Emprendimientos_Locales_El_Caso_de_las_E

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Vol.3, Ed.3, 2009 TEC Empresarial ��
IntRodUCCIÓn
La mayor parte de las organizaciones 
empresariales en el mundo son, sin duda 
alguna, empresas familiares, las cuales 
tienen una incidencia muy importante 
en cualquier economía al ser una 
realidad que justifica el creciente interés 
por el estudio de este universo.
La revisión documental adelantada 
confirma que países como Argentina, 
España, Estados Unidos y México, 
entre otros, poseen una gran producción 
bibliográfica que da cuenta de la 
realidad de las empresas familiares; 
las investigaciones realizadas se han 
enfocado en temas como el conflicto, la 
sucesión y la gestión.
En el boletín de Pymes (2006) 
se señala: “En el caso Colombiano 
una alta proporción de las pequeñas 
y medianas empresas (PYMES), 
son Empresas Familiares, las cuales 
aportan al Producto Interno Bruto 
más del 50% y generan empleo 
alrededor del 70%”. Cabe destacar los 
esfuerzos investigativos adelantados 
en universidades como ICESI, De 
La Sabana, Externado de Colombia, 
Los Andes y EAFIT, y el trabajo 
desarrollado a través de las cátedras de 
empresas familiares, implementada en 
sus planes de estudio.
Gómez, Pautt y Vargas (2006) 
identificaron un conjunto de factores 
que atenta contra la perdurabilidad de 
la empresa familiar:
“La ausencia de planificación del 
relevo generacional y la baja capacitación 
del recurso humano familiar. De igual 
forma, el desconocimiento de instrumentos 
como los Protocolos y los Consejos de 
Familia, esenciales para neutralizar los 
conflictos generados entre sí por el manejo 
de la empresa y del patrimonio 
sandra Lucia Bolaños delgado
sandylubo@hotmail.com
Administradora de Empresas (UPJ). 
Especialista en Gerencia de Mercadeo 
(UJTL-UDENAR). Especialista en 
Docencia Universitaria (UCC). Docente 
Investigador I.U. CESMAG. Directora e 
investigadora principal del proyecto. 
maría Inés Pantoja Villarreal
mariainespantoja@yahoo.es 
Trabajadora Social (UNIMAR), Mg. 
en Docencia Universitaria (UNIMAR-
UPN). Coordinadora de investigaciones 
en Economía Solidaria UCC-Pasto. 
Docente investigadora. 
Álvaro Jiménez Villota
aljivi2550@gmail.com
Licenciado en Comercio y Contaduría. 
(UNIMAR). Contador público 
(UNIMAR). Docente investigador. 
Coinvestigador. 
Pymes
EMPRENDIMIENTOS LOCALES: 
El caso de las 
Empresas Familiares 
en el sur Occidente 
colombiano1 
1Articulo derivado del estudio “Fortalezas y debilidades existentes en las empresas familiares de San Juan de Pasto”. Investigación financiada por el Comité Nacional para el Desarrollo de la 
investigación de la Universidad Cooperativa de Colombia (CONADI), acreedora del premio UDEM Adalberto Viesca Sada a la investigación en empresa familiar Latinoamericana, otorgado por la 
Universidad de Monterrey (Méjico). Mejor Trabajo de Investigación 2008.
�� TEC Empresarial Vol.3, Ed.3, 2009 
común. También se evidenció la inexistencia 
de indicadores de gestión formales para evaluar 
el desempeño de los familiares en su negocio e 
informalidad en los procesos administrativos, para 
citar algunos casos.”
Al observar la forma en que evoluciona 
el mundo empresarial, no cabe duda de que 
las empresas que se constituyan tendrán que 
pasar por diversas etapas y afrontar diferentes 
problemas, asimismo, la manera cómo la 
dirección enfrente dichas situaciones posibilitará 
la supervivencia de las mismas. En el caso de 
las empresas familiares, esta situación es más 
compleja aún, puesto que se debe reconocer, 
dentro de un mismo tiempo y espacio, la 
existencia y convivencia de dos sistemas: el 
familiar y el empresarial.
Ante esta situación, surge la necesidad de orientar estos dos 
sistemas de tal forma que puedan coexistir y permitir un continuo 
y firme crecimiento. Esto es un aspecto vital dada la estructura 
de la economía colombiana en donde las grandes empresas son 
pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran 
mayoría, en el caso de muchas de sus regiones, son microempresas 
o pequeñas empresas de carácter familiar. 
