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Jaime Maristany – Empleo y desarrollo de personal Introducción Uno de los problemas fundamentales, una vez que el indiv. pasó el período de prueba en la empresa, es el desarrollo. Este deseo de evolución positiva se concreta en el desarrollo de nuestros conocimientos, emociones y relaciones. Este interés personal es también interés de la empresa, para poder solucionar más rápidamente sus problemas, para q este personal pueda ocupar puestos de mayor responsabilidad cuando sea necesario, para lograr manejar problemas técnicos y problemas de relación con otros, y finalmente para que estos conocimientos, y emociones le permitan ver al empleado cada una de las situaciones que se le plantean y estar en mejores condiciones de tratarlas adecuadamente. Todo esto implica interés mutuo por parte del empleado y la empresa. Pero lamentablemente no se da en la práctica. Se comienza por no hacer un correcto planeamiento de desarrollo de personal, o se dan algunas excepciones en que se hace para algunos empleados solamente durante un período breve. Ayudar al desarrollo de personas implica la participación de los niveles supervisores en forma activa. Para iniciar un plan de desarrollo de personal, son requisitos indispensables: 1) Apoyo de la gerencia y 2) Compromiso. Un administrador de personal puede convencer a algún gerente para que ocupe su tiempo en el plan, pero para que éste sea coherente debe involucrar a todas las gerencias, por lo q el 1ero. Que debe apoyar el plan es el gerente gral. (primer nivel ejecutivo de la empresa). Cuando esto no se da, se termina parcializando el plan, pierde su valor y deja de ser útil. El Compromiso, supone que todas las personas involucradas en la iniciativa estén dispuestas a llevar adelante un plan de desarrollo más allá de las dificultades circunstanciales que puedan aparecer, haciéndolo con seriedad y continuidad. Es importante que no produzcamos frustración gratuitamente. Elementos de desarrollo Para ayudar al empleado deben intervenir distintos elementos de la estructura de la empresa. EL primero, es la SUPERVISION, debe ocuparse del personal bajo sus órdenes. El 2do., es la ADMINISTRACION DE PERSONAL, que como responsable de las políticas referidas a los empleados, debe colaborar con la supervisión y ayudar al desarrollo. Estos dos elementos estructurales, se sirven a su vez de otros elementos funcionales, que intervienen directamente en el desarrollo del hombre en la empresa: REMUNERACION, CARRERA, CAPACITACION. La remuneración se moverá de acuerdo con el desarrollo del hombre en el puesto, del puesto en la empresa y del hombre en otros puestos. Estas posibilidades deben ser coordinadas por el administrador de personal y el supervisor para que la remuneración crezca en armonía con el desarrollo del empleado en la organización. Importa la correcta evaluación de las posibilidades de carrera de una persona en la organización, que tiene dos aspectos a considerar: el del hombre y el de la empresa. No sólo el hombre en abstracto, sino dentro de la estructura organizativa, lo que requiere un análisis realista de parte de los responsables. Tanto la capacitación como la remuneración deberán ser tratadas de distinta manera de acuerdo con la carrera que se prevea para el empleado, y si esta previsión esta fuera de la realidad o no se hacen, tendremos problemas. El tercer elemento funcional es la CAPACITACION: como capacitarse es una manera de desarrollarse hay una tendencia a confundir estos términos. La capacitación es un instrumento para ayudar al desarrollo de una persona, pero no es el desarrollo de esa persona, ni el único elemento. Además mucho del desarrollo del indiv. proviene de sus conocimiento proviene de su evolución emotiva, lo que excede la función del capacitador. La capacitación es un elemento que debe ser administrado de acuerdo con las posibilidades de la persona en la org., de acuerdo con sus necesidades en ella, y tb materias que no hacen directamente a sus intereses directos en la empresa. Las empresas suelen olvidar que quienes trabajan en ella deben crecer de forma armónica para ser