Guia_gestion_cambio_organizacional

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GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
GUÍA DE INSTRUCCIÓN 
INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO 
ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN 
DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Dirección General de Calidad
Proyecto: 
Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-
nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño 
Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el 
Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.
2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
AREA TEMÁTICA
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD 
LINEA DE TRABAJO
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y 
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GUÍA DE INSTRUCCIÓN 
INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS 
EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
3GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL
DIEGO PALACIO BETANCOURT
Ministro de la Protección Social
 
CARLOS JORGE RODRÍGUEZ RESTREPO
Viceministro Técnico
 
CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIA
Viceministro de Salud y Bienestar
 
RICARDO ANDRÉS ECHEVERRI LÓPEZ
Viceministro de Relaciones Laborales
 
CLARA ALEXANDRA MÉNDEZ CUBILLOS
Secretaria General
4 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD DE 
SERVICIOS
LUIS FERNANDO CORREA SERNA
Director General de Calidad de Servicios (E)
 
RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZ
Coordinador Grupo de Calidad
 
SANDRA INÉS ROZO BOLAÑOS
Coordinadora Proyecto de Preparación de IPS para 
la Acreditación
 
FRANCISCO RAÚL RESTREPO PARRA
Consultor Programa de Reorganización, Rediseño y 
Modernización de Redes de Prestación de Servicio
LIZ ADRIANA MORENO MORENO
Consultor Programa de Reorganización, Rediseño y 
Modernización de Redes de Prestación de Servicio
MARTHA YOLANDA RUIZ VALDÉS
Consultor Programa de Reorganización, Rediseño y 
Modernización de Redes de Prestación de Servicio
5GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES –
GESAWORLD S.A
LUIS F GIACOMETTI ROJAS 
Director Regional Gesaworld SA – Director Estratégico 
del proyecto UT Universidad CES – Gesaworld SA
FERNANDO ACOSTA RODRÍGUEZ 
Coordinador operativo del proyecto. Director de la 
Unidad de Extensión Universidad CES.
DAVID VIVAS CONSUELO
Director técnico del proyecto. UT Universidad CES 
– Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad 
Politécnica de Valencia (España)
SERGIO CARRASCO GELLIDA
Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad 
de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y 
Comunitaria. 
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciada en farmacia, especialidad industrial. 
Universidad de Valencia. Master Universitario 
en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las 
Organizaciones y Prácticas Sanitarias.
ARIEL HABED LOPEZ 
Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT 
Universidad CES – Gesaworld SA
Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de 
Redes de Prestación de Servicios.
6 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
RESEÑA DE AUTOR
SERGIO CARRASCO GELLIDA 
Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza.
Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Máster en acreditación y evaluación de las organizaciones y prácticas sanitarias por la Universidad 
Politécnica de Valencia.
Experto europeo en gestión de la Calidad Asistencial (EOQ Quality Systems Manager in Healhcare 
–ES10QSMH-)
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciad en farmacia, especialidad industrial. Universidad de Valencia.
Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas 
Sanitarias. Universidad Politécnica de Valencia, Consellería de Sanitat, Escuela Valenciana de Estudios 
para la Salud e INACEPS, S.A.
Auditor jefe del Instituto para la Acreditación y Evaluación de Prácticas Sanitarias (INACEPS).
7GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Contenido
Presentación .....................................................................................................................................8
Guía del Participante ........................................................................................................................9
Guía del Tutor .................................................................................................................................14
Unidades Didácticas.........................................................................................................................16
Simulación y Mejores Prácticas ......................................................................................................60
Guía de Evaluación ........................................................................................................................67
RESEÑA DE AUTOR
SERGIO CARRASCO GELLIDA 
Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza.
Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Máster en acreditación y evaluación de las organizaciones y prácticas sanitarias por la Universidad 
Politécnica de Valencia.
Experto europeo en gestión de la Calidad Asistencial (EOQ Quality Systems Manager in Healhcare 
–ES10QSMH-)
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciad en farmacia, especialidad industrial. Universidad de Valencia.
Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas 
Sanitarias. Universidad Politécnica de Valencia, Consellería de Sanitat, Escuela Valenciana de Estudios 
para la Salud e INACEPS, S.A.
Auditor jefe del Instituto para la Acreditación y Evaluación de Prácticas Sanitarias (INACEPS).
8 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Presentación
 
