RESUMEN BIBLIOGRAFIA UNIDAD 2

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UNIDAD 2
ADMINISTRACION – CHIAVENATO CAP 2
LAS EMPRESAS COMO ORGANIZACIONES SOCIALES
Cualquier organización está compuesta de dos o más personas que establecen relaciones reciprocas para alcanzar 
objetivos comunes.
Existen tres razones que explican la existencia de las organizaciones:
 Sociales: Las personas son seres gregarios que necesitan relacionarse con otras personas para vivir. Se 
organizan a causa de esta necesidad y tratan de conseguir satisfacciones sociales que solo las 
organizaciones pueden brindarles.
 Materiales: Las personas se organizan para conseguir lo que jamás lograrían aisladas; aumento de 
habilidades, reducción de tiempo y acumulación de conocimientos.
 Efecto sinérgico: Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las actividades de sus miembros.
En consecuencia, el resultado de la tarea organizacional es mayor que la simple suma de las tareas 
individuales. Existe sinergia cuando dos o más causas producen en conjunto un efecto mayor que la suma 
de los efectos producidos individualmente. En esto consiste el denominado efecto multiplicador.
ORGANIZACIONES
Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente para alcanzar objetivos específicos. Es
un organismo social vivo sujeto a cambios.
Se denominan organizaciones formales aquellas que tienen normas y reglamentos escritos y estructuras de puestos 
y jerarquías que rigen las relaciones entre los individuos u órganos componentes. Se busca eliminar incertidumbres 
y limitaciones del componente humano entre otras cuestiones y por lo general están burocratizadas. 
CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS
 Están orientadas a obtener ganancias.
 Asumen riesgos.
 Son dirigidas por una filosofía de negocios.
 Se evalúan generalmente desde un punto de vista contable.
 Deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones y por las agencias gubernamentales.
 Constituyen propiedad privada.
LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS
CONCEPTO DE SISTEMA
a) Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del sistema),
Esto es, los subsistemas;
b) Los elementos se interrelacionan de manera dinámica (esto es, interacción e
Interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de
la dependencia recíproca entre ellos;
c) Desarrollan una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del
sistema);
d) Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la finalidad para la
que fue creado el sistema).
Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros:
 Entradas o insumos (inputs).
 Operación o procesamiento.
 Salidas o resultados (outputs).
 Retroacción o retroalimentación (feedback). Positiva o negativa.

REPRESENTACION DE LOS SISTEMAS
Todo sistema está constituido por varios subsistemas. Por otro lado, cada sistema forma parte de un sistema mayor 
que constituye su ambiente externo. Para estudiar o analizar un sistema se utilizan modelos. Un modelo es la 
representación de un sistema. 
Esta representación generalmente es simbólica y puede ser:
 Gráfica.
 Matemática.
 Descriptiva.
Misión organizacional: La misión es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad.
Visión organizacional: Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la organización, la visión sirve para mirar 
el futuro que se desea alcanzar. Es la imagen que la organización define respecto a su futuro, de lo que pretende 
ser.
OBJETIVO DE LAS EMPRESAS
Un objetivo de la empresa es una situación deseada que ella pretende alcanzar. Desde esta perspectiva, los 
objetivos empresariales cumplen muchas funciones:
 Al presentar una situación futura, los objetivos indican una orientación que la empresa trata de seguir, y 
establecen líneas rectoras para la actividad de los participantes.
 Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su propia existencia.
 Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños comparar y evaluar el éxito de la 
empresa, es decir, su eficiencia y su rendimiento.
 Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa o de sus órganos,
e incluso de sus miembros.
Los objetivos naturales de una empresa son:
 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.
 Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.
 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los factores de producción.
 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
 Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades humanas 
normales.
CLASIFICACION DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES
 Físicos o materiales.
 Financieros.
 Humanos.
 Mercadológicos.
 Administrativos.
NIVELES DE ACTUACION DE LAS EMPRESAS 
Racionalidad
Implica adecuación de los medios utilizados a los fines que se desea alcanzar. En el contexto de la teoría de la 
burocracia, esto significa eficiencia. Una empresa es racional si los medios escogidos son los más eficientes para 
alcanzar los objetivos deseados. Solo se ponen en consideración los objetivos organizacionales pero no los 
individuales de los miembros. 
Para Weber, la racionalidad se basa en el conocimiento científico y se alcanza mediante la elaboración de normas y 
reglamentos que sirven para dirigir el comportamiento de los participantes en la búsqueda a la eficiencia. Esta es 
también la concepción de racionalidad que fundamenta la administración científica de Taylor.
Existe una racionalidad empresarial: toda empresa se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es propia.
NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA
 Nivel institucional: es el nivel estratégico, corresponde a lo más elevado de la empresa y está compuesto 
de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.
Incluye las personas y órganos que definen los objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias 
para alcanzarlos de manera adecuada.
 Nivel intermedio: se encarga de la articulación interna de los dos niveles situados en la cima y en la base 
de la organización empresarial. También se encarga de elegir y captar los recursos necesarios, así como de
distribuir y colocar los productos de la empresa en los diversos segmentos del mercado.
Administra el nivel operacional y se encarga de la toma de decisiones relacionadas con el dimensionamiento y 
la distribución de los recursos necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles 
departamentales.