personas, al no tomar en cuenta este aspecto se perjudican. Esperan normalmente que el empleado busque ese desarrollo fuera de la misma y sin su ayuda, no toman en cuenta la importancia del estímulo ni las dificultades en tiempo y en dinero que tiene el hombre de hoy. Impulsos o planeamiento La mayoría de las empresas se mueven hoy sobre la base de impulsos en materia de desarrollo. Si bien periódicamente se producen hechos impredecibles que implican una modificación en el planeamiento original, no es causa suficiente para abandonarlo. Es lo natural que sucedan estos, y pueden deberse al hombre o a la empresa. Estos cambios no invalidan la importancia del planeamiento. Cuando la dirección de la empresa actúa por impulsos, la sensación de incoherencia, implica para la gente la falta de preocupación de la gerencia para con el personal. El ambiente en la empresa no será bueno, ya que la dirección está dando una imagen de arbitrariedad, es la peor impresión que una gerencia puede dar. El personal necesita tener la impresión de q quienes los dirigen son equitativos, y reaccionan de manera favorable cuando esto sucede, aceptando q se puedan producir errores, pero no están dispuestos a admitirlos cuando la dirección es arbitraria. Planeamiento del desarrollo Durante mucho tiempo se utilizó el término PLANEAMIENTO DE CARRERA, para definir la técnica de coordinar la evolución de cada uno de los miembros de la empresa en ella, pero se entiende que esta definición sólo abarca una parte de la cuestión. Se propuso el cambio, pensando en que lo q realmente interesa es el desarrollo del ser humano que trabaja en la empresa. La Cía. Se mueve y existe por los seres humanos que la componen, no importa sólo los puestos q estas personas ocupan, sino como estarán preparados para ello, como se desarrollan técnicamente y tb a nivel personal. A nivel no supervisor, el desarrollo de c/u de las personas ayudará a mejorar las posibilidades del grupo. Las técnicas a aplicar para el puro planeamiento de carrera, para el planeamiento de desarrollo estrictamente técnico y para el planeamiento de desarrollo global, no difieren, suponen más un cambio de quienes la manejan más q un cambio en las técnicas en sí mismas. Este cambio de actitud para pasar del PC (Planeamiento de carrera) puro al planeamiento de desarrollo técnico es ínfimo, es mayor el cambio q se necesita para pasar al planeamiento de desarrollo global, ya q implica el reconocimiento de la persona humana. Supone el convencimiento de q ayudar a este desarrollo es una inversión por conveniencia, no beneficencia, hay q encontrar las mejores formas para ayudar a este desarrollo. Definición del planeamiento Es el conjunto de técnicas que tienen por objeto coordinar los esfuerzos tendientes a ayudar a la evolución positiva de las personas q componen un grupo. Hay una intención de ayudar a q las personas q forman un grupo se desarrollen. No existe la pretensión de desarrollarlos, ya q este es un esfuerzo estrictamente personal, sino sólo el deseo de q este desarrollo se produzca. Evolución positiva → desarrollo. Para esta ayuda, habrá una serie de esfuerzos q se concretaran a través de distintas acciones y decisiones. Serán coordinadas por un ente, centro, técnica, para q den sus mejores frutos. Este centro y esta técnica es el planeamiento de desarrollo buscado. Técnicas que hacen al planeamiento -estándar de puesto o profesiograma; -inventario de personal: para tener todos los datos q hacen a quienes están involucrados, en el grupo q se trate, para mejorar nuestra elección; -evaluación de desempeño: tendremos la opinión de la supervisión sobre las necesidades y posibilidades del empleado, de donde derivarán la lista de potencial y el plan de capacitación; -hojade planeamiento: gratificaciones del desarrollo en función de las carreras que prevemos dentro de la empresa para cada persona involucrada en el planeamiento; -organigrama funcional: permite visualizar la estructura actual de la empresa y la ubicación de c/u de los miembros del grupo que estamos tomando en cuenta. De él surgirán las carreras de tipo sobre las q seguiremos nuestra línea de pensamiento