El futuro revisitado_ la reflex - Juanjo Gabina

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El futuro 
revisitado 
 
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Juan Luis Segurado Llorente 
©J. Gabina, 1995 
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ISBN: 978-84-267-1021-5 
Depósito Legal: B-28.365-1995 
Impreso en España 
Printed in Spain 
Composición, compaginación y fotolitos: ApG - Entenza, 218 - 08029 Barcelona 
Impresión: Gràfriques 92- Torrassa 108 E - 08930 Sant Adrià de Besos 
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Índice general 
Prólogo................................................................................................ XIII 
Introducción: Las coordenadas de partida ....................................... XV 
PRIMERA PARTE: EL DESCONCIERTO ANTE LA CRISIS 
Comprender la crisis para empezar a superarla ............................... 3 
Viejas explicaciones a una crisis nueva................................................. 4 
¿Qué está pasando?, ¿Hay soluciones contra el paro? ........................... 4 
Gestores del pasado, tendencias prolongadas y basureros..................... 6 
Estado del Bienestar: reciclaje y rigidez laboral ................................... 8 
Intereses antagónicos ........................................................................... 9 
Pensar en lo global, actuar en lo concreto.............................................. 10 
Los cuatro dragones del Apocalipsis .................................................... 11 
El carbón de la paradoja ....................................................................... 13 
La prospectiva, una herramienta cargada de futuro......................... 16 
La cultura de la previsión en Japón ....................................................... 16 
La competitividad, clave del desarrollo y de la sociedad ....................... 20 
El GATT y la calidad total .................................................................... 24 
Hacia una calidad no cara..................................................................... 25 
Superlópez ........................................................................................... 27 
El futuro, pendiente de escribir. Contra el pesimismo 
y el voluntarismo, la reflexión prospectiva ................................... 29 
El minotauro de la crisis ....................................................................... 31 
La transformación constante, el hecho histórico más relevante 
del siglo XX...................................................................................... 32 
El fin de la historia ............................................................................... 33 
Índice general V 
SEGUNDA PARTE: UN VIAJE APASIONANTE A LOS 
ALBORES DEL SIGLO XXI 
Trece tendencias probables ................................................................ 39 
Tendencia 1: Los desequilibrios demográficos y los flujos 
migratorios Sur-Norte .................................................................... 43 
Los núcleos urbanos, escenarios del cambio.......................................... 46 
Tendencia 2: Las amenazas sobre el medio ambiente y la herencia 
negativa del crecimiento pasado ..................................................... 51 
Medio ambiente y calidad de vida......................................................... 53 
Tendencia 3: Un panorama internacional desregulado y turbulento 57 
La ausencia de un poder económico regulador ...................................... 59 
Gigantes militares, enanos económicos................................................ 62 
Amenazas crecientes ............................................................................ 63 
Tendencia 4: Un crecimiento lento, irregular, desigual 
e interdependiente .......................................................................... 66 
Tendencia 5: El riesgo creciente de nuevos encarecimientos 
energéticos.......................................................................................... 68 
Nuevos conflictos ................................................................................ 70 
Tendencia 6: La desregulación global ................................................ 74 
Una certeza: Una unión europea oscilante entre el europtimismo 
y el europesimismo .......................................................................... 76 
La construcción europea: Más difícil de lo que se pensaba.................... 80 
Europa Política, Económica y Social .................................................... 83 
Tendencia 7: El desarrollo de una mayor competencia económica 
a escala mundial donde los estados jugarán un papel decisivo .... 85 
Empresas transnacionales y PYMES..................................................... 87 
Un camino difícil y complejo. El papel de las regiones ......................... 88 
Tendencia 8: La irrupción de nuevas técnicas y tecnologías. 
La organización como factor clave................................................. 92 
El progreso tecnológico ....................................................................... 92 
La internacionalización de la economía................................................ 93 
Crecimientos de escala ........................................................................ 96 
Las transformaciones en la estructura y la organización de la economía.. 97 
VI El futuro revisitado 
Tendencia 9: La caída de los empleos industriales y el ascenso 
de los empleos ocupados en el sector de los servicios ...................... 99 
Los servicios y sus límites ................................................................... 101 
Un terciario en avance continuo........................................................... 102 
¿Existe valor añadido en la prestación de un servicio? ......................... 105 
Elegir entre "hacer" y "hacer hacer" .................................................... 107 
Tendencia 10: La crisis del Estado del Bienestar .............................. 113 
El estado protector............................................................................... 115 
La Dama de hierro............................................................................... 116 
Tendencia 11: Nuevas formas de exclusión ........................................121 
Algunas luces que encaren bien el problema del paro........................... 123 
Mientras tanto un alto desempleo ........................................................ 125 
Tendencia 12: La crisis de los sistemas educativos ............................. 128 
El objetivo demagógico de aumentar el número de universitarios......... 131 
La confusión entre formación, instrucción, educación, cualificación 
y profesionalidad.............................................................................. 132 
La universidad: ¿fábrica de parados?.................................................... 133 
Los oficios del mañana no exigirán mayor nivel de formación ............. 135 
Hacia un sistema de formación técnica y profesional dual .................... 138 
El trabajo de Sísifo: Reclutar profesores sin experiencia en la 
vida profesional ............................................................................... 139 
La subrevaloración de la formación inicial ........................................... 140 
Las asimetrías de la democratización de la Enseñanza.......................... 141 
El funcionamiento elitista del sistema educativo .................................. 143 
Tendencia 13: La evolución de los hábitos y modos de vida, de la 
escala de valores y de la organización social en los países 
desarrollados................................................................................... 145 
Niveles de renta. Consumo familiar ..................................................... 146 
Evolución demográfica: De nuevo con el proceso de envejecimiento... 149 
Un valor inapreciable en peligro: La familia......................................... 154 
Alguna referencia a la vivienda ........................................................... 156 
Una energía olvidada: La escala de valores .......................................... 157 
Otros valores ....................................................................................... 159 
Solos en la madrugada ....................................................................... 162 
Las contradicciones nunca duermen ..................................................... 163 
La guerra de las galaxias...................................................................... 164 
Hormigueros de hombres solos ............................................................ 166 
Índice general VII 
Las principales incertidumbres ............................................................. 169 
TERCERA PARTE: EN BUSCA DE SOLUCIONES 
La competitividad estratégica ............................................................ 179 
La trampa mortal del corto plazo .......................................................... 179 
La clave consiste en ser competitivos estratégicamente ........................ 182 
Objetivo estratégico: Optimizar las competencias genéricas ................. 184 
¿Gestión o dirección empresarial? .................................................... 188 
Romper con las reglas de juego de los líderes en el mercado ................. 190 
El arte de pilotar. El arte de dirigir........................................................ 191 
El retorno de experiencias .................................................................... 193 
La innovación al servicio de la creación de empleo .............................. 195 
La cooperación como condición básica para la mejora 
de las competencias genéricas de las empresas ................................. 196 
La idoneidad de las políticas de alianzas............................................... 197 
Las modificaciones en los sistemas de regulación y control. El papel 
de la implicación y participación de los trabajadores......................... 199 
Las nuevas cualidades del factor trabajo............................................... 202 
Innovación estratégica y el estilo de dirección .................................. 205 
El futuro puede cambiarse.................................................................... 206 
Tres ejemplos de rupturas innovadoras: Swatch, Canon e Ikea ............. 208 
Cuando los líderes tiemblan ................................................................. 212 
Desmitificar las estrategias clásicas ..................................................... 213 
La integración del marketing y la innovación ....................................... 215 
El pilotaje de la innovación estratégica ............................................. 217 
La innovación en la industria relojera ................................................... 218 
La innovación en el sector del automóvil.............................................. 221 
Cuatro enseñanzas acerca de la innovación estratégica ........................ 223 
Los corolarios de la innovación............................................................ 227 
La competitividad estratégica en la pequeña y mediana empresa... 234 
Sin adaptación a los cambios, una salida posible: 
La decadencia y el declive ............................................................... 235 
Cuando más crece el peligro, también crece más lo 
que puede salvarse ........................................................................... 236 
El ejemplo de algunas empresas vascas ................................................ 236 
VIII El futuro revisitado 
Relaciones humanas, ligazones técnicas ............................................... 166 
La metamorfosis del trabajo y del empleo ........................................ 248 
Personas activas y composición por edades y sexos ............................. 251 
El marco económico general ................................................................ 252 
Tendencias en el desarrollo tecnológico y su implementación 
económica ....................................................................................... 253 
Las posibles demandas de mano de obra: el caso de Alemania............. 25 6 
