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Gestión del cambio
Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
EBOOK
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
1. El cambio es inevitable. p3
2. Prepárate para la disrupción. p7
3. ¡Vamos a por el cambio! p11
4. La importancia de los líderes en el proceso. p15
Contenido.
índice
2/21
“El cambio es una realidad del trabajo moderno de la cual no podemos escapar”, advierten Sherzod 
Odilov y Chris Musser en Gallup. (1)
La reducción de personal, la contratación de un nuevo CEO, la fusión de tu empresa con otra, el 
lanzamiento de una nueva aplicación en la que han estado trabajando por meses, la amenaza 
creciente de la competencia, la aparición de una pandemia, el paso de un modelo de trabajo 100% 
presencial a uno híbrido o totalmente remoto. Todos ellos son cambios que sacuden el 
funcionamiento habitual de las organizaciones.
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1. El cambio es inevitable
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
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1. El cambio es inevitable
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Y aunque son inevitables, parte esencial de la vida laboral, siempre generan tensión, incluso 
resistencia.
De hecho, nuestro informe Visma Latam 2023. ¿En qué invierten y cuáles son las prioridades de los 
departamentos de Gestión Humana? así lo confirma. Al consultarles a más de 300 responsables de 
gestión de talentos procedentes de Argentina, Colombia, México y Perú –en empresas de distintos 
tamaños y sectores– qué retos están enfrentando en su área este año, la mayoría respondió:
Frente a lo desconocido, todos queremos tomar las decisiones correctas, pero aunque no podemos 
saber con exactitud lo que nos depara el futuro, sí podemos entrenar nuestra resiliencia y 
prepararnos para responder con flexibilidad y asertividad según lo exija cada nueva circunstancia.
“Estamos en 2023, y más que nunca las situaciones desconocidas demandan tu atención, liderazgo y 
sabiduría. (...) Por supuesto, quieres hacer las cosas bien, pero no estás completamente seguro de 
qué traerá la próxima semana, mucho menos el año que viene o la siguiente década”, asegura April 
Rinne, futurista y autora del libro FLUX: 8 superpowers for thriving in constant change. (2)
¿Es difícil? Sin duda. Pero podemos estar listos para afrontar el cambio.
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
“La falta de estrategias para anticiparse a los cambios que ocurrirán en la fuerza 
laboral y sus dinámicas“ (42,9%).
Seguido de “mi fuerza laboral está agotada ante los constantes cambios laborales, 
sociales y políticos” (42,1%).
En este e-book vas a encontrar diversas estrategias que te permitirán guiar a tus líderes, 
mánagers y equipo en general hacia una misma dirección: el éxito a prueba de turbulencias.
https://latam.visma.com/globalassets/documents/latam/pdf/informe-visma-latam-2023.pdf
https://latam.visma.com/globalassets/documents/latam/pdf/informe-visma-latam-2023.pdf
1. El cambio es inevitable
5/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
Es la manera como las empresas abordan los cambios que deben atravesar, a corto o largo 
plazo, para hacer que sus negocios crezcan, sean exitosos o se sobrepongan a los desafíos. 
(3) 
Históricamente, se han utilizado diversos modelos de gestión del cambio: el de Lewin, las 7-S 
de McKinsey, la teoría de Kotter, ADKAR, entre otros. Sin embargo, la elección de uno, otro o 
una combinación de ellos dependerá de las preferencias y necesidades de cada organización.
¿Qué es la “gestión del cambio”?
“Una de las cosas que separa a una gran organización del resto es la manera en la que sus 
mánagers responden al cambio. Los grandes líderes están preparados para estos momentos. 
Si logran reconocer los miedos de los trabajadores y mantener la confianza en alto, el poder 
acumulado puede impulsar las ganancias para los clientes de la empresa, los compradores y 
los accionistas”. Adrian Gostick, coach ejecutivo y autor de Anxiety at work. (4)
Entérate de cuáles son las prioridades de los departamentos de RRHH.
Descarga el informe Visma Latam 2023 aquí
El 70% de las iniciativas de cambio falla, indica McKinsey:
1. El cambio es inevitable
6/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
¿Por qué? 
