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Resumen Principios de Adm. – Cátedra Patricia Morales Agustina San Martín 
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ROBBINS – CAPITULO 7 
Planeación: 
Es la función principal de la administración, ya que sienta las bases para todas las demás. Es la que 
permanentemente marca el rumbo de la organización. Es muy importante no confundir con que 
esto significa que es la primera o que se realiza por una sola vez. 
Implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograrlos y desarrollar 
planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines como con 
los medios. 
Nos referimos a la planeación formal, la cual es en la que se definen los objetivos específicos 
durante un periodo específico. Estos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de 
la organización para crear una idea común de lo que debe hacerse. 
La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Les ayuda 
a saber cómo contribuir en el logro de los objetivos. La planeación: 
-Reduce la incertidumbre: ya que obliga a ver hacia el futuro 
-Minimiza el desperdicio y la redundancia 
-Establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. 
-Proporciona dirección, muestra a dónde ir. 
La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos, utilidades más altas, etc. 
Hacer un buen trabajo de planeación e implementar estos planes tiene una función más 
importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho. La relación planeación-
desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. 
Objetivos y planes: 
La planeación es conocida como la función principal de la administración. Esta involucra dos 
aspectos; objetivos y planes. Los objetivos son los resultados o propósitos deseados. Estos guían 
las decisiones de la administración y forman criterios para medir resultados. Son las bases de la 
planeación. Los planes son documentos que describen como se lograrán los objetivos. 
¡! IMPORTANTE: Se pierde en las traducciones, pero objetivo y meta no son lo mismo. 
Las metas son la cuantificación de los objetivos. Mi objetivo va a ser por ejemplo recibirme, las 
metas van a ser cuantas materias quiero dar por año. Es materializar los objetivos, qué voy a hacer 
para lograr los objetivos. 
Tipos de objetivos: 
La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. 
Los financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras que los 
estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización. 
Otra clasificación es ver entre objetivos establecidos y reales. Los establecidos son declaraciones 
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oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, lo que quiere que sus partes 
interesadas crean. Sin embargo, estas declaraciones tienden a ser imprecisas y probablemente 
representan más las habilidades para las relaciones públicas de la administración que ideas 
significativas de lo que en realidad la organización intenta conseguir. Estos objetivos que en 
realidad persigue una organización son los conocidos como reales. 
Tipos de planes: AMEF (EO, LC, DC, UP) 
Se pueden clasificar en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto 
contra largo plazo), de especifidad (direccionales contra concretos) y de frecuencia de uso (únicos 
contra permanentes). 
 
-Los estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos 
generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama 
operacionales. 
-Largo plazo son aquellos con un periodo mayor a tres años, mientras que los de corto plazo 
abarcan un año o menos. En el medio están los planes intermedios. 
-Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Sin 
embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles para responder a 
cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los planes direccionales son planes 
flexibles que exponen pautas generales 
-Un plan único es un plan de una vez, para satisfacer necesidades de una situación única. Los 
planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las 
actividades que se realizan repetidamente. 
Métodos para establecer objetivos: 
Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de establecimiento de 
objetivos o por medio de la administración por objetivos. En el establecimiento tradicional de 
objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la 
organización y se convierten en sub objetivos para cada área de la organización. 
Desventajas del método común: 
Transformar los objetivos estratégicos en departamentales, de equipo e individuales puede ser 
difícil. 
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Cuando los gerentes de nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales 
(como lograr ganancias suficientes), se puede perder claridad mientras los objetivos siguen su 
camino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores. 
Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma una red 
integrada de objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto están ligados a 
objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su cumplimiento. Los objetivos 
logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del siguiente 
nivel. 
Otro método es la APO, un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los 
objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Los programas 
APO tienen cuatro elementos, especifidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un 
periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. En lugar de utilizar los 
objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se supone, la APO utiliza 
los objetivos para motivar a los empleados. 
Características de objetivos bien escritos: Los gerentes deben poder plantear objetivos bien 
escritos. 
Pasos para establecer objetivos: Cinco pasos 
1. Revisar la misión de la organización, o el propósito: Una misión proporciona una idea general de 
lo que los miembros de una organización piensan que es importante. Los objetivos deben reflejar 
esta misión 
2. Evaluar los recursos disponibles: Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas 
3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros: Los objetivos reflejan 
resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y con los demás 
objetivos 
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos: Describir y comunicar los 
objetivos obliga a la gente a pesar en conjunto 
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo: Si los objetivos no se están 
cumpliendo, cámbielos cuando sea necesario. 
Desarrollo de planes 
El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el 
método de planeación seguido. 
Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel organizacional, grado de 
incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros. 
En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que 
los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica. El segundo factor de contingencia es 
la incertidumbre ambiental. Cuando la incertidumbre es alta, los planes debenser específicos pero 
flexibles 
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El último factor de contingencia también está relacionado con el marco de tiempo de los planes. El 
concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los 
compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un periodo demasiado 
largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz. 
Métodos de planeación: 
En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, 
quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación formal, un grupo de 
especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes 
organizacionales. Aunque muchas organizaciones utilizan la planeación tradicional de arriba hacia 
abajo, este método es efectivo sólo si los gerentes comprenden la importancia de crear 
documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, no documentos que luzcan 
impresionantes pero que jamás se utilizan. 
Otro método de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la organización. En 
este método, los planes no se transmiten de un nivel al siguiente, sino que son desarrollados por 
miembros de la organización en los distintos niveles y en las diversas unidades de trabajo para 
cumplir con sus necesidades específicas. Además, los equipos de trabajo establecen sus propios 
calendarios diarios y dan seguimiento a su progreso según esos calendarios. Si un equipo se 
retrasa, sus miembros desarrollan planes de “recuperación” para intentar retomar el calendario. 
Críticas a la planeación: La planeación formal se hizo popular en la década de 1960. 
1. La planeación puede generar rigidez: los planes formales pueden encasillar a una organización 
en objetivos específicos para lograr dentro de periodos específicos 
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico: Administrar en esas condiciones 
requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes formales. 
3. Los planes formales no sustituyen la intuición y la creatividad: La rutina no motiva la creatividad. 
4. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la 
supervivencia a futuro: La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las 
oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero podría no permitir a los 
gerentes considerar la creación o reinvención de una industria 
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5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso. 
6. Solo planear no es suficiente. Es necesario implementar los planes. 
Planeación eficaz en entornos dinámicos 
En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero flexibles. 
Para que sean útiles, los planes necesitan cierta especifidad. Los gerentes deben estar preparados 
para cambiar direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. 
Los gerentes deben permanecer alertas ante cambios en el entorno que pudieran afectar la 
implementación y responder según sea necesario. Favorecer la jerarquía de la organización ayuda 
a hacer que la planeación sea más eficaz en entornos dinámicos. Permitir que los niveles más bajos 
de la organización establezcan objetivos y desarrollen planes. 
ROBBINS - CAPITULO 8 
Administración estratégica: Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la 
organización. Es una importante tarea que involucra todas las funciones básicas de la 
administración. Las estrategias son los planes respecto a la manera en que la organización hará 
cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio. 
Uno de los términos utilizados con frecuencia en la administración estratégica es el modelo de 
negocio, que es simplemente la manera en que la compañía va a ganar dinero. El modelo de 
negocio se enfoca en dos factores: (1) si los clientes valorarán lo que produce la compañía, y (2) si 
la compañía puede ganar dinero produciéndolo. 
La administración estratégica es importante por tres razones. 
1. La principal es que puede hacer la diferencia en qué tan bien se desenvuelve una organización. 
2. Ayuda a lidiar con la incertidumbre del ambiente, ya que se analizan factores relevantes y 
decidir qué acciones tomar. 
3. Ayuda a que cada parte de la organización trabaje en conjunto por los objetivos comunes. 
El proceso de administración estratégica 
Es un proceso de seis pasos, que abarca la planeación estratégica, la implantación y la evaluación. 
Aunque los cuatro primeros pasos describen la planeación que debe llevarse a cabo, la 
implementación y la evaluación también son importantes. 
 