 La presente guía de instrucción es el resultado del trabajo de una búsqueda sistemática de 
evidencias y mejores prácticas en evaluación de las necesidades de los clientes por medio de la 
identificación de mejores prácticas, así como de las experiencias exitosas que al respecto se han 
podido documentar dentro del contexto del sector salud.
Basados en la documentación de experiencias y artículos evaluados, complementados con la iden-
tificación de la realidad de la situación de los hospitales en Colombia, mediante la cual se logró de-
tectar algunas necesidades respecto a apoyo instrumental en los campos de esta línea de trabajo, 
podemos recomendar ampliamente la necesidad de proponer al MPS, dos tipos de instrumentos 
orientados a gestionar y medir el cambio organizacional en dos dimensiones claramente identifica-
das, como son: El ámbito de la evaluación de los procesos de mejoramiento propiamente dicho y el 
de las estrategias de comunicación interna en la organización con énfasis en aspectos de liderazgo 
directivo y comunicación hacia el paciente. Para ampliar sobre los antecedentes de esta guía ingre-
se al siguiente link.
Con esta guía se pretende fortalecer el desarrollo de los estándares de Acreditación del SOGC, en 
particular fortaleciendo los estándares orientados a establecer procesos de comunicación y diálogo 
permanente con el personal y con incorporación de los acuerdos en la política de recursos humanos 
de la organización.
La viabilidad de implementación de las metodologías e instrumentos en las clínicas y hospitales 
colombianosse analizó con base en criterios mínimos acordados con el Ministerio de la Protección 
Social, la revisión de fuentes de información secundaria y el contraste con las necesidades ante-
riormente reseñadas durante visitas a centros hospitalarios del país.
Es importante señalar que se han identificado productos similares dirigidos a los profesionales en 
las primeras fases del proceso de acreditación del SUA.
Es importante precisar que el presente material tiene una perspectiva más general que la propia for-
mación para la acreditación y va dirigida al personal de las organizaciones tanto de forma individual 
para el trabajo o formando parte de estrategia de mejora continua.
En la vida cotidiana de las organizaciones, incluso antes de implantar un sistema de calidad o de 
adoptar estrategias de acreditación, aparecen problemas que hay que solucionar u oportunidades 
que hay que aprovechar, éstas son las oportunidades de mejora sobre las que hay que actuar me-
diante técnicas apropiadas y utilizando una metodología sistemática
Estas herramientas más allá de su aspecto operativo, se inscriben en la estrategia dirigida a pro-
mover un cambio en la cultura organizacional orientado hacia la mejora de la calidad en todos los 
ámbitos y prestadores de servicios de salud.
9GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Guía del Participante 
1. Identificación
Área
Estrategias para la mejora de la calidad.
Línea
Comunicación organizacional, construcción de una cultura de la calidad y gestión del talento hu-
mano.
Instrumento
Instrumento para la gestión del cambio organizacional en IPS con énfasis en evaluación de los 
procesos de mejora.
Descripción
Se ha desarrollado una guía con el fin de promover un cambio en la cultura organizativa orientado 
hacia la calidad total en todos los ámbitos y prestadores de servicios de salud, con el fin de difundir 
la preocupación por la calidad a través de todas las estructuras y organizaciones del dispositivo 
asistencial implicando activamente a los profesionales en las estrategias de mejora de calidad.
El profesional debe identificar áreas específicas de trabajo, orientadas a la mejora de la calidad 
asistencial, promoviendo la coordinación interdisciplinaria e intercentros para su desarrollo, la im-
plementación de estructuras estables de calidad, como elementos de impulso, coordinación y se-
guimiento de las actividades de evaluación y mejora continua a través, del conocimiento de las 
técnicas y herramientas para la gestión de la calidad relacionándolas con los procesos operativos.
A quién va dirigida
Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos interdisciplinarios integrados por:
- Cuadros directivos.
- Responsables de gestión de la calidad / gestión clínica.
10 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
2. Competencias
2.1. Genéricas
- Concientizar sobre mejorar la calidad.
- Favorecer el trabajo en equipo.
- Promover cambios organizativos.
2.2. Específicas
- Conocer herramientas para la mejora continua de la calidad describiéndose desde una 
perspectiva funcional, no es objetivo de este trabajo profundizar en todas ellas, sobre todo en las 
de mayor complejidad.
- Desarrollar habilidades en relación con las herramientas estudiadas.
3. Conocimientos Recomendados
Junto con esta guía debería estudiar los siguientes documentos o disponer de conocimientos rela-
cionados con los temas siguientes:
- Cambio organizativo.
- Sistemas de información.
- Metodología específica de técnicas de gestión.
4. Resultados Esperados del Aprendizaje
Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados:
– Los profesionales deben participar en los cambios de los sistemas y procesos de la organización.
– Serán capaces de detectar y definir problemas.
– Identificar oportunidades de mejora.
– Establecer prioridades, identificando las causas principales de los problemas.
– Organizar equipos de mejora.
– Organizar y analizar los procesos asistenciales.
– Definir y analizar variables.
– Intervenir en mecanismos de control y evaluación de programas de calidad.
– Controlando los efectos de las soluciones implementadas para asegurarse de que presentan 
 el resultado esperado.
11GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
5. Conocimientos: Unidades Didácticas
Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didácticas.
Introducción
Unidad Didáctica 1
Actividades Operativas y Herramientas Recomendadas.
Unidad Didáctica 2
Desarrollo de las Herramientas.
6. Metodología de Enseñanza Aprendizaje
La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones lógicamente coordinadas para 
dirigir el aprendizaje de los alumnos hacia determinados resultados.
Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-
bajo individual.
El trabajo individual se realizará a través de una plataforma web donde se podrá acceder a:
- Unidades Didácticas donde figuran los contenidos teóricos.
- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.
- Documentación Adicional de Consulta.
- Blog de Novedades.
12 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL 
Actividad Descripción Horas 
Trabajo en Grupo 
Sesión supervisada por un tutor 
donde los participantes trabajan en 
grupo y reciben asistencia y guía 
cuando es necesaria 12 
Aprendizaje Basado en 
Proyectos 
Situaciones en las que el 
participante debe explorar y trabajar 
un problema práctico aplicando 
conocimientos inter disciplinarios. 18 
Tutoría 
Período de instrucción realizado por 
un tutor con el objeto de revisar y 
discutir los materiales y temas 
presentados. 5 
ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL 
Estudio Teórico Estudio de contenidos. 30 
Trabajo Virtual en Red 
Metodología basada en el trabajo 
colaborativo que parte de un 
espacio virtual diseñado por el 
profesor en el que se pueden 
compartir documentos y material 
multimedia. 
10 
 