futuro. El conjunto del organigrama nos permitirá estudiar la pirámide de la empresa, y nos facilitará los estudios sobre las posibilidades reales de movto. En la cía. -organigrama de reemplazo: nos permitirá contar con los posibles reemplazos de cada puesto; -carrera tipo; -pirámide; -plan de capacitación: concreción de nuestra acción para el entrenamiento del personal; -lista de potencial. No siempre se usan todas estas técnicas, se deben elegir aquellas q estemos en condiciones de desarrollan y nos den los elementos suficientes para el objetivo perseguido. El planeamiento de desarrollo y el sindicato Al hablar de Planeamiento de desarrollo se acostumbra a hablar del personal q no está incluido en un CCT, partiendo de la base de que no se puede hacer planeamiento del personal dentro del CCT. En ese ámbito si se sabe que una persona es muy buena, quizá se la saque de convenio. Si se comparan los dos ámbitos el de fuera y el de dentro de convenio, la organización q corresponde a ésta última tiene más cantidad de puestos y más puestos iguales; también suele cambiar menos, es decir, q el nivel tecnológico y la acción del sindicato hacen q haya muchos puestos a nivel de acción mecánica, q haya puestos iguales entre sí “parecidos”, y q cada vez q se produzca una vacante, el sindicato pida su cobertura (o la eliminación del trabajo, con lo que se tiene a una estructura estática. Por el contrario, en el área de fuera del convenio, los puestos no suelen ser repetidos, ante una vacante se puede repartir el trabajo, revaluando los puestos que reciben la nueva carga y la estructura resulta más ágil. Sin embargo, en el ámbito del personal dentro de convenio se hace planeamiento, aunque sea rígido o casi embrionario. Los sindicatos nacieron enfrentando a las empresas, y en esa actitud buscaron parámetros q evitaran q el personal sufriera injusticias. Las cías. Confeccionan listas denominadas “cadenas”, “elencamientos”, “padrones”, etc, donde se llevan las órdenes correspondientes a la ocupación de los puestos de acuerdo a la antigüedad de las personas, con estas listas se realiza un primitivo PC. Además de la antigüedad, los sindicatos han ido admitiendo la introducción de otros elementos: quién no acepta su promoción cuando le toca, pierde el derecho en el futuro; quien no cumple con requisitos mínimos de estudio no puede ascender, etc. Tb aceptaron el ppio. de “capacidad, conducta y antigüedad” que por su orden determinan los ascenso. Aceptan estos ppios. Pq los ven como elementos justos. No se actúa el PC en el ámbito del personal dentro del convenio por la resistencia de los sindicatos a cambiar su ppio. de antigüedad, Pero ellos mismos, aceptan excepciones cuando determinadas circunstancias aconsejan cambios, siempre y cuando esto no dé lugar a arbitrariedades por parte de la empresa. En el campo sindical hay desconfianza hacia la empresa y temor al cambio. El sistema de la antigüedad esta aceptado por el empleado y le da seguridad. Sin embargo, produce injusticias, tanto el personal como el sindicato, preferirían un sistema más justo. El problema está en la subjetividad por parte de la supervisión en cuanto a la justicia del sistema, esto los hace inaceptables para el sindicato. La presencia del sindicato no debe ser irritante, puede resultar de gran ayuda si esos planes son coherentes y ajustados a la realidad y el sindicato y la empresa mantiene relaciones cordiales que permitan concretarlos. Des de el punto de vista de la Compañía debe hacerse un plan coherente y q este dentro de lo q el ambiente pueda aceptar (ni muy sofisticado como para q nadie lo entienda, ni muy elementa) Se debe estar en buenas relaciones con el sindicato. Que la información sea clara y que la posean tanto el sindicato como el personal. Aclarar y convencer al sindicato y al personal de q el sistema es justo, que tiene todos los elementos como para asegurar un nivel de equidad. Desde el punto de vista del sindicato, se debe bajar el nivel de desconfianza; no creer q esta cediendo derechos, sino que puede beneficiar en mayor medida a quién se haya esforzado más. Tiene q lograr q el plan sea practicable. Hacer