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Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias. 
Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La definición de la misión 
obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio. 
Para los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y estrategias, para tener 
una base para establecer si estos se deben modificar. 
Paso 2: Realizar un análisis externo 
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la 
organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar. Las 
oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son tendencias 
negativas. 
Paso 3: Realizar un análisis interno: Esto proporciona importante información de los recursos y las 
capacidades. Los recursos de la organización son los activos, mientras que las capacidades son las 
aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un negocio (como se realiza un 
trabajo). 
Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las 
fortalezas y debilidades de la organización. Se llama fortaleza a cualquier actividad que la 
organización realiza bien o cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que la 
organización no realiza bien, o recursos que necesita pero que no posee. 
A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT. 
Paso 4: Formulación de estrategias. 
Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo y 
los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la 
organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los 
gerentes: corporativas, de negocio y funcionales. En breve describiremos cada una. 
Paso 5: Implementación de estrategias: 
Una vez que se han formulado las estrategias, estas se deben implementar 
Paso 6: Evaluación de resultados 
El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de resultados. 
Tipos de estrategias: 
Por lo general, los gerentes generales son los responsables de las estrategias corporativas, los de 
nivel medio son de las estrategias de competitividad y los gerentes de nivel bajo de las estrategias 
funcionales. 
Estrategia corporativa: 
Es aquella que especifica en cuales negocios entrará la compañía o en cuales desea entrar y que es 
lo que desea hacer en dichos negocios. Se basa en la misión y en los objetivos de la organización y 
las funciones que desempeñará cada unidad de negocio de la organización. 
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Tipos de estrategias corporativas: 
• Estrategias de crecimiento: Mediante una estrategia de crecimiento,una organización expande 
el número de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o 
a través de nuevos negocios. 
-Concentración: Se enfoca en su línea de negocio primordial e incrementa el número de productos 
ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial 
-Integración vertical: Puede ser hacia atrás (control de entradas), adelante (control de salidas) o 
ambas. 
-Integración horizontal, una compañía crece combinándose con sus competidores. 
-Diversificación: Con la relacionada, una compañía se combina con otras compañías de industrias 
diferentes, pero relacionadas. Con la no relacionada, una compañía se combina con firmas de 
industrias diferentes y no relacionadas. 
• Estrategias de estabilidad: Es una estratégica corporativa en la cual una organización sigue 
haciendo lo que hace. Con este tipo de estrategia, no crece ni decae. 
• Estrategias de renovación: Cuando una organización está en problemas, es necesario hacer algo. 
Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovación que busquen 
detener la caída del desempeño. 
-Reducción: es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de 
desempeño. 
-Recuperación: Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan acciones 
más drásticas, como una estrategia de recuperación. 
¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? 
Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varios negocios, los gerentes pueden 
manejar este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada matriz de 
cartera corporativa. La primera matriz cartera, la matriz BCG fue desarrollada por el Boston 
Consulting Group. Es posible evaluar varios negocios de una organización por medio de una matriz 
2x2 para identificar cuales ofrecen un alto potencial y cuales están drenando los recursos de una 
organización. 
Matriz BCG: 
Es una herramienta gráfica. Fue desarrollada por una consultora llamada Boston Consulting Group 
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en 1973. Sirve para analizar una cartera de productos o unidades estratégicas de negocio UEN de 
una compañía. Es para cuando las empresas tienen muchos productos para ofrecer, sirve para 
compararlos. Estos productos a veces se pueden agrupar, por ejemplo en mismos clientes, misma 
estrategia, etc. 
Originalmente esta herramienta era para trabajar unidades de negocios. Era para análisis 
estratégico. Por ejemplo, una empresa de médicos tiene medios (radios), tienen la clínica y 
también tiene las bodegas. 
¡! Pregunta de parcial: Es una matriz 2x2 para la toma de decisiones. 
Analiza en base a dos variables: 
• Tasa de crecimiento de mercado: Es el crecimiento de ventas del mercado. Se pueden tomar 
valores antiguos o esperados (Chiavenato y Robbins) 
• Cuota de mercado: ventas de nuestro producto/ventas totales del producto en el mercado. 
La crítica a esta matriz es que esta información es de muy difícil acceso por su costo. La inflación 
igual se toma en cuenta en estas matrices. 
A partir de esto se definen 4 productos: 
• Estrella: alto crecimiento y alta participación. Generan ingresos pero necesitan publicidad para 
mantenerse y pasar a ser producto vaca. 
• Producto interrogante: Tienen crecimiento elevado, pero con participación débil en el mercado. 
Requiere de altas inversiones financieras, pero genera ingresos bajos. En esta fase este tipo de 
productos pueden evolucionar y ser estrella o ser productos perros. 
• Producto vaca: Mercado establecido y liderado por la organización. Generan efectivo y la 
cantidad de inversión requerida es baja. Proporcionan fondos para invertir en otros productos. La 
estrategia es tratar de defender la participación del mercado, es decir liderazgo reforzando la 
lealtad de los clientes. No se necesita publicidad. 
• Producto Perro: tienen un bajo crecimiento en el mercado y también baja cuota en el mercado. 
Se deben reducir la inversión, relanzarlo, venderse o liquidarse. 
 