 
El trabajo presencial consistirá en lo siguiente: 
 
− Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se discutirá la 
aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajado. 
El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:
- Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se 
 discutirá la aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajado.
13GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
7. Planificación del Aprendizaje
8. Evaluación
La evaluación consistirá en
- Una prueba de dos casos prácticos.
- La aplicación práctica de la metodología en el entorno del trabajo del participante.
9. Recursos y Ambiente 
Recursos en plataforma web
- Unidades Didácticas en soporte electrónico.
- Presentaciones Multimedia.
- Test de Auto-evaluación.
- Documentación de Apoyo.
- Enlaces con Instituciones Internacionales.
 
Ambiente
- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.
- Trabajos en aula que facilita la institución.
TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN 
HORARIA 
Presencial No 
presencial 
1. Estudio Teórico 30 
2. Trabajo Virtual en Red 10 
3. Trabajo en Grupo 12 
4. Aprendizaje Basado en 
Proyectos 
 18 
5. Tutorías 5 
TOTALES 5 70 
VOLUMEN TOTAL DE TRABAJO 
 
14 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Guía del Tutor
1.Perfil del Tutor
El tutor deberá ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa o un respon-
sable de calidado de gestión de la institución.
2. Conocimientos del Tutor
El tutor deberá disponer o adquirir previamente a su desempeño como tal conocimiento sobre:
- Programas de Mejora Continua de la Calidad.
- Ciclo PDCA.
- Al menos con experiencia en el uso de LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS de la Calidad:
1. Plantillas para la recogida de datos. Toma de datos.
2. Histogramas.
3. Diagramas de Pareto.
4. Diagramas causa-efecto o de Ishikawa.
5. Diagramas de dispersión.
6. Estratificación.
7. Gráficos de control.
3. Funciones del Tutor
Este programa formativo está diseñado para que se aplique en instituciones especificas y sigua una 
metodología semi-presencial de investigación acción.
Las funciones del tutor son las siguientes:
Facilitador 
 En la creación y dinámica de los grupos de estudio.
Coordinador
 Del trabajo de los grupos y su aprendizaje.
15GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Director
 Del proyecto establecido en la tarea de implantación de la herramienta.
Evaluador
 De los conocimientos y habilidades de los participantes
4. Estrategia Metodológica
La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades:
- Actividades de formación on- line con base en materiales multimedia.
- Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación
Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes:
1. Selección de los participantes de la institución. 
2. Programación de las actividades docentes:
a. Coordinación de los tiempos de estudio on-line.
b. Coordinación de las sesiones presenciales.
3. Diseño de un cronograma ad hoc al perfil y necesidades de la institución.
4. Dirección del equipo de participantes.
16 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Unidades Didácticas
Glosario
Introducción 
Unidad Didáctica 1
Actividades operativas y herramientas recomendadas 
Unidad Didáctica 2
Desarrollo de las herramientas
- Brainstorming
- Análisis de afinidad
- Matrices de priorización
- Votación
- Problem report
- Grupo focal
- Grupo nominal
- Delphi
- Ventanilla para el cliente
- Encuestas de satisfacción
17GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
GLOSARIO
Unidades de Gestión Clínica
Cuando se trate de recursos con un sólo servicio se podrán formar unidades de gestión clínica, que 
organizadas con una estructura matricial y basadas en criterios de gestión clínica, sean capaces de 
lograr una autogestión eficiente de toda su actividad así como de los recursos asignados. Dichas 
unidades podrán contar, a semejanza de las áreas clínicas, con un comité de dirección, responsa-
ble de la unidad, y unidades asistenciales básicas, éstas últimas como estructuras elementales de 
la unidad de gestión clínica.
Art. 43. Ley 3/2003, de 6 de febrero, de la Generalitat, de Ordenación Sanitaria de la Comunidad 
Valenciana.
Característica Clave de Calidad