un planeamiento de desarrollo en el ámbito del personal dentro del CCT requiere un empresa activa y moderna, un sindicato a la altura de tal empresa y una tarea ardua a cumplir. Capítulo II – Técnicas de Planeamiento Inventario de Personal Cuando una empresa decide hacer un inventario de personal, ya va a tener datos de los empleados a través de legajos o fichas. Primero debe analizar dichos datos, ver que seguridad ofrecen. Lo que se busca es conocer el nivel de estudios y la experiencia de c/ empleado. Es una buena oportunidad para poner al día los archivos, es un relevamiento completo de los datos de c/ empleado. Se articula un formulario que permitirá abastecer el archivo o los legajos con datos al día, revisar las declaraciones sobre salario fliar., chequear la situación del empleado frente alos servicios sociales de la empresa; tb se puede aprovechar para archivar todo estos datos en una computadora. Si la decisión es ampliar la finalidad original de buscar solamente los niveles de estudio y experiencia, convendrá se forme una comisión con representantes de c/ uno de los sectores interesados, y siempre contar con el asesoramiento del departamento de métodos. Luego de decidir que campo se va a abarcar, se deben aclarar los puntos oscuros que se plantean. Los primeros problemas a resolver son: diseño e impresión del formulario; codificación de las experiencias de los empleados; uso de encuestadores o llenado directo por los interesados; información; revisión de los formularios llenados; canalización de la información de los centros interesados; tiempo de la encuesta; mantenimiento al día de la información; formulario; receptor; uso de computadora o máquina convencional. El diseño del formulario conviene dejarlo en manos del depto. De métodos. Conviene que la impresión sea de buena calidad, así como el papel, para facilitar la lectura y admitir eventuales borrados. Se puede dejar lugar para la firma del empleado para que se sienta comprometido con su declaración, además de que tiene valor de declaración formal cuando el formulario se hay completado. A diferencia de los datos estadístico (no ofrecerán inconvenientes), los que hacen referencia a la experiencia, que afectarán las posibilidades futuras del empleado. Cuando se generen vacantes para las que él se sienta candidato, se deberá tener en cuenta si existe información sobre su experiencia en el tema que se trate. Además si es llamado en función de una experiencia que dice tener, deberá ser demostrada. Codificación Dependerá si el inventario se hace por medio de encuestadores o por llenado directo del empleado, en el primer caso dependerá de si tenemos un código inicial o primario para q el encuestador pueda codificar la actividad. Si se hace el inv. Por llenado directo a través del empleado o si no tenemos un código inicial, comenzaremos la tarea de clasificación de las actividades en las que los empleados tienen experiencia una vez que el inventario este terminado. Como la tarea es muy excesiva, conviene tener un código lo suficientemente amplio como para permitir la codificación en el momento. Y si hacemos el inventario por llenado directo del empleado, podemos encargar la tarea de premodificación al grupo responsable de chequear el correcto llenado de los formularios. Por ej. La OIT tiene su propio código,muy completo. Luego de analizadas las actividades, se deberán analizar aquellas que no están incluidas en la precodificación. Si estan dentro de los límites q hemos fijado se les dará un código dentro del orden inicial elegido. El segundo análisis es el del universo de actividades que ahora se nos presenta. Se pueden ampliar algunos códigos o la reunión de otros. Llenado del formulario El uso de encuestadores permite la precodificación simultánea q en caso contrario deberá hacerse en un grupo de trabajo posterior (en el caso de llenado directo por c/empleado). Tomando en cuenta la cantidad de personal a inventariar y el tiempo en q queremos hacer el trabajo podremos decidir la cantidad de encuestadores que precisamos: Cantidad Encuestadores= Cantidad Pers. x días 16 Donde x es la cantidad determinada por nosotros. Se