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Estrategias de competitividad: 
Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de qué forma una organización va a 
competir en sus negocios. 
Para organizaciones con múltiples negocios, cada uno tiene su propia estrategia de competitividad 
que define sus ventajas competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que 
desea llegar 
Cuando una organización participa en varios negocios diferentes, por lo general, a los negocios 
individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de competitividad se les 
llama unidades estratégicas de negocio (UEN). 
El papel de la ventaja competitiva: 
El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de la ventaja 
competitiva, que es lo que separa a una organización, esto es, su sello distintivo. Este sello 
distintivo proviene de las habilidades clave de la organización, debido a que la organización hace 
algo que las otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. Un ejemplo puede ser la calidad 
Cómo mantener la ventaja competitiva: Cada organización tiene recursos (activos) y capacidades 
(un método para llevar a cabo el trabajo). No todas saben explotarlos adecuadamente, o 
mantener esta ventaja. 
Una parte importante para mantener la ventaja competitiva es hacer el modelo de las cinco 
fuerzas de Porter. 
Modelo de las cinco fuerzas: amenaza de nuevas entradas, amenaza de sustitutos, poder de 
negociación de los competidores, poder de negociación de los proveedores, rivalidad del mercado. 
Elección de una estrategia de competitividad: 
Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están listos 
para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, Ninguna firma puede ser exitosa al 
tratar de ser todas las cosas para toda la gente (Porter). Tipos 
• Liderazgo en costos: se compite con base en los menores costos de industria. Es muy eficiente. 
Aun así, su producto debe ser comparable en calidad con los que ofrecen los rivales, o al menos 
deben ser aceptables. 
• Diferenciación: compite mediante la oferta de productos únicos y que son altamente valorados 
por los consumidores. Cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede identificar 
como estrategia de diferenciación. 
Estar en el medio de estas dos estrategias no es bueno, ya que no destaca. 
Antes de dejar esta sección, queremos puntualizar el tipo final de estrategia organizacional, las 
estrategias funcionales, que son estrategias utilizadas por los distintos departamentos funcionales 
de una organización para apoyar a la estrategia de competitividad. 
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Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales: 
Estrategias e-business. Los gerentes utilizan estrategias e-business para desarrollar ventajas 
competitivas sostenibles. 
En una estrategia de diferenciación se necesita ofrecer productos o servicios que los clientes 
perciban y valoren como únicos. Una empresa virtual-tradicional es aquella que utiliza tanto sitios 
en línea (clics) como locales tradicionales (ladrillos). 
Estrategias de servicio al cliente: Las empresas que enfatizan un excelente servicio al cliente, 
necesitan estrategias que cultiven esa atmósfera desde los niveles más altos hasta los más bajos. 
Estrategias de innovación: ¿Qué tipos de estrategias de innovación necesitan las organizaciones en 
el entorno actual? 
Las estrategias utilizadas deben reflejar la filosofía de innovación de una organización, la cual se 
forma por medio de dos decisiones estratégicas: énfasis en la innovación y en el momentode la 
innovación. 
Finalmente, el último enfoque estratégico de énfasis en la innovación se centra en el desarrollo de 
procesos. Por medio de esta estrategia, una organización busca formas de mejorar y aumentar sus 
procesos de trabajo. La organización innova con nuevas y mejoradas maneras para que los 
empleados hagan su trabajo en todas las áreas de la empresa. Esta estrategia de innovación puede 
llevar a una reducción de costos, lo cual por supuesto puede ser una fuente importante de ventaja 
competitiva. Una vez que los gerentes determinan el centro de sus esfuerzos de innovación, deben 
decidir sobre una estrategia para determinar el momento de la innovación. Algunas 
organizaciones quieren ser las primeras en innovar, mientras que otras se conforman con seguir o 
copiar las innovaciones. Una organización que es la primera en llevar al mercado una innovación 
de producto o utilizar una nueva innovación de proceso se conoce como pionera. Ser pionera tiene 
ciertas ventajas y desventajas estratégicas. 
OSTERWALDER 
Generación de modelos de negocios: 
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta 
valor. 
Diferenciamos nueve módulos principales. 
1. Segmentos de mercado: Son los grupos a los que se dirige una empresa. Los clientes son el 
centro de cualquier modelo de negocio. Las empresas deben seleccionar, 
con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir. 
Ejemplo de segmentos de mercado: 
-Mercado de masas: se centran en el público general. Se centran en un 
gran grupo de clientes que tienen necesidades y problemas similares. 
-Nicho de mercado: atienden a segmentos específicos y especializados. Se 
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adaptan a los requisitos específicos de una fracción del mercado. Son frecuentes en relaciones 
proveedor-cliente. 
-Mercado segmentado: Distinguen varios segmentos de mercados con necesidades y problemas 
ligeramente diferentes. Por ejemplo un banco. 
-Mercado diversificado: Atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y tienen 
necesidades muy diferentes 
-Plataformas multilaterales: Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado 
independientes. Una empresa de tarjetas de crédito. 
2. Propuestas de valor. 
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente elija una u otra 
empresa. Son los productos o servicios que satisfacen los requisitos de la 
demanda. 
¿Cómo se crea propuesta de valor? 
• Novedad: Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta el 
momento inexistentes porque no eran percibidas. 
• Mejora del rendimiento: El aumento del rendimiento de un producto solía 
ser una forma habitual de crear valor 
• Personalización: La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los 
diferentes clientes de mercado crea valor. 
• Precio: Ofrecer un valor similar a un precio inferior. 
• Marca/estatus: Valor en usar una marca específica 
• Diseño: Un producto puede destacar por la superior calidad de su diseño, como en la moda 
• El trabajo, hecho: También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados 
trabajos. 
• Reducción de costes: Ayudar a clientes a reducir costes. 
• Reducción de riesgos: Seguros 
• Accesibilidad: Se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que 
antes no tenían acceso a ellos 
• Comodidad/utilidad: Facilitar las cosas o hacerlas más practicas también puede crear valor. 
3. Canales: Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la 
empresa y los clientes. Sus funciones son dar a 
conocer los productos de la empresa, 
proporcionar a los clientes una propuesta de 
valor, ofrecer servicio de atención postventa, 
entre otros. 
Las empresas, para entrar en contacto con los 
clientes pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los 
canales propios pueden ser directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– o 
indirecto –como una tienda propia o gestionada por la empresa–. Los canales de socios son 
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indirectos y abarcan la distribución al por mayor/menor o sitios web de socios. En los canales 
propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de 
su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. 
 
4. Relaciones con clientes: Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los siguientes 
fundamentos: captación de clientes, fidelización 
de clientes o estimulación de las ventas. 
Distinguimos: 
• Asistencia personal: Se basa en la interacción 
humana. 
• Asistencia personal exclusiva: Un representante 
del servicio de atención al cliente se dedica 
específicamente a un cliente determinado. Ejemplo: bancos privados 
• Autoservicio: Los clientes se sirven a ellos mismos. 
• Servicios automáticos: Combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos 
automáticos. Por ejemplo, perfiles personales en línea que proporcionan a los clientes acceso a 
servicios personalizados. 
• Comunidades: Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las comunidades de usuarios 
para profundizar en la relación con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto entre 
miembros de la comunidad. 
• Creación colectiva: Son muchas las empresas que recurren a la colaboración de clientes para 
crear valor. Por ejemplo, Amazon invita a los clientes a dejar comentarios. 
5. Fuentes de ingresos: Es la forma en la que la empresa genera ingresos. Un modelo de negocio 
puede implicar dos tipos de fuentes de 
ingresos: de clientes por cosas puntuales o 
ingresos derivados de pagos periódicos 
realizados a cambio de un servicio postventa 
de atención al cliente. Encontramos: 
• Venta de activos: Venta de los derechos de 
propiedad de un producto físico 
• Cuota por uso: Uso de un servicio determinado, cuanto más se utiliza el servicio más se paga, 
como un hotel o llamadas. 
• Cuota de suscripción: Es el acceso ininterrumpido a un servicio, como un gimnasio. 
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• Préstamo/alquiler/leasing: Surge de la concesión temporal, a cambio de un pago, de un derecho 
exclusivo para utilizar un activo determinado durante un tiempo establecido 
• La concesión da permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una 
licencia también representa una fuente de ingresos. Sucede mucho en la industria multimedia. 
• Gastos de corretaje: Se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o 
más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, reciben un porcentaje de cada transacción de 
venta. 
• Publicidad: Es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto o servicio determinado. 
 