Es una característica medible de un servicio o producto, que tiene gran impacto en la satisfacción 
del cliente. Las características clave de calidad son el objetivo principal del Control Estadístico del 
Proceso.
Variables Clave del Proceso 
Se entienden como las variables que caracterizan ese proceso en relación con el funcionamiento 
interno y la proyección de la organización. 
18 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Introducción
Los profesionales de la salud se enfrentan a los desafíos de la calidad desde una posición ecléctica, 
sin olvidar que su origen viene del mundo industrial, a principios de los setenta en la literatura espe-
cífica de gestión general, no aparecía el término calidad; sin embargo estaban asentados términos 
como planificación estratégica, ISO, estandarización, proceso de datos, etc. 
Hasta hace poco han entrado las políticas y estrategias de calidad en el mundo de los servicios de 
salud. Los procesos de acreditación de los centros y servicios de atención en salud tienen tradición 
desde mediados de los años cincuenta en algunos países, como es el caso de Estados Unidos; sin 
embargo es muy reciente la extensión de la acreditación en la mayoría de los países entre los que 
se encuentra Colombia y España.
Los pacientes se acercan al sistema desde un punto de vista crítico y cada vez mejor informado y 
trasladan sus criterios generales a su relación con el sistema de salud.
Cabría preguntarse, si la mayoría de los profesionales de la salud son ajenos a la cultura de la cali-
dad, la respuesta en todo caso, es que en los últimos años si se han producido cambios importantes 
entre los profesionales. En estos momentos y es posible que cada vez más, en muchas reuniones 
científicas es habitual encontrarnos con mesas, ponencias y comunicaciones referidas a temas de 
calidad fundamentalmente asistencial. También es habitual que en los temarios específicos de es-
pecialidades concretas aparezcan temas de gestión y calidad.
Este reflejo se da en las publicaciones profesionales, donde es habitual encontrarnos con términos 
que sólo hace muy pocos años no estaban presentes, como “estandarización”, “acontecimiento 
adverso”, “visión”, “misión”, “valores”, “evaluación”, etc.
La mayor parte de los profesionales se acercan a las estrategias de calidad desde un punto de vis-
ta instrumental y las asumen si le sirven. En estos momentos los servicios y unidades funcionales 
hospitalarios departamentales o interdepartamentales tienen una gran complejidad administrativa y 
los jefes de servicio y de unidad necesitan herramientas de gestión.
La descentralización también se ha dado en los hospitales y comienza a ser habitual que algunos 
servicios, unidades y actividades como la formación adopten la forma de unidades de gestión clí-
nica. 
Estas situaciones descritas anteriormente, explican el interés de los profesionales por las herra-
mientas de gestión y las estrategias de calidad; otra característica de los profesionales es su inte-
rés en participar en el diseño y control de los criterios de calidad que se aplican a su actividad, en 
ese sentido se inscriben los esfuerzos de las sociedades científicas en el diseño de indicadores y 
19GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
estándares. No hay duda que esa energía y sinergia profesional, debe ser utilizada por el sistema 
de salud como garantía de éxito de implementación de las estrategias de calidad en el sector salud.
Alcance y Objetivos
Objetivo General
Promover un cambio en la cultura organizativa orientado hacia la calidad total en todos los ámbitos 
y prestadores de servicios de salud.
Objetivos Específicos 
- Difundir la preocupación por la calidad a través de todas las estructuras y organizaciones del 
dispositivo asistencial.
- Implicar activamente a los profesionales en las estrategias de mejora de calidad.
- Identificar áreas específicas de trabajo orientadas a la mejora de la calidad asistencial, pro-
moviendo la coordinación interdisciplinar e intercentros para su desarrollo.
- Promover, la implantación de estructuras estables de calidad, como elementos de impulso, 
coordinación y seguimiento de las actividades de evaluación y mejora continua.
- Dar a conocer de forma general técnicas y herramientas para la gestión de la calidad relacio-
nándolas con los procesos operativos.