CIM, CNC, CAD-CAM, ...................................................................... 259 
Las innovaciones organizativas ........................................................... 259 
Aprender durante toda la vida .............................................................. 261 
De nuevo con el fantasma del paro....................................................... 263 
Políticos y futuro ................................................................................. 266 
Apéndice. La actividad laboral y su componente social........................ 269 
De la industria a los servicios. El paro, dato de una realidad 
contra la que sólo vale la solidaridad ............................................... 273 
A más mejoras para los que tienen empleo, más dificultades 
de encontrar trabajo para los parados................................................ 274 
Paro y privilegios ................................................................................ 275 
Los países también pueden morir...................................................... 277 
Una Europa envejecida, un sistema de prestaciones que no da más de sí. 278 
La inmigración que viene .................................................................... 279 
Apéndice. El dilema escondido de Euskadi: nacer o no ser................... 281 
Un enfoque global del medio ambiente.............................................. 286 
Un mundo global................................................................................. 288 
Instituciones cercanas al ciudadano. Prioridades en el caso español 290 
Descentralización................................................................................ 291 
Coordinación entre funciones y entre niveles de gobierno .................... 292 
Eliminación de duplicidades ................................................................ 293 
Modernización tecnológica .................................................................. 293 
Orientación hacia un sistema de mercado.............................................293 
Identificación y supresión de las ideologías contraproductivas que 
impiden la mejora y el abaratamiento de los servicios públicos ........ 296 
Reestructuración de las competencias departamentales en base a las 
necesidades funcionales y nunca en base a las exigencias políticas... 296 
Mayor despolitización en la operativa existente dentro del sector 
público ............................................................................................ 297 
Superación de las rigideces que limitan la libertad de acción de los 
gestores y empleados de la función pública...................................... 297 
Mayor apertura del sistema de la administración pública al ciudadano. 298 
Índice general IX 
Mejora de la imagen del servicio público .............................................. 300 
Mayor flexibilización de las relaciones de trabajo que existen entre 
los funcionarios y los políticos .......................................................... 301 
Algunas consideraciones acerca de la apertura de la cultura política..... 304 
El largo plazo revisado.......................................................................... 306 
Apéndice. El despertar de los municipios vascos: el gobierto local 
como aglutinante de voluntades ........................................................ 310 
El futuro no se prevé si no que se construye, se inventa.................... 313 
La miopía del cortoplacismo impulsa el egoísmo .................................. 315 
Reinventar todo el sistema es el concepto clave..................................... 315 
El complejo de Alicia. La enfermedad de nuestros dirigentes ................ 318 
Competitividad versus especulación ..................................................... 319 
Las contradicciones en el sistema financiero ......................................... 321 
La amenaza del crack financiero ........................................................... 323 
Objetivo: crear empleo ......................................................................... 325 
Fe en Dios, esperanza en la ciencia, caridad en el hombre ..................... 328 
La familia: una realidad olvidada que necesitamos cada vez más........... 330 
A pesar de la crisis de las teorías económicas ........................................ 334 
A pesar de la crisis de la propia política................................................. 337 
Y a pesar de todo, mediante la prospectiva estratégica siempre hay 
soluciones......................................................................................... 340 
Apéndice. Un decálogo para Euskadi................................................. 343 
Trabajar en el largo plazo...................................................................... 343 
Diez grandes retos para la industria vasca.............................................. 347 
CUARTA PARTE: EL MÉTODO DE LA PROSPECTIVA 
ESTRATÉGICA 
Introducción a la prospectiva estratégica .......................................... 359 
Acerca del método de escenarios........................................................... 361 
La gran aportación del análisis estructural ........................................... 363 
Las contribuciones de la retrospectiva................................................... 363 
Las pistas que nos ofrece el análisis del juego de actores ....................... 364 
Iniciación en el método de la prospectiva estratégica ........................... 365 
Contexto y objetivos de la aplicación de la prospectiva estratégica ...... 366 
Los cinco fundamentos del método...................................................... 367 
El encuadre metodológico ................................................................. 369 
Introducción ........................................................................................ 369 
El método de escenarios....................................................................... 371 
Las cinco fases..................................................................................... 372 
X El futuro revisitado 
Fase 1: Análisis de la situación económica y búsqueda de 
variables estratégicas..................................................................... 376 
Fase 2: Identificación de las variables-clave del sistema y 
de sus interrelaciones ..................................................................... 380 
Relación de las variables que intervienen en el sistema......................... 381 
Determinación de las variables-clave................................................... 382 
El método MIC-MAC .......................................................................... 382 
Fase 3: Anticipación y comprensión de las evoluciones futuras........... 385 
Los talleres de prospectiva ................................................................... 385 
Las tramas de los talleres de prospectiva .............................................. 386 
Las estrategias de los diferentes actores implicados.............................. 389 
Análisis de las estrategias de los diferentes actores implicados 
(método MACTOR) ........................................................................ 390 
Desarrollo del análisis de las estrategias de los actores ......................... 391 
Fase 4: Elaboración de los escenarios prospectivos de la empresa.. 394 
Identificación de los futuros posibles: el método SMIC........................ 395 
La elaboración de los escenarios .......................................................... 396 
Fase 5: Elección de las opciones estratégicas .................................... 399 
De la prospectiva a la planificación estratégica: sistemas y estrategia...... 399 
Diagnóstico externo............................................................................. 401 
Diagnóstico interno.............................................................................. 401 
Del posicionamiento estratégico a la elaboración de las 
opciones estratégicas........................................................................ 402 
Conflictos y estrategias ........................................................................ 404 
Identificar y evaluar las opciones estratégicas....................................... 405 
Árboles de pertinencia ......................................................................... 405 
De la opción a las acciones estratégicas ................................................ 407 
Futuros posibles y opciones estratégicas para un proyecto 
movilizador ..................................................................................... 408 
Estrategias posibles.............................................................................. 408 
El método MULTIPOL......................................................................... 409 
Jerarquización de las opciones estratégicas en el contexto de un 
futuro incierto: proyecto estratégico final.......................................... 411 
Bibliografía ........................................................................................ 415 
Índice general XI 
Prólogo 
Cuando Juanjo Gabina me pidió que hiciese el prólogo de este libro me 
debatí internamenta entre dos posturas; por una parte, estaba una relación de 
amistad de varios años basada en el compartir bastantes ideas que ambos 
considerábamos fundamentales y, por otra, el juzgar una obra desde el punto 
de vista estrictamente profesional. 
La verdad es que rápidamente se aclararon las dudas ya que Juanjo, 
como buen planificador, ha elegido la vía del riesgo. Porque riesgo es en 
los tiempos que corremos el simple hecho de escribir y no digamos ya el 
embarcarse en el "apasionante viaje hacia el futuro en busca de solucio- 
nes". Por eso, y arriesgando yo también, no quiero hacer un prólogo con- 
vencional y para ello es necesario huir de tantas y tantas expresiones vacías 
como "dentro de 20 años todos muertos", "el que calla otorga", "¡que vi- 
sión! ¡que manoizquierda!", etc. porque todas ellas en principio son falsas 
(el que calla lo único que hace es callar) y además no aportan más que con- 
fusión a una sociedad que debe afrontar con rigor los problemas del largo 
plazo. 
Durante los últimos años, el largo plazo se ha asociado al riesgo y el 
riesgo a perder, esta mentalidad es necesario cambiarla porque también, y la 
historia pasada es rica en estas experiencias, el riesgo es ganar. Juanjo Ga- 
bina arriesga y lo que se nos presenta aquí es un análisis que nos puede dar 
las claves para ganar. 
El reto que se plantea a través de este libro es el de si somos capaces 
de compartir las ideas básicas que en él se vierten. Compartir para cons- 
truir ese futuro que no se prevé sino que se construye, se inventa. Nues- 
tro País necesita proyectos compartidos, soportados por ese concepto 
de competitividad estratégica que, desde la comparación con los mejo- 
res, vaya introduciendo la medida como una de las claves para com- 
petir. 
Prólogo XIII 
Por eso como amigo y como profesional, yo animo a Juanjo Gabina a se- 
guir y a no desertar de este colectivo que piensa en el largo plazo y que pone 
a disposición de la sociedad ideas y estrategias conducentes a hacer que en 
nuestro entorno merezca la pena vivir. 
JOSÉ ANTONIO GARRIDO 
VICEPRESIDENTE DE IBERDROLA 
XIV El futuro revisitado 
Introducción 
LAS COORDENADAS 
DE PARTIDA 
Emprender una travesía hacia el interior del futuro a través de un ejerci- 
cio prospectivo exigía establecer un referente de partida. En mi condición de 
vasco, Euskadi representa tal referente obligado, el territorio conocido a par- 
tir del cual propongo este viaje a través de los mares de lo nunca vivido. Sin 
embargo, existían también otras razones. Pasar de lo viejo a lo nuevo era ca- 
sar la Retrospectiva con la Prospectiva y ofrecía, además, la oportunidad de 
poder convertir un pasado en un futuro con menores dosis de incertidumbre. 
Los mapas y trayectorias bosquejados en este trabajo, así como las refle- 
xiones vertidas acerca de los graves problemas que nos acucian, tiene un va- 
lor universal. El espacio recorrido es un espacio global y pluridimensional. 
La investigación efectuada demuestra que no existen disciplinas o comparti- 
mentos en los paisajes del futuro. 