6. Recursos clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las 
empresas crear y ofrecer una propuesta de valor. La empresa puede 
tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de socios clave. 
• Físicos: Se incluyen instalaciones, edificios, puntos de venta, redes de 
distribución 
• Intelectuales: Marcas, información privada, derechos de autor o bases 
de datos de clientes. 
• Humanos: En los ámbitos creativos y que requieren alto nivel de 
conocimientos, los recursos humanos son vitales. 
• Económicos: dinero en efectivo, líneas de crédito. 
7. Actividades clave 
Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender 
una empresa para tener éxito (son las que se realizan para la propuesta 
de valor). Se dividen en: 
• Producción: Relacionadas con el diseño, fabricación y la entrega de un 
productoen grandes cantidades o en una calidad superior 
• Resolución de problemas: Implica la búsqueda de soluciones nuevas a 
los problemas individuales de cada cliente. Es el caso de hospitales o consultorías 
• Plataforma/red: Estos modelos de negocio están subordinados a las actividades clave 
relacionadas con la plataforma o red. Por ejemplo: eBay. 
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8. Asociaciones clave: 
Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes 
para muchos modelos de negocio. Son entre proveedores, o empresas, 
serán claves si son difíciles de reemplazar. Las empresas crean alianzas 
para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir 
recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de organizaciones: 
Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras 
Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras 
Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios 
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los 
suministros. 
Hay tres motivaciones para establecer asociaciones: 
-Optimización y economía de escala: La forma más básica de asociación o relación cliente-
proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y actividades 
-Reducción de riesgos e incertidumbre: Las asociaciones también pueden servir para reducir 
riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. 
-Compra de determinados recursos y actividades: Son pocas las empresas que poseen todos los 
recursos necesarios o realizan todas las actividades especificadas en su modelo de negocio. Por lo 
general, las empresas recurren a otras para obtener recursos. 
9. Estructura de costes: 
Este módulo trata de los principales costes en los 
que se incurre al trabajar con un modelo de 
negocio determinado. Hay dos amplias clases de 
estructuras de costes: 
• Según costes: El objetivo de los modelos de 
negocio basados en los costes es recortar gastos 
en donde sea posible. 
• Según valor: Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una 
prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Por ejemplo, los hoteles de lujo. 
Características de las estructuras de costes: 
-Costes fijos: Este tipo de costes no varía en función del volumen 
-Costes variables: varían en función de la producción 
Economías de escala: Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a 
medida que crece su producción. 
Economías de campo: Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a 
medida que amplía su ámbito de actuación. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas 
actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos. 
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El lado izquierdo se relaciona con eficiencia, mientras que el derecho con el valor. 
CHIAVENATO – CAPÍTULO 6 
La planeación realizada en el nivel institucional es la planeación estratégica. Es la toma de 
decisiones que incluyen propósitos que afectan a toda la empresa durante largos períodos (debe 
especificar como alcanzar los objetivos establecidos por la estrategia empresarial). Sus 
características son: 
1. Está proyectada a largo plazo 
2. Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea, y está sujeta a la 
incertidumbre. Basa sus decisiones en los juicios y no en los datos. 
3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico 
de toda la capacidad y potencialidad de una empresa. 
Etapas de la planeación estratégica: 
1. Determinación de los objetivos empresariales: 
2. Análisis ambiental externo 
3. Análisis organizacional interno 
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial 
5. Elaboración de la planeación estratégica 
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales 
1. Objetivos empresariales: 
Estos se establecen en función de la misión y visión organizacional. Objetivos son los propósitos de 
la empresa. Pueden ser amplios y abstractos. Los objetivos empresariales deben subdividirse en 
objetivos departamentales. Los objetivos empresariales pueden caer en cuatro categorías: UESA 
a. La utilidad, retorno de los propietarios y de la economía de la empresa. Es la fundamental 
dentro de una empresa, y representa dos dimensiones: cantidad y eficiencia 
b. La expansión, sea con relación a ella misma o con relación al mercado en que participa 
c. La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y continuidad 
d. La autonomía o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con 
libertad. 
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16 
 
Hasta cierto punto la utilidad asegura los otros tres objetivos. La expansión es un objetivo de 
crecimiento empresarial mientras que los otros son de supervivencia. 
Jerarquía de objetivos: Toda empresa tiene una jerarquía de objetivos, cada objetivo se fija 
teniendo en cuenta una orientación más amplia, para evitar la dispersión de esfuerzos. 
La administración debe lograr que todos los esfuerzos de cada departamento se multipliquen 
(sinergia), ya que los departamentos tienden a maximizar los objetivos desviándose de lo principal. 
Administración por objetivos: 
Al implementarse la APO, el énfasis que antes se hacía en las actividades-medios se desplazó hacia 
los objetivos o finalidades de la empresa. Los gerentes superiores y subordinados de una empresa 
definen un conjunto de metas comunes. Existen varios sistemas de APO. Los elementos comunes 
en estos son los siguientes: 
a. Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior 
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento 
c. Interrelación de los diversos objetivos para lograr efectos sinérgicos 
d. Revisión periódica y retroalimentación para asegurar la consecución de los resultados. 
e. Énfasis en la medición (cuantificación de resultados) y el control de los resultados 
Después de establecer los objetivos de cada departamento y las interrelaciones entre estos, se 
elaboran los planes adicionales (operacionales y tácticos). Estos planes son la base para medir y 
evaluar la eficacia. De esta evaluación se derivan dos alternativas: 
a. Acciones correctivas para revisar o modificar los medios utilizados en la consecución de los 
objetivos. 
b. Nuevo análisis de los propios objetivos, que pueden modificarse. 
 
Análisis de las condiciones ambientales: Mediante el análisis ambiental la empresa procura 
reconocer su ambiente externo. Para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es 
necesario que conozca el ambiente externo que la rodea. 
2. Análisis del ambiente general: SPELTED 
1. Factores sociales: Los valores sociales y las actitudes de las personas, como clientes o 
empleados, pueden afectar la estrategia empresarial. 
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17 
 
2. Factores políticos: Incluyen decisiones gubernamentales capaces de afectar las actividades y 
operaciones de la empresa 
3. Factores económicos: Estado de la economía, tendencia de los precios de los bienes 
4. Factores legales: la legislación afecta cada vez más operaciones y actividades de las empresas 
5. Factores tecnológicos: Incluyen costos y disponibilidades de todos los factores productivos 
utilizados en las empresas 
6. Factores ecológicos: incluyen aspectos del ambiente físico y natural, así como políticas 
gubernamentales al respecto. 
7. Factores demográficos: estos factores, que comprenden la densidadde población y distribución 
geográfica, la distribución por edad, sexo, raza, etc., definen la manera como se distribuyen los 
clientes en el mercado. 
3. Análisis del ambiente de tarea: CCAP 
1. Consumidores: Es el denominado mercado, que puede absorber todos los resultados o salidas 
de la actividad empresarial 
2. Competidores: Pueden disputar clientes, consumidores o usuarios. También pueden disputar los 
recursos necesarios, como en el caso de las empresas que requieren las mismas entradas: dinero. 
3. Agencias reguladoras: Como entidades gubernamentales que vigilan las empresas. 
4. Proveedores de recursos: Las empresas que suministran las entradas y los recursos necesarios 
para llevar a cabo las operaciones y actividades de la empresa. Existen proveedores de capital y 
dinero, de materiales y materias primas, de tecnología, fuerza laboral, de servicios. 
Muchas empresas buscan la integración vertical fabricando todos los subproductos y 
componentes necesarios para su trabajo (reduciendo dependencia pero aumentando complejidad 
->respuesta ante amenazas), mientras que algunas tratan de delegar en otras empresas 
proveedoras una parte de sus actividades (outsourcing) para concentrarse y especializarse en las 
operaciones esenciales y aumentar su eficiencia (aumento de dependencia, pero disminución de 
complejidad -> respuesta a oportunidades). 
Análisis organizacional: 
Se refiere al análisis de las condiciones internas de la empresa y a su diagnóstico correspondiente. 
Debe tener en cuenta los siguientes aspectos internos de la empresa: 
a. La misión y la visión organizacionales, los objetivos empresariales y su jerarquía de importancia. 
b. Los recursos empresariales disponibles (financieros, físicos o materiales, humanos, 
mercadológicos y administrativos) 
c. La estructura organizacional y sus características, que incluyen los sistemas internos. 
d. La tecnología o tecnologías empleadas por las empresa, bien sea para generar sus productos o 
servicios o para su propio funcionamiento interno 
e. Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes. 
f. El estilo de administración, que incluye la cultura organizacional, el clima organizacional, el estilo 
de liderazgo y los aspectos motivacionales internos. 
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18 
 