Alcance
Esta guía está dirigida a cuadros medios y operativos del sistema.
Metodología
o Orientada a los usuarios.
o Orientada a los procesos de mejora continúa.
o Basado en la participación y el trabajo en equipo para mejorar la calidad.
o Basado en datos.
Orientada a los usuarios:
Las herramientas que se proponen están orientadas a:
• Los clientes externos: Entendidoscomo los pacientes y la comunidad a la que se prestan 
los servicios, razón principal por la cual existen los servicios.
20 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
• Clientes internos: Determinados como toda persona de una institución u organización que 
depende de sus compañeros de trabajo para obtener productos y servicios que le ayudan a cum-
plir con sus funciones y brindar una atención sanitaria de calidad a los usuarios externos.
Orientada a los procesos:
El proceso entendido como secuencia de actividades que convierte a los inputs (gente, métodos 
y materiales) en outputs (productos y servicios).
La mejora de la calidad requiere la comprensión de los procesos pertinentes y sus niveles acep-
tables de variación.
Basado en la participación y el trabajo en equipo para mejorar la calidad:
Los profesionales deben participar en los cambios de los sistemas y procesos de la organización.
Ventajas:
• Las personas que realizan la labor diaria a menudo tienen una mejor idea de dónde 
fallan las cosas y cuáles son las posibles medidas correctivas.
• Es más probable que la gente efectúe cambios cuando siente que ha formado parte 
de la elaboración de las soluciones.
Basado en datos:
Datos: hechos que pueden ser documentados y verificados.
Utilidad para:
• Ayudar a detectar y definir problemas.
• Identificar las causas principales de los problemas y los procesos con errores.
• Controlar los efectos de las soluciones implementadas para asegurarse de que funcionen.
Recopilar los datos con criterio de economía, sólo los necesarios.
21GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Cuestionario de entrada al proceso 
Se ha elaborado un cuestionario con el propósito de que usted realice un auto- evaluación antes 
de ingresar al desarrollo de esta Guía. Estos aspectos están en línea con los contenidos temáticos 
de esta guía y su objeto es servir de elemento de referencia del nivel de conocimiento adquirido al 
finalizar su uso.
1. Describa las recomendaciones establecidas mediante la estrategia conocida como rueda de me-
jora de Deming y que por sus siglas se reconocen como PHVA.
2. En cada línea de mejora de Deming se establecen actividades, identifique las herramientas que 
son recomendables para cada una de las siguientes actividades:
a. Selección de oportunidades de mejora
b. Organización de equipos de trabajo
c. Análisis y clarificación de procesos
d. Recogida y representación de datos
e. Análisis de Causas de Variabilidad
f. Establecimiento de mejoras
g. Evaluación del impacto de las intervenciones.
3. De las herramientas citadas en la pregunta anterior, escoge cuatro de ellas e indica el concepto, 
el desarrollo metodológico y las ventajas de la implantación de las mismas.
22 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Unidad Didáctica 1
Actividades Operativas y Herramientas Recomendadas 
23GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
INTRODUCCIÓN
La rueda de mejora de Deming PACR, puede utilizarse tanto para realizar la planificación estratégi-
ca de una empresa como para la mejora de un proceso concreto dentro de la misma. Por ello, no-
sotros vamos a usarlo como estrategia básica a seguir en toda actividad de mejora continua dentro 
de los servicios de salud.
Según la estrategia de Deming (1) ampliamente aceptada, establece una serie de recomendacio-
nes conocida como rueda de mejora de Deming, y por sus iniciales (PHVA, PDCA en inglés), se 
trata del ciclo: Planificar, Actuar, Controlar, Reaccionar.
La utilización de la rueda de Deming se puede utilizar tanto en la planificación estratégica como 
para la mejora de un proceso continuo 
Planificar lo que se va a realizar. 
Actuar llevar a cabo lo que se ha planificado. 
Controlar los resultados de la acción. 
Reaccionar en función de los resultados obtenidos. 
24 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
PLANIFICACIÓN
Supone detectar problemas e identificar oportunidades de mejora, para ello analizamos la docu-