La demografía, la tecnología, la educación, la economía, la sociología y 
la cultura, entre otras, forman parte de un todo que se comporta como un sis- 
tema holístico donde el todo es muchísimo más que la suma de las partes. En 
general, existen problemas que requieren la contribución y la sinergia de to- 
das las disciplinas. Algunos problemas son una continuación, a veces agra- 
vada, de los problemas que padecemos hoy en día. Son como aquellas toses 
mal curadas que después originan enfermedades crónicas. 
Por el contrario, en los horizontes futuros surgen otros nubarrones carga- 
dos de problemas nuevos que pueden ser el origen de grandes problemas si 
no somos capaces de evitarlos o de prepararnos a tiempo. Son como peque- 
ños gérmenes que apenas los apercibimos, pues son todavía despreciables y 
minúsculos pero que uno debe observar con atención y detenimiento pues 
Las coordenadas de partida XV 
crecen y engordan a un fuerte ritmo. Cuando se analizan los múltiples futu- 
ros que se nos avecinan, a uno le aterran, al principio, los efectos "bumerán" 
y "bola de nieve". Sabemos reaccionar como aquel que copia o emula. Pero, 
por desgracia, el que copia llega cada vez más tarde. La única alternativa es 
la de anticiparnos y la de innovar, sin esperar a que los demás lo hagan. Tam- 
bién es importante que seamos rápidos. La rapidez depende de la cualifica- 
ción, de la preparación, de la interrelación y de la anticipación con que nos 
preparemos para los cambios. Por ello, necesitamos información sobre los 
cambios que se avecinan ya que, al conocer los próximos posibles derroteros 
de nuestro viaje hacia el futuro, utilizaremos dicha información para inno- 
var, al sernos más fácil el poder dar con unas respuestas, más ingeniosas, 
imaginativas y a tiempo, a los múltiples problemas que nos surjan. 
Viajar hacia el futuro suele provocar mareos, como toda navegación en 
una mar embravecida y alejada de cualquier referencia litoral. Es como pre- 
tender leer un libro con las páginas en blanco. Sin embargo, una vez que nos 
acostumbramos al vaivén de la nave, podemos empezar a descubrir los he- 
chos, las ideas y las tendencias portadores de futuro. 
Poco a poco, nos apercibimos de que todos los habitantes de la Tierra te- 
nemos problemas semejantes. La primera imagen que filmamos es parecida 
a la fotografía que sacaron de nuestro Planeta los astronautas del Apolo VIII. 
Un mundo azul, con pinceladas marrones, verdes y blancas. Allí abajo esta- 
mos todos. Entre las olas, observamos que el motor del desarrollo se mueve 
a nivel internacional, solamente los frenos y resistencias a los cambios se 
producen a nivel local. 
Aunque la tecnología y el progreso técnico surgen por todas partes, siem- 
pre terminamos tropezándonos con las personas. Mirando a nuestros mayo- 
res podemos comprender como ellos fabricaron, con mayor o menor fortuna, 
la historia reciente de nuestro pasado. Por el contrario, mirando a los niños 
es donde podemos encontrarnos con nuestro futuro. Al igual que nuestro 
presente es causa de nuestro pasado, también nuestro pasado será causa de 
nuestro presente. Como en la Odisea de Ulises, en una embarcación, el fu- 
turo se equipara a las metas que perseguimos y se transforma en la verdadera 
razón del presente. Sin embargo, debemos concretar nuestro destino pues en 
la mar no hay vientos favorables para quien no tiene un rumbo y un destino. 
Es necesario elegir previamente cuál es la Itaca a la que deseamos llegar. 
Nos saldrán peligros y riesgos, nos surgirán dudas e incertidumbres. 
La lectura de este libro espera aportarle al lector suficiente información 
sobre las cartas de navegación de los mares del futuro. Al lector, tan solo le 
hará falta dotarse de la suficiente prudencia y de la osadía necesaria para ha- 
cer frente al cíclope y al reino de Hades, que casi con seguridad le estarán 
aguardando para impedirle que regrese a su Itaca. Pasar de la anticipación a 
la acción es la mejor táctica. Se están produciendo rupturas en el sistema que 
XVI El futuro revisitado 
aconsejan plegar algunas velas y desplegar otras. Cada vez nos valen menos 
las reglas de juego que heredamos del pasado. Se impone la innovación. Si 
Vd. hace caso a la rosa de los vientos que se dibuja en este libro, de seguro 
que podrá optar por un buen futuro de entre los múltiples que le deparan, y 
donde también, no lo olvide, le esperan futuros no muy prometedores que 
por muy malos que sean, si Vd. se prepara a tiempo podrá evitarlos. En caso 
contrario, perderá su libertad de movimientos y estará condenado a sufrir un 
futuro no deseado. 
Frente al optimismo y el pesimismo gratuitos, se impone la época de la 
esperanza. Pero sin fe, lo mismo que sin optar por un futuro deseado, no hay 
esperanza posible. Si somos pocos será difícil que logremos alcanzar nues- 
tras metas. Sin embargo, será posible si dedicamos nuestros primeros esfuer- 
zos a convertirnos en muchos. Al principio, bastaría con que fuésemos un 
barrio. Trabajando más tarde seremos una ciudad, luego una nación, muchas 
naciones, un continente, hasta que lleguemos a ser el Planeta entero. La gran 
tragedia de nuestro mundo es que aunque los problemas deban resolverse a 
nivel local, no curaremos nunca del todo los problemas hasta que no los erra- 
diquemos de toda la faz de la Tierra. Piedra a piedra, ladrillo a ladrillo se 
construyen las casas. Para alcanzar nuevos mundos es necesario, previamen- 
te, embarcarse. Por consiguiente, ¡Bienvenido a bordo! Va Vd. a emprender 
con otros muchos un apasionante viaje hacia el futuro en busca de solucio- 
nes a la crisis prolongada que conocemos. 
Las coordenadas de partida XVII 
Primera parte 
EL DESCONCIERTOANTE LA CRISIS 
Comprender la crisis 
para empezar 
a superarla 
Para intentar salir de la crisis es condición indispensable tratar de ex- 
plicarla deforma inteligible. Se ha acabado la etapa de las recetas, se ter- 
minó el tiempo para las explicaciones supuestamente cargadas de razón, 
que a posteriori trataban de justificar los errores de las previsiones hechas 
a priori. Hablar de la crisis hoy no puede convertirse en un ejercicio de es- 
peculación o en una apuesta frívola y costosa. Los métodos prospectivos y 
el espíritu didáctico son apoyos clave para ayudar a salir de una crisis que 
exige la implicación resuelta de todos los actores sociales. En un mundo 
en el que lo único que permanece es el cambio, la cultura de la previsión, 
basándose en el contraste de diferentes escenarios de futuros posibles ofu- 
turibles, es nuestra más segura aliada. 
Saber explicar la crisis de forma inteligible significa conocer qué es lo 
que está pasando. La realización de este análisis constituye una premisa in- 
dispensable para tratar de encontrar vías de solución. 
La salida de la crisis ya no pasa por la elaboración de una receta más o 
menos docta por parte de cualquier iluminado. Tampoco el futuro es algo 
determinado y falta a la verdad quien asegura que el porvenir será de esta o 
de aquella manera. Hoy hemos comprobado hasta la saciedad que las pre- 
dicciones económicas, tal y como se realizan habitualmente, son un cúmulo 
de desaciertos con consecuencias a veces funestas. Para encontrar las solu- 
ciones a la crisis es necesario contar con la iniciativa, la creatividad, la inno- 
vación y la movilidad de todos los implicados y afectados en cualquiera de 
los niveles y de los sectores en que desarrollan su actividad. Salir de la crisis 
exige también que todos sepamos, de verdad, lo que nos está pasando, ya 
que si deseamos el concurso y la participación de todos y cada uno de los ac- 
Comprender la crisis para empezar a superarla 3 
tores de la sociedad, las soluciones que se adopten deben ser entendidas por 
todos y reconocidas como las más útiles y evidentes. 
Sólo de este modo conseguiremos que la sociedad reaccione y para ello 
�sin que nos abrumen con supuestas teorías económicas en las que unos 
economistas están de acuerdo y otros no�, comenzaremos cada uno de no- 
sotros a resituar nuestra propia crisis en un contexto global y así sabremos, 
de verdad, lo que nos ocurre. 
Para comenzar a comprender la crisis sugiero que cada uno de nosotros 
haga un esfuerzo por analizar lo que está pasando a su alrededor, que nos 
desprendamos de esas falsas teorías sobre los ciclos económicos �que ya 
no engañan más que a los ingenuos� y que dudemos de los estereotipos fal- 
sos recibidos en materia económica. Las teorías económicas están en crisis y 
requieren un nuevo replanteamiento. 
VIEJAS EXPLICACIONES A UNA CRISIS NUEVA 
"Si se produjese una devaluación de la moneda nacional, ello exigiría 
una subida inmediata de los tipos de interés para contrarrestar el aumento 
de la inflación..." repetía, una y otra vez, un profesor muy afamado que tuve 
de macroeconomía. Así, con estas lecciones u otras parecidas, hemos podido 
llegar a no entender nada cuando, tras varias devaluaciones de la peseta, el 
Banco de España rebajaba los tipos de interés y anteriormente, con un alto 
valor de la peseta, los mantenía en los máximos valores. 