4. Formulación de alternativas estratégicas: 
La formulación de las alternativas estratégicas puede 
llevarse a cabo dentro de estándares rutinarios o 
bastante creativos. Las grandes empresas dominantes 
desarrollan estrategias ofensivas en sus principales 
segmentos de mercado, mientras que las pequeñas 
prefieren sobrevivir mediante estrategias defensivas. 
Las empresas pueden combinar estrategias ofensivas 
(activas) y defensivas (pasivas) 
1. Estrategia defensiva: característica de las empresas 
que conquistan un dominio de producto o mercado y tratan de mantenerlo y defenderlo de los 
competidores. Planean de manera intensiva, tienen control centralizado, utilizan análisis 
ambiental limitado. 
2. Estrategia ofensiva o proyectiva: característica de empresas que buscan constantemente nuevos 
segmentos de productos o mercados, cambian sus dominios para aprovechar mejora las 
oportunidades ambientales y sacrifican la eficiencia para lograrlo. 
3. Estrategia analítica: se sitúa entre los dos extremos, presenta características de ambos. 
4. Estrategia reactiva o retardada: Reaccionan tarde a los cambios ambientales, eligen una de las 
tres estrategias anteriores o mueren. 
5. Elaboración de la planeación estratégica: 
La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial. La 
planeación estratégica se orienta hacia el ¿Cómo hacer? Y tiene en cuenta el diagnóstico sobre lo 
que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa. 
a. Largo plazo. 
b. El punto de partida es la situación actual de la empresa frente al ambiente externo y la 
identificación 
c. Las metas deben estar presentes en la mente de todos los empleados de la organización. 
d. El proceso de elaboración de la planeación debe iniciarse y desarrollarse de manera informal y 
espontánea. 
e. La planeación estratégica deben tener en cuenta todos los factores que deben constituir el 
comportamiento de la empresa. Son las siete eses: 
Staff: personas que conforman la organización 
Style: Comportamiento de los administradores y su ética de trabajo 
Skills: Calificación, lo que la empresa sabe 
Systems: sistemas, estándares de comunicación de la organización entre la misma y su ambiente 
Structure: estructura organizacional: plano organizacional de la empresa, manera como la 
empresa se organiza para poner en práctica su estrategia. 
Shared values: valores comunes y compartidos por las personas, la cultura organizacional 
Superordinate goals: misión y jerarquía de objetivos 
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19 
 
De ahí se deriva la estrategia empresarial (strategy), la manera como la empresa se comporta en 
su medio ambiente, en función de estos siete factores. 
La integración de estos factores entre sí y con el 
ambiente específico de la empresa determina el 
comportamiento frente a las oportunidades o los 
desafíos. El aprendizaje organizacional permite el 
mejoramiento continuo del desempeño y la corrección 
de los errores. De ahí la denominación de enfoque 
incremental para la organización que aprende. 
Estos siete factores son interdependientes y en 
conjunto proporcionan un efecto sinérgico que 
representa la ventaja competitiva de la empresa en el escenario de sus operaciones. 
Extra: La planeación estratégica tiende a ser orgánica y situacional, mientras que la táctica y la 
operacional son mecanicistas y rígidas. 
Filosofías de planeación: Toda planeación estratégica debe subordinarse a una filosofía de acción: 
1. Planeación conservadora: Busca obtener resultados buenos, pero no los mejores. Se preocupa 
más por identificar deficiencias y problemas internos que por explorar oportunidades ambientales 
futuras 
2. Planeación optimizante: Busca los mejores resultados posibles para la empresa. Su 
preocupación está en cuantificar las decisiones y mejorar las prácticas vigentes en la empresa 
mediante modelos matemáticos 
3. Planeación adaptativa: Busca conciliar los diferentes intereses implicados al elaborar una 
composición capaz de llevar a resultados que propicien el desarrollo natural de la empresa. 
6. Implementación de la planeación estratégica: Implementar significa poner los planes en acción. 
Representa el puente entre las decisiones administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las 
personas o los niveles de la empresa. 
CAPITULO 7 – CHIAVENATO 
Planeación táctica: 
La planeación constituye la primera función de la administración. Antes de ejecutar cualquier 
función se deben establecer los objetivos. 
Para poner en marcha la planeación estratégica, es necesario implementarla en los niveles 
jerárquicos inferiores de la empresa, donde se ejecutan las tareas. La incertidumbre provocada 
por las influencias ambientales debe ser asimilada por el nivel intermedio, en este la planeación 
estratégica debe subdividirse en planes tácticos, para que las decisiones se conviertan en planes 
reales. 
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20 
 
 
Concepto de planeación táctica: La planeación es una técnica utilizada para asimilar la 
incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas. Características: 
a. Es un proceso permanente y continuo 
b. La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está ligada a la previsión. El concepto de 
planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareaspor hacer y el tiempo para hacerlas 
c. La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones 
d. La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas 
e. La planeación es sistémica, pues considera la empresa como totalidad formada por el sistema y 
los subsistemas 
f. La planeación es iterativa: debe ser flexible para aceptar ajustes 
g. La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación 
h. La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se 
ejecuta 
i. La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás 
funciones administrativas. 
j. La planeación es una técnica de coordinación. 
k. La planeación es una técnica de cambio e innovación. 
 
La planeación táctica es el conjunto de la toma deliberada y sistemática de decisiones. La 
planeación táctica está contenida en la estratégica y no representa un concepto absoluto sino 
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21 
 
relativo. Es estratégica en relación con cada una de las secciones que componen un departamento 
determinado de la empresa. Las diferencias mas importantes son: 
1. Nivel de decisiones: se desarrolla en el nivel intermedio de la empresa 
2. Dimensión temporal: está dimensionada a mediano plazo 
3. Amplitud de efectos: abarcan partes de la empresa, tiene amplitud departamental. 
La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Todos los planes tienen un propósito 
común: previsión, programación y coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán 
conducir al cumplimiento del objetivo. Un plan es un curso de acción predeterminado en un 
periodo específico y representa una respuesta proyectada a un ambiente anticipado, para 
conseguir un conjunto especifico de objetivos adaptativos. 
Proceso decisorio: 
La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe 
decidir constantemente qué hacer, quién, cuando y donde. Sea al establecer objetivos, asignar 
recursos o resolver problemas, el administrador debe sopesar los efectos de la decisión de hoy en 
el futuro. 
Elementos del proceso decisorio: 
1. Quien toma la decisión 
2. Objetivos 
3. Sistema de valores: criterios de preferencia empleados para elegir 
4. Cursos de acción: diferentes secuencias de acción que puede escoger quien toma la decisión 
5. Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a quien toma la decisión y que 
afectan la elección de cursos de acción 
6. Consecuencias: representan los efectos resultantes de un determinado curso de acción y un 
determinado estado de la naturaleza. 
Niveles de decisión: Existen tres áreas: 
1. Decisiones estratégicas: se refieren a las relaciones entre la empresa y el medio ambiente, guían 
y dirigen el comportamiento de la empresa, en especial cuando esta se expande y modifica su 
posición producto y mercado. Se toman a nivel constitucional 
2. Decisiones administrativas: se relacionan con la estructura y configuración organizacional de la 
empresa, y la asignación y distribución de recursos. Se toman en nivel intermedio 
3. Decisiones operacionales: relacionadas con la selección y orientación del nivel operacional 
encargado de realizar la tarea técnica. 
Fases del proceso decisorio: 
1. Definición y diagnóstico del problema: recolección de datos y diagnostico 
2. Búsqueda de soluciones alternativas más promisorias 
3. Análisis y comparación de estas alternativas de solución 
4. Selección y elección de la mejor alternativa como plan de acción 
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22 
 