mentación y las fuentes de información de las que se disponen, siendo éstas muy variadas. 
Entendiendo el proceso como secuencia de actividades que convierte a los inputs (gente, métodos 
y materiales) en outputs (productos y servicios).
Una vez detectados los problemas y las posibles áreas de mejora se priorizan las alternativas, de 
acuerdo con las posibilidades técnicas y recursos con que se cuentan. Parece indiscutible las ven-
tajas que supone el trabajo en equipo para estudiar problemas y presentar alternativas, en un medio 
complejo como es el de los servicios de salud.
ACTUAR
Esta etapa comprende la ejecución de las acciones necesarias para realizar el proceso de mejora. 
Incluye la puesta en práctica de las modificaciones del producto o del proceso determinadas en la 
fase de planificación y que se han considerado allí como oportunas. 
Establecimiento y Seguimiento de Objetivos según prioridades y metas
La mejora de la calidad requiere la comprensión de los procesos pertinentes y sus niveles acepta-
bles de variación.
Es importante también saber distinguir caracterizar y analizar los procesos operativos directamen-
te relacionados con los clientes, entre los procesos operativos se inscribe el proceso asistencial, 
que supone el mayor volumen de transferencia de información entre el medico y los pacientes, sin 
duda “el cuore” del sistema. Los procesos de gestión o estratégicos que persiguen la obtención del 
máximo nivel de calidad en los servicios presta la organización.
CONTROLAR
La etapa de control y/o evaluación de los programas de calidad es la fase de importancia funda-
mental. El fin de la misma es la evaluación del nivel de calidad alcanzado, comparando los aspectos 
más relevantes con los niveles óptimos de calidad o estándares preestablecidos, identificando los 
puntos divergentes para definir las acciones a realizar para evitarlos o mejorarlos.
La evaluación de los niveles de calidad debe, por un lado, implicar la planificación e implementación 
las acciones a adoptar en base a los objetivos establecidos y a los objetivos que se persiguen y por 
otro, permitir conocer el funcionamiento del proceso y el nivel de cumplimiento de los objetivos en 
un momento determinado.
25GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Esta etapa debe suponer un análisis completo de todo el proceso de mejora y debe ser crítica para 
alcanzar el objetivo de informar y facilitar la toma de decisiones.
REACCIONAR
Una vez detectada las diferencias entre los resultados obtenidos y los esperados deben corregirse 
los elementos que provocan esos resultados negativos.
Por tratarse de sistemas complejos normalmente nos encontraremos con problemas multifactoria-
les y con la implicación de diferentes niveles organizativos y frecuentemente relacionados con la 
estructura de costos.
En las estrategias de corrección hay que implicar en la medida de lo posible a los profesionales a 
los que afecta el problema y los posibles cambios.
AGRUPACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD SEGÚN LAS ACTIVIDADES A DESA-
RROLLAR
Las herramientas se presentan de acuerdo su utilidad para resolver procesos operativos, en la 
mayor parte de las ocasiones se trata de herramientas polivalentes, este diagrama tiene en cuenta 
la característica clave de calidad (CCC), y la variable clave del proceso (VCP).
En el gráfico siguiente se describe este proceso. Curso Básico estrategias para mejora de calidad. 
C. S.
26 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONALEN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
27GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
SELECCIONAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
A partir de las fuentes de información disponible se estudian las deficiencias de la organización y 
las posibles oportunidades de mejora.
o El primer paso es identificar las áreas de oportunidades de mejora.
o El segundo paso consiste en establecer las prioridades de la intervención.
1.1. Identificar las áreas de oportunidades de mejora
a. Se utiliza el análisis de la información, se pueden utilizar entre otras fuentes:
o Documentación de historias clínicas, bien normalizada o bien seleccionada mediante 
 técnicas de muestreo.
o Análisis de indicadores de actividad.