Lo cierto es que se puede justificar todo y, más aún, justificarlo a poste- 
riori. Así lo hacen los comentaristas de las carreras de caballos que antes de la 
carrera se despachan en crónicas sobre qué caballo va a ganar y luego, tras los 
errores de su pronóstico, destinan amplios comentarios a demostrar por qué 
ganaron los otros caballos y por qué no lo hicieron aquellos en los que confia- 
ban. Así viven y ganan dinero, porque más que hablar sobre sus pronósticos, 
disertan sobre los errores de sus pronósticos y a esto le llaman comentarios 
de la carrera. Por desgracia, esta metodología no sólo se emplea en temas no 
demasiado relevantes, sino que se aplica con idéntica falta de escrúpulos en 
áreas trascendentales para nuestras vidas, como lo es la economía. 
¿QUÉ ESTA PASANDO?, ¿HAY SOLUCIONES CONTRA 
EL PARO? 
Si hay algo que diferencia a esta crisis económica de las precedentes es 
que cada vez son menos los que llegan a saber qué es lo que está pasando. El 
desconcierto entre el conjunto de actores políticos, sociales y económicos es 
4 El futuro revisitado 
total. Se trata de una crisis que está demostrando que tanto la planificación 
estratégica clásica como las técnicas de predicción económica han entrado 
también en profunda crisis. 
En la actualidad, la mayor preocupación que tienen los gobiernos de los 
países desarrollados es cómo hacer frente al irresistible aumento del paro. 
No existen ideas claras sobre cómo combatir un problema de semejante en- 
vergadura que puede poner en peligro la convivencia social. La incertidum- 
bre y la falta de confianza en el futuro están comenzando a impregnar la ma- 
yoría de las perspectivas económicas de la Unión Europea donde se observa 
con preocupación que los indicadores de competitividad apenas mejoran y 
que las predicciones, escoradas hacia un determinismo pesimista, confirman 
una prolongación de la actual situación desfavorable e, incluso para algunos 
Estados miembro como España, se predice si no un mayor deterioro, sí un 
mantenimiento del mismo. 
Es obvio que ante esta perspectiva, las empresas no permanezcan insen- 
sibles y se constate una creciente deslocalización de las actividades indus- 
triales y de servicios hacia aquellos países que garantizan, por una parte, 
unos salarios bajos y, por otra, unas altas cualificaciones. Esta tendencia, que 
puede hacer que se feliciten muchos de los impulsores de la cooperación 
Norte-Sur, también representa una amenaza añadida para el empleo de los 
países de la Unión Europea. 
La mundialización de la economía está descubriendo un cambio en la es- 
trategia de las empresas tendente a trabajar siguiendo una lógica de red a es- 
cala planetaria. Los diferentes gobiernos de los países desarrollados obser- 
van, incapaces de reaccionar y de contrarrestar el proceso, como esta lógica 
de actuación de las empresas se va generalizando. La ausencia de regulación 
en un mundo cada vez más turbulento, donde a pesar de haber superado la 
guerra fría ve como se multiplican las amenazas, es la nota dominante. Hoy 
lo único que permanece de forma continua es el cambio. 
Desde la prospectiva sostenemos que la crisis se produce debido al des- 
fase existente entre una situación real y la otra deseable y más ajustada a las 
tendencias y evoluciones del entorno. Cada situación requiere sus corres- 
pondientes reglas de juego. Algunos actores sociales pretenden mantener sus 
privilegios de un pasado que nunca volverá y luchan, por todos los medios, 
para que las reglas de juego que les favorecen no varíen aún a pesar de que 
estén obsoletas. Otros actores, portadores de esperanza y de cambio, se es- 
fuerzan, a veces inútilmente, en hacer variar estas reglas de juego que impi- 
den la salida de la crisis. En tanto los primeros sigan tomando las decisiones, 
frenando y poniendo obstáculos a la evolución y al cambio, estos actores que 
detentan el poder más que solucionar la crisis conseguirán agravarla. 
Por todo ello hay que valorar a todos aquellos hombres y mujeres que, lu- 
chando día a día en sus respectivas ocupaciones y puestos de responsabili- 
Comprender la crisis para empezar a superarla 5 
dad, se esfuerzan por cambiar las actuales reglas de juego apostando por una 
adaptación de nuestra vida social y económica más acorde con los hechos, 
las tendencias y las ideas portadoras de futuro. Estas batallas que se están de- 
sarrollando en muy diferentes ámbitos �dentro de las ejecutivas de los par- 
tidos políticos, en los diferentes gobiernos, en el seno de los consejos de ad- 
ministración de la empresas, dentro de los órganos de dirección delos 
sindicatos, etc.� merecen la atención y el interés de todos, puesto que de la 
rapidez con que se produzca el cambio de las actuales reglas de juego, de- 
penderá nuestro éxito o nuestro fracaso. 
GESTORES DEL PASADO, TENDENCIAS 
PROLONGADAS Y BASUREROS 
Los gestores del pasado no pueden aportar más que desgracias y aplicar 
políticas de parcheo que no son más que meros placebos que se ofrecen a 
empresas moribundas y que condenan a los diferentes actores a desempeñar 
un papel meramente pasivo. 
Mientras las medidas contra la crisis �en las empresas y en los gobier- 
nos� se sigan confiando a los de siempre, a los que se han mostrado contu- 
maces en el error, a los que, fracaso tras fracaso, siguen ofreciéndonos las 
mismas recetas, pero con distintos nombres y pecando de los mismos defec- 
tos, no habrá solución. Mientras siga predominando la improvisación, la ido- 
latría por los efectos de moda, el enfoque excesivamente econométrico y ar- 
tificial de los factores, el reduccionismo absurdo de los diagnósticos sobre la 
crisis y la visión a corto plazo de las soluciones; mientras la noria de todos 
estos errores siga dando vueltas sobre el mismo cerco, será poco menos que 
imposible encontrar soluciones. Los basureros de la historia están llenos de 
tendencias prolongadas. 
En esta situación de transición, un tanto traumática, no faltan prestigiosos 
economistas que, dejándonos asombrados con sus diagnósticos, nos preten- 
den explicar la crisis que padecemos y nos recomiendan un catálogo de rece- 
tas cuando han sido ellos, precisamente, los que han estado iluminando y ase- 
sorando, si no impulsando, las políticas erróneas del pasado reciente, y no tan 
reciente, y cuyas consecuencias estamos todos padeciendo ahora. Seguire- 
mos sufriendo aún más esas consecuencias a menos que sustituyamos a estos 
falsos profetas de la economía por otro tipo de profesionales, más serios y ri- 
gurosos en el análisis de la crisis, con una visión más amplia y global de los 
problemas, donde los factores de índole cualitativa tomen verdadero sentido 
y relevancia y, sobre todo, donde las soluciones se planteen atendiendo al lar- 
go plazo, teniendo en cuenta el papel y las diferentes estrategias de los actores 
y la necesaria modificación de las actuales reglas de juego. 
6 El futuro revisitado 
El crecimiento económico ya no supone generación de empleo. No se 
puede confundir crecimiento con desarrollo. De hecho, nuestro PIB ha cre- 
cido mucho en los últimos años y el número de desempleados ha ido aumen- 
tando. Es la crisis de la abundancia y si ésta se produce es porque hay quie- 
nes administran mal esta riqueza. Así, si entendiésemos el desarrollo como 
un flujo nos daríamos cuenta que, en los tiempos que corren, importa más la 
calidad que la cantidad. 
Cualquiera de nosotros puede ver cómo el empleo se destruye día a día, 
siendo fundamentalmente el empleo industrial el que más se destruye. La ra- 
zón es evidente: vivimos en un mundo competitivo y donde el precio y la ca- 
lidad de los productos condiciona la venta de los bienes. Cómo se fija un pre- 
cio es algo muy relativo. A veces interviene el factor productividad, pero 
otras veces es el tipo de cambio. De este modo, la fundición entra en crisis 
porque los países del Este producen, por razones de la paridad de la moneda, 
a unos bajos precios contra los cuales es casi imposible competir y por eso 
nuestras fundiciones tienen que cerrar y perder empleos. Conclusión: en las 
actuales circunstancias, tenemos que importar la piezas fundidas de los paí- 
ses del Este. 
Alguien podría defender el proteccionismo de la economía y cerrar nues- 
tras fronteras a dichas importaciones. Ahora bien hay que pensar primero 
que podría haber repercusiones si cerramos nuestro mercado. En primer lu- 
gar, algunas de las empresas que exportan ventajosamente productos a di- 
chos países podrían tener que cancelar exportaciones con lo que habríamos 
perjudicado a otros terceros. En segundo lugar, si cerramos la vía de exporta- 
ción de excedentes de dichos países en lo único que son competitivos, con- 
tribuiríamos a un empobrecimiento y, por extensión, a su inestabilidad polí- 
tica. La economía debe también estar condicionada por la política y existen 
razones políticas suficientes que sugieren la necesidad de apoyar todo tipo 
de acuerdo y de colaboración económica que garantice el mantenimiento de 
la democracia, el desarrollo de la economía libre de mercado y el desarme en 
dichos países. 
