La programación de carreras - Canonici

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La programación de carreras. Canonici 
 
¿Qué órganos empresariales están implicados en los programas de promoción de directivos? 
 La completa responsabilidad de un programa de promoción de cuadros directivos atañe a 
tres sectores o niveles diversos: 
1. Alta dirección: entra la programación de una política por la cual cada jefe deba ser 
considerado como responsable de la selección, adiestramiento y desarrollo de sus subordinados. 
programación necesaria es el esfuerzo de la dirección por no separar la programación de carreras 
de la programación general y la organizativa. 
2. Línea operativa: cada jefe es el responsable de promocionar a los que trabajan para él. 
Toda política, toda afirmación de principios, deben necesariamente desembocar en una posterior 
aplicación práctica de los mismos a las actividades cotidianas de trabajo. 
3. Dirección de personal: notables responsabilidades; su función es indispensable sobre todo 
con el fin de evitar la discrepancia entre las efectivas necesidades de cuadros directivos por parte 
de la empresa y los recursos humanos que continuamente precisan ser preparados. 
Parece claro de todas formas que la posibilidad de plantear una eficiente programación de 
los cuadros directivos depende de la medida en que la dirección de personal esté activamente 
interesada en el problema y logre ejercitar su influencia sobre la línea ejecutiva. 
 
Qué parte del personal se incluye en el programa 
 Por dar una definición general, puede entenderse por “cuadro directivo” a toda persona 
cuya actividad no tenga carácter de pura ejecución, sino que presente cierta medida de 
creatividad, autonomía y responsabilidad. Entran los cuadros dirigentes actuales y los cuadros 
potenciales. Para que el programa tenga un punto de llegada claro, habrá que intentar una 
descripción del cuadro ideal. 
 
Cómo está articulado el programa 
 Para que un programa de promoción de dirigentes pueda realizarse hay que contar ante 
todo con una serie de premisas de carácter organizativo. Dadas estas premisas deberán ser 
utilizados de manera armónica particulares instrumentos ya existentes en el interior de la empresa, 
como, por ejemplo: valoración de las prestaciones y del potencial futuro, organigrama de 
sustituciones, inventario de los dirigentes actuales, entre otros. 
 
Las premisas 
 Por lo que respecta a las premisas, hay que relacionar el programa con dos factores: 
▪ La programación general: al ser los programas de promoción de directivos una proyección 
hacia el futuro, es indispensable que se relacionen con la programación general de toda la 
empresa. La necesidad de plantilla se define naturalmente tanto en términos cuantitativos como 
cualitativos y están influenciados por un aserie de factores empresariales y externos. Entre los 
factores empresariales se cuentan: rotación, tipo de producto, niveles de adiestramiento 
profesional y de instrucción general, entre otros. Para concluir, parece indispensable que el 
desarrollo cualitativo y cuantitativo de los cuadros directivos llegue a constituir una parte de la 
planificación general de la empresa a través de un instrumento regulador que esté sujeto a 
continuas puestas al día. 
▪ La programación organizativa: 
 
Los instrumentos: 
1. Organización del proceso de selección de dirigentes: la programación de los cuadros 
directivos se inicia en el momento en que un individuo es considerado apto para un determinado 
puesto y se hacen previsiones acerca de sus posibilidades futuras. La selección de dirigentes debe 
desarrollarse en dos planos distintos: A: el primer nivel es el de la selección interna basada en una 
política de promoción, se trata de no aceptar fatalmente la teoría de que los mejores terminarán 
siempre por sobresalir, sino de favorecer, por el contrario, estas posibilidades a través de una 
adecuada serie de técnicas. B: un segundo aspecto se refiere a la selección desde el exterior. Esto 
se puede realizar a nivel de jóvenes licenciados a través de contactos continuos con la 
universidad. 
La responsabilidad organizativa de la selección externa recae en los órganos del personal 
adecuado. Sólo ante un análisis detallado que evidencia las capacidades requeridas puede ser 
 