 Nivel operacional: también denominado nivel técnico, se relaciona con los problemas asociados a la 
ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa, se orienta casi exclusivamente 
hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que debe cumplirse, los materiales que
deben procesarse y la cooperación de numerosos especialistas requeridos en la ejecución de los trabajos. 
Es el nivel donde se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones, incluye el trabajo básico relacionado 
directamente con la fabricación de productos o la prestación de servicios de una empresa.
Existen dos aspectos que deben de tenerse en cuenta cuando se trata de nivel operacional:
1. El nivel operacional no corresponde solo el área de producción de los bienes y servicios ofrecidos por 
la empresa, pues no se limita al área fabril o industrial, sino que aparece en las demás áreas 
empresariales, como finanzas, mercadología, recursos humanos, etc.
2. No siempre corresponde a los niveles mas bajo de la jerarquía organizacional, pues puede llegar a 
todas las capas donde dominan la especialización y la racionalidad técnicas.
ADMINISTRACION – CHIAVENATO CAP 3
EL AMBIENTE DE LAS EMPRESAS
AMBIENTE GENERAL
El ambiente general está constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores externos que 
abarcan (e influyen) difusamente todas las empresas. No es una entidad concretacon la cual la empresa pueda 
interactuar de manera directa, sino un conjunto de condiciones genéricas imprecisas, externas a las empresas, que 
influye de modo general en todo aquello que ocurre dentro de cada empresa, en las estrategias adoptadas y en las 
consecuencias de las acciones empresariales.
Variables del ambiente general 
 Variables tecnológicas.
 Variables políticas.
 Variables económicas permanentes o temporales.
 Variables legales.
 Variables sociales.
 Variables demográficas.
 Variables ecológicas.
AMBIENTE DE TAREA
Es el ambiente específico de la empresa que corresponde al segmento del ambiente general más inmediato y 
próximo a la empresa. Está constituido por las otras empresas, instituciones, grupos, e individuos con los cuales 
determinada empresa mantiene interfaz y entra en interacción directa para operar. Es el contexto ambiental más 
próximo a la empresa, la cual le proporciona las entradas o insumos de recursos e información, y le permite colocar 
y distribuir sus salidas o resultados. Un ambiente de tarea está constituido por las partes del ambiente relevantes 
para que la empresa establezca y alcance sus objetivos.
Sectores del ambiente de tarea
Está constituido por cuatro sectores principales:
 Los consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa (clientes de la empresa): 
generalmente, este sector se ha llamado mercado de clientes o de consumidores y se encarga de absorber
las salidas o resultados de la actividad empresarial.
 Los proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y dinero (mercado de capitales 
manejado por el área financiera), de materiales (mercado de proveedores manejado por el área de 
compras y suministros), de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por el área de personal), de 
equipos y de servicios (compuesto de empresas prestadora de servicios, como publicidad, procesamiento 
de datos, etc.) y de espacio de trabajo. Este sector es el mercado de proveedores de entradas o insumos 
necesarios para las operaciones de la empresa.
 Los competidores, tanto de mercados (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos, 
financieros, etc.). Este sector está formado por el mercado competidos, o sea, por empresas que 
compiten entre si para obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados en donde colocaran sus 
productos y servicios. Los competidores se pueden disputar las entradas (los mismos proveedores de 
recursos) o las salidas (los mismos clientes) de una empresa.
 Los grupos reguladores, incluido el gobierno, los sindicatos, las asociaciones de empresas, las 
asociaciones de clase, etc. Este sector está constituido por las instituciones que, de alguna manera, 
imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa, ya sea especificando como
deberán conducirse, cancelando algunas de sus decisiones previas, fiscalizando o controlando sus 
actividades.
DOMINIO
Es el ambiente de tarea donde la empresa ubica su “nicho ecológico” y desarrolla sus actividades. Es el ambiente de 
tarea en que una empresa establece su dominio. El dominio de una empresa identifica los puntos en que ella 
depende de entradas del ambiente y los puntos de salida hacia el ambiente, los cuales pueden estar directa o 
indirectamente ligados entre sí.
Cuando una empresa solo tiene un producto o servicio, su ambiente de tarea es sencillo y homogéneo. Pero cuando
la empresa tiene variedad de productos o servicios diferenciados, su ambiente de tarea se torna complejo y 
heterogéneo.
HOMOGENEIDAD VERSUS HETEROGENEIDAD 
 El ambiente de tarea tiene homogeneidad cuando los clientes, proveedores, competidores y agentes reguladores 
presentan las mismas características, o sea, los clientes son homogéneos entre sí, los competidores entre sí, etc.
El ambiente de tareas homogéneo es sencillo y poco diferenciado.
El ambiente de tarea presenta heterogeneidad cuando los clientes están muy diferenciados entre sí.
Cuanto mayor es la heterogeneidad del ambiente de tarea, mayor es su complejidad y diferenciación.
ESTABILIDAD VERSUS INESTABILIDAD
El ambiente de tarea presenta estabilidad cuando no hay variaciones relevantes en el comportamiento de los 
clientes, competidores, etc. El ambiente de tarea estable es conservador, previsible y rutinario, mientras que el 
ambiente de tarea cambiante presenta inestabilidad en el comportamiento de los mismos. El ambiente de tarea 
cambiante es dinámico, inestable, imprevisible y turbulento, y provoca incertidumbre en las empresas inmersas en 
él.
ANALISIS AMBIENTAL
Es el estudio de las diversas fuerzas del ambiente, sus relaciones a través del tiempo entre ellas, y sus efectos o 
potenciales efectos sobre la organización.
ADMINISTRACION – CHIAVENATO CAP 4
NOCIONES DE TECNOLOGIA
La tecnología es el conjunto ordenado de conocimientos empleados en la producción y comercialización de bienes y
servicios. Tales conocimientos pueden ser científicos o simplemente empíricos, es decir, resultado de 
observaciones, experiencias cotidianas, aptitudes específicas, tradición oral o escrita.
TIPOLOGIAS DE TECNOLOGIAS
TECNOLOGIA SEGÚN LA DISPOSICION
Según la distribución física y disposición en la empresa, la tecnología puede clasificarse en;
 Tecnología de eslabones en secuencia.
 Tecnología mediadora
 Tecnología intensiva
TECNOLOGIA SEGÚN EL PRODUCTO
Según el producto o resultado, la tecnología puede clasificarse de dos maneras. La primera se refiere a su 
flexibilidad:
 Tecnología flexible: se presenta cuando las máquinas y los equipos, las materias primas y el conocimiento 
pueden utilizarse para elaborar otros productos o servicios diferentes.
 Tecnología fija: no permite que se utilice en otros productos o servicios diferentes. Es el caso en que la 
empresa debe escoger o adaptar los productos o servicios a la tecnología de que dispone.
La segunda se refiere a su producto o resultado:
 Producto concreto: es el producto o servicio que puede describirse con gran precisión, identificarse, 
medirse y evaluarse con gran especificidad.
 Producto abstracto: es el producto o servicio que no permite descripción precisa, identificación ni 
especificación adecuadas.
En consecuencia, de acuerdo con su flexibilidad y con el tipo de producto que permite fabricar, la tecnología puede 
clasificarse en cuatro tipos diferentes:
 Tecnología fija y producto concreto: características de empresas donde las posibilidades de cambio son 
muy pequeñas y difíciles.
 Tecnología fija y producto abstracto: la empresa es capaz de cambiar, aunque dentro de los límites 
impuestos por la tecnología fija o inflexible.
 Tecnología flexible y producto concreto: la empresa puede efectuar con relativa facilidad cambios para 
elaborar un producto nuevo o diferente mediante la adaptación de máquinas y equipos, técnicas, 
conocimientos, personal, etc.
 Tecnología flexible y producto abstracto: se encuentra en empresas con gran adaptabilidad al medio 
ambiente. La estrategia global se centra en la obtención del consenso externo respecto al producto o 
servicio que se ofrece en el mercado y a los procesos de producción, ya que las posibilidades de cambio 
son muchas y el problema mayor de la empresa está en la elección de la alternativa más adecuada.
TECNOLOGIA SEGÚN CON EL TIPO DE OPERACIÓN
Desde el punto de vista de la manera de producir, la tecnología puede clasificarse en tres tipos: 
 Producción unitaria o de taller.
 Producción en masa o mecanizada.
 Producción en proceso continuo o producción automatizada.
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA
 La tecnología de producción por proceso continuo permite obtener un elevado grado de previsibilidad de 
resultados operacionales, mientras que la tecnología de producción unitaria impone un bajo grado de 
previsibilidad.
 El sistema de supervisión y la amplitud de control también dependen de la tecnología utilizada por la 
empresa.
 Las empresas de producción en masas exitosas tienden a ser organizadas de acuerdocon los principios 
clásicos de la teoría administrativa, con deberes y responsabilidades definidos con claridad, unidad de 
mando, distinción muy clara de las funciones de línea y de staff y amplitud de control muy amplia.
 Las empresas cuyas operaciones son estables y rutinarias requieren estructuras organizacionales 
diferentes de las empresas cuya tecnología es variable.
ROBBINS CAP 3
EL GERENTE ¿OMNIPOTENTE O SIMBOLICO?
La visión dominante en la teoría de la administración y de la sociedad en general es que los gerentes son 
responsables directos del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamaremos visión 
omnipotente de la administración. 
Otros han dicho que parte del éxito o del fracaso de una organización se debe a factores externos que están fuera 
del control de los gerentes. A esta perspectiva se le llama visión simbólica de la administración. 
VISION OMNIPOTENTE
Se supone que las diferencias en el desempeño de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus 
gerentes. Los buenos gerentes se anticipan al cambio, aprovechan oportunidades, corrigen desempeños deficientes 
y dirigen sus organizaciones. Cuando las utilidades aumentan, los gerentes obtienen reconocimiento y recompensas
en forma de bonos, acciones, etc. Cuando las utilidades bajan, con frecuencia los gerentes de nivel alto son 
despedidos por la creencia de que “sangre nueva” traerá mejores resultados.
La visión de gerentes como personajes omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a 
cargo de un negocio que supera cualquier obstáculo al buscar que se logren los objetivos de la organización, y esta 
visión no está limitada a las organizaciones de negocio.
VISION SIMBOLICA
La visión simbólica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está influenciada y restringida por 
factores externos. De acuerdo con esta visión, no es razonable esperar que los gerentes afecten significativamente 
el desempeño de una organización. En su lugar, el desempeño se ve influenciado por factores que los gerentes no 
controlan, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores, 
condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que 
influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos 
valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las 
cosas en la organización.
Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que pueda verse o tocarse 
físicamente, pero los empleados lo perciben según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la 
cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. 
Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la 
organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ese es el aspecto compartido 
de la cultura.
DE DONDE PROVIENE LA CULTURA Y COMO CONTINUA
En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores.
Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla.
Las acciones de los gerentes de nivel alto también tienen un efecto importante sobre la cultura de la organización.
Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la socialización, un proceso que 
ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace cosas.
COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA
Historias: las historias de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, 
incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de reglas y reacciones ante errores pasados.
Rituales: los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores 
importantes y objetivos de la organización.
Símbolos materiales: los símbolos materiales transmiten a los empleados quien es importante y el tipo de 
comportamiento apropiado y que se espera de ellos.
Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de identificar y 
unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la cultura y 
su disposición para conservarla. 
COMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES
Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante 
para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explicitas; no están escritas y es poco probable que sean 
habladas, pero ahí están y todos los gerentes aprenden rápidamente que hacer y qué no hacer en su organización.
Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en que opera. La cultura de una organización, 
especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
TEMAS CULTURALES DE LA ACTUALIDAD
Creación de una cultura ética: el contenido y fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente y en el
comportamiento ético de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estándares éticos elevados, debe tener 
una positiva influencia sobre el comportamiento del personal.
Creación de una cultura de innovación: se necesitan desafíos y participación, libertad, confianza y sinceridad, 
tiempo de ideas, alegría y sentido del humor, solución de conflictos, debates y toma de riesgos.
Creación de una cultura sensible al cliente.
Creación de una cultura que apoya la diversidad: las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la
fuerza de trabajo, una fuerza que es heterogénea en términos de género, raza, etnia, edad y otras características 
que reflejan diferencias. 
Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad en el centro de trabajo es una característica de las culturas 
en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo 
realizado en el contexto de la comunidad.
EL ENTORNO
La organización como un sistema abierto planteo que una organización interactúa con su entorno debido a que 
toma recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera que
cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administración debe considerar lo siguiente: 
 El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha provocado que los 
economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores contribuyen a este aumento, el 
factor principal es la incontrolable demanda.
 El Congreso de Estados Unidos ordeno que para 2012 los focos debían ser al menos 25% más eficientes. 
 Aunque los sistemas para automatizar tareas y procesos han existido durante mucho tiempo, ahora se 
están interconectando a través de estándares comunes para el intercambio de datos y para representar 
procesos de negocios en bits y bytes.
COMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO
El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su 
desempeño. Incluye dos componentes, el entorno específico y el general.
El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y 
tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. El entorno específico de una 
organización es único. Las principales fuerzas que conforman el ambiente son los clientes, proveedores, 
competidores y grupos de presión.
Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que 
afectan a una organización se incluyen en el entorno general. Aunque estos factoresexternos no afectan a las 
organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno especifico, los gerentes deben 
considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
COMO AFECTA EL ENTORNO A LOS CLIENTES
Saber cuáles son los diversos componentes del entorno es importante para los gerentes. Sin embargo, comprender 
como afecta el entorno a los gerentes tiene la misma importancia. Hay dos formas en que el ambiente afecta a los 
gerentes: primero, a través del grado de incertidumbre ambiental presente, y, segundo, a través de las relaciones 
entre la organización y sus partes interesadas externas.
Evaluación de la incertidumbre ambiental: los entornos difieren en términos de lo que llamamos incertidumbre 
ambiental, la cual es el grado de cambio y complejidad del entorno de la organización.
La primera dimensión de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de una organización 
cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinámico. Si el cambio es mínimo lo llamaremos entorno estable. 
La otra dimensión de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental. El grado de complejidad se refiere
al número de componentes en el entorno de una organización y el grado de conocimiento que la organización tiene 
sobre dichos componentes. 
Administración de las relaciones entre las partes interesadas: las partes interesadas son todos los elementos del 
entorno de la organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen interés en la 
organización o se ven significativamente influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la organización. 
PLANEACION ESTRATEGICA CHIAVENATO CAP 5
Para hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos de las organizaciones deben de seleccionar de entre 
infinidad de datos e informaciones aquellos que podrían ser relevantes y significativos, y deben percibir, por medio 
de la reflexión y las motivaciones personales u organizacionales, lo que está sucediendo en su alrededor.
ENTORNO DINAMICO Y CAMBIANTE
Una organización debe conocer su entorno para tener éxito. El diagnostico estratégico externo, también llamado 
análisis del entorno o auditoria de la posición, es lo que le permite hacer el mapa del entorno externo y de las 
fuerzas de la competencia que actúan sobre ella. Para tal efecto debe obtener información acerca del contexto de 
los negocios, buscar las posibles amenazas y oportunidades, y encontrar la mejor manera de enfrentar o evitar esas 
situaciones. 
Heijden distingue dos dimensiones del entorno externo:
Entorno contextual o macroentorno: es la dimensión del entorno donde la organización ejerce una influencia 
limitada.
Entorno de las relaciones o microambiente: es la dimensión del entorno donde la organización es un participante 
de hecho, porque interviene en los resultados, pero también está sujeta a su influencia.
El diagnostico estratégico externo se ocupa de estudiar los diversos factores y fuerzas del entorno externo, las 
relaciones que existen entre ellos a lo largo del tiempo y sus efectos reales y potenciales en la organización. Se 
concentra principalmente en:
 Identificar las oportunidades o las amenazas reales que exigen que la organización tome una decisión 
estratégica.
 Localizar las posibles oportunidades o amenazas futuras que la organización aún no ha percibido con 
claridad.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO
El entorno contextual se entiende como la situación en la que está inserta la organización. Como esta funciona 
como un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con el contexto. Todo lo que sucede en su entorno 
influye en su interior.
Dada la naturaleza de la información es necesario que su procesamiento ocurra de forma continua y que considere 
su constante evolución a lo largo de cuatro etapas bien identificadas: rastrear, monitorear, prever y evaluar.
El propósito de este proceso es asegurar la evolución de la organización por medio de la identificación de 
oportunidades y las amenazas que surgen del entorno analizado.
Indicadores del entorno contextual
El entorno contextual se puede analizar a partir de sus diferentes aspectos, o sea el entorno demográfico, el 
económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el de los recursos naturales.
Toda organización sigue ciertos indicadores, y deja de lado otros, dependiendo de su experiencia o prioridades. Esta
selección es crítica porque, en ocasiones, se deja de seguir un indicador importante.
La elección de los indicadores del entorno contextual representa una ventaja competitiva porque el volumen de 
información disponible es enorme y se encuentra dispersa en varias fuentes, lo cual provoca que resulte imposible, 
en términos económicos y tecnológicos, seguirla toda.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO DE LAS RELACIONES O MICROENTORNO
El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: la amenaza de nuevas organizaciones 
participantes, los proveedores, y el poder de negociación de los compradores, los productos sustitutos y el grado de
intensidad de la rivalidad entre competidores, el cual ejerce influencia directa en la organización, en sus acciones y 
reacciones comparativas. Las interacciones entre estos cinco factores determinan el potencial de ganancias de un 
sector de negocios dado. El desafío reside en localizar una posición del sector en que la organización pueda influir 
favorablemente en los factores competitivos o defenderse de la influencia de estos.
Análisis sectorial: se entiende como la investigación, el monitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad de 
la organización.
Grupos estratégicos: se compone de las organizaciones de un sector que siguen opciones estratégicas semejantes y 
orientadas a grupos de clientes similares. 
Evolución sectorial: los sectores de negocio siguen un ciclo de cambios estructurales que repercuten directamente 
en la planeación estratégica de las organizaciones, las cuales pueden evolucionar o retroceder.
Turbulencia del entorno: la capacidad de la organización para prever la evolución sectorial aumenta sus 
posibilidades de anticipar adaptaciones, de modo que ante la eminencia de un cambio del entorno, la organización 
ya se ha preparado para los nuevos tiempos.
COMPOSICION DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Según PORTER, la capacidad para generar el margen de utilidad de una organización dentro de un sector no es 
cuestión de suerte ni de azar.
Porter propone un modelo de cinco fuerzas de la competencia, las cuales consideran la rivalidad entre los 
competidores y la amenaza que representan las nuevas participantes, la posibilidad de que surjan productos 
sustitutos y el poder de negociación de proveedores o compradores.
 Amenaza de nuevas organizaciones.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los compradores.
 Amenaza de productos sustitutos.
 Intensidad de la rivalidad entre los competidores.
 Barreras elevadas para la salida.
PLANEACION ESTRATEGICA CHIAVENATO CAP 6
El diagnostico estratégico de la organización, también llamado análisis organizacional o auditoria interna, es una 
evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes que debe explotar 
con más intensidad, y de sus debilidades, o los puntos flacos que debe corregir o mejorar.
EVALUACION DE LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Es un proceso para crear ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado los recursos, las 
habilidades y las competencias que crean valor y que los competidores no pueden copiar fácilmente.
EL DESAFIO DE LA EVALUACION DE LA COMPETITIVIDAD
La evaluación de la competitividad de la organización no asegura un índice elevado de éxito para la toma de 
decisiones de los directivos. 
Los errores suceden porque, por lo general, las decisiones se toman con un grado de incertidumbre, complejidad y 
conflicto de intereses. La evaluación de la competitividad debe tomar en cuenta las percepcionesde los jefes y de 
los subordinados que poseen una perspectiva valiosa.
RECURSOS Y COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
El diagnostico estratégico de la organización debe empezar por la parte más simple, concreta y visible; sus recursos.
Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como resultado de la inversión en escala, 
plantas, ubicación y valor patrimonial de la marca.
Otros recursos de la organización son el know-how de las personas, el conjunto complejo de lo aprendido 
colectivamente que asegura la ejecución de las actividades funcionales por medio de los procesos organizacionales 
y de las actividades administrativas de organizar, coordinar, o emprender un conjunto especifico de tareas.
Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuantificar, como equipamiento, instalaciones o plantas 
industriales, mientras que los intangibles son los recursos desarrollados a lo largo de la historia de la organización, 
que son difíciles de comprender e imitar por los competidores, como el know-how, la cultura organizacional, la 
confiabilidad, la reputación o el historial de innovación. 
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
La arquitectura organizacional ofrece un sistema de coordinación e integración de todos los elementos vitales para 
la organización. Permite definir y describir los procesos y representa la manera en que se realizan las actividades en 
un entorno dado para alcanzar sus objetivos. Cada organización desarrolla su propia arquitectura para operar con 
eficiencia y eficacia y esta refleja su ADN.
La arquitectura organizacional se explica con base en tres dimensiones:
 Estructura organizacional básica.
 Mecanismos de operación.
 Mecanismos de decisión.
NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS
Las fronteras organizacionales se están derribando en cuatro niveles diferentes.
 Eliminación de las barreras verticales: implica que las pirámides organizacionales se hagan más planas.
 Eliminación de las barreras horizontales: lleva al adelgazamiento de los nichos departamentales y al 
fortalecimiento de los procesos y los grupos interdepartamentales.
 Eliminación de las barreras externas.
 Eliminación de las barreras geográficas.
ORGANIZACIONES VIRTUALES 
Las organizaciones virtuales identifican con suma agilidad las oportunidades del mercado y movilizan rápidamente 
los recursos, combinando competencias, independientemente de las fronteras.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
 Factores del entorno.
 Dimensiones de la organización.
 Perfil operacional.
 Consecuencias en el comportamiento.
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Los procesos son los medios que permiten alcanzar resultados (fines). Un proceso es todo conjunto de actividades 
que utiliza recursos para transformar insumos en productos. Una organización puede ser descrita por el conjunto de
procesos que ejecuta. El enfoque por procesos facilita la integración de las áreas y minimiza las posibles 
discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoque en procesos recibió un gran cambio con la ISO 9000:2000, que 
enuncia que la administración por procesos pretende crear una dinámica de mejora continua y permite que las 
organizaciones obtengan ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.
CONCEPTO DE COMPETENCIAS ESENCIALES
La competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologías asociado a los recursos y los procesos 
organizacionales y se aplica de manera integrada y convergente. Las competencias esenciales son recursos 
intangibles que presentan tres condiciones:
 Los competidores son difíciles de ser imitados.
 Los mercados y los clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda ofrecer productos o 
servicios diferenciados.
 El proceso de cambio y evolución de la propia empresa es un factor fundamental de una mayor 
flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y diferentes. 
El impacto de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos competitivos de la organización:
 Valor percibido.
 Diferenciación de los competidores.
 Capacidad de expansión.
IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
Prahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar las competencias esenciales en una organización:
 Una competencia esencial proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
 Una competencia esencial debe representar una aportación significativa a los beneficios que perciben los 
clientes del producto final.
 Una competencia esencial debe ser difícil de imitar para los competidores.
Las competencias esenciales de una organización se formulan con base en:
 Recursos y habilidades valiosas.
 Recursos y habilidades raras.
 Recursos y habilidades difíciles de imitar.
MODELO DE EXCELENCIA DE LA FNQ
La fundación Nacional de Qualidades es una organización no gubernamental creada en 1991 con la misión de 
diseminar los Fundamentos de la Excelencia en la administración, por medio de la movilización de las 
organizaciones en torno del llamado Modelo de Excelencia de Gestao (MEG), desarrollado a lo largo de más de 17 
años con la experiencia del Premio nacional a la Calidad, otorgado por la institución.
La figura que representa el MEG simboliza la organización, considerada como un sistema orgánico y adaptable al 
entorno externo. El éxito de una organización está directamente relacionado con sus capacidades para satisfacer las
necesidades y las expectativas de sus clientes. Estas deben ser identificadas, entendidas y utilizadas para que se 
cree el valor necesario para conquistar y retener a esos clientes.
A efecto de que haya continuidad en sus operaciones, la organización también debe identificar, entender y 
satisfacer las necesidades expectativas de la sociedad y de las comunidades con las que interactúa, siempre de 
forma ética, cumpliendo las leyes y preservando el ambiente.
El liderazgo establece los principios de la organización, practica y vive los fundamentos de la excelencia e impulsa la 
cultura de la excelencia.
Los líderes formulan las estrategias para dirigir la organización y su desempeño, determinando así su posición 
competitiva. Estas son formuladas en todos los niveles de la organización, junto con los planes de acción de corto y 
largo plazo.
Las personas que componen la fuerza de trabajo deben estar capacitadas y satisfechas, y actuar en un entorno 
propicio para consolidar la cultura de la excelencia.
Asi, es posible ejecutar y administrar adecuadamente los procesos, crear valor para los clientes y perfeccionar las 
relaciones con los proveedores.
Para cumplir la etapa de control se miden los resultados referentes a la situación económico-financiera.
Esos resultados, en forma de información y conocimiento, regresan a toda la organización y completan el ciclo 
PDCA.
RODRIGUEZ CAP 2
EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones burocráticas son estudiadas por Weber como producto de la racionalización y secularización 
experimentadas por el mundo occidental. La organización burocrática es la expresión del proceso racionalizador y 
continua en su interior con este proceso de adecuación de medios a fines, de elección de las formas más eficientes 
para conseguir determinados resultados. El producto del trabajo de Weber es un modelo ideal: el tipo ideal de 
burocracia que, a su vez, es el resultado de la aplicación a la organización del tipo ideal de autoridad racional-legal.
Los tipos ideales weberianos son herramientas analíticas, cuyo objetivo es contribuir al análisis, a la mejor 
comprensión de una determinada realidad social. Ya en los inicios del estudio científico del fenómeno 
organizacional, la dimensión analítica encuentra un lugar predominante.
Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana y de ahí que haya un profundo interés en los 
círculos científicos por conocer sus procesos y sus características.
El análisis organizacional deberá indicar cuál es la situación de la organización, como se relacionan los individuos y 
losgrupos, y que potencialidades deben ser explotadas, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema 
organizacional.
Las organizaciones están sometidas a cambios constantes derivados de sus procesos de adaptación a las 
modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. La innovación es la capacidad de que puede disponer un 
sistema organizacional para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus 
propios procesos adaptativos en un sentido deseado.
DIAGNOSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es la que se refiere al desarrollo organizacional. Se
trata, en este caso, de un proceso de cambio planificado de la organización, para la que es necesario en primer lugar
conocer la situación por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e 
implementados. 
El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de 
desarrollo, es denominado diagnostico organizacional.
Stakeholders; orientado a incluir a todos los individuos o grupos sociales que puedan tener una posición frene al 
quehacer organizacional, en reemplazo del más exclusivo termino shareholders (socios).
Es necesario diagnosticar la relación de la organización con sus stakeholders, para conocer lo que se espera de la 
organización y/o perfeccionar las políticas comunicacionales.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
En términos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta puede ser definida de forma 
variada y medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para enfocar este problema:
 Una es la perspectiva societal, en la que interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde 
el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organización.
 Otra manera de enfrentar el problema es el estudio de los ejecutivos.
 Una tercera perspectiva está referida a subsistemas dentro de la organización.
 Una cuarta perspectiva dice relación con los grupos informales que se construyen en la organización.
 Una quinta perspectiva es individual.
El diagnostico organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de la organización.
Se estudian, por lo tanto, los modos de relación y se plantea la pregunta por las otras posibilidades, que han sido 
reducidas en la coordinación de ambas contingencias.
DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las 
organizaciones, como se da el comportamiento dentro de ellas y que diferencia a las organizaciones eficientes de 
las ineficientes.
Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos 
acerca del funcionamiento organizacional.
Tecnologías de cambio: dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional teórico y los datos sobre 
cómo está funcionando una organización determinada, a través de los instrumentos de recolección de la 
información pertinente, es posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento,
mejorando así la eficiencia.
El diagnostico organizacional puede ser definido como el proceso de medición de la efectividad de una organización 
desde una perspectiva sistémica.
También puede ser definido el diagnostico organizacional como un proceso de evaluación focalizado en un conjunto
de variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento 
organizacional.
DIAGNOSTICO, CAMBIO, DETERMINACION ESTRUCTURAL Y CODIAGNOSTICO
Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente.
Los cambios en una organización solo podrán ocurrir como cambios de estados determinados por la propia 
estructura de la organización.
Una organización es un sistema social y, como tal, es un sistema autopoietico de decisiones. Esto quiere decir que 
se trata de un sistema que produce en su operar los elementos que lo forman. Una organización está constituida 
como una red de decisiones que produce las decisiones que la constituyen.
Un sistema autopoietico determinado estructuralmente solo puede considerar como elemento aquello que es 
producido como elemento por el propio sistema.
Postular que las organizaciones son sistemas autopoieticos estructuralmente determinados a los que no se puede 
cambiar en el sentido intentado desde el exterior, no quiere decir que sean sistemas estáticos no afectados por su 
relación con el entorno.
Por el contrario, las organizaciones están constantemente sufriendo perturbaciones en su relación con el ambiente, 
de tal modo que cualquier modificación en el entorno gatillara cambios determinados en las estructuras de las 
organizaciones.
El diagnostico, por consiguiente, deberá ser un codiagnostico no para conseguir que la organización se vea afectada
sino para conseguir que los temas y conclusiones del diagnóstico se transformen en premisas del decidir 
organizacional y, así, vean realizada su utilidad como elementos de orientación del devenir organizacional.
RODRIGUEZ CAP 3
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones. Indican las variables 
consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional.
Todos los modelos de análisis organizacional sirven como parámetro, como guía para la comparación y estudio de 
las organizaciones particulares entre sí o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con el modelo 
abstracto.
Desde que en el Desarrollo Organizacional se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, 
todos los modelos de análisis organizacional tienen una forma sistémica.
Podemos señalar que los modelos de análisis organizacional:
 Son modelos de funcionamiento organizacional.
 Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos.
 Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.
 Son extremadamente selectivos, en el sentido que no son consideradas todas las variables del 
funcionamiento de una organización, sino solo las que son estimadas relevantes.
 Sirven como criterio orientador del análisis.
 Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización.
 Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una organización, razón por la cual permiten 
detectar mal funcionamiento y fallas; así como también potencialidades.
 Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.
 Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.
 Por consiguiente, son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos 
modelos cual usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin prenociones acerca de las formas de 
organización.
 Debido a lo anterior, los modelos de análisis organizacional permiten hacer explicitas las perspectivas 
desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
MODELO DE CONTINGENCIAS
El modelo de análisis más conocido es el elaborado por LAWRENCE Y LORSCH y tiene como base la teoría de las 
contingencias de estos mismos autores.
Esta teoría es una de las variantes de aplicación organizacional, hechas a fines de la década de los sesenta, de los 
conceptos y relaciones conceptuales provenientes de la Teoría General de Sistemas y la cibernética.
Desde la cibernética, Ashby con su famosa ley de variedad requerida law of requisite variety, dejo establecido que 
las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades 
de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y, para relacionarse con él, deberá actuar 
selectivamente; ser capaz de reducir la complejidad del entorno mediante el expediente de hacer relevantes solo 
ciertos aspectos de este. 