Otra respuesta podría ser invertir en un sistema de fabricación que permi- 
tiese aumentar tanto la productividad como para alcanzar un buen precio 
competitivo en relación con los productos de dichos países, reduciendo los 
costos unitarios. No es una solución fácil, ya que depende del estado del de- 
sarrollo de la tecnología, del rendimiento financiero de las inversiones y de 
la disponibilidad de personal. La tecnología y sus aplicaciones no siempre 
alcanzan niveles de desarrollo y rendimiento tales como para competir con 
empresas de tecnología menos avanzada, pero que, sin embargo, compiten 
holgadamente debido a otras ventajas no relacionadas con la tecnología, 
como puede ser el tipo de cambio. 
Finalmente, nos podemos encontrar con que, aun contando con la tecno- 
Comprender la crisis para empezar a superarla 7 
logia y el capital necesarios, no dispongamos de la cualificación necesa- 
ria requerida entre los trabajadores para el logro de un buen rendimiento de 
la inversión. En este aspecto conviene recordar que en los tiempos que co- 
rren suele ser más fácil adquirir la tecnología avanzada que adaptar los tra- 
bajadores a la misma. Una empresa es algo más que un lugar donde se pro- 
ducen bienes o se suministran servicios. En realidad, lo que diferencia a las 
empresas no son los productos que fabrican ni la tecnología que aplican 
sino los hombres y mujeres que trabajan en ella. Las nuevas tecnologías 
obligan a una gestión distinta en la empresa y el capital humano se ha trans- 
formado en el primer valor de la empresa. Podríamos decir que el principal 
capital con que cuentan, hoy en día, las empresas competitivas es precisa- 
mente aquel que se va todos los días a dormir a casa. Si introducimos mo- 
dificaciones en proceso y/o en producto necesitamos ajustar la producción 
introduciendo innovaciones en la organización. Es entonces cuando, en rea- 
lidad, comienzan los problemas puesto que es muy fácil que nos encontre- 
mos con excedentes y, a su vez, nos falten trabajadores más cualificados y 
adaptados a las necesidades que plantean las nuevas técnicas de producción 
introducidas. 
ESTADO DEL BIENESTAR: RECICLAJE 
Y RIGIDEZ LABORAL 
Para algunos empresarios, anclados en el sistema taylorista de fabrica- 
ción, la solución estriba en el despido, la sustitución y el ajuste de la plantilla 
de trabajadores. Obviamente, los sindicatos, que tienen un peso relativa- 
mente importante en los países avanzados y que se crearon el siglo pasado 
para defender los intereses de los trabajadores, no pueden aceptar que dicho 
atropello se realice impunemente. Es más, consideran una conquista social 
irrenunciable el mantenimiento de los actuales puestos de trabajo y así, a tra- 
vés de la lucha de clases mantenida durante este siglo y parte del siglo pa- 
sado, los países industrializados han conocido la llegada al poder de forma- 
ciones de izquierda, o con especial sensibilidad con las reivindicaciones de 
los trabajadores, y que han posibilitado que los derechos de los trabajadores 
en cuanto a seguridad en el contrato laboral, protección social, generaliza- 
ción de la enseñanza y de la sanidad se hayan legislado e integrado en lo que 
se conoce como el "Estado del Bienestar". 
Todo ello ha dado origen a una serie de reglas de juego entre los diferen- 
tes actores sociales. Destacaremos el hecho de la rigidez de los contratos la- 
borales que impiden el despido libre y que, en muchos países desarrollados, 
su aplicación es muy difícil ya queentraña, en primer lugar, una aprobación 
del correspondiente expediente de crisis de la empresa por parte de la Admi- 
8 El futuro revisitado 
nistración y, más tarde, el desembolso importante de indemnizaciones a los 
trabajadores despedidos. En la mayoría de los países industrializados se sue- 
le recurrir a la fórmula de las jubilaciones anticipadas que consiste en que, 
mediante compensaciones económicas, prestaciones de la cobertura de paro 
y otras prestaciones especiales negociadas entre las partes, los trabajadores 
puedan, de hecho, acceder a los derechos de jubilación aun a pesar de estar 
lejos de la edad de jubilación, situada en torno a los 65 años. 
Se podría preguntar uno por qué no se acude al reciclaje y a la formación 
de estos trabajadores, de modo que su adaptación a las nuevas técnicas de 
producción sea eficiente y efectiva y evitar de este modo unos despidos trau- 
máticos. Existen dos problemas fundamentales: la creación de excedentes la- 
borales y el desajuste de cualificación. En primer lugar, hemos de tener en 
cuenta que la introducción de mejoras en la producción suele suponer un au- 
mento considerable de la capacidad de producción por operario. Si se mantu- 
vieran los mismos empleos habría que aumentar el nivel de producción por lo 
que se necesitaría inyectar una mayor cantidad de productos en un mercado 
que se encuentra muchas veces saturado. Sería necesario y prudente adaptar 
la producción a la demanda, por lo que resultaría bastante razonable pensar 
que nos encontraríamos con un excedente de plantilla en valores netos. 
En segundo lugar, nos encontramos con un problema añadido, mucho 
más grave y difícil de solucionar. Se deriva del hecho de que las nuevas tec- 
nologías que se incorporan requieren una serie de nuevos conocimientos y 
competencias por parte de los trabajadores, lo cual obliga a una nueva defi- 
nición de los perfiles profesionales. Entre otros, destacan los niveles de ca- 
pacidad de abstracción los cuales aumentan como consecuencia de la inte- 
gración de la electrónica y de la informática en los sistemas productivos y de 
gestión. Estas nuevas técnicas demandan unos conocimientos y un saber-ha- 
cer nuevos y muchísimo más complejos, y a los que muchos trabajadores 
poco acostumbrados al estudio son incapaces o tienen muchas dificultades 
de alcanzar, sobre todo a partir de una determinada edad que algunos exper- 
tos establecen en torno a los 45-50 años. En suma, es muy posible que mu- 
chos empresarios, una vez introducidas las innovaciones en el proceso de fa- 
bricación, se encuentren con un panorama totalmente diferente: les sobra la 
mitad de la plantilla y les es necesario contratar una cuarta parte de trabaja- 
dores con diferentes y mejores cualificaciones. 
INTERESES ANTAGÓNICOS 
Debido a los intereses antagónicos entre el capital y el trabajo, muchas 
veces la solución no suele ser nada fácil, ya que se corre el grave riesgo de 
propiciar situaciones tan conflictivas que impidan una concertación dentro 
Comprender la crisis para empezar a superarla 9 
de la empresa y que hagan, de hecho, imposible el mantenimiento no sólo 
del 75% de los puestos de trabajo, que podrían teóricamente haberse sal- 
vado, sino de la totalidad de la plantilla. Así, hoy en día, conocemos gran nú- 
mero de empresas que habrían podido sobrevivir pero que, desgraciada- 
mente, debido a los conflictos internos y las huelgas, en una situación 
desventajosa frente al mercado, han experimentado procesos de involución 
hasta una situación de quiebra lo que en muchos casos ha representado el 
cierre y la pérdida de la totalidad de los puestos de trabajo. 
Es más que cierto que gran parte de estos lamentables hechos se podían 
haber evitado. Todas las partes son culpables, la Administración incluida, 
que ha sido incapaz de arbitrar soluciones tendentes a modificar las actuales 
reglas de juego y a facilitar a las partes enfrentadas en el conflicto, más que 
unas mesas de negociación, unas plataformas de reflexión previa acerca de 
los cambios y mutaciones que la competencia a nivel mundial plantea de 
forma un tanto inexorable y que obliga a las empresas a tomar decisiones 
que perjudican a ambas partes. De este modo, y a falta de una reflexión que 
permita la búsqueda de soluciones conjuntas, cada actor se encuentra aislado 
y a la defensiva. El factor trabajo se transforma en un freno a la innovación y 
a los avances tecnológicos y el factor capital en otro freno a la creación neta 
de empleo, a la cohesión y al progreso social. 
PENSAR EN LO GLOBAL, ACTUAR EN LO CONCRETO 
Ante la falta de acuerdos globales, se privilegia la atención de los proble- 
mas, y a las soluciones de los mismos, empresa por empresa. Así, resulta 
normal que cada actor se obsesione con la búsqueda de soluciones a la enfer- 
medad que padece su empresa cuando la atención y los cuidados deberían 
contemplar unos claros síntomas de epidemia. Como consecuencia de ello, 
las soluciones a los problemas se vuelven insuficientes y en nada curan los 
males que aquejan a las empresas. De ahí que las situaciones de crisis se re- 
piten una y otra vez, sin que nadie entienda el porqué de la persistencia y por 
qué no podemos remontarla. Cuando una empresa cree que ya ha subsanado 
los males que le aquejan, tras una terapia sangrante en cuanto a nivel de en- 
deudamiento y destrucción de puestos de trabajo se refiere, a los pocos años 
surge con virulencia una nueva crisis. El desconcierto y la turbación, tras 
tantos años de crisis prolongada, no permiten que la paz de los espíritus so- 
siegue el ánimo de los diferentes actores sociales, condenados a la toma de 
decisiones prudentes pero osadas y rupturistas con el pasado. 