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posible buscar a la persona deseada. Particularmente se observan ciertas políticas en un sistema 
de programación de los cuadros directivos: 1. el individuo es elegido no sólo de acuerdo con su 
valor intrínseco sino también según su capacidad para trabajar en grupo. 2. la selección de 
directivos no puede basarse rígidamente en experiencias precedentes. Pro el contrario, hay que 
subrayar las características de la personalidad. 3. es oportuno buscar al personal para los puestos 
deseados ampliando al máximo la elección a los diversos sectores y cuando existan, a las 
diferentes unidades empresariales. 
2. Inventario de los dirigentes actuales: la finalidad de un inventario de personal es la de 
registrar todos los hechos de cierta importancia referidos a los cuadros directivos. Se trata de datos 
absolutamente objetivos, a diferencia de las valoraciones que extraen datos de naturaleza 
subjetiva. Prácticamente se puede afirmar que toda empresa dispone de una ficha personal que se 
compila normalmente pro cada individuo bajo la supervisión del propio jefe.(CV) Los datos serán 
revisados y puestos al día periódicamente. 
3. Valoración de las prestaciones y del potencial futuro: 
▪ Consideraciones generales: uno de los instrumentos más delicados para la construcción y 
funcionamiento de un modelo de promoción de cuadros directivos está constituido por la recogida 
de datos periódicos sobre las características, prestaciones y posibilidades de las personas 
interesadas. Hay que distinguir entre la valoración de las prestaciones o de los méritos y la 
valoración del potencial 
 La mejora en las prestaciones puede ser obtenida sólo por personas que conozcan qué se 
espera de ellas, que conozcan las cualidades y los límites de su propia prestación, que sepan qué 
hacer APRA mejorar este nivel, que tengan la posibilidad de realizar por sí estas mejoras. Es 
necesario que los juicios formulados por los jefes se den a conocer sólo en particulares y limitadas 
circunstancias y a un círculo de personas lo más exiguo posible. 
▪ Las finalidades de la valoración del potencial: tiende a crear un mejor conocimiento entre 
jefe y subordinado, ya que se obliga al jefe a un análisis crítico del personal y a expresar su propio 
juicio. Esto acaba pro proporcionar al jefe una clasificación válida de sus propios empleados en 
relación con su capacidad y rendimiento. La valoración del potencial establece también contactos 
más abiertos entre jefes y subordinados. 
Crea un inventario global de los recursos humanos que existen en una empresa. La 
valoración del potencial completa este inventario añadiendo nuevos y más significativos elementos 
de carácter subjetivo. De la valoración del potencial emergen las necesidades individuales de 
formación y puede ofrecer una contribución a las principales decisiones referentes a la 
administración de personal. 
▪ Los instrumentos para la valoración del potencial: normalmente las valoraciones del 
potencial se basan sobre fichas periódicas por el nivel jerárquico superior. Las empresas que 
emplean psicólogos industriales como ayuda para identificar las características potenciales de sus 
propios cuadros directivos. Las valoraciones psicológicas tienden a basarse en tres tipos de 
información: entrevistas que cubran los principales aspectos de la vida del valorado; toda 
información que se refiera al actual trabajo del valorado; aplicación de batería de test psicológicos. 
Cada empresa de acuerdo con sus características deberá hacer una lista de los factores 
más significativos para los fines de la valoración del potencial. Cada factor se divide en grados. 
▪ Cómo reducir los riesgos de subjetividad: La valoración del potencial tiende a ser un 
procedimiento subjetivo, y como tal, presenta una seriede riesgos, puesto que estos riesgos no 
pueden ser eliminados de manera alguna, existen una serie de recursos técnicos dirigidos a 
reducir el peligro de subjetividad. Un primer método consiste en hacer valorar al individuo pro 
varias personas. Un segundo método puede consiste en atenerse a la técnica de la valoración por 
objetivos, se trata de valorar las características del individuos basándose en la forma en que ha 
realizado una serie de objetivos previstos. 
Un tercer método es el de adiestrar a los valoradores de manera que pueden evitarse los 
errores más comunes. Por último método es el de homogeneizar los juicios controlándolos desde 
un punto de vista global y comparando en resultados los distintos sectores de la empresa. 
4.Formación y planes individuales de promoción: estos programas constituyen la fase más 
delicada en la estrategia de un programa de promoción de cuadros directivos. El primer problema 
que se presenta es el de definir si es necesario mejorar determinados conocimientos o modificar 
particulares actitudes. Aclarado este problema surge la necesidad de escoger caso pro caso las 
técnicas de adiestramiento más oportunas. 
 
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 En primer lugar, en el ámbito de las técnicas empeladas en los programas de las carreras 
encontramos los distintos tipos de adiestramiento en el trabajo. En segundo lugar, un amplio 
empleo de métodos activos, particularmente indicados dado el nivel jerárquico y la preparación de 
base de los participantes: casos, discusiones de grupo. Un cierto uso, finalmente de medios 
externos a la empresa como cursos universitarios y seminarios empresariales. 
 Para que un plan de promociones resulte eficiente es necesario combinar, junto con las 
técnicas, un concreto e inteligente uso de la movilidad en el interior de la empresa. La movilidad 
horizontal es casi siempre condición indispensable para una política de movilidad vertical. 
 Están más sujetos a la movilidad horizontal los empleados menos cualificados que los más 
cualificados y los más jóvenes. El éxito del programa está notablemente condicionado, tanto por la 
voluntad de los intereses, como por la buena voluntad de los jefes por hacer partícipes a sus 
propios hombres de este tipo de experiencias. 
 Se puede afirmar que la empresa debe proporcionar las ocasiones de promoción, pero es 
responsabilidad de casa individuo autodeterminar su promoción. 
5. Organigrama de sustituciones: el último acto en el empleo de los instrumentos necesarios 
para la programación de las carreras conduce a verdaderos organigramas de sustituciones. Un 
organigrama de sustituciones constituye un plan muy concreto que indica lo que se haría si 
imprevistamente un puesto quedara vacante, y cuanto tiempo se necesitaría para disponer las 
sustituciones adecuadas. 
 
Programación de carreras: esfuerzo sistemático y planificado por clasificar, valorar, desarrollar e 
insertar a los cuadros directivos empresariales. 
Principales objetivos del programa: consisten en elevar el nivel de eficiencia de los dirigentes 
actuales y en identificar y desarrollar a los del futuro.