La teoría General de Sistemas, porsu parte, introdujo el concepto de sistema abierto al entorno. Con esto, según 
Luhmann, se produjo un cambio de paradigmas al interior de la teoría de sistemas: de la conceptualización de 
sistemas entendido como un todo que es más que la suma de las partes, se pasó a entender al sistema en términos 
de su diferencia con respecto al ambiente.
La Teoría General de Sistemas dio gran importancia al proceso de diferenciación, entendido como elaboración de 
partes.
Todo lo anterior constituye el sólido basamento teórico del enfoque de contingencias de Lawrence y Lorsch. Este 
marco conceptual otorga especial importancia a la relación del sistema organizacional con su entorno: a la 
contingencia del encuentro entre organización y ambiente.
Hasta el momento nos hemos referido solo a uno de los procesos fundamentales de análisis de Lawrence y Lorsch: 
la diferenciación. El segundo, igualmente importante y complementario en el devenir de las relaciones de la 
organización con su entorno, es el de integración. 
La diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a 
dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos sub-ambientes con los que la 
organización se encuentra en relación. Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes 
entre sí, pero en todo caso, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como 
una sola entidad.
Este proceso es la integración, que es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine por hacer 
que la organización desaparezca, se despedace en múltiples sub-organizaciones, perdiéndose así la identidad del 
sistema organizacional. 
Dado que la relación entre un sistema y su ambiente se define en términos de complejidad (Ashby), las 
organizaciones ubicadas en ambiente de mayor complejidad deberán ser también más complejas. La 
descentralización, la flexibilidad, la diferenciación son todas dimensiones de la complejidad en el diseño de una 
organización, de tal modo que es posible que, para una organización ubicada en un ambiente muy inestable, 
impredecible e incontrolable, resulte más apropiado diseñarla en esa forma, que Burns y Stalker llamaran orgánica.
Por la misma razón, un sistema organizacional ubicado en un ambiente más predecible, de alta estabilidad, o en el 
cual goza de capacidad de maniobra o de control, podrá ser diseñado en forma más mecánica, vale decir, 
centralizado, con mayor rigidez, con menor diferenciación, o con una diferenciación precisa y delimitada y no 
amplia y ambigua.
El análisis que se desprende del modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch intenta comprender el proceso de 
diferenciación en la relación de la organización con su ambiente. En otras palabras, dada una organización ubicada 
en un entorno determinado, el análisis debería determinar formas organizacionales; la planificación de sus 
actividades, la división del trabajo; las relaciones entre la empresa y los miembros; las condiciones del entorno: 
mercado, proveedores, tecnología, competencia, etc.; relaciones interpersonales; expectativas laborales de los 
empleados y exigencias de la empresa a estos en términos de comportamientos requeridos; definición y claridad de 
las metas; grado de conformidad y compromiso con las metas; grado de acuerdo entre las metas de la organización 
y las metas de los subsistemas; sistema de comunicaciones; sistemas de manejo y solución de conflictos; grado y 
tipo de mecanismos de control, etc.
MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de 
Lawrence y Lorsch. El señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la 
división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a 
cabo la labor colectiva.
Mintzberg piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una 
manera mejor de diseñar organizaciones. En el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía 
interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. 
Estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:
 Cumbre estratégica.
 Línea media.
 Núcleo operativo.
 Estructura técnica o tecnoestructura.
 Staff de apoyo.
 En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.
 La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta 
dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división de 
trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
 El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los 
productos y servicios de la organización. 
 La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del 
trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff. 
 Finalmente Mintzberg agrupa en la categoría Staff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios 
indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas, asesoría legal, etc.
También pueden distinguirse como mecanismos coordinadores básicos:
 Ajuste mutuo.
 Supervisión directa.
 Estandarización de procesos de trabajo.
 Estandarización de productos.
 Estandarización de destrezas y conocimiento de los trabajadores.
A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento 
organizacional.
Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las 
demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. 
 Estructura simple, basada en supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre 
estratégica.
 Burocracia mecánica, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta 
configuración tiene un rol central la tecnoestructura o la estructura técnica.
 Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de 
los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.
 Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media. 
 Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo 
operativo.
MODELO DE HAX Y MAJLUF
Aunque el trabajo de ellos se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión 
estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el 
diagnóstico y análisis de organizaciones. 
Ellos, de acuerdo a Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas 
las circunstancias. Se puede ver, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica. La estructura en esta 
perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un 
punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Hax y Majluf 
afirman que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y esta, a su vez, determina 
los elementos básicos de la estructura.
Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch, es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación 
e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:
 Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se
encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridadesque asignan los ejecutivos a las 
actividades centrales de la organización.
 Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura 
organizacional y los procesos de gestión que la acompañan; planificación, control de gestión, 
comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.
Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta 
consideración es de especial interés para el diagnóstico:
 Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
 Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible 
que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por 
ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias
operacionales y estratégicas.
Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:
 Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones 
orientadas funcionalmente.
 Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se 
adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de
trabajo.
 Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional deben estar en 
armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado 
entre la estructura y los procesos.
 Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de los mercados particulares, falta de la 
adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la 
estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa.
 Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. 
 Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. No hay una adecuada 
diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
 Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esto podría estar indicando la 
necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades, dedicadas a las distintas tareas.
 Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente 
de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar 
una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.
Estos autores enfatizan especialmente en la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y 
la estructura de toda organización.