Racionalidad del proceso decisorio: 
Si se escogen los medios apropiados para alcanzar determinado objetivo, la decisión se considera 
racional. La eficiencia de una decisión consiste en obtener resultados máximos con medios y 
recursos limitados. El proceso decisorio descansa en racionalidad limitada, pues quien toma la 
decisión no está en condiciones de analizar todas las alternativas posibles ni cuenta con toda la 
información necesaria. 
El proceso decisorio en la empresa se caracteriza por los siguientes aspectos: 
1. Quien toma decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas para tomar 
decisiones 
2. Quien toma decisiones procura mantener las reglas establecidas por la empresa y solo las 
redefine cuando sufre presiones 
3. Cuando el ambiente cambia y surgen nuevas estadísticas, la empresa tarda en adaptarse e 
intenta seguir utilizando su modelo de decisión actual respecto del mundo. 
Decisiones programables y no programables: Existen dos tipos de decisiones. Las primeras son 
aquellas tomadas de acuerdo con reglas y procedimientos establecidos, mientras que las segundas 
constituyen novedades y tienden a ser tomadas dentro de juicios improvisados que exigen 
esfuerzos de definición y diagnóstico del problema o situación. 
En general, las no programadas son del nivel intermedio, mientras que las programadas del nivel 
operacional. 
Condiciones de decisión: Las decisiones pueden ser tomadas en tres condiciones: 
1. Incertidumbre: quien toma la decisión tiene poco o ningún conocimiento. Es la situación típica 
que enfrenta el nivel institucional y que exige una planeación situacional que permita alternativas 
variadas y flexibles 
2. Riesgo: posee información suficiente para predecir, pero es variable. Cada administrador puede 
atribuir diversas probabilidades según su experiencia. 
3. Certeza: hay completo conocimiento de las consecuencias. Es a más fácil de tomar, es una 
situación excepcional y no la regla. 
 
La planeación consiste en la toma anticipada de decisiones sobre lo que debe hacerse antes de 
emprender la acción necesaria, por lo que es un sistema abierto y dinámico de decisiones. 
Implementación de los planes tácticos: 
Los planes tácticos son un intento de la empresa para integrar el proceso decisorio y alinearlo a la 
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23 
 
estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas. 
Para conseguir esta integración de esfuerzos e identificación con la estrategia empresarial, los 
planes tácticos deben complementares con la política de la empresa. Política es una guía genérica 
que delimita la acción pero no especifica el tiempo, es la definición de propósitos comunes de una 
empresa. La política son los planes trazados para enfrentar los problemas que se presentan y no 
tienen solución rutinaria. Establece las fronteras dentro de las cuales deben tomarse las 
decisiones. Sea escrita o implícita, siempre será una guía para la toma de decisiones en la 
empresa, pues equivale a principios que constituyen reglas para la acción. Solo guía y orienta, no 
controla la toma de decisiones. 
Clases de política: 
a. Global de la empresa: desarrollada en el nivel institucional, se relaciona con aspectos globales 
de la empresa. Las demás políticas deberán adecuarse a ella. Es el caso de la política relacionada 
con accionistas, clientes, proveedores, competidores. 
b. Política administrativa: desarrollada en nivel intermedio, se relaciona con aspectos internos de 
la empresa. Es el caso de la política de producción, financiera, etc. 
c. Política operacional: desarrollada para que la ponga en práctica el nivel operacional de la 
empresa. Se refiere a aspectos específicos de la actividad empresarial, como la política de 
reducción de costos, control de calidad, etc. 
CHIAVENATO - CAPITULO 8 
Planeación operacional: 
La planeación operacional se preocupa básicamente por el qué hacer y por el cómo hacer. Se 
refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el niveloperacional. Esta 
fundada en la lógica de sistema cerrado, se orienta hacia la optimización y maximización de los 
resultados, mientras que la táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Los administradores 
conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance 
de los objetivos de la empresa. 
La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos 
establecidos por la planeación táctica, desarrolla planeas y procedimientos detallados y 
proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que 
optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos 
planes operacionales. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia, puesto que la 
eficacia es a los otros niveles. 
Clases de planes operacionales: 
1. Planes relacionados con métodos, los procedimientos: Son pasos a seguir con rigurosidad para 
ejecutar los planes. Indican como cumplir una tarea, y son sus planes de otros planes mayores. 
Están escritos y a disposición de quienes deben usarlos. Los procedimientos constituyen guías de 
acción y son más específicos que las políticas. 
Clases de procedimientos: los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante 
flujogramas (graficas que representan la secuencia de procedimientos) 
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24 
 
• Flujograma vertical: El flujograma vertical refleja la secuencia de una rutina mediante filas que 
representan las diversas tareas o actividades necesarias para ejecutar la rutina y columnas que 
representan los símbolos de las tareas, los empleados involucrados, etc. Hace énfasis en la 
secuencia de la rutina o del proceso. 
• Flujograma horizontal: utiliza los mismos símbolos del flujograma vertical y hace énfasis en los 
órganos o personas involucradas en determinado procedimiento. Permite visualizar que hace cada 
involucrado y comparar la distribución de las tareas entre todos. 
• Flujograma de bloques: El flujograma de bloques se basa en una secuencia de bloques 
encadenados entre sí, cada uno de los cuales tiene un significado. 
2. Presupuestos: Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en 
determinado periodo. Generalmente abarcan un año. El flujo de caja, los presupuestos 
departamentales de gastos, son ejemplos de presupuestos. 
Listas de verificación: Las listas de verificación (check list) constituyen otros de los procedimientos 
rutinarios del nivel operacional. 
3. Programas: Las programaciones son planes operacionales relacionados con el tiempo. Tienen 
dos variables; tiempo y actividades a ejecutarse. Pueden ir desde programas sencillos (como un 
calendario de actividades) hasta complejos (con datos en computadora) 
-Cronograma: Es el más sencillo, es una gráfica de doble entrada en que las filas configuran las 
tareas o actividades y las columnas definen los periodos, que son días o meses. 
 
Diagrama de Gantt: Un tipo de cronograma, cuyas columnas marcan el tiempo en semanas o 
meses. 
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25 
 
 
PERT: El PERT (program evaluation review technique). El modelo básico del PERT es un sistema 
lógico basado en cinco elementos principales: 
a. Red 
b. Asignación de recursos 
c. Consideraciones de tiempo y de costo 
d. Red de rutas 
e. Ruta critica 
La red básica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para realizar un 
proyecto o tarea. La red consta de tres componentes: eventos, actividades y relaciones. 
El PERT es un modelo de plan operacional que permite llevar también un esquema de control y 
evaluación de los programas y proyectos, pues el administrador puede evaluar el progreso 
alcanzado comparándolo con estándares de tiempo 
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26 
 
 
 
4. Normas y reglamentos: Constituyen planes relacionados con el comportamiento exigido a las 
personas. Como deben comportarse en determinadas situaciones, tienden a ser bastante 
específicos. 
Volver 
Organización 
Significa estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su administración, 
relacionarlos y fijarles sus atribuciones. 
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27 
 
Propósitos de organizar: dividir el trabajo a realizarse en tareas y departamentos, establecer 
relaciones entre individuos y asignar y utilizar recursos de la organización. 
ROBBINS – CAPÍTULO 3 
La cultura organizacional y el entorno 
Visión omnipotente: dice que los gerentes son responsables del éxito o fracaso de una 
organización. Los buenos gerentes deben anticiparse al cambio, aprovechar oportunidades. 
Visión simbólica: Parte del éxito o fracaso de una organización se debe a factores externos que 
están afuera del control de los gerentes. 
La realidad sugiere una síntesis: los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están 
indefensos, sin embargo sus opciones para actuar están restringidas. 
Cultura organizacional: 
Son los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que 
actúan los miembros de la organización. Es el ADN único. La definición de Robbins implica tres 
cosas: 
Percepción: los empleados perciben según lo que experimentan dentro de la organización 
Descriptiva: tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta 
Aspecto compartido: los individuos tienden a describir la cultura de la organización de forma 
similar 
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de la 
organización. 
• Atención al detalle: qué tanto se espera que los empleados sean precisos 
• Innovación y toma de riesgos: se alienta a los empleados a innovar y tomar riesgos 
• Estabilidad: las decisiones y acciones se encaminan a mantener el estado de las cosas 
• Agresividad: los empleados son agresivos y competitivos en lugar de cooperativos 
• Orientación a los equipos: qué tanto se trabaja como equipo en lugar de individual 
• Orientación a la gente: se tiene en cuenta los efectos de las decisiones sobre la organización 
• Orientación a los resultados: se enfocan más en los resultados o en cómo se logran 
Culturas fuertes: 
Aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente metidos y son muy 
compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles. Las culturas 
fuertes tienen empleados más leales y alto desempeño organizacional. 
Como aprenden los empleados la cultura: HSRL 
Historias: son narraciones sobre eventos o personas importantes, violación de reglas y reacciones 
ante errores pasados. Hay empresas que dan cursos de inducción de la historia. 
Símbolos materiales: Se encuentran en la organización de forma sutil. La distribución de las 
oficinas, como visten los empleados, el tipo de autos proporcionado a los ejecutivos de nivel alto. 
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28 
 
Rituales: Son actividades repetitivas que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos 
de la organización. Ejemplo Remax/Mc donalds (empleado del mes). 
Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma 
de identificar y unificar los miembros de una cultura. Frases y significados que son específicos para 
una organización. Por ejemplo hay lenguaje de la organización que solo sus integrantes lo 
entienden. 
Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla: 
a. Selección de los empleados nuevos -> buscan que tenga lascaracterísticas buscadas, alguien 
que vaya a encajar en la organización. 
b. Socialización (capacitaciones, inducción). Ayuda a los empleados a adaptarse a la cultura org. 
c. Alta administración: a partir de lo que dicen y cómo se comportan los gerentes. 
Como afecta la cultura a los gerentes: 
Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es 
particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explicitas, pero 
están ahí y todos los gerentes aprenden rápidamente que hacer y qué no. 
Si una cultura es de investigo y luego actúo, los gerentes van a estudiar y analizar a fondo los 
proyectos propuestos antes de aceptarlos, si la cultura es lo contrario, los gerentes entran en 
acción y luego analizan lo que se ha hecho. 
Temas actuales de la cultura organizacional: son 5 
• Creación de una cultura ética: si la cultura es fuerte y mantiene estándares éticos elevados, debe 
tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal. Una cultura 
organizacional que tiene más posibilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella 
que es más tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en 
medios como en resultados. 
• Creación de una cultura de innovación: El medio más importante para la innovación es una 
cultura corporativa de apoyo. Estas se caracterizan por: desafíos y participación, libertad, 
confianza y sinceridad, tiempo de ideas, alegría y sentido del humor, solución de conflictos, 
debates y toma de riesgos. 
•Creación de una cultura sensible al cliente: se busca contratar personas con personalidades 
amigables, atentas, pacientes, buenas escuchando. Los trabajos son diseñados de tal forma que 
los empleados puedan elegir como atender a los clientes, y se dan capacitaciones continuas sobre 
el conocimiento de los productos, como saber escuchar, entre otros. 
• Creación de una cultura que apoya la diversidad: Las organizaciones actuales se caracterizan por 
la diversidad de la fuerza de trabajo. Los gerentes deben analizar mucho si la cultura es adecuada 
para un trabajo homogéneo y si promueve otros puntos de vista. 
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29 
 
• Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad es una característica de las culturas en 
las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo 
significativo realizado en el contexto de la comunidad. Estas organizaciones se diferencian de las 
que no la tienen por lo siguiente: 
Fuerte sentido del propósito: una organización espiritual construye su cultura alrededor de un 
propósito significativo 
Enfoque en el desarrollo individual: las organizaciones espirituales reconocen la riqueza y el valor 
de los individuos 
Confianza y sinceridad: las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, 
honestidad y sinceridad 
Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados 
Tolerancia frente a la expresión de los empleados. 
ROBBINS - CAPÍTULO 9 
Diseño de la estructura organizacional: 
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Se 
muestra en un organigrama. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en 
el diseño organizacional, el cual implica decisiones con respecto a 6 elementos claves: EDCTCF 
• Especialización del trabajo: consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada 
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda para 
aumentar los resultados. 
• Departamentalización: Una vez definido que tareas se llevaran a cabo y por quienes, se agrupan 
las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e 
integrada. La departamentalización es la forma en la que se agrupan los puestos. Existen 5 formas: 
-Departamentalización funcional: Según funciones 
 
-Departamentalización geográfica: Según región 
Resumen Principios de Adm. – Cátedra Patricia Morales Agustina San Martín 
30 
 
 
-Departamentalización por productos: Agrupa puestos por línea de productos 
 
-Departamentalización por procesos: En base a flujo de productos o clientes 
 
-Departamentalización por clientes: En base a clientes específicos y exclusivos con necesidades 
comunes 
 
El de cuentas de gobierno pasa mucho en empresas constructoras 
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31 
 
• Cadena de mando: es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la 
organización hacia los más bajos y especifica quien le reporta a quién. Es necesario comprender 
otros tres conceptos: 
-Autoridad (derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente que hacer y 
esperar que lo hagan). 
-Responsabilidad: obligación (de mi parte) o expectativa (de mi jefe) de desempeño para realizar 
cualquier tarea asignada. 
-Unidad de mando: principio de administración que establece que una persona debe reportarle a 
un solo gerente. 
• Tramo de control: cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y 
eficaz. Los tramos más grandes pueden ahorrar costos pero reducir eficacia. 
• Centralización: grado en el que la toma de decisiones se concentra en los niveles superiores de la 
organización. 
Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: dar a los empleados más autoridad para 
tomar decisiones. Otorgo autoridad (no se otorga responsabilidad) 
• Formalización: qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado 
el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. 
Estructuras mecanicistas y orgánicas: 
Existen dos modelos de diseño organizacional: 
Mecanicista: estructura rígida y muy controlada, gran especialización, departamentalización rígida, 
limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte 
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma 
de decisiones. Se esfuerzan por alcanzar la eficiencia. Este diseño trata de minimizar el efecto de la 
ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes 
Orgánica: estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos 
especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. 
 