o Consulta del cuadro de mando de la unidad.
o Análisis de incidentes notificados por profesionales y usuarios.
o Informes externos por ejemplo: auditorias internas y o externas.
o Encuestas de satisfacción de profesionales y pacientes.
o Opiniones de expertos.
b. Herramientas recomendadas:
• Brainstorming.
• Análisis de afinidad.
• Análisis de la opinión del usuario.
1. Encuestas de satisfacción.
2. Ventanilla para el cliente.
• Problem report.
• Grupo nominal.
• Delphi.
• Grupo focal.
1.2. Establecer prioridades
Una vez identificadas las oportunidades de mejora, se deberán realizar un análisis de las mismas 
que permita establecer prioridades para el despliegue de las acciones, teniendo en cuenta los re-
cursos y posibilidades técnicas de las que disponga la organización.
Para este análisis de prioridades puede servir de ayuda el estudio del: 
• Alcance de la solución. 
28 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
• El grado de riesgo derivado de la no-resolución del problema.
• Costo de las acciones a desarrollar.
Herramientas recomendadas:
• Diagrama de Pareto.
• Matrices de priorización.
• Votación. 
• Problem report.
• Grupo nominal.
• Delphi.
• Grupo focal.
ORGANIZAR EL EQUIPO
Una vez identificado y priorizado el problema a tratar se deberá formar los grupos de trabajo que 
definirán y desarrollar las acciones a adoptar por la organización para la resolución de estos pro-
blemas. Para ello se deberá: 
• Identificar los participantes en base a la naturaleza del problema y su impacto.
• Formar el equipo.
• Establecer el responsable del equipo y su relación con la dirección. 
• Definir los procedimientos y métodos de trabajo, sus normas internas de funcionamiento, y 
 cronograma de trabajo.
• Establecer y definir los productos esperados.
Cabe destacar que otro aspectos fundamental en la organización de los equipos de trabajo es la 
formación de los profesionales que integran los equipos en temas relacionados con la naturaleza 
del problema a solucionar y las técnicas metodológicas que se empleen.
Herramientas recomendadas: diagramas de flujo. 
ANALIZAR Y CLARIFICAR EL PROCESO
Entendiendo el proceso como secuencia de actividades que convierte a los inputs (gente, métodos 
y materiales) en outputs (productos y servicios).
La mejora de la calidad requiere la comprensión de los procesos pertinentes y sus niveles acepta-
bles de variación.
Es importante también saber distinguir caracterizar y analizar los procesos atendiendo a su relación 
con la actividad asistencial:
29GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
o Operativos directamente relacionados con los clientes y conociendo el amplio impacto que 
tienen en los usuarios, entre los procesos operativos se inscribe el proceso asistencial. 
o De gestión o estratégicos que persiguen la obtención del máximo nivel de calidad en los 
servicios presta la organización.
Ejemplos:
- Investigación de las necesidades y/o satisfacción de los clientes.
- Desarrollo y evaluación del personal.
- Docencia y formación.
- Benchmarking.
- Evaluación del Centro.
o Los procesos de soporte o apoyo son los que interrelacionan con los procesos operativos, 
para facilitar la consecución de sus objetivos.
Ejemplos:
- Mantenimiento.
- Hotelería.
- Gestión económica - financiera.
En el análisis hay que tener en cuenta el problema y los factores condicionantes, en el sistema de 
salud dado su complejidad el problema suele ser multicausal.
Es muy importante saber si el proceso que estamos analizando está estandarizado, en caso que no 
lo estuviera, es conviene hacerlo.
30 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Herramientas Recomendadas:
Elaboración propia a partir de Curso Básico estrategias para mejora de calidad 
RECOGER Y REPRESENTAR DATOS
Los datos deben recogerse de forma precisa y exacta procurando la utilización de sistemas de 
información implantados antes de recurrir a otros sistemas que complicarían la utilización de los 
datos. 
Ejemplos: 
• Historias Clínicas.
• Sistemas de registros de actividad.
• Bases de datos de morbilidad.
• Prescripciones médicas.
• Reclamaciones de usuarios.
• Otros.
Previa a la recogida de datos se deberán tener en cuenta aspectos tales como:
• Característica de la información, si es cuantitativa o cualitativa
• Aspectos operativos como:
 