toma como base del cálculo una jornada de 8 hs. El uso de encuestadores nos permite: instruir con mayor detalle sobre las finalidades que se buscan; hacer un esfuerzo de instrucción menor; obtener resultados homogéneos; controlar mejor los tiempos de cumplimiento del trabajo; disminuir el % de errores de llenado; precodificar simultáneamente; aligerar el trabajo de control; facilitar la tarea del coordinador del área; ahorrar papelería. Pero el encuestador cuesta dinero. A veces se puede formar un equipo con personal de la empresa, pero normalmente clas cías. No están en condiciones de formar un equipo transitorio con personal de eficiencia media. Por otra parte, el uso de encuestadores supone el nombramiento de coordinadores del área (gerencias, deptos, etc.), que serán los responsables de alimentar su tarea. Designarán a los empleados que deberán presentarse a hacer la encuesta al día sigte. Con la indicación de datos que deberán traer; llegado el día regularan el flujo de gente al lugar de la encuesta para que no se produzcan “lagunas de llenado”. Si no se hace por encuestadores, estos coordinadores deberán canalizar todo el envío de papeles hacia y desde el personal. El uso de encuestadores es beneficioso sea o no personal de la empresa. En cualquier caso, se los debe reunir previamente y entregarles la precodificación, el formulario y las instrucciones para su llenado y estudiarlos en conjunto para evitar errores de llenado. A esta reunión conviene q asistan los coordinadores de área para q conozcan el trabajo en el q van a colaborar y puedan preguntar y sugerir. Para ello se tendrá q haber definido las áreas y pedido la designación del coordinador al gerente respectivo, indicando el tiempo q insumirá el trabajo del empleador y estimación de fechas. Convendrá hacer un comunicado al personal explicando la finalidad y la mecánica que se aplicará. Si se hace inventario por llenado directo, además del comunicado, se deberá instruir a los empleados para el correcto llenado. No es conveniente hacer reuniones informativas para el personal, ya q es un trabajo muy arduo en empresas de gran dotación de personal. Una vez llenados los formularios, convendrá formar un grupo para q revise q no falten datos, puede encargarse tb de la precodificación si no se hizo en el momento del llenado. Tb. Puede ir anotando las actividades q no fueron precodificadas si no se hizo simultáneamente con el llenado. Este grupo se puede encargar de la canalización de la información de c/u de los sectores intervinientes. Si se hizo en computara este paso no es necesario. Al comenzar la tarea del inventario, convendrá estudiar los tiempos de realización de c/ tarea, según el inventario q se haga, y la magnitud de empresa, ésta puede concretarse en un PERT, un diagrama de barras o en una simple anotación. Mantenimiento al día Cuanto más amplio sea el inventario, mayor posibilidad de nuevos datos y modificaciones. Conviene diseñar, mientras se prepara el inventario, un formulario de cambios, q se designe en ese momento el área responsable de recibir cambios y q la designación se haga explícitamente. Se aconseja entregar al empleado un formulario de cambio al momento de la encuesta. Computadora o máquina convencional En empresas medianas o grandes conviene computadora o máquina. Si tiene analistas de sistemas, podrán solucionar problemas técnicos derivados de almacenamiento o cambios. Si no tienen computadora o máquina, pueden usarse los servicios de estudios asesores que harán el trabajo por nosotros. La ventaja es su versatilidad y rapidez. Hojas de planeamiento Son elementos de graficación del planeamiento de personal. Conviene hacerlos en los niveles altos de la empresa. Esta hoja es doble. A través de la lectura de la primera puede seguirse el movto. De c/u de los empleados involucrados durante los próximos años; a través de la segunda, se podrá seguir la evolución de la organización y del organigrama de los próximos años. Ambas advierten, en poco tiempo de lectura, la evolución de la empresa en materia de personal. Los elementos formales de ambas hojas son: POR PERSONA Nro. de la persona Nombre Grupo