Es indudable que en los últimos tiempos se están abriendo las puertas a 
un nuevo acuerdo social si bien se puede decir que este acuerdo se encuentra 
aún muy verde. De manera positiva, es justo reconocer que los actores son 
10 El futuro revisitado 
cada vez más consciente de que las cosas no nos están saliendo muy bien y 
de que algo está fallando. Los esfuerzos deberían dirigirse a contemplar los 
problemas de forma global para posteriormente tratar de buscar una solución 
a nivel local. Pensar en lo global para actuar en lo local es una de las ideas 
clave para poder encontrar las soluciones a nuestros problemas. En cierto 
modo, se trata de erradicar los males originarios que permiten la expansión 
de la enfermedad o de la crisis y de corregir con medidas higiénicas y tera- 
péuticas genéricas las causas, o plantear, de manera anticipativa, las adapta- 
ciones a las mutaciones del entorno, de modo y manera que seamos más in- 
munes a la enfermedad y, en consecuencia, a las situaciones de crisis. 
LOS CUATRO DRAGONES DEL APOCALIPSIS 
Otras veces, nuestros productos industriales no son competitivos por- 
que en nuestro mercado los mismos productos aparecen, con igual o me- 
jor calidad, con menores precios. Un ejemplo, lo tenemos en las herramien- 
tas de mano, las máquinas de fotografiar o los televisores. Los cuatro drago- 
nes son, junto con Japón, nuestros grandes competidores en muchos tipos de 
productos. Se conocen como los cuatro dragones a los países emergentes re- 
cientemente industrializados del Este asiático tales como: Corea del Sur, 
Taiwan, Singapur y Hong-Kong. Últimamente se habla de un quinto dragón 
y se refiere a Tailandia. No sería de extrañar que en los próximos años vinie- 
sen otros tantos dragones y seguramente se está pensando en Bangladesh, 
Vietnam, Indonesia, Malasia, Filipinas y, por qué no decirlo, China. 
En los próximos 20 años, el peso de Asia �excluyendo Japón� en lo 
que se refiere al comercio internacional se estima que se habrá duplicado, 
pasando de representar el 10% actual al 20%. A los cuatro dragones tradicio- 
nales se les unirán Tailandia, las provincias del sur de China, algunos de los 
países que componen la ASEAN, como Malasia e Indonesia, e incluso Viet- 
nam. Con estas perspectivas, no sería nadaaventurado pensar que la compe- 
titividad de las empresas europeas se resentirá todavía más. 
Está claro que el reto en materia de competitividad que tenemos con res- 
pecto a estos países �sobre todo en productos que llevan componentes elec- 
trónicos� va a ser cada vez mayor, caso de que sigamos actuando como 
hasta ahora, lo que es francamente preocupante. En modo especial, han sido 
Japón y los cuatro dragones los que mayor competencia nos han provocado. 
Excluyendo a Japón, que es un país mucho más avanzado que España desde 
hace tiempo, los cuatro dragones tienen como principal característica a des- 
tacar, el hecho que en poco tiempo han llegado a alcanzar y en algunos casos 
a superar el PIB per cápita que tenemos nosotros. Lo que conocemos como 
las revoluciones industriales �hoy en día, ya se habla de la tercera revolu- 
Comprender la crisis para empezar a superarla 11 
ción industrial� para las cuales en Occidente hemos necesitado casi 150 
años, en un país como Corea del Sur se han producido, quemando etapas y 
recuperando tiempos perdidos, en algo más de quince años. Así, este último 
país tenía en 1962 un PNB per cápita en torno a 100 dólares. Hoy en día su- 
pera los 7.000 dólares de PNB per cápita. 
Estos países han logrado adquirir rápidamente la cultura industrial y el 
know-how productivo de los países industrializados occidentales y están 
inundando nuestros mercados con productos de consumo de la gama media 
muy baratos contra los cuales es muy difícil competir. Ello obliga a segmen- 
tar el mercado y a dirigir nuestra producción hacia gamas de calidad más al- 
tas, objetivo que para muchas empresas españolas es muy difícil pues se 
trata de un mercado que se encuentra ya ocupado por empresas americanas, 
alemanas, francesas y japonesas principalmente. Por todo ello y ante la difi- 
cultad de ser competitivas en un mercado a escala planetaria, son bastantes 
las empresas que se ven obligadas a cerrar. 
De nuevo surge en la mente de muchos empresarios y responsables polí- 
ticos la tentación de reclamar y establecer el proteccionismo contra los pro- 
ductos provenientes de estos países. Se argumenta que el nivel de prestacio- 
nes sociales y de cargas fiscales que soportan las empresas, los salarios y el 
número de horas/año que realizan los trabajadores de Taiwan, Corea del Sur, 
Singapur y Hong-Kong no son comparables con los nuestros, por lo que se 
trata de una competencia en condiciones de inferioridad manifiesta. Así, te- 
nemos que las prestaciones sociales y las cargas fiscales de las empresas son 
inferiores, se trabajan un significativo mayor número de horas/año y los sa- 
larios comparativos son inferiores. En estas condiciones y en resumidas 
cuentas, si los costes fiscales, laborales y sociales que soportan las empresas 
de estos países son inferiores, a igualdad de producto y de calidad, también 
lo serán los costes finales de los productos que fabrican por lo que la ventaja 
competitiva resulta evidente. 
Insistiré en que no faltan razones, entre las empresas europeas, para de- 
mandar a las autoridades de la Unión Europea una actitud más defensiva con 
respecto a los países asiáticos. La idea del "dumping social" que practican 
estos países está cada vez más arraigada y ha sido frecuentemente denun- 
ciado. Entendemos por dumping social los bajos salarios y la cobertura so- 
cial prácticamente inexistente. Junto a ello, algunos de estos países adoptan 
medidas tales como la fijación de precios a la exportación inferiores a los del 
mercado interior, manipulaciones monetarias �las monedas asiáticas se en- 
cuentran abusivamente devaluadas� o un bajo control medioambiental, etc. 
En definitiva, se argumenta que el libre cambio no se puede aplicar íntegra- 
mente a aquellos países que no utilizan las mismas reglas de juego y que 
compiten deslealmente con el precio al no incluir los mismos factores que 
intervienen en los costes. 
12 El futuro revisitado 
Sin embargo, y aun a pesar de estar de acuerdo con bastantes de los argu- 
mentos antes esgrimidos, no todo el mundo se muestra de acuerdo en la 
Unión Europea en colocar barreras arancelarias o establecer cuotas a la im- 
portación. El comercio libre ha sido el becerro de oro que ha permitido la ex- 
pansión y el crecimiento de las economías de los países industrializados a ni- 
vel mundial. Se trata de una fase que tenemos que sufrir para dar paso a una 
nueva división internacional del trabajo. De momento, los siete grandes no 
parecen muy preocupados. Nuestra desgracia es que son sólo ellos los que 
pueden tomar las decisiones. 
EL CARBÓN DE LA PARADOJA 
La globalización de la economía también presenta, con frecuencia, dife- 
rentes paradojas. A veces solemos decir que la crisis internacional provoca 
el que un sector de un país determinado se encuentre también en crisis cuan- 
do, en realidad, deberíamos señalar que, sin que exista una crisis a nivel in- 
ternacional, en cuanto a demanda y consumo se refiere, un sector de un de- 
terminado país podría entrar en crisis como consecuencia de la liberalización 
de mercados y su manifiesta falta de competitividad. 
Un ejemplo claro lo tenemos cuando analizamos el carbón, al que algu- 
nos ya califican como el "carbón de la paradoja". Debido a su escasa renta- 
bilidad económica y a las grandes pérdidas que el desarrollo de estas activi- 
dades extractivas relacionadas con el carbón representaba para los diferentes 
Estados europeos, y sobre todo para España, a lo largo de los últimos quince 
años, hemos asistido al cierre de numerosas minas de carbón francesas, bel- 
gas e inglesas y algo menos entre las alemanas. En el futuro, aun a pesar de 
los conflictos sociales que puedan acarrear estas medidas, se espera conti- 
nuar el proceso de cierre y clausura con otras minas de carbón inglesas, ale- 
manas e iniciarlo, con las menos rentables como son precisamente las es- 
pañolas. La constatación en los últimos tiempos resulta evidente, a nivel 
internacional, es prácticamente imposible competir con los países producto- 
res de carbón. En 1992 la tonelada de carbón proveniente de los Estados 
Unidos costaba alrededor de 40 dólares, el de Colombia costaba 34 dólares y 
el de África del Sur 24 dólares. De este último país se espera, una vez supe- 
rado el embargo occidental antiapartheid, una política muy agresiva y es 
previsible que inunde los mercados europeos. El carbón producido en la UE 
alcanza precios excesivamente superiores y, sobre todo, el carbón asturiano, 
que gracias a las subvenciones directas y, más o menos, encubiertas a través 
de las empresas eléctricas, puede sobrevivir hasta la fecha. Sin embargo, pa- 
rece ser que si se respetan las normativas de libre competencia que emanan 
de la DGIV de la UE, su futuro es tan negro como el carbón que producen. 
Comprender la crisis para empezar a superarla 13 
Las diferencias de los precios del carbón, aunque existan ciertas prácticas 
de dumping, suelen deberse a diferentes causas. En primer lugar, es necesa- 
rio tener en cuenta que no todos los carbones son iguales y que suelen tener 
propiedades heterogéneas. Así, la antracita tiene mayor poder calorífico. Un 
carbón con bajo porcentaje de azufre es más apreciado. Las facilidades de 
extracción �por ejemplo, las minas a cielo abierto, tan frecuentes en África 
del Sur� reducen sensiblemente los costos, lo que hace que el carbón ex- 
traído en los yacimientos subterráneos europeos resulte bastante más caro. 
Otro factor a introducir es el precio de la mano de obra. Los países de Amé- 
rica Latina como Colombia y Venezuela, se benefician de ello al poder 
contar con una mano de obra muchísimo más barata que los demás países 
competidores. 
Últimamente, a pesar de que los países productores están intentando ti- 
rar los precios y de vender incluso a riesgo de perder, se puede decir que 
es un mercado que está a la baja. La explicación es simple: la producción 
mundial de carbón es excedentaria. Hemos de darnos cuenta que la hulla esuna materia prima que cuenta con trescientos años de reservas y que se en- 
cuentra equitativamente repartida por todo el planeta. Al año se producen 
350.000 millones de toneladas, de las cuales tan sólo se comercia interna- 
cionalmente un 11%. Los grandes productores como China �120.000 mi- 
llones de toneladas.� sólo exportan el 1%. Sin embargo, los volúmenes de 
intercambio han aumentado, en 1992, un 0,6%, lo que nos habla de un cierto 
dinamismo. 
Frente a la disminución que el carbón ha experimentado como materia 
prima en la producción de acero, ha crecido su demanda como combustible 
en las centrales térmicas de generación de electricidad. También hemos de 
señalar que, aunque es un fenómeno menos conocido, el comercio de carbón 
tiene sus misterios. Existe una importante diferencia entre el consumo y la 
producción de carbón, lo que indica que se está procediendo a una acumula- 
ción de stocks en algunos países por razones estratégicas. Así, Australia 
cuenta con un stock de 12 millones de toneladas, Gran Bretaña, en plena re- 
estructuración de sus minas, se acerca a los 40 millones de toneladas, Fran- 
cia cuenta con 142 millones de stock �compra 23 millones de toneladas al 
año y produce, tan sólo, 11 millones de toneladas�. Para el año 2005 queda- 
rán muy pocas minas de carbón abiertas y por ello, ante un eventual encare- 
cimiento del precio del carbón, que se encontraría con la debilidad de una 
Europa que no produce y, sin embargo, sí consume carbón, se considera pru- 
dente generar unos stocks suficientes como para poder ganar el tiempo nece- 
sario que nos permita a los europeos reaccionar con la apertura de nuestras 
minas clausuradas. España, sigue trabajando como si nada pasase y man- 
tiene una política energética absurda, ya que el carbón que produce a unos 
precios tan desorbitadamente elevados, se obliga a quemarlo en nuestras 
14 El futuro revisitado 
centrales térmicas. Al final, es la tarifa eléctrica la que se resiente y las em- 
presas españolas, al igual que los ciudadanos, se ven obligados a pagar unos 
precios eléctricos sensiblemente superiores a los de la media europea. El Go- 
bierno español actual, lejos de preparar el futuro, prefiere vivir el día a día y 
transferir el problema a los próximos gobiernos. Así, aunque nadie duda de 
que la mayoría de las minas españolas hayan de cerrarse, nadie hace nada. 
Esto es un claro ejemplo del principio de que el "futuro es algo que hay que 
sufrir". Por contra, los prospectivistas defendemos la idea contraria: El fu- 
turo no hay que sufrirlo, hay que prepararlo". 
Comprender la crisis para empezar a superarla 15 
La prospectiva, una 
herramienta 
cargada de futuro 
La reflexión prospectiva es una herramienta fundamental previa a la 
toma de las decisiones estratégicas, es movilizadora y permite a cada actor 
resituar su posición y darle un mayor sentido a la acción, al tiempo que 
moviliza a los trabajadores de las empresas a todos los niveles y les prepara 
mejor para afrontar, con flexibilidad y anticipación, los retos que nos de- 
para el futuro. La prospectiva es también una estrategia que es elaborada 
desde los propios trabajadores, con visión global y que atiende el largo 
plazo, por ellos y para ellos. 
LA CULTURA DE LA PREVISIÓN EN JAPÓN 
Japón, a pesar del freno que está conociendo su crecimiento económico, 
sigue jugando hoy un papel protagonista en la economía mundial. Entre la ad- 
miración y el recelo, Japón ha pasado en medio siglo de ser un país derrotado 
en la Segunda Guerra Mundial a convertirse en una potencia económica que 
suscita indignación entre aquellos países que aspiran a imitarle, pero que no 
logran conseguir la eficacia de su modelo económico. Lejos del milagro, el 
éxito de Japón se basa en haberse planteado a tiempo las buenas preguntas y 
en cultivar con ahínco la cultura de la previsión. 
El País del Sol Naciente fue un perdedor en la Segunda Guerra Mundial. 
Sin embargo, plantearon correctamente la batalla en la lucha por el control 
de los mercados a nivel mundial. 
Ante una visión de nuestra Europa luchando por buscar una salida a la 
crisis y de Estados Unidos que, a pesar de su alto nivel de empleo y creación 
de nuevos puestos de trabajo, ve su futuro agravado ante el incremento de su 
16 El futuro revisitado 
déficit público, el ejemplo de Japón aparece como un milagro económico. 
En tan solo casi veinte años Japón ha emergido no solo como la segunda 
potencia industrial dentro de los países de la economía de mercado, sino 
también como líder de algunas de las transformaciones tecnológicas más de- 
cisivas de cara a los comienzos del siglo XXI. 
¿Cuál ha sido el secreto de este milagro? ¿Por qué un país que carece casi 
de materias primas dentro de la actual crisis de la economía mundial ha al- 
canzado tan alto nivel de desarrollo? Efectivamente, responder a estas pre- 
guntas resulta algo básico si de verdad se quiere, si no entenderlo del todo, 
aproximarse al conocimiento de la realidad económica japonesa. 
Japón, aun a pesar de su escasez de recursos naturales, ha demostrado que 
se puede superar con creces esta limitación. Su desarrollo industrial ha sido 
rápido y sostenido, fruto del dinamismo que acompaña no solo al proceso 
productivo sino a todo lo que se conoce como el mundo del trabajo y de los 
negocios. Se ha dicho muchas veces que el primer factor determinante de 
este desarrollo ha sido el factor trabajo. Otros apuntan a que se debe a su alta 
organización, a su elevado nivel educativo, a las buenas relaciones laborales 
existentes en dicho país, a su agresiva política comercial, etc. Tan solo un año 
después de empezar a interesarme seriamente por Japón y tras lo mucho que 
he leído sobre el tema, mi estancia en dicho país y las dos visitas que recien- 
temente he realizado al Japón, he llegado a convencerme que hay otras razo- 
nes más profundas e importantes y que, en definitiva, son las causas que ori- 
ginan que Japón haya creado estas condiciones favorables para su desarrollo. 
En Japón las cosas no ocurren por que sí. Parece como si hubiera una 
mente colectiva pensante que determinara cómo tiene que organizarse la so- 
ciedad, cómo tiene que desarrollarse el trabajo y la producción, cómo tiene 
que incrementarse la política de mercado, cómo tienen que llevarse las rela- 
ciones laborales, cuáles deben ser los temas de investigación a llevar ade- 
lante, cuál debe ser el nivel de formación que el dinamismo impuesto a la so- 
ciedad requiere de las próximas generaciones, etc. 
Una vez leí algo que se me quedó grabado: el alma japonesa ha sabido 
utilizar su inteligencia y hoy en día gobierna la "interface" de lo que podría- 
mos llamar su mente y su alma como pueblo. Efectivamente, el pueblo japo- 
nés es un pueblo muy nacionalista, no solo amante de sus tradiciones y de su 
cultura, sino también constantemente preocupado por el futuro de su país. 