BRAINSTORMING 
HISTOGRAMA 
ANÁLISIS DE 
AFINIDAD 
ANÁLISIS DE CAUSA 
Y EFECTO 
GRUPO 
NOMINAL 
GRÁFICOS DE 
DISPERSIÓN 
DIAGRAMA DE 
FLUJO 
PROBLEM 
REPORT 
DIAGRAMA DE 
PARETO 
DELPHI 
GRUPO FOCAL 
3. ANALIZAR Y CLARIFICAR EL 
PROCESO 
31GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
I. Modelo de hoja de recogida de datos, 
II. Periodicidad de recogida.
III. Persona encargada.
Herramientas Recomendadas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. RECOGER Y REPRESENTAR 
DATOS 
DIAGRAMA DE 
FLUJO 
ENCUESTAS DE 
SATISFACCIÓN 
VENTANILLA PARA EL 
CLIENTE 
 
 
 
HOJAS DE 
RECOJIDA DE 
DATOS 
Elaboración propia Curso Básico estrategias para mejora de calidad.
32 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
ANALIZAR CAUSAS DE VARIABILIDAD
El control y el análisis de la variabilidad son elementos fundamentales en la estrategia de la calidad 
asistencial, puesto que las variaciones detectadas determinan la estrategias de mejoras apropia-
das.
En los sistemas de control de procesos se plantean preguntas tales como:
• ¿Cómo afecta cada variable a la característica de calidad del servicio?
• ¿Sobre que variables podemos actuar y que capacidad tenemos de manipular y ajustar las 
 variables?
• ¿Podemos predecir los cambios en las características de la calidad del servicio según el 
 comportamiento de las variables?
• ¿Es el proceso repetitivo estable (variación normal)?
• ¿Cuál es el nivel de tolerancia para una variable o grupos de variables?
• ¿Son aceptables los resultados obