con un declaración 
clara de principios, valores y creencias de la organización, y una visión con una proyección de la 
empresa en 5 años a fin de reconocimiento y recordación en el mercado, y más claramente se 
logran definir estos pasos al realizarlo paralelamente en el modelo canvas como las propuestas de 
valor, estos elementos fueron definidos mediante el análisis de características en los productos 
que ofrece actualmente la competencia, mediante la comparación realizada se tomaron las 
cualidades que más destacaron en los productos de la competencia en el ánimo de integrar lo 
mejor de cada uno y mejorarlo con un enfoque a la satisfacción al cliente frente al producto y la 
atención. 
El segundo paso a seguir consta de realizar un análisis externo, realizado mediante el 
análisis PEST y el análisis Porter de las cinco fuerzas, para su desarrollo inicialmente se 
identificaron los criterios de análisis frente a los ámbitos políticos, económicos, socioculturales y 
tecnológicos, que tuvieran influencia directa o indirectamente para el proyecto de negocio, 
posteriormente se analizaron las fuerzas de presión competitiva a fin de consolidar una lista de 
amenazas y oportunidades del emprendimiento, lo que su equivalente en el BMC corresponde a 
la relación con los cliente referente a la definición del como se vinculara el consumidor al 
producto. 
 
 
Seguidamente el paso tercero consiste en realizar un análisis interno, para lo cual se 
realizó un análisis de identidad de la empresa, definiendo datos organizacionales como edad, 
tamaño, campos de actividad, tipo de propiedad, ámbito geográfico, estructura jurídica, con el 
objeto de obtener un análisis funcional el cual se generó mediante una segmentación de las áreas 
que conformarían la empresa, la identificación de los recursos para el funcionamiento, una 
cuantificación y valoración del contenido y funcionamientos de las áreas, identificación de las 
variables claves en las áreas funcionales y calificación de las mismas y derivado de este ejercicio 
se producen el valor estratégico, se relacionaron las capacidades que sustentan los recursos 
requeridos en cada área, para finalmente realizar un perfil estratégico en el que se evaluaron 
dichas capacidades de acuerdo a su eficiencia. 
El cuarto paso planteado se basa en la realización de un análisis DAFO, realizado 
mediante la recopilación de la información obtenida en los dos puntos anteriormente 
mencionados. 
En quinto paso considera la realización de una Matriz DAFO, logrado a través de ideas y 
el diseño de estrategias, una vez clasificados y cuantificados los datos de amenazas, 
oportunidades, fortalezas y debilidades, que se obtuvieron en el desarrollo de los pasos previos, 
mediante el ejercicio de lluvia de ideas se llevó a cabo la creación de estrategias con el objetivo 
de maximizar los puntos fuertes resultado del análisis interior, y minimizar en medida de lo 
posible los puntos débiles de la empresa. 
Como sexto paso es necesario realizar una segmentación de mercado, realizado mediante 
la examinación del mercado para diagnosticar las necesidades específicas satisfechas por las 
ofertas actuales, las que no son y las que podrían ser reconocidas, posteriormente se interpretaron 
los datos con el objetivo de eliminar variables y constituir el segmento de consumidores que 
 
 
comparten requisitos en particular, preparar un perfil de cada grupo en términos de actitudes 
distintivas, conductas, demografía, etc. 
El séptimo paso se trata de construir el Targeting, compuesto de una evaluación a los 
factores estructurales de los segmentos de mercado que se han obtenido en el anterior paso, se 
comparó las necesidades de cada segmento de mercado con las capacidades y recursos de la 
empresa, para así determinar los segmentos posibles y a los que hay que desistir, posteriormente 
se prioriza los segmentos más atractivos de atender para así establecer la estrategia de marketing. 
En el octavo paso se debe definir el posicionamiento de la imagen empresarial para el 
emprendimiento, apoyado en los pasos anteriores, se determinó el atributo más atractivo del 
producto a ofrecer, y se desarrolló un plan para implementar el posicionamiento, para proyectar 
en los clientes la imagen que el emprendimiento pretende resaltar en relación con la 
competencia. 
En el paso noveno hay que desarrollar la estrategia de segmentación y marketing mix, 
resultado de una estrategia de segmentación concentrada teniendo en cuenta que es el 
lanzamiento de un emprendimiento al mercado, en su contenido se definieron las características 
que se asignaran al producto para que este sea lo más atractivo posible, para la definición del 
precio de venta se aplicaron los conocimientos adquiridos en el curso de Gerencia Financiera, las 
formas de publicidad y promoción del producto se definieron en base a las características del 
cliente objetivo, y en conformidad con el perfil de cliente seleccionado se determinó la plaza. 
Por último paso se tiene que generar el plan de acción, el cual se creó mediante una ficha 
informativa que reúne los datos más importantes para llevar a cabo la acción planteada. 
RESULTADOS Y DISCUSIÓN 
 