2. Muchos frentes a la vez.
Las compañías están reaccionando constantemente a cambios 
repentinos en el mercado, a nuevos modelos de negocio, entre 
otros. Por eso, “los riesgos son más altos que nunca”, aseguran 
Tessa Basford y Bill Schaninger, investigadores de McKinsey. (6)
El “cambio” no es algo que “afecta” a las personas, sino algo 
que se logra “junto a las personas”, advierte Vibhas Ratanjee, 
experto en desarrollo organizacional en Gallup. (5)
1. Definición errada del cambio.�
3. Rechazo del equipo.
El cambio desafía el status quo (la preferencia de mantener las cosas tal 
como están) en los trabajadores y despierta la tendencia a evitar pérdidas 
en lugar de apostar por lograr ganancias, explica Leong Chee Tung, 
exdirector regional de Gallup en el sudeste asiático. (7)
4. Esfuerzos inalcanzables.
El proceso de cambio se complica cuando las empresas 
tienen objetivos escasamente definidos, metas que parecen 
imposibles y métricas poco claras o poco objetivas.
5. Equipos fatigados.
Gallup indica que el 76% de los profesionales asegura que experimenta burnout en 
ocasiones. ¡Éste es un gran número!, porque implica que 3 de cada 4 colaboradores 
suele sentirse “sobrepasado”. (8) “Las personas agotadas o ansiosas tienen una 
capacidad limitada para absorber información sobre el cambio, adaptarse a él o 
manejarlo adecuadamente con sus equipos”. (9)
6. Otros factores.
Las políticas organizacionales, los esfuerzos 
aislados y las dinámicas del mercado dificultan la 
implementación efectiva del cambio.
Piensa en un cambio fuerte que hayas experimentado en los últimos meses. ¿Recuerdas más los 
pasos que seguiste para sobreponerte o cómo te sentiste al respecto?
Rinne explica que si bien el concepto de “manejo del cambio”, creado a principios de 1900, incluye 
“innumerables procesos, sistemas y hojas de cálculo que les daban a los humanos la sensación de que 
estaban en control de fuerzas y factores”, con la pandemia quedó en evidencia que esas herramientas 
de gestión estaban dejando a un lado una parte crucial: cómo nos sentimos frente a lo 
desconocido y si tenemos el entrenamiento adecuado para abordar la incertidumbre. A esto lo llama 
“mentalidad de cambio”. (2)
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2. Prepárate para la disrupción
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
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2. Prepárate para la disrupción
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“Nuestra habilidad para enfrentar el cambio se basa en nuestra capacidad para gestionarnos a 
nosotros mismos, incluidos nuestros miedos y ansiedades. Estos factores impulsan todo lo demás, 
tanto en los negocios como en la vida. Los efectos dañinos del miedo en la toma de decisiones están 
ampliamente documentados; sin embargo, esto suele omitirse o estigmatizarse en la gestión de 
cambio tradicional, lo que termina comprometiendo las estrategias y las inversiones”, advierte.
El coach ejecutivo Daniel Colombo asegura que la satisfacción de un nivel inferior reducirá la resistencia 
en el siguiente nivel. (10)
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
El tercer nivel consiste en la actitud que tienen los 
trabajadores frente al cambio, si lo perciben o no como 
una amenaza. Comunicar los beneficios y el impacto 
positivo que tendrá la transformación será fundamental 
para promover una actitud positiva. También, resulta 
esencial alinear los objetivos de desempeño individuales 
y de los equipos con los objetivos que se espera lograr 
con el cambio. 
El segundo nivel habla de la importancia de entrenar a 
los profesionales para que cuenten con las 
herramientas (habilidades, tecnologías, etc.) que les 
permitan adaptarse al cambio y participar activamente 
en él. Esto les brindará la confianzanecesaria para 
afrontar nuevos escenarios, con menor resistencia al 
cambio y mayores probabilidades de éxito.
¿Por qué nos resistimos al cambio?�
DESEO
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO
Pirámide de la resistencia al cambio�
Autores: Nieder y Zimmerman
Universidad de Bremen, Alemania
�
La persona no quiere
En este primer nivel, los trabajadores necesitan 
información clara y detallada de lo que significará el 
cambio en sus vidas. Por eso, es importante responder 
cada una de sus dudas, lo que ayudará a evitar rumores 
y confusión, al tiempo que facilitará la comprensión y 
aceptación del cambio. Algunas preguntas básicas 
por abordar: ¿por qué es necesario ese cambio?, 
¿cómo será el proceso?, ¿cuándo comenzará?, ¿quiénes 
están involucrados?
La persona siente que no sabe
La persona siente que no puede�
2. Prepárate para la disrupción
9/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
3 pasos clave para mejorar la probabilidad de implementar cambios exitosos
Sin el apoyo necesario, no hay plan de cambio que valga. Tung lo explica así: “No importa cuánto se 
esfuercen los líderes de una organización por defender el cambio. Cuando más de la mitad de los 
empleados de un equipo se rehúsa a participar, es improbable que el cambio suceda”. 
Para consolidar ese respaldo que hace falta para implementar el cambio organizacional, los líderes 
deben determinar: dónde están ahora, dónde quieren estar en el futuro y cómo acortar la brecha 
entre ambos momentos.
1. Evalúa el estado actual.�
Para así entender desde 
dónde está comenzando tu organización su 
proceso de cambio. Esto implica preguntarse: 
¿cuáles son las fortalezas de la empresa?, 
¿en qué actividades se destaca o cuáles 
son sus métricas claves?, ¿cuáles son 
las barreras del cambio? y ¿están los 
trabajadores listos para adoptar 
nuevos comportamientos? Pero 
también involucra identificar 
aquellos colaboradores que 
podrían ayudar a impulsar el 
cambio deseado. De hecho, 
aquellos equipos que ya están 
apoyando el cambio pueden 
servir de ejemplo a otros.
2. Visualiza el futuro.�
Crea y comunica una visión sólida del 
futuro, que sea inspiradora y convincente, 
para que los trabajadores puedan 
entender de qué trata el cambio y 
cómo ayudarán a lograrlo. Por 
ejemplo, una investigación 
colaborativa, en la que los 
miembros de los equipos sean 
participantes activos en el 
desarrollo de esa visión, ayudará a 
los trabajadores a sentirse 
protagonistas de ese destino final 
trazado.
3. Acorta la brecha entre presente y futuro.�
Diseña un plan de acción que te sirva de hoja de ruta en el proceso, en el que identifiques los pasos 
requeridos para alcanzar el cambio. Es el momento oportuno para definir estrategias, roles y 
responsabilidades, así como establecer la infraestructura organizacional que permitirá esa 
transformación. En esta etapa, es importante minimizarles a los trabajadores “la carga 
cognitiva”: la de recordar los procesos anteriores más los nuevos, y en lugar de ello, 
agilizarlos. Por ejemplo: integrar herramientas de CRM en las proyecciones 
financieras para así reducir el trabajo duplicado, entrenar a los 
mánagers para que puedan ser coaches de sus 
equipos, etcétera. (7)
Las visiones pueden crear un ambiente paralizante si los líderes conducen a su equipo hacia 
cambios vagamente definidos. En una situación como ésta, es probable que los miembros 
no sepan si realmente han progresado o no para alcanzar esa visión.
Stop! Evita estos 3 errores al formular tu visión de cambio
2. Prepárate para la disrupción
10/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
Por lo general, los mánagers que logran 
transmitirles a sus equipos de qué manera sus 
trabajos contribuyen a la visión de futuro de la 
empresa logran mayor apoyo al implementar 
cambios. Para ello, les envían con frecuencia 
mensajes de aliento (en forma de newsletters, 
conversaciones uno a uno, etc.) que los ayudan a 
seguir moviéndose en la dirección correcta y los 
motivan constantemente, en lugar de esperar a la 
evaluación anual de desempeño para plantearles la 
correcciones que hagan falta. (7)
Mensajes de aliento frecuentes
A. Visión muy amplia.
Las metas cuantificables son de gran ayuda. Sin embargo, solo pueden generar cambios 
sostenibles si los colaboradores entienden el por qué de esas cifras: de qué sirve alcanzar 
esos números.
B. Visión demasiado enfocada en los números.
Por lo general, las visiones de futuro son creadas en grupos en los que cada integrante 
plantea intereses distintos, lo que suele resultar en una mezcla de objetivos diferentes 
enlazados mediante una narrativa. Esa variedad de enfoques puede entorpecer la ejecución 
de esa visión, así como la medición de avances hacia el cambio deseado. (7)
C. Visión muy complicada.
A no adelantarse, un paso a la vez. En esta batalla por mantener a raya la ansiedad de lograr el 
cambio de un día para el otro y a la vez seguir en el recorrido rumbo a nuestras metas, una 
herramienta infaltable es la que propone McKinsey: las 7-S
Este modelo, creado a fines de 1970, aborda el rol crítico que tiene la coordinación –más que la 
estructura– en la efectividad organizacional. Hoy, esta propuesta sigue vigente porque permite 
abarcar siete factores que influyen en la habilidad que tiene una organización para hacer cambios, 
siete elementos que están conectados y entre los cuales no hay jerarquías, sino que cualquier 
progreso significativo en uno repercutirá en el otro. ¡Todos se trabajan en conjunto! (11)
11/21
3. ¡Vamos a por el cambio!
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
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3. ¡Vamos a por el cambio!
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Chequear cómo están estos siete elementos en tu compañía te ayudará a repensar temas que tal vez 
estabas pasando por alto.
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
Modelo 7-S de McKinsey (las bases del cambio)
1. Style / Estilo�.
2. Skills / Habilidades.�
3. Systems / Sistemas.�
4. Structure / Estructura.�
5. Staff / Personal.�
6. Strategy / Estrategia.�
7. Shared values /
Valores compartidos.�
1. Style / Estilo�.
Se refiere a la cultura de una empresa, 
la manera como se hacen las cosas en 
ella, los comportamientos. Es lo que 
distingue a los profesionales de una 
organización en comparación con los 
trabajadores de otra.
2. Skills / Habilidades.�
Incluye tanto las habilidades 
institucionales como las individuales. A 
raíz de la globalización, las habilidades 
se han convertido en un tema crucial y 
cada vez son más las que requerimos 
para abordar nuestros trabajos. Es 
importante identificar cuáles son las 
habilidades que le hacen falta a nuestra 
compañía y si podrá desarrollarlas 
internamente o si necesitará buscarlas 
en equipos externos. 
3. Systems / Sistemas.�
Consiste en definir y mejorar los 
procesos de la compañía, cómo se hace 
el trabajo en la empresa: desde la 
gestión de clientes hasta cómo prevenir 
demandas. 
5. Staff / Personal.�
Se refiere a las personas que forman parte 
de la empresa: identificar los talentos con 
los que cuentas, cuáles profesionales 
necesitas incorporar, qué modelo estás 
aplicando para gestionar la rotación de 
personal o para promover la diversidad.
6. Strategy / Estrategia.�
Se trata de identificar qué está haciendo la 
compañía para ganar una ventaja 
competitiva frente a otras empresas de su 
sector. Anteriormente, la estrategia era un 
modelo para visualizar cómo sería el 
futuro. Ahora, es un modelo adaptativo 
que le permite a la organización ir 
evolucionando con dinamismo.
7. Shared values /
Valores compartidos.�
 ¿Qué está tratando de alcanzar tu 
empresa? Por lo general, esto no cambia 
con el tiempo, sino que probablemente se 
va subiendo la vara en torno a lo que se 
desea lograr. Hoy en día, un elemento clave 
que se ha sumado es la "misión social", por 
el efecto que tiene tanto en la reputación 
de la empresa como en su capacidad de 
atraer a los talentosadecuados, indica 
McKinsey.
4. Structure / Estructura.�
Originalmente, este punto servía para 
asegurarse de que los trabajadores 
supieran claramente cuáles eran las 
relaciones de autoridad dentro de la 
organización. En la actualidad, la 
estructura tiene aún más importancia 
que antes, porque los organigramas se 
han complejizado tanto que resulta 
necesario aclarar el rol que ocupa cada 
miembro del equipo. 
3. ¡Vamos a por el cambio!
13/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
7 principios de Gallup para lograr cambios exitosos 
Otra clave para prepararnos para el cambio son estas siete recomendaciones de Gallup, que 
considera tanto la importancia de enfrentarnos a la resistencia al cambio, como la de celebrar cada 
avance.
Para ser efectiva, debe crear un sentido de urgencia, al 
anclar la necesidad de cambio con las realidades 
internas y externas (las disrupciones del mercado, por 
ejemplo) de la empresa. Una visión bien articulada le 
muestra al equipo cuál es el plan de gestión del cambio 
de la compañía: qué herramientas, abordaje y 
estructuras hacen falta para lograrlo. 
1. Articula claramente la visión de cambio.�
Cuando se trata de informar acerca del cambio, “más no siempre es 
mejor”, advierten Sherzod Odilov y Chris Musser, exconsultores de Gallup. 
Primero, es fundamental explicarles a los trabajadores cuál es el objetivo 
del cambio planteado, cómo los afectará y responder las dudas que se 
presenten. A medida que avanza el proceso, será el momento de aclarar 
aspectos relacionados con los procedimientos: qué pasos se van a seguir y 
qué rol asumirá cada colaborador para alcanzar los objetivos propuestos. 
3. Comunica la información correcta en el momento preciso.
Todos los procesos de cambio generan resistencia, ya sea porque los 
trabajadores sienten que les “pertenece” de alguna forma aquello que va 
a ser modificado, porque tienen opiniones distintas sobre “lo nuevo” o por 
la manera en la que se les presentó el cambio. Frente a esto, Gallup 
sugiere apostar por cambios incrementales en lugar de cambios 
revolucionarios, y usar las palabras adecuadas: por ejemplo, en lugar de 
decir “la nueva tecnología nos ayudará a deshacernos de miles de 
archivos”, se puede comunicar que “la nueva tecnología hará más fácil 
nuestro trabajo”.
4. Considera la resistencia al cambio.
“El cambio organizacional es duro, así que cada logro (grande o pequeño) 
necesita ser celebrado”, señalan Odilov y Musser. Reconocer los 
progresos creará una atmósfera positiva en la empresa, amortiguará los 
efectos negativos del cambio y ayudará a promover la resiliencia, la 
solidaridad y la eficiencia. Después de festejar, comunica cuáles serán los 
siguientes pasos.
5. Festeja los avances sin cantar victoria.
Identifica, a través de procesos de evaluación formales e informales, si los 
esfuerzos hacia el cambio han sido exitosos. Para ello, asegúrate de que 
las bases de tu organización sean las adecuadas: que haya sistemas de 
recompensas, procedimientos para ofrecer ascensos, roles establecidos, 
etcétera, que permitan reforzar ciertos tipos de comportamientos. Por 
ejemplo, si una compañía quiere contar con una cultura más innovadora, 
los líderes pueden comunicar abiertamente esta expectativa, celebrar a 
los trabajadores más creativos y contratar nuevos talentos.
6. Ancla el cambio a la organización.
El cambio organizacional no es 
siempre lineal, porque lo que 
hace falta modificar en una 
parte de la empresa con 
frecuencia requiere 
alteraciones en otras áreas. (1) 
(12)
7. Acepta que el cambio
será la única constante.
Esto dependerá del tipo de cambio y las dinámicas de 
poder.
Tipo de cambio:
• Transformacional. Afecta a numerosas partes de la 
organización y, por lo tanto, tomará más tiempo 
lograrlo. Para ello, será crítico involucrar a los líderes 
ejecutivos y a los miembros de cada uno de los 
diferentes niveles de la organización. Ejemplo de este 
cambio: una transformación en la cultura 
organizacional. 
• Transaccional. Cambios que no transforman los 
fundamentos de una empresa y que toman menos 
tiempo. Lo más efectivo en estos casos es incluir 
únicamente a aquellos que están directamente 
afectados por el cambio o aquellos que pueden ayudar 
a quitar del camino las barreras para alcanzar los 
objetivos planteados. Ejemplo de este cambio: 
arreglar los asientos de una oficina.
Dinámicas de poder:
• Personas con poder formal. Su influencia proviene 
de sus roles dentro de la organización.
• Personas con poder informal. Aunque no ejercen 
roles destacados en la empresa, tienen una gran 
influencia en toda la compañía. Su apoyo al formular la 
visión y ejecutar el proceso de cambio será crucial para 
traccionar el respaldo de los individuos que serán 
afectados. Es importante lograrlo sin perjudiciar la 
credibilidad de estos trabajadores. 
2. Involucra a las personas adecuadas.�
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https://soluciones.latam.visma.com/way/
https://latam.visma.com/soluciones/visma-way/
3. ¡Vamos a por el cambio!
14/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
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15/21
¿Cómo pueden los líderes comunicarle el cambio a una fuerza laboral que está agotada por las 
disrupciones de los últimos años? Denise McLain, consultora de Gallup, asegura que la información 
que procede de los líderes será crucial para atravesar el cambio de forma exitosa. (9)
Para ello, sugiere aplicar el “chunking method”, es decir, dividir la comunicación en porciones fáciles 
de entender, para evitar abrumar al equipo e incrementar las probabilidades de que pueda absorber 
los cambios y, a la vez, mejorar la moral general.
4. La importancia de los
líderes en el proceso
Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
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Los trabajadores que consideran que sus líderes y mánagers los ayudan a ver cómo los cambios de 
hoy afectarán a la organización en el futuro son más propensos a decir que su empresa es rápida y 
ágil para lograr transformaciones y a afirmar que saben lo que se espera de ellos en esas situaciones. 
Además, suelen estar más comprometidos y menos estresados.
4. La importancia de los líderes en el proceso
16/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
Los líderes me ayudan a ver cómo los cambios de hoy afectarán a mi organización a futuro.�
No está de acuerdo
Sí está de acuerdo
Se siente motivado:
22%
86%�
Siente que progresa:
57%
78%
Sabe qué se espera de él o ella en el trabajo:
38%
86%
Siente que tiene mucho que hacer:
35%
22%
Siempre o muy seguido, se siente estresado en el trabajo:
34%
14%
Se siente burned out en el trabajo:
34%
10%
Percibe rapidez y agilidad en el cumplimiento de los cambios propuestos en cuanto a clientes y mercado:
12%
62%
4. La importancia de los líderes en el proceso
17/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
Mi supervisor apoya los cambios que afectan al equipo
No está de acuerdo
Sí está de acuerdo
Se siente motivado:
17%
75%�
Siente que progresa:
55%
73%
Sabe qué se espera de él o ella en el trabajo:
34%
76%
Siente que tiene mucho que hacer:
35%
25%
Siempre o muy seguido, se siente estresado en el trabajo:
35%
18%
Se siente burned out en el trabajo:
36%
14%
Percibe rapidez y agilidad en el cumplimiento de los cambios propuestos en cuanto a clientes y mercado:
10%
49%
Este concepto, introducido por el psicólogo organizacionalGeorge A. Miller, sugiere que 
mientras menos variables haya en un mensaje, más probable es que la audiencia recuerde lo 
que escuchó (9). Para ello, la comunicación deberá enfocarse en estos elementos:
1. Cuál es el cambio organizacional.
2. Qué se espera de los trabajadores.
3. Cuál es la meta que alcanzará cada trabajador.
4. Cuáles son las acciones que cada miembro del equipo puede hacer para lograrlo.
Por ejemplo, una empresa que desea pasar de un modelo presencial a uno híbrido podría 
decir: “Estamos listos para una cultura híbrida (1). Nuestra meta es mantener la calidad y la 
productividad cerca de los niveles anteriores a esta transición, especialmente en lo que 
respecta a la fidelización de nuestros clientes (2). Cada uno de ustedes se reunirá con su 
mánager esta semana para discutir sus agendas de trabajo desde casa y expectativas" (3 y 4). 
Con un mensaje claro, será mucho más fácil “absorber” el cambio.
Aplica el microaprendizaje
4. La importancia de los líderes en el proceso
18/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
https://latam.visma.com/blog/gestion-del-cambio-en-recursos-humanos-el-rol-del-profesional/�
Las tres C: roles de RRHH en el cambio organizacional 
4. La importancia de los líderes en el proceso
19/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
Aquellos equipos que logran alinearse con la cultura de su organización alcanzan un mejor 
desempeño en las métricas internas. En este camino, el trabajo de los líderes de Recursos Humanos 
es fundamental para guiar los esfuerzos de transformación. Ratanjee explica el por qué.