de evaluación Potencial Edad Antigüedad Antigüedad en el puesto POR PUESTO Nro. Del puesto Título del puesto Grupo de evaluación Antigüedad en el puesto del ocupante actual Los nombres del puesto y de la persona se colocan dentro del cuadro cronológico. Conviene colocar numero correlativo e igual al puesto y a la persona q lo ocupa en el momento. La edad y antigüedades conviene mencionarlas en cifras al 31 de Diciembre del año en curso. Estas hojas convendrá hacerlas semestralmente. La 1era. Vez es difícil completarlas, pero luego se aliviana la tarea, al trabajar sobre la base anterior. Puesta en marcha La mecánica para la confección de las hojas u organigramas consiste een el llenado de borradores con todos los datos. Se hacen reuniones con los gerentes de c/ depto. O área mayor, para entregar los borradores. Luego de haberlos estudiado, los devuelven al sector responsable de coordinación, que los confecciona y entrega a cada gerente los correspondientes a su área y a las áreas q están bajo su dependencia. Se precisan los siguientes elementos previos: *Apoyo de la gerencia gral. *información a los gerentes *delegación para la carrera del personal a cada gerente *Intervención activa del staff. Si no se dan estas cuatro premisas, las hojas de planeamiento no podrán cumplir su efecto. Se debe tener en cuenta que los gerentes tienen una idea poco concreta de cómo van a mover a su gente en los próximos años, o como van a organizar su sector en el futuro. La hoja los pone en la necesidad de contestar estos temas. Se hará un ejercicio de clarificación de los proyectos, esto en primera instancia, puede ser causa de resistencia por su parte, pero luego advertirán q aclararon su pensamiento. Luego recurrirán a ella para Estos planes pueden hacerse cubriendo períodos de 3 o 5 años, , y debe hacerse sobre la base de fechas ciertas, al pasar el tercer año la exactitud comienza a desvanecerse. Una vez q el hacerlo c/ 3 años se convierte en algo natural para la empresa, conviene trabajar un ideal a 10 o 15 años. Pirámide Se forma sumando la cant. De personas q hay en c/ nivel de evaluación de puestos o categorías. Luego, se grafican dando un largo proporcional a c/u de las cantidades, colocando esas líneas paralelamente una encima de la otra, empezando por la de menor nivel y uniendo después los estreñís de esas líneas en la vertical. Terminada la graficación, nos da una imagen de cómo está estructurada la empresa en sus niveles y ver las posibilidades de movtos. Generales ascendentes de personal. La pirámide global nos permitirá observar problemas de superestructura o de exceso o defecto en la organización de los niveles jerárquicos de la empresa. Luego se pueden estructurar las pirámides por dirección, donde los campos son limitados y los efectos de abultamiento o extrangulamiento más claros. (ver ejemplosde pirámides Pág. 278) Carrera tipo Consiste en graficar los puestos q forman parte de una misma especialidad o dirección para señalar las posibilidades concretas del personal. Nos muestras los abultamientos y extrangulamientos q hay en la empresa. (ej. Pág. 280) Este análisis de abultamientos y extrangulamientos o cuellos de botella, nos permitirá solucionarlos haciendo derivaciones a otros sectores o uniones de intercambio con otras áreas. Una vez estructuradas las carreras- tipo, el planeamiento de la carrera del personal se hará de manera más fluida. Los gráficos muestran el próximo paso a dar, donde nos falta ente con potencial, o donde se acumulan mucha gente con potencial, cual es la mejor carrera para un trainee. Esta no es una responsabilidad el gerente, el hombre de línea no debe ocuparse de estas cosas, no tiene visión completa de la empresa, debe hacerlo el responsable por la administración del personal de la empresa. Listas de potencial Son la transcripción de los códigos de potencial, maneras de visualizar y ordenar el potencial q tenemos en un momento determinado. (ej. Pág. 282) Organigrama funcional Sirve para visualizar nuestro inventario, es el organigrama del grupo q se está estudiando pero con la variante de anotar determinados datos en cada recuadro. (ej. Pág. 283)