 
En las consultas bibliográficas consultadas se encontraron cuatro artículos con gran 
relevancia para el proyecto, de los cuales uno se adoptó y siguió como guía metodológica 
considerado como el de mayor vinculación al proyecto teniendo en cuenta que el mismo consiste 
en un planteamiento que parte desde una empresa nueva, mientras que los demás artículos 
contenían su investigación en el marco de una organización existente, a partir de esta selección y 
la metodología anteriormente explicada, se desarrolló el modelo de negocio para una idea de 
emprendimiento dedicada a la elaboración, distribución y comercialización de empanadas en la 
ciudad de Bogotá, que integre los componentes de un Plan Estratégico y un BMC. 
Para el Plan Estratégico, la misión y visión de la empresa El Kiosco se definieron así: 
Misión: Elaborar y comercializar empanadas de la más alta calidad, ofreciendo variedad 
de sabores tradicionales y variedad en acompañamientos, brindando atención personalizada para 
que nuestras empanadas sean disfrutadas por todos nuestros clientes. 
Visión: Ser una marca reconocida en el mercado por empanadas de calidad, amplia 
variedad de acompañamientos, atención personalizada, calidez y respeto. 
Se estructuro una misión que contenga explícitamente los principios que se buscan crear, 
incentivar y sostener en la organización, basándose en una experiencia positiva para el cliente y 
estableciendo como principio las variedades en los productos que ofrecemos; por su parte la 
visión se planteó como un objetivo real y posible de alcanzar desde un reconocimiento a través 
de la recordación en nuestrosclientes por nuestra oferta de valor. 
Para el BMC, el elemento complementario corresponde a las propuesta de valor de El 
Kiosco, establecidas como: 
Productos siempre frescos para su consumo, con el objetivo de un mayor disfrute en el 
alimento a comercializar se contempla en el emprendimiento un proceso de fabricación que 
 
 
permita el congelamiento de los productos y los mismos sean freídos una vez se vayan a 
consumir, garantizando de esta manera productos recién freídos que satisfagan la exigencia del 
cliente y evitando frustraciones por comidas “recalentadas”. 
Amplia variedad en productos, esta propuesta de valor consiste en fortalecer la carta de 
productos, previniendo la frustración en el cliente por opciones limitadas. 
Excelente atención al cliente, ideada basándose en brindar un espacio relajado y 
agradable, de fácil entendimiento y con colaboradores capacitados en la atención al cliente, a fin 
de velar por la comodidad de nuestros clientes. 
El análisis externo realizado para El Kiosco, dio como resultado el siguiente análisis 
PEST: 
Tabla No. 1. Análisis PEST 
 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
 
• 
• 
• 
• 

• 

• 

 
En el análisis realizado se pueden observar los factores definidos que afectan a la empresa 
desde los diferentes ámbitos expuestos. En complementación se realizó un análisis del 
microentorno mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter se obtuvo que: 
 
 
El poder de negociación de los clientes es medio, debido a que se determinó una carta que 
especifica productos y precios, no obstante, en circunstancias especiales como eventos de 
carácter empresarial, familiar o personal, en los cuales la cantidad y el producto o condiciones 
del servicio a ofrecer puede varias, significa una posible variación de precios, otorgando 
posibilidades de negociación con el cliente y encontrado acuerdos de mutuo beneficio. 
La rivalidad entre las empresas es baja, a pesar de que la concentración de los 
competidores es alta, el mercado es muy vasto y existe aún la posibilidad de diferenciación, 
porque el publico esta dispuesto a probar cosas nuevas. En términos generales, el mercado es 
muy grande y consta de muchos segmentos de mercado, por lo que, aunque existan muchos 
competidores, todavía hay espacio para nuevas organizaciones. 
La amenaza de los nuevos entrantes es alta, debido a que se esta abordando un mercado 
nuevo, previendo que se generen nuevos competidores que continúen la iniciativa. Por otra parte, 
no existen barreras de entrada claramente definidas, pues los costos de inversión son medios o 
bajos, no se requiere una tecnología o conocimiento especifico complejo, y las normas y aspectos 
legales son de fácil manejo, y el manejo financiero no es de mayor complejidad. 
El poder de negociación de los proveedores es medio, en su mayoría se requieren 
suministradores de alimentos, de los cuales su precio varia en función de su disponibilidad por 
temporada, clima, fletes y diferentes factores que pueden llegar a influir en el mismo, como la 
situación económica y política del País. 
La amenaza de productos sustitutos es alta, ya que el publico puede satisfacer la 
necesidad de alimentarse de diferentes maneras, existen sustitutos como arepas, pasteles, además 
de gran variedad de productos fritos, que tienen potencia en el mercado por su accesibilidad en 
cuanto a precio, oferta y facilidad de consumo. 
 
 
Con estos datos obtenidos, se obtuvo un listado de amenazas y oportunidades para El 
Kiosco, así: 
Tabla No. 2. Amenazas y Oportunidades 
 
• 

• 
• 

• 

• 
• 

• 
• 

 
Y en complementación para el BMC en su modulo de relación con los clientes, se 
determino que las relación será de manera directa y en algunos casos particulares 
individualizada, primeramente basada en la interacción cara a cara, con un representante real que 
su vez sería el responsable de la tención al cliente, y por otra parte un servicio personalizado para 
clientes con eventos circunstanciales que requieran el suministro de productos en cantidades 
superiores que impliquen mayor logística de fabricación, envío y preparación. 
En el análisis interno tras un análisis funcional se obtuvo la siguiente información: 
 
 
Tabla No. 3. Identidad de la empresa 
 
 



 
 
 
 
 
 
En la realización de este análisis se parte de una proyección para conformación de una 
nueva empresa, la cual contara en su estructura con un Gerente general, y cuatro áreas 
funcionales siendo: contabilidad, producción, comercialización, y administrativo. 
Para cada área se identificaron los recursos necesarios para el funcionamiento dentro de 
la empresa, así: 
Área de contabilidad: conformada por el Gerente general y el asesor contable, 
encargados de manejar las cuentas bancarias, y base de datos del estado de cuenta de la empresa, 
clientes y proveedores. 
Área de producción: conformada por el Gerente general, un operario supervisor y un 
operario de producción, encargados del control y dirección de los procesos de producción, 
control y manejo de inventario, en cumplimiento con las normas establecidas por la empresa en 
el manejo de materiales, manipulación de alimentos, control de ambientes, y manipulación de 
equipos. 
Área de comercialización: conformada por el Gerente general, un vendedor y un asesor 
comercial, encargados del manejo y negociación con proveedores, control y seguimiento de 
pagos de préstamos, gastos y compras, administración base de datos de clientes, alianzas para 
obtención de nuevos clientes en plataformas digitales. 
Área administrativa: conformada por el Gerente general, y un asesor administrativo, 
encargados de la gestión del recurso humano, supervisión y control de los procesos internos y 
 
 
externos de la empresa, registros de producción, ventas, facturación, manejo de inventarios y 
servicio al cliente. 
La anterior información se distribuye en diferentes módulos del BMC, así: 
Asociaciones clave conformada por empresa proveedora de harina de trigo y maíz 
amarillo, empresa proveedora de aceites de origen vegetal y animal, empresa proveedora de 
proteínas (carne de res, pollo), empresa proveedora de productos lácteos como queso, empresa 
proveedora de vegetales, empresa proveedora de bebidas gaseosas. 
Las actividades claves se enmarcan como la atención al cliente en primer lugar, 
preparación de los productos acorde a los protocolos y procedimientos de producción 
determinados, optimización de costos mediante la concertación de un proceso de producción que 
contemple una cadena en frio que permita dar un manejo más amplio al almacenamiento y 
administración del inventario, adecuación y control a la higiene en el establecimiento y áreas de 
producción. 
Los recursos claves se encuentran conformados por el capital humano, inversión de 
capital económico para la adquisición de equipos de producción, materias primas, 
capacitaciones, asesoría en ingeniería de alimentospara el proceso de producción diseñado, 
costos de adecuación física, constitución y utensilios para producción, atención y 
funcionamiento. 
La estructura de costos en este caso estaría conformada por los costos fijos, 
correspondiente a los salarios de 6 trabajadores, servicios públicos, y arriendo, por su parte los 
costos variables, se conforman por impuestos, materia prima, embalaje y empaques, mano de 
obra en picos de producción. 
 
 
Derivado del análisis interno, se generó un listado de fortalezas y debilidades de la 
empresa: 
Tabla No. 4. Fortalezas y Debilidades 
 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

• 
 
Continuando con la información ya obtenida se generó el análisis y matriz DAFO que 
ilustra una visión global de la situación de la empresa, y las estrategias planteadas derivaron de 
una lluvia de ideas con el objetivo de maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades de la 
organización, así: 
Tabla No. 5. Matriz DAFO 

 
















  
 
 








 









  














 
La segmentación del mercado y Targeting se definió a través de una segmentación 
socioeconómica y demográfica sintetizado en los segmentos alcanzables y con mayor atracción 
para el caso de emprendimiento, así: 
Segmento socioeconómico, se contempla gran participación económica del público en 
general perteneciente a los estratos 3, 4, y 5 en razón a que sus ingresos son un poco más 
elevados y contarían con las facilidades para acceder a nuestro producto, y a través de las 
propuestas de valor se buscaría la fidelización de este nicho de mercado. 
 
 
Segmento demográfico, definido con un rango de edad que va desde los 18 a 62 años, 
edades mínimas y máximas para hacer parte de la clase trabajadora, con necesidades en el día a 
día para satisfacer su alimentación mediante meriendas o alimentos de fácil consumo y precios 
accesibles. 
El target group seleccionado corresponde a la población con un rango de edad que va 
desde los 18 a 62 años, mientras que la población perteneciente a los estrato 3, 4 y 5 
correspondería al grupo objetivo complementario. El mismo se selecciono con bases en el precio 
del producto a ofrecer y las necesidades día a día de los colombianos que hacen parte de la clase 
trabajadora, en los cuales es usual adquirir alimentos previa, durante o terminada la jornada 
laboral. 
Para este grupo objetivo, el posicionamiento especifico se planteó por diferenciación, 
resultando: 
Tabla No. 6. Diferenciación por producto 
 















 
 






 
Con el cliente objetivo definido, se estableció como estrategia de segmentación, la 
estrategia seleccionada fue la de concentración, teniendo en cuenta que es el lanzamiento de un 
emprendimiento, se decidió enfocar los esfuerzos en una estrategia enfocada a los clientes 
público en general de 18 a 62 años que hacen parte de la clase trabajadora del país, con el 
objetivo de satisfacer sus requisitos más comunes a la hora de degustar una empanada dentro del 
amplio espectro de comidas rápidas disponibles en el mercado. 
Los precios de los productos ofrecidos por El Kiosco son relativamente económicos y 
esto los hace asequibles al público, es muy competitivo. Se maneja precio de lista con una 
estrategia de precio la cual consiste que el mismo producto se venda a diferente precio según la 
actividad o el uso del cliente final (en calidad de distribuidor, negocio, hogar). El precio es 
competitivo frente a la competencia, con variaciones por encima y por debajo en comparación 
con los precios de la competencia. El precio del producto considerablemente oportuno, teniendo 
en cuenta que se hace parte de una economía donde el poder adquisitivo se ha visto reducido por 
factores externos como lo son la inflación, políticas tributarias, devaluación del peso 
colombiano. 
La promoción propuesta consiste en tres estrategias, la primera de ellas para implementar 
en el mundo online es la estrategia digital, en el cual se busca comunicar activamente a través de 
las redes sociales de la marca, a través de publicaciones previas al lanzamiento que cultiven 
expectativas en los potenciales clientes, y a través de publicaciones con un contenido que 
 
 
exponga nuestros productos, calidad de materias primas, procesos productivos, instalaciones 
locativas que generen confianza en el consumidor y fidelización por nuestra marca. 
La segunda estrategia propuesta para la promoción se basa en la comunicación offline, el 
cual comprende la generación y volanteo de folletos en la zona directa de influencia con la 
información previa al lanzamiento, posterior al mismo se plantea acompañar los empaques para 
los productos que se soliciten a domicilio con colores que llamen la atención del cliente y/o 
observadores ajenos al comprador. 
Como tercera estrategia de promoción se plantea la agrupación de productos para que 
sean adquiridos de esta manera, contando con un incentivo monetario de ahorro en el precio 
unitario del producto al comprar en cantidades mayores. 
Los canales de distribución para el producto se basan en el punto principal físico de la 
empresa, a través de las plataformas vinculadas a las redes sociales que nos permitan entregar 
nuestros productos a domicilio para el área de influencia directa, así mismo en estos canales de 
distribución que no son en el punto físico se ofrecen las opciones de adquirir los productos 
congelados para realizar su preparación en casa. 
A continuación, el plan de acción para ElKiosco, se presenta ficha resumen: 
Tabla No. 7. Ficha Resumen Plan de Acción 



   
           


            

 



            




            
 
 
 




            

 





            

 






            

 


            
 
 
El plan de acción formulado contiene un presupuesto estimado para la consecución de las 
metas y estrategias planteadas, el mismo se propone en un horizonte de cuatro meses para 
el lanzamiento del emprendimiento, con los recursos cuantificados para la ejecución del 
plan. 
CONCLUSIONES 
En el presente articulo se llevo a cabo el desarrollo de un modelo de negocio para la 
comercialización de empanadas en la ciudad de Bogotá D.C., el cual por la metodología en que 
se desarrollo integra un plan estratégico paralelamente como un BMC. 
En la bibliografía consultada se logró identificar la estructura general de un modelo de 
negocio, la cual consto de diez pasos y se realizaron de acuerdo con las indicaciones del autor. 
 
 
La herramienta de Estrategia de segmentación de concentración, fue la seleccionada para 
dar mayor relevancia a las características que debería tener el producto frente al nicho de 
mercado definido. 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
El presente artículo de investigación fue realizado bajo la supervisión del Ing. M. Sc. David 
Alejandro Rincón Castro, a quien me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento, por el 
apoyo, paciencia, tiempo y dedicación que tuvo para que esto saliera de manera exitosa. 
A mi madre, Mami, te agradezco inmensamente por tu apoyo incondicional en cada meta que me 
he propuesto, por tu paciencia en cada paso de la crianza que me brindaste, hoy escalamos un 
paso más hacia nuestros anhelos. 
A mi padre, Pa, gracias por ser el apoyo y el pilar fundamental en la obtención de cada uno de 
mis logros, por enseñarme a seguir aprendiendo todos los días sin importar los contratiempos, 
por tu confianza y paciencia para conmigo. 
A mi hermana, Pau, eres fuente de inspiración que me motiva a ser mejor cada día para que 
siempre te sientas orgullosa de tu hermano. 
A mi familia, que, aunque estamos lejos me brindar siempre su apoyo incondicional, los llevo 
con amor en cada logro obtenido. 
A mis amigos, por su incondicionalidad, apoyo y motivación, por estar siempre ahí, atentos en 
cómo ayudarnos. 
A mis profesores, que compartieron sus conocimientos de la mejor manera, para convertirme en 
Especialista en Gerencia Integral de Proyectos, por su pasión, tiempo y dedicación, gracias. 
 
 
 
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