Factores de contingencia: 
La estructura correcta de una organización depende en sí de 4 variables: 
• Estrategia y estructura: la estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos 
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32 
 
• Tamaño y estructura: hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su 
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, 
departamentalización y reglas que las pequeñas. 
• Tecnología y estructura: toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus 
insumos en productos. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede 
adjudicarse a Joan Woodward. Este no pudo encontrar ningún patrón consistente hasta que 
dividió las empresas en tres categorías: 
• Producción de unidades: producción de elementos en pequeños lotes 
• Producción masiva: en grandes lotes 
• Producción por procesos: por procesos continuos 
• Incertidumbre del entorno y estructura: algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y 
estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos 
con demasiada incertidumbre. 
Diseños organizacionales tradicionales: 
• Estructura simple: departamentalizaciónbaja, amplios tramos de control, autoridad centralizada 
en una sola persona y poca formalización. 
• Estructura funcional: una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa 
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como 
una departamentalización funcional aplicada a toda una organización 
• Estructura divisional: es una estructura organizacional formada por unidades de negocios 
separadas, cada una tiene autoridad limitada con gerente divisional y es responsable de su 
desempeño. 
 
Diseños organizacionales contemporáneos: 
• Estructuras de equipo: es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de 
trabajo que hacen el trabajo de la empresa. El otorgamiento de facultades de decisión a los 
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empleados es crucial ya que no existe línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En las 
organizaciones grandes, esta estructura complementa la funcional o divisional. 
• Estructuras matricial y de proyectos: la estructura matricial, las especialidades de los distintos 
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. 
Los empleados tienen dos gerentes: el gerente del área funcional y el gerente de producto o de 
proyecto, quienes comparten autoridad. 
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan 
continuamente en proyectos. A diferencia de la anterior, en esta no hay departamentos formales 
donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. 
 
La organización sin límites: representa una organización cuyo diseño no está definido o restringido 
por límites horizontales, verticales o externos. Una organización virtual consiste en un pequeño 
grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las 
necesidades de los proyectos. 
Otra opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites 
organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa utiliza a sus propios 
empleados para realizar ciertas actividades laborales. 
ROBBINS – CAPITULO 11 
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Grupos y desarrollo de grupos: 
Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr 
objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo. Los informales son los sociales. 
En los grupos, los esfuerzos individuales dan como resultado un esfuerzo mayor que la suma de los 
aportes individuales. Debe haber heterogeneidad en las personas, cuanto más diferentes seguro 
los aportes van a ser distintos. 
Etapas del desarrollo de grupos: FTNDD 
• Formación: tiene dos fases: 
-Primera: se presenta cuando se unen las personas al grupo (en el formal es cuando se asigna el 
trabajo) 
-Segunda: es la definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo. 
• Tormenta: conflictos internos que se presentan al decidir quién controlará al grupo y lo que este 
tiene que hacer 
• Normalización: se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un 
fuerte sentido de grupo y camaradería 
• Desempeño: La estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus 
esfuerzos han pasado de conocer y entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Ésta es la 
última etapa de desarrollo de grupos de trabajo permanentes. Sin embargo, en el caso de grupos 
temporales (equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que tienen una tarea 
limitada por hacer), tienen una última: la determinación. 
• Determinación: En esta etapa, el grupo se prepara para desintegrarse. La atención se centra en 
concluir las tareas, más que en el desempeño. 
Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo: 
 
• Condiciones externas impuestas al grupo: Estas incluyen la estrategia de la organización, las 
relaciones de autoridad, reglas formales, disponibilidad de recursos, entre otros. 
• Recursos de los miembros del grupo: el potencial de desempeño de un grupo depende en gran 
medida de los recursos que cada uno aporta. Estos pueden ser conocimiento, habilidades, 
capacidades y rasgos de personalidad. 
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• Estructura de grupo: 
- Roles: Un rol se refiere a los patrones de comportamiento esperados de alguien que ocupa una 
posición dada en una unidad social. Destacamos rol de cumplimiento de tareas y rol de 
satisfacción de los miembros del grupo. 
- Normas: dictan niveles de resultados laborales, puntualidad y socialización en el trabajo. Los 
grupos de trabajo aconsejan a sus miembros cuanto trabajar, cuando parecer ocupado, cuando 
no. Si las normas del grupo incluyen tolerancia a comportamientos anormales, es normal que 
alguien que no se comportaría así termine haciéndolo. 
- Aceptación: debido a que las personas quieren ser aceptadas por los grupos a los que 
pertenecen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. El grupo suele ejercer una 
presión intensa sobre el pensamiento del individuo para que ajuste su opinión con la de los demás, 
fenómeno conocido como pensamiento de grupo. 
- Sistemas de estatus: El estatus es un grado de prestigio, posición o rango dentro de un grupo. 
Puede ser conferido informalmente mediante características como la edad, capacidad o 
experiencia. Los miembros del grupo no tienen problemas para ubicar a las personas en categorías 
de estatus, y tienden a coincidir con lo que es un estatus alto o bajo. 
- Tamaño del grupo: afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de lo que se 
supone que el grupo debe hacer. Los grupos pequeños son más rápidos para concluir tareas que 
los grandes, pero los grandes obtienen mejores resultados. Los grandes son buenos para obtener 
información diversa, mientras que los otros para hacer algo productivo. 
Importante destacar la holgazanería social, la cual es la tendencia de un individuo a hacer menos 
esfuerzo cuando trabaja colectivamente que cuando trabaja solo. 
- Cohesión del grupo: es el grado en que los miembros se identifican con el grupo y comparten sus 
objetivos. Las investigaciones han demostrado que los grupos con mucha cohesión son más 
efectivos. 
• Procesos de grupo: 
Además de los recursos de los miembros de un grupo y su estructura, otro factor que determina el 
desempeño y satisfacción grupal tiene que ver con los procesos que suceden dentro de un grupo 
de trabajo, como la comunicación, la toma de decisiones y el manejo de conflictos. 
Toma de decisiones de grupos: Los grupos generan más información y conocimientos más 
completos para la toma de decisiones, y aumentan la aceptación de una solución, ya que los 
mismos miembros no van a rechazarla. Generan alternativas más diversas. Aumentan la 
legitimidad, ya que una decisión tomada por varias personas es más confiable. En cuanto a las 
desventajas: los grupos casi siempre necesitan más tiempo, una minoría dominante puede influir 
sobre la decisión final. 
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Manejo de conflictos: otro proceso de grupo importante es cómo maneja un grupo los conflictos. 
Cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. Estos se 
pueden ver desde tres puntos de vista: 
-Tradicional: todo conflicto debe evitarse 
-Relaciones humanas: el conflicto es un resultado natural e inevitable de los grupos y no 
necesariamente es negativo. 
-Interacción: el conflicto puede ser no solo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado 
conflicto es absolutamente necesario para