Esto que podríamos atribuir a muchos otros países, en Japón aparece con 
otros matices que lo distinguen; el pueblo japonés conocedor de sus propias 
limitaciones naturales sabe supeditar los intereses particulares que tiene 
como individuo al bien colectivo o general, y esto se extiende no solamente 
a las capas populares sino a todas las clases sociales incluso las que detentan 
un mayor poder económico. 
Acabada la Segunda Guerra Mundial, Japón aprendió una lección de hu- 
La prospectiva, una herramienta cargada de futuro 17 
mildad. No solamente era necesario conocerse a uno mismo, sino que sería 
más necesario conocer bien a los demás. Para los japoneses, la realidad pre- 
sente no solamente se conoce por el estudio del presente, sino que también 
es necesario investigar, conocer el futuro para intentar comprender el pre- 
sente. Así, convencidos de que eran un país escaso en recursos naturales, 
comprendieron que sólo mediante el trabajo, la adquisición e innovación de 
las tecnologías era como el país podría volver a ser grande. 
Un empresario japonés, a la hora de preguntarleacerca del milagro japo- 
nés, me comentaba sencillamente: "En Japón no improvisamos". Más de dos 
meses me costó darme cuenta de que esta afirmación ocultaba una de las cla- 
ves más importantes la cual, unida al carácter laborioso de los japoneses 
�potenciado a su vez por el convencimiento colectivo de la necesidad de 
desarrollar el trabajo de manera eficiente�, explica en gran medida el por- 
qué del desarrollo de la economía japonesa. 
Japón fue consciente de que su tecnología era inferior a la de los países 
avanzados de Occidente y decidió observar, conocer y utilizar las tecnolo- 
gías más avanzadas. No solamente, no se contentó con ello sino que se es- 
forzó en mejorar la productividad y la dirección de las empresas, sobrepa- 
sando el nivel de sus rivales competidoras. Supo darles a los productos, aún 
a los que requerían en su fabricación grandes series, un nivel de calidad muy 
elevado. Japón, no siendo el inventor de la sociedad de consumo, supo en- 
tenderla perfectamente y lo que es mejor, tuvo una gran visión de futuro 
acerca de los productos y bienes de consumo que la sociedad iba a demandar 
con el paso del tiempo. 
Si hoy Japón cuenta con una población que tiene un alto nivel educativo 
tampoco es por casualidad. Hace más de veinte años crearon las bases para 
ello y hoy cosechan sus frutos. Lo mismo ocurrió en el campo sociolaboral, 
aprendieron y asimilaron las disfunciones de una sociedad como la occiden- 
tal, sujeta a innumerables tensiones entre patronal y sindicato. Desde la re- 
flexión y la asunción por ambas partes de que la radicalización de las postu- 
ras podrían originar conflictos que impidiesen el necesario desarrollo, 
haciendo de este modo perdedores a unos y otros y, por tanto, al propio Ja- 
pón, supieron dotarse de un especial marco de relaciones laborales que ligan 
al trabajador con la empresa y viceversa en un nivel que no tiene parangón 
en las economías industrializadas. 
La participación en la empresa, el modelo de organización de la misma, 
las nuevas técnicas de dirección junto al elevado nivel educativo que ha do- 
tado al proceso productivo de una mano de obra altamente cualificada, han 
contribuido a que tanto la clase empresarial como la clase obrera hayan asi- 
milado la importancia de las nuevas tecnologías incorporándolas al proceso 
productivo, lo cual ha permitido una alta productividad en sus empresas, al 
mismo tiempo que unos niveles de eficiencia y eficacia envidiables. 
18 El futuro revisitado 
Además, y esto es lo que constituye lo más relevante, todos estos pro- 
cesos se realizan de forma dinámica, buscando día a día la mejora, incluso 
de aquellos logros que a nosotros nos parecen ya un techo casi inalcanza- 
ble. Japón sabe que no puede dormirse en los laureles y está constantemen- 
te preocupado por el futuro. Japón dedica a este futuro los beneficios del 
presente. Principalmente son tres los aspectos a los que más atención de- 
dica: 
� Inversiones: ya que ello permite dotarse de una mejor infraestructura 
en el futuro y una mejora constante de las empresas, servicios y de la 
calidad de vida. 
� Educación: ya que los que estudian hoy serán la población activa y 
laboral del futuro. 
� Investigación: ya que el dominio y conocimiento hoy de las nuevas 
tecnologías en el campo de la investigación permite su aplicación eco- 
nómica futura en un mundo cada vez más dependiente de la alta tec- 
nología. 
El gobierno japonés también apoya los esfuerzos industriales y el obje- 
tivo de incrementar la creatividad es percibido como un imperativo. 
La estructura de la economía japonesa está cambiando día a día y se tra- 
duce, en buena medida, en el paso de la industria pesada a la industria "lim- 
pia" relacionada con la mecatrónica. Al mismo tiempo, el crecimiento eco- 
nómico en la mayoría de los países industrializados ha disminuido o se 
mantiene estancado, y las industrias de conocimiento intensivo han llegado a 
tomar la delantera como motores del crecimiento futuro, ya que les permite 
que el esfuerzo en la investigación aplicada sea más global y desarrollan una 
mayor habilidad a la hora de plantear de manera innovadora la producción 
de nuevos productos específicos. 
Es justo reconocer, a la vista de hechos tan contundentes, que Japón está 
cosechando y seguirá cosechando muchos éxitos. Los mecanismos y facto- 
res clave de estos éxitos constituyen un ejemplo que si no son para que los 
importemos e imitemos de manera mecánica, sí es conveniente adaptarlos y 
aplicarlos entre nosotros. Para ello, la colaboración del propio Japón resulta 
condición necesaria. 
Recientemente un importante empresario japonés reconocía que su país, 
con un PNB que contabiliza el 10% de la producción industrial mundial, de- 
bería reconocer su responsabilidad en compartir su riqueza y su "know how" 
con otros países tal como le corresponde debido al papel y el lugar que ocupa 
en el mercado internacional. El propio ex primer ministro propugna esta co- 
laboración y cooperación con otros países. Parece ser que se trata de un reco- 
nocimiento real de que el tiempo de la competencia feroz ha pasado y de que 
La prospectiva, una herramienta cargada de futuro 19 
la cooperación internacional es necesaria para todos los países con el fin de 
poder beneficiarse del avance tecnológico. 
Resulta muy difícil pensar que nuestra excesivamente pragmática cultu- 
ra, la cual, demasiado a menudo, ha reducido la perspectiva de desarrollo y 
futuro a plazos de logro muy cortos y objetivos muy estrechos y limitados, 
pueda intentar competir con Japón con garantías de éxito. El fenómeno japo- 
nés no se explica por personas o grupos aislados que suman su esfuerzo, sino 
que es fruto del conjunto y de las sinergias que son capaces de producir entre 
todos. Se trata del esfuerzo y del sacrificio de la totalidad del pueblo japonés 
que vive y comparte cotidianamente problemas de productividad, calidad, 
progreso, cambio y mutaciones, nuevas ideas, futuro, etc. 
Cuando a comienzos de los años setenta, los japoneses decidieron ser 
una potencia mundial entre los fabricantes de automóviles, muchos enton- 
ces ironizaron al respecto y consideraron que su estrategia iba a ser un fra- 
caso. Hoy en día, la UE tiembla, como ya lo han hecho los Estados Unidos, 
y ambos ruegan a Japón que limite sus exportaciones y reduzca su capa- 
cidad productiva de vehículos automóviles. Lo mismo podríamos decir del 
sector de máquinas-herramienta y de la electrónica. Japón no sabe con- 
tentarse fácilmente y por eso no se duerme en los laureles y menos ahora, 
que ha comenzado a experimentar problemas. Su filosofía tiene bien asu- 
mido el dicho británico de que "la complacencia es un sinónimo de la de- 
cadencia". 
LA COMPETITIVIDAD, CLAVE DEL DESARROLLO 
Y DE LA SOCIEDAD 
Hemos visto como Japón es un claro ejemplo de los resultados concretos 
que se alcanzan gracias a la prospectiva. Por el contrario, la estrategia que 
elaboran nuestras empresas se encomienda generalmente a empresas consul- 
toras �en su mayoría multinacionales y, por tanto, ajenas a los intereses de 
nuestro país y de nuestras empresas y administraciones� que viven ancla- 
dos en las estrategias del pasado e influidos por los efectos de moda. Sus mé- 
todos para analizar la realidad están marcados por planteamientos estrechos 
y soluciones tácticas �por cierto, muy costosas para nuestras empresas� 
que sólo sirven para efectuar simulacros de lo que llamaríamos maniobras 
militares en tiempos de paz, porque reducen tanto el campo de observación 
que condicionan con efectos perversos la determinación de los factores esen- 
ciales de evolución y, en consecuencia, las posibilidades de respuesta y la 
elección de las opciones estratégicas. 
Si se me permite el símil, esta estrategia es semejante a la del borracho 
que deambula por las calles oscuras en busca de las llaves perdidas, y que 
20 El futuro revisitado 
sólo es capaz de ir a buscarlas debajo del farol, no porque puedan estar allí, 
sino