Los líderes de Recursos Humanos son responsables de 
transformar las palabras en acciones concretas y los que 
guían la transición de la cultura actual a la que podría ser. 
Para ello, necesitan entender cuál es el estado “inicial” de la 
cultura y definir las áreas que hace falta alinear para 
alcanzar la cultura deseada. Con ello, podrán crear una hoja 
de ruta que incluirá actividades y sistemas que ayudarán a 
moldear el cambio.
Fuente: Gallup (13)�
1. Champion (vencedor).�
Los líderes de RRHH deberán monitorear constantemente 
las métricas de cultura, así como el resto de las métricas 
clave: motivación, resultados de clientes y otros indicadores 
de desempeño de la compañía. Esas analíticas les 
permitirán ofrecer recomendaciones estratégicas de cara al 
futuro. 
3. Consultor.�
Los líderes de RRHH son quienes alinean a los 
mánagers y a los trabajadores con la cultura a 
la que se aspira y los ayudan a sentirse parte 
del proceso de transformación. Para lograrlo, 
se enfocan en las soluciones a corto plazo 
(prácticas de desempeño que incentiven el 
comportamiento esperado) y, al mismo 
tiempo, mantienen la mirada puesta en los 
resultados a gran escala.
2. Coach.
Descubre más sobre el rol 
de RRHH en la gestión del 
cambio, haciendo clic aquí.
¿Qué esperamos de nuestros líderes?
4. La importancia de los líderes en el proceso
20/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.
“Una narrativa efectiva del cambio crea una comprensión compartida del pasado, una explicación 
para el cambio que se está planificando hoy y una proyección del futuro. Nos explica claramente el 
‘qué’ y el ‘por qué’“. (5)
El ejemplo que los mánagers, directores de RRHH y CEO será mucho más impactante que sus 
palabras y marcará la diferencia en todo el proceso de transformación, porque sus acciones tienen la 
capacidad de motivar al equipo a esforzarse más y a desarrollar conexiones humanas más sólidas, 
indica Rinne (2). Aquí las actitudes que los trabajadores esperan de sus guías durante los momentos 
de cambio.
“Se trata de anteponer las necesidades y el bienestar de tus empleados durante la 
gestión del cambio, como por ejemplo, cuando hay despedidos. Como líder, esto 
significa ser transparente, honesto y tomar acciones que minimicen el impacto 
negativo de estos cambios en los trabajadores”, explica la experta. 
1. Reconocer que somos seres humanos.�
Un líder compasivo, asegura, “se preocupa de forma genuina por su equipo y 
empatiza con sus emociones y dificultades”. Para ello, escucha activamente a sus 
colaboradores y les proporciona los recursos que necesitan para superar sus desafíos. 
Además, crea un ambiente de optimismo frente al futuro.
2. Tener compasión.
Mantener informado al equipo acerca de lo que está sucediendo en la empresa ayuda 
a generar una sensación de seguridad y a la vez reduce los rumores y las 
especulaciones.
3. Ser claro y transparente.
Por un lado, se espera que los líderes sean resilientes, determinados y perseverantes 
aun en medio de la adversidad, y que visualicen el cambio como una oportunidad de 
comenzar una nueva etapa que conducirá hacia un futuro mejor. Esto servirá de 
modelo a seguir para el resto del equipo.
4. Mostrar coraje y gratitud.
https://www.gallup.com/workplace/234908/why-leaders-vital-culture-change.aspx
https://www.gallup.com/workplace/315455/proven-change-management-principles-getting-employees-board.aspx
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-�nance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework#
https://www.danielcolombo.com/resistencia-al-cambio-los-3-niveles-a-trabajar-en-las-empresas-para-superar-esta-barrera-sin-sufrir-y-sin-estres-por-daniel-colombo/
https://www.gallup.com/workplace/389594/leaders-communicate-change-burned-workforce.aspx
https://www.gallup.com/workplace/406232/uncomfortable-necessary-conversations-burnout.aspx�
https://www.gallup.com/workplace/236528/why-creating-organizational-change-hard.aspx
https://www.gallup.com/workplace/349295/successful-organizational-change-needs-strong-narrative.aspx
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Referencias.
21/21Gestión del cambio. Estrategias para fluir en medio de las tormentas.