Para efectos del estudio, la empresa familiar es entendida 
como aquella que cumple con dos requisitos fundamentales: en lo 
que se refiere a la propiedad, toda la empresa, o al menos la parte 
proporcional que permite mantener el control de la organización, 
debe pertenecer a una misma familia; y, en segundo lugar, por lo 
menos dos de los miembros de la familia deben estar involucrados 
en el funcionamiento de la organización. 
En este estudio se retoman los modelos conceptuales de los 
tres círculos (Tagiuri y Davis, 1982) y el evolutivo tridimensional 
(Gersick, et al. 1997) (ambos citados por Belausteguigoitia, 
2004); el primero plantea tres subsistemas interconectados 
(empresa, familia y propiedad) y cuatro áreas de intersección 
que ilustran los diversos papeles que pueden desempeñar los 
miembros de estas organizaciones en forma simultánea (Gráfica 
1). De este modo, el lugar que cada persona ocupa dentro de uno 
de estos subsistemas determina, inevitablemente, los intereses, 
el posicionamiento, las expectativas, los conocimientos y el 
nivel de compromiso en relación con la empresa familiar. Estas 
situaciones, además, cambian con el tiempo y evolucionan de 
acuerdo a las circunstancias de vida de cada protagonista. Desde 
esta perspectiva, el modelo permite comprender las fuentes de los 
conflictos interpersonales, los dilemas de papeles, las prioridades 
y los límites en las relaciones que se establecen. 
Por su parte, el segundo modelo toma como base el anterior, 
pero enfatiza la dimensión tiempo, en la que se describe cómo 
los miembros de una empresa familiar van cambiando de 
un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen conforme 
transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, 
nacimientos o muertes, entran y/o salen gerentes, empleados, 
socios y accionistas. 
Durante la evolución de los ejes (familia, empresa, 
propiedad) transcurren etapas importantes que coinciden con la 
aparición simultánea de varios acontecimientos. Dichas etapas 
no necesariamente se distinguen de forma clara, pues existen 
modalidades híbridas que representan la transición. Las escasas 
empresas que se mantienen más allá de este modelo, se vuelven 
muy complejas en sus estructuras e incluso llegan a perder su 
esencia familiar.
Ante estas nociones, es necesario plantearse las siguientes 
interrogantes con respecto a las características de las empresas 
familiares existentes en San Juan de Pasto: ¿cuáles son las 
fortalezas?, ¿cuáles son sus debilidades?, ¿qué tipo de prácticas 
administrativas, organizativas y financieras manejan?, ¿cuáles 
podrían ser las alternativas que posibiliten consolidar los 
emprendimientos familiares que se generen en el contexto 
empresarial local?
E
E
P
P
F
F
Arranque
P: Propiedad • E: Empresa • F: Familia
Familia Joven de Negocios
Ingreso en el Negocio
Trabajo Conjunto
Cesión de Batuta
Madurez
Expansión
Formalización
Propietario Controlador
Sociedad de Hermanos
Consorcio de Primos
Gráfica 1: Modelo de Tres Círculos y Modelo Evolutivo Tridimecional
Fuente: Gersick, et al. (1997) citado por BELAUSTEGUIGOITIA en Empresas Familiares. Su 
dinámica, equilibrio y consolidación. 2004, Pág.29.
En el caso colombiano una alta proporción de las pequeñas y medianas 
empresas (PYMES), son empresas familiares, las cuales aportan al Producto 
Interno Bruto más del 50% y generan empleo alrededor del 70%” 
Pymes
 Vol.3, Ed.3, 2009 TEC Empresarial ��
EntoRno dE EstUdIo
El Departamento de Nariño está localizado al suroeste de 
Colombia, en medio de la Cordillera de Los Andes en el macizo 
montañoso denominado Nudo de los Pastos. San Juan de Pasto, 
es su capital, situada en el Valle de Atriz, al pie del volcán Galeras, 
cabecera municipal y centro administrativo, cultural y religioso 
de la región desde la época de la colonia; su población proyectada 
por el DANE para el 2009 es de 405 423 habitantes.
El territorio municipal en total tiene 1 181 km² de superficie,cuya área urbana es de 26,4 km². La zona urbana está dividida 
en 12 comunas y la rural está compuesta por 14 corregimientos. 
En el área urbana, las principales actividades económicas son 
el comercio y los servicios, con algunas pequeñas industrias 
o microempresas, de las cuales cerca del 50% corresponden 
a manufactura artesanal. Las empresas nariñenses de mayor 
tamaño se localizan en Pasto y se dedican, principalmente, a la 
producción de alimentos y bebidas, y la fabricación de muebles. 
En la zona rural predominan las actividades agrícolas y de 
ganadería. En pequeña escala hay actividad minera.
mEtodoLoGÍa
Enfoque
La investigación se inscribe en el paradigma cuantitativo y se 
utiliza el enfoque empírico-analítico, tipo de estudio analítico.
Población
En Colombia, no existe legislación que particularice las 
empresas familiares, por ello se hizo necesario aplicar la fórmula 
de muestreo a una población infinita y como resultado se trabajó 
con una muestra de 103 organizaciones. La investigación 
involucró como participantes a los empresarios y a sus familias, 
además de aquellos integrantes de la empresa que, sin pertenecer 
a la familia, juegan o jugaron un papel clave en el desarrollo de la 
empresa familiar, de igual manera se integraron personas que por 
su trayectoria y experiencia resultaron informantes claves para la 
comprensión del tema de estudio.
técnicas de recolección de datos
En el estudio se privilegió el uso de las siguientes técnicas:
• Análisis documental: revisión de materiales, documentos 
y archivos que permitieron la recuperación sistemática y la inter-
pretación de la realidad empresarial.
• Encuesta: se aplicaron dos cuestionarios, el primero de 
identificación referente a la caracterización de las empresas fami-
liares, mientras que el segundo fue de diagnóstico, que permitió 
obtener información sobre aspectos organizacionales, adminis-
trativos, financieros, de sucesión y de modernización.
Limitantes del estudio
• La falta de unificación frente a la conceptualización de em-
presas familiares.
• La inexistencia en Colombia, y aún más en esta región, de un 
registro especial para la identificación de dichas organizaciones.
• La carencia de una legislación que particularice a estas em-
presas. 
REsULtados Y dIsCUsIÓn
Caracterización
El comercio se ha revestido de gran importancia, no sólo por 
la participación porcentual que ocupa en el PIB nacional, sino 
porque, además, se ha convertido en el mayor generador de em-
pleo; el estudio indica que el 76,7% de las empresas familiares, 
son comerciales (Gráfica 2). Lo anterior es coincidente con el 
trabajo realizado por Lozano Melquicedec (1996), quien señala 
que “el mayor número de empresas caleñas son de comercio y de 
carácter limitado...”.
Por la pluralidad de las regiones colombianas, no sucede lo 
mismo en el Valle de Aburra. Jiménez Vallejo (2006) explica que 
“existe un alto grado de diversificación de las empresas familia-
res en esta zona: un 58,5% se dedican a actividades industriales, 
22,8% al comercio y 18,7% a prestar servicios”.
Las empresas encuestadas de tipo familiar en San Juan de 
Pasto tienen en promedio 20 años de desarrollo y se fundaron en-
tre los años 1981 - 1990 (26,2%) y 1991 - 2000 (23,3%) (Gráfica 
3). Esto ratifica los planteamientos de Lansberg (1991), quien 
afirma que las principales empresas familiares en Latinoamérica 
suelen tener pocos años de existir en la mayoría de ciudades o 
países. Por ejemplo, en Venezuela, el 80% de dichas empresas, 
aproximadamente, se creó después de 1969 (Nain y Piñango, 
1984). Por su parte, en el contexto colombiano, el estudio 
Gráfica 2: Actividades Económicas
Fuente: Esta Investigación
Pymes
�0 TEC Empresarial Vol.3, Ed.3, 2009 
de empresas caleñas (Lozano Melquicedec) y del Valle de 
Aburra (Jiménez Vallejo, 2006) revela una situación similar. 
También se observa que el 76,7% de las empresas familiares 
son fundadas por personas de género masculino, quienes ocupan 
en liderazgo tanto de la empresa como de la familia (Gráfica 4).
La investigación señaló que existen dos tipos de familiares 
que trabajan en la empresa: aquellos que cuentan con propie-
dad (43,5%) y otros sin ella (23,2%), además, se destaca que el 
33,1% corresponde a empleados sin nexos familiares. Entre los 
trabajadores familiares se observa un alto índice de participación 
de los hijos (34,5%) y de la esposa (18,4%) (Gráficas 5 y 6). Estos 
datos determinan que las empresas familiares pastusas son inten-
sas si nos basamos en el criterio de Acuña y Olavarrieta (1993), 
quienes plantean que la intensidad del vínculo empresa - familia 
depende de características como la cantidad de miembros de la 
familia que participan en la empresa, el grado de parentesco o la 
diversidad de roles que asumen.
Prácticas organizativas
• Estructura organizacional
En las empresas familiares investigadas se puede advertir que 
el 69% tiene una estructura organizacional definida pero que 
no se ha implementado. En general, estas empresas no poseen 
reglamentos determinados para el desarrollo de las funciones de 
los empleados, y las pocas que cuentan con estos, según datos 
suministrados por los empresarios y los trabajadores, no los dan a 
conocer al cliente interno (Cuadro 1). 
Lo anterior se torna una debilidad si se tiene en cuenta que 
diversos estudios (Yetmar y Eastman, 2000; Manzano y Ayala, 
2003) han demostrado que si cada órgano de gobierno y, por 
extensión, los individuos que los conforman, no tiene claramente 
definidas sus responsabilidades (no existe claridad de rol), se 
verán involucrados en una serie de mecanismos que pueden 
conducir a la insatisfacción, al estrés laboral, a la disminución 
en la productividad, a la reducción del compromiso con la 
organización e, incluso, al deseo de abandonar ésta. 
• autoridad
En el estudio se observa que en 54,4% de las empresas, la 
autoridad la asume el gerente que, en la mayoría de las empresas 
en las que todavía se encuentra la primera generación, suele ser 
el socio fundador, cuya labor es tomar decisiones inmediatas y a 
corto plazo, porque las decisiones de mayor trascendencia, por 
el monto de las inversiones, y de largo plazo son tomadas por el 
grupo familiar (Cuadro 2).
Si se toma en cuenta que la mayoría de empresas familiares 
son jóvenes y se encuentran en la etapa de consolidación, el rol del 
fundador es clave. Estudios sobre el éxito de estas organizaciones 
destacan su papel y recalcan la dedicación, la constancia e, incluso, 
el amor -pasión por su actividad (Vázquez Mier y Cobo Valieri, 
Pymes
Gráfica 3: Promedio de Vida Empresarial
Fuente: Esta Investigación.
Gráfica 4: Género del Fundador
Fuente: Esta Investigación.
Gráfica 5: Familiares que trabajan en la empresa
Fuente: Esta Investigación.
Gráfica 6: Familiares con Propiedad que Trabajan
en la Empresa
Fuente: Esta Investigación.
 Vol.3, Ed.3, 2009 TEC Empresarial �1
2000). Por otra parte, es importante considerar que se ratifica 
aquí otra de las características descritas por Acuña y Olavarrieta 
respecto al alto grado de intensidad entre la relación familia - 
empresa, pues la familia participa en los niveles decisorios del 
contexto organizacional en lo referente a cuestiones operativas, 
estratégicas y de propiedad.
Prácticas administrativas
• direccionamiento estratégico
De las empresas encuestadas, el 70,9% cuenta con una 
filosofía corporativa definida y estructurada, pero que es poco 
conocida por los empleados ya que no se 
ha encaminado a los trabajadores a luchar 
por esa cultura y a trabajar con base en sus 
objetivos y metas.
Según la información suministrada 
por los empresarios y líderes del sector, las 
organizaciones cuentan con procedimientos, 
métodos de evaluación y desarrollo 
empresarial, pero no son aplicados durante 
el desarrollo del objeto social.
Un 79,6% de los empresarios cuenta 
con una clara visión del negocio, la cual 
es compartida por la familia y la empresa(Cuadro 3).
En las empresas familiares, la planeación 
estratégica podría resumirse en tres aspectos 
que están fuertemente relacionados (IESE, 
2006): las perspectivas de la empresa, el 
plan estratégico de la compañía y el grado de compromiso de la 
familia con el proyecto empresarial. Ward (1988) establece un 
paralelo entre la planeación estratégica en las organizaciones y 
los planes de la familia, y concluye que la planificación ayuda a la 
supervivencia de la empresa familiar. Sharma et al. (1996 - 1997) 
mencionan la importancia del proceso de formulación estratégica 
en las empresas; mediante el análisis de 78 artículos académicos 
se describen temas, tales como los objetivos, la formulación, 
la implementación y la evaluación. Por su lado, Stafford et al. 
(1999) identifican los determinantes, tanto de la empresa como 
de la familia, y diseñan un modelo conceptual de sostenibilidad 
desde un punto de vista estratégico y de largo plazo; por su parte, 
Carlock y Ward (2003) quizá hacen el mayor aporte al estudio 
del proceso del tema tratado en esta sección.
Ward (1988) argumenta que no es necesaria una planificación 
formal siempre y cuando exista un pensamiento estratégico 
y la empresa familiar sea pequeña. Igualmente, menciona que 
las posibles explicaciones de la necesidad de este tipo de planes 
giran en torno a las necesidades financieras y a graves problemas 
familiares y de carácter patrimonial. Plantea que la sostenibilidad 
está en función del cumplimiento de los objetivos, tanto de la 
familia como de la empresa, y, además, de las operaciones que se 
realizan entre ambos sistemas. 
De las empresas estudiadas la principal fortaleza fue establecimiento 
de un sistema contable así como el direccionamiento estratégico, 
aunque este último no se realiza de manera formal
Cuadro 1: Estructura Organizacional
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
La empresa familiar, tiene
definida su estructura orgánica.
1
(%) NO (%) Total (%)
72 69.9 31 30.1 103 100.0
La empresa familiar, cuenta con 
un manual de funciones.
2 43 41.7 60 58.3 103 100.0
La empresa familiar, dispone del 
reglamento interno de trabajo.
3 49 47.6 54 52.4 103 100.0
La empresa familiar, cuenta 
con un manual de procesos y 
procedimientos.
4 45 43.7 58 56.3 103 100.0
Total Respuestas
Promedio
209
52
203
51
412
103
Cuadro 2: Autoridad
Fuente: Esta Investigación.
Máxima Autoridad No. de Encuestas
Asamblea General de Socios
(%)
3 2.9
Junta Directiva 5 4.9
Gerente 56 54.4
Socio Fundador 37 35.9
Otro Cual: 2 1.9
Total 103 100.0
Pymes
�� TEC Empresarial Vol.3, Ed.3, 2009 
• Conflictos
Se observa que el 75,7% de las empresas encuestadas manejan 
los conflictos familiares de una manera adecuada al darles un 
trato a nivel interno y así evitar que éstos se conviertan en un 
conflicto público (Cuadro 4).
Por otra parte, un 59,2% manifiesta que los conflictos se 
convierten en un impedimento para el desarrollo de la estrategia 
empresarial (Cuadro 4).
Dodero (2005) indica que entre los conflictos más comunes en 
las empresas familiares se encuentran las fallas en la coordinación 
y en la comunicación, así como la falta de una clara asignación 
de tareas y responsabilidades. Estos problemas giran alrededor 
del mismo concepto: la dificultad para trabajar en equipo. En 
la mayoría de los casos éstos trascienden el ámbito empresarial 
y perjudica las relaciones en el ámbito familiar, lo cual causa un 
debilitamiento de los pilares sobre los que se sustenta el éxito de 
las empresas familiares, como son el compromiso y la dedicación 
a su trabajo.
• Control y evaluación
El 83,5% de los encuestados manifiesta 
tener métodos y mecanismos de control pero 
resulta evidente su falta de aplicación, en es-
pecial en lo concerniente al desempeño de los 
integrantes del grupo familiar. Sólo el 26,2% 
realiza evaluaciones de desempeño de los mis-
mos y un 34% presentan informes de gestión 
(Cuadro 5). 
Numerosas investigaciones (Beehr, 
Drexler, Faulkner, 1997) demuestran la exis-
tencia de condiciones ventajosas para familia-
res que son empleados en comparación a los 
demás trabajadores, especialmente en el ámbi-
to de la pequeña empresa.
Prácticas financieras
El 86,4% de las empresas estudiadas implementa un sistema 
de información contable, lo cual demuestra que las organiza-
ciones llevan un control financiero que contribuye a informar a 
personas externas sobre la situación de la empresa, su grado de 
liquidez y la rentabilidad (Cuadro 6).
•Políticas financieras
En el 83,5% de las empresas, el capital de 
trabajo cubre sus propias actividades opera-
cionales. Además, el 92,2% no cuenta con 
aportes de capital de personas externas, pues 
esto les corresponde exclusivamente a socios 
familiares (Cuadro 7). Por otro lado, en el 
61,2% de las organizaciones se administran 
como fondos comunes los de la empresa y 
los de la familia, mientras que en un 65% 
los recursos financieros de la empresa son 
utilizados para fines personales por parte de 
los socios. 
El estudio sobre empresas familiares rea-
lizado en el Valle de Aburra, expone infor-
mación similar a la de la presente investigación, ya que se afirma 
que el 66,1% de las empresas cuenta con capital propio; por el 
contrario, resulta menor el porcentaje de las empresas que utili-
zan los recursos financieros para fines particulares de miembros 
de la familia.
sucesión
• Procesos de planificación de sucesión
Los planes de sucesión son parte integral de los planes es-
tratégicos, a criterio de Ward (1988). Éstos han sido estudiados 
Cuadro 4: Conflictos
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
1
(%) NO (%) Total
61 59.2 42 40.8 103
Los miembros de la familia evitan 
que los conflictos familiares se 
conviertan en asunto público.
2 78 75.7 25 24.3 103
Total Respuestas
Promedio
139
70
67
33
206
103
(%)
100.0
100.0
Los conflictos familiares son un 
impedimento para el desarrollo 
de la estrategia empresarial.
Cuadro 3: Dirección Estratégica
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
Tiene la empresa definida su 
filosofía corporativa.
1
(%) NO (%) Total
73 70.9 30 29.1 103
Existe una clara visión del 
negocio que es compartida entre 
la familia y la empresa
2 82 79.6 21 20.4 103
Tiene la empresa definido un 
plan institucional.
3 58 56.3 45 43.7 103
Total Respuestas
Promedio
213
71
96
32
309
103
Pymes
 Vol.3, Ed.3, 2009 TEC Empresarial ��
desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, Morris et al. (1996) 
exploran los factores críticos de la sucesión; Goffee (1996), Uss-
man (1997), y Chrisman et al. (1998) examinan los atributos del 
sucesor; Cabrera y García (1999) y Lambrecht (2005) analizan la 
planificación de la sucesión desde un punto de vista intergenera-
cional y Sharma et al. (2003) explican el comportamiento. 
Los empresarios familiares españoles (68,0%) manifiestan 
preocupación por la planificación del proceso de sucesión en su 
conjunto, según el estudio de Cabrera (1998).
En las empresas familiares de San Juan de Pasto, el proceso 
de planificación de la sucesión posee una ventaja en comparación 
con el resto (68,9%), pues existe una propuesta clara de quién 
será el sucesor, quién cuenta con el apoyo y la credibilidad del 
resto de la organización (58,3%). Sin embargo, un 90,3% de las 
empresas no tiene un programa de desarrollo profesional para 
miembros del grupo sucesor (Cuadro 8). 
Procesos de modernización
El estudio indica que las empresas fami-
liares han realizado cambios en sus prácticas 
administrativas, organizativas y financieras 
en un 63,1%, de igual manera, la mayoría 
(72,8%) contempla planes de mejoramiento. 
Sin embargo, sólo un 25,2% tiene destinados 
recursos para asumir este proceso (Cuadro 
9).
Las familias latinoamericanas, incluyendo 
a las mexicanas, han sido trastocadas por el 
fenómeno de la modernización, aunque no de 
manera contundente, pero sí se logran apre-
ciar ciertos cambios ensus relaciones, tanto 
al interior como al exterior, y en su inserción 
al contexto social (Arisa y Oliveira, 2001). 
Al hablarse del sistema familia - empresa los 
cambios en ella afectan el contexto organiza-
cional, aspecto evidenciado en el estudio. 
Por otra parte, en la literatura existente se 
coincide en afirmar que uno de los grandes 
problemas para afrontar los procesos de mo-
dernización en las empresas familiares está 
relacionado con los limitados recursos finan-
cieros disponibles, lo cual incluye las condi-
ciones comerciales y tecnológicas (Bonaccorsi, 1992), y se produce 
un alto grado de reinversión, pero se mantiene la base de políticas 
conservadoras y una cierta aversión al riesgo, al igual que en las 
empresas familiares pastusas.
La síntesis de los resultados de la investigación se observan en 
la gráfica 7 y en el cuadro 10. 
ConCLUsIonEs
Aunque es muy común hablar del concepto de empresa 
familiar, en Colombia no existe una reglamentación particular 
sobre este tipo de organizaciones y todo se deriva de las teorías 
administrativas. Su definición particular corresponde a la 
tendencia de que en ella exista al menos dos miembros del 
núcleo familiar y que la familia ejerza el control y la propiedad.
Los bienes de la empresa familiar en San Juan de Pasto son 
responsabilidad de una persona jurídica, preferentemente 
En las debilidades de las empresas estudiadas pueden 
anotarse la falta de políticas financieras, de procesos de 
planificación de la sucesión y de mecanismos de control
Cuadro 5: Control y Evaluación
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
Existen mecanismos de control 
dentro de la empresa
1
(%) NO (%) Total
86 83.5 17 16.5 103
Se llevan a cabo evaluaciones
de desempeño de los miembros 
de la familia que laboran
en la organización
2 27 26.2 76 73.8 103
Se presentan informes de gestión 
de los miembros de la familia 
ante el consejo de familia
3 35 34.0 68 66.0 103
Total Respuestas
Promedio
148
49
161
54
309
103
(%)
100.0
100.0
100.0
Cuadro 6: Sistema Contable
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
Tiene implementado un sistema 
de información contable.
1
(%) NO (%) Total
86 83.5 17 16.5 103
Total Respuestas
Promedio
148
49
161
54
309
103
(%)
100.0
Pymes
�� TEC Empresarial Vol.3, Ed.3, 2009 
en la figura de empresa unipersonal, y prevalece su 
clasificación en el sector comercial. Es importante anotar que 
son empresas jóvenes que atraviesan, en su mayoría, la etapa de 
consolidación.
La familia, al igual que la empresa, tiene su ciclo de vida y aún 
más complejo debido a las múltiples relaciones intrafamiliares 
que en ella se dan; los cambios en las estructuras familiares difi-
cultan los grados de armonía dentro del grupo familiar, al igual 
que las reglas de juego 
cambian. El desarrollo 
de la empresa depende de 
la influencia de la familia 
en ella. De esta manera 
se aprecia que el sistema 
familiar y empresarial 
en las organizaciones 
estudiadas guardan una 
relación con un alto gra-
do de intensidad, dado 
que un gran número de 
integrantes del núcleo fa-
miliar que laboran en la 
misma, ejercen diversos 
roles y toman parte acti-
va en las decisiones.
El relevo generacio-
nal es uno de los aspectos 
más complicados para su 
manejo, el cual implica 
una preparación para 
sortear las dificultades 
propias de la sucesión, ya 
sea porque el fundador 
ha decidido retirarse o 
porque, desafortunada-
mente, murió. De este 
proceso depende la con-
servación de la empre-
sa, puesto que muchas 
fortunas y familias han 
acabado con empresas 
exitosas por un mal ma-
nejo de la sucesión.
Las empresas fami-
liares de San Juan de 
Pasto son generadoras de 
empleo y se han conver-
tido en la principal fuente de subsistencia económica no sólo 
para quienes conforman el núcleo familiar, sino también para 
muchas otras personas que encuentran en ellas, además de un 
trabajo, la posibilidad de contar con otra familia por los lazos de 
fraternidad que dentro de estas organizaciones se generan.
La administración de la empresa familiar es uno de los temas 
que más preocupan a los fundadores, sin embargo, ellos, sin la 
Cuadro 8: Procesos de Planificación de Sucesión
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
1
(%) NO (%) Total (%)
45 43.7 58 56.3 103 100.0
2 10 9.7 93 90.3 103 100.0
3 71 68.9 32 31.1 103 100.0
Se ha preparado a quien asumirá el control de la empresa4 50 48.5 53 51.5 103 100.0
Total Respuestas
Promedio
236
47
279
56
515
103
Existe una propuesta clara de quién será el sucesor.
La familia se ha reunido para discutir el
proceso de sucesión
La empresa cuenta con un programa de desarrollo 
profesional para miembros del grupo sucesor
El futuro sucesor cuenta con el apoyo y la credibilidad
del resto de la organización
5 60 58.3 43 41.7 103 100.0
Pymes
Cuadro 7: Políticas Financieras
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
1
(%) NO (%) Total (%)
28 27.2 75 72.8 103 100.0
2 65 63.1 38 36.9 103 100.0
3 8 7.8 95 92.2 103 100.0
Los recursos financieros de la empresa son utilizados para 
fines personales por parte de los socios.
4 67 65.0 36 35.0 103 100.0
Total Respuestas
Promedio
320
46
401
57
721
103
La empresa cuenta con aportes de capital de
personas externas
El fundador decide asumir riesgos empresariales sin
temer por el status económico de la familia
Los miembros de la familia, han realizado aportes de 
capital a la empresa
Los fondos de la empresa se administran separadamente
de los de la familia
5 40 38.8 63 61.2 103 100.0
En la empresa siempre se fijan niveles de endeudamiento, 
avalados por los miembros familiares.
6 26 25.2 77 74.8 103 100.0
El capital de trabajo alcanza a cubrir las actividades 
operacionales de la empresa
7 86 83.5 17 16.5 103 100.0
 Vol.3, Ed.3, 2009 TEC Empresarial ��
profesionalización necesaria, las han guiado bajo sus directrices. 
Los fundadores son conscientes de que hoy día se requiere 
establecer estrategias que posibiliten el desarrollo de los recursos 
físicos, tecnológicos, económicos y, sobre todo, los humanos.
Las fortalezas de las empresas familiares están centradas en 
el establecimiento de un sistema contable, lo cual se ha logrado 
gracias a la tecnificación de muchas de ellas y a las exigencias 
de instituciones que regulan la actividad comercial, así como al 
direccionamiento estratégico, que ha sido el motor que impulsa 
a esta empresa a lograr sus objetivos, aunque no lo hacen de 
manera formal. El fundador y sus acompañantes saben muy 
bien que el objetivo es lograr que la empresa crezca, mientras 
que la familia empresaria sabe y es consciente de que el manejo 
adecuado de los conflictos permite el desarrollo personal y 
empresarial.
Dentro de los puntos críticos de las empresas estudiadas se 
identifica la falta de políticas financieras, de procesos de plani-
ficación de la sucesión y de mecanismos de control, así como 
de una evaluación del 
desempeño del personal, 
aspecto que impide que 
las empresas entren en 
procesos de mejoramien-
to continuo.
Para el grupo inves-
tigador es importante 
desarrollar procesos que 
den continuidad al estu-
dio de las particularida-
des del sistema empresa 
- familia, con el fin de 
contribuir a la supervi-
vencia, desarrollo y con-
solidación del mismo, con 
lo que se lograría un equilibrio armónico entre la unidad empre-
sarial y los miembros familiares, de ahí el interés de proponer 
como líneas de investigación los conflictos, el protocolo familiar 
y la sucesión.
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Cuadro 9: Proceso de Modernización
Fuente: Esta Investigación.
N Criterio SI
1
(%) NO (%) Total (%)
45 43.7 58 56.3 103 100.0
2 10 9.7 93 90.3 103 100.0
3 71 68.9 32 31.1 103 100.0
La empresa tiene destinados algunos recursos para ser 
utilizados en procesos de modernización
4 50 48.5 53 51.5 103 100.0
Total Respuestas
Promedio
236
47
279
56
515
103
La actual administración acepta sugerencias de 
modernización por parte de los sucesores
En los últimos años la empresa ha tenido cambios en sus 
prácticas administrativas, organizativas y financieras.
La empresa ha visto algún plan de mejoramiento
Gráfica 7: Promedio por Prácticas
Fuente: Esta Investigación.
Pymes
�6 TEC Empresarial Vol.3, Ed.3, 2009 
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Cuadro 10: Promedio por Prácticas
Fuente: Esta Investigación.
N Prácticas SI
1
(%) NO (%) Total
52 50.5 51 49.5 103
2 50 48.5 53 51.5 103
3 71 68.9 32 31.1 103
4 44 42.7 59 57.3 103
Estructura Organizacional
5 62 60.2 41 39.8 103
6 70 68.0 33 32.0 103
7 49 47.6 54 52.4 103
Dirección de la Empresa
Direccionamiento Estratégico
Selección y Contratación
Capacitación y Promoción
Conflictos
Control y Evaluación
Sistema Contable
Sistema Presupuestal
Políticas Financieras
Políticas de Distribución de Dividendos
Actitud del Fundador
8 89 86.4 14 13.6 103
9
10
11
12
13
14
61
46
68 66.0
59 57.3 44
47 45.6 56
65 63.1 38 36.9 103
54.4 103
42.7 103
35 34.0 103
44.7 57 55.3 103
59.2 42 40.8 103
Procesos de Planificación de la Sucesión
Procesos de Modernización
Pymes
 Vol.3, Ed.3, 2009 TEC Empresarial ��
Palabras Clave: Prácticas organizativas, prácticas administrativas, 
prácticas financieras, sucesión, protocolo.
ABSTRACT:
This study aims to identify the strengths and weaknesses 
of several family owned businesses from San Juan de Pasto. 
A theoretical frame incorporating the conceptual three 
circles model from Tagiuri and Davis (1982), and the three-
dimensional evolution model from Gersick (1997) was used. 
This research can be classified as a quantitative paradigm, 
empirical-analytical approach, analytical study. A sample of 
103 organizations was examined in a survey in order to classify 
and diagnose them. The following strengths were observed: 
accounting systems development, strategic management 
application, and adequate conflict handling. The weaknesses 
identified were the lack of financial policies, succession 
planning and adequate human resource recruitment.
Keywords: Organizational practices, managerial practices, 
financial practices, succession, protocol.
RESUMEN:
Con este estudio se busca determinar las fortalezas y las 
debilidades de las empresas familiares establecidas en San 
Juan de Pasto, Colombia. La perspectiva teórica se basa en los 
modelos conceptuales de los tres círculos Tagiuri y Davis (1982), 
y el modelo evolutivo tridimensional planteado por Gersick 
(1997). La investigación pertenece al paradigma cuantitativo, 
utiliza un enfoque empírico-analítico, un tipo de estudio 
analítico. La muestra estudiada fue de 103 organizaciones. Se 
aplicaron cuestionarios para llevar a cabo la caracterización y el 
diagnóstico. Se identificaron como fortalezas: el establecimiento 
de sistemas contables, la aplicación del direccionamiento 
estratégico y el adecuado manejo de conflictos, y como 
debilidades: la falta de políticas financieras, la no planificación 
de la sucesión y la no aplicación de mecanismos para la 
contratación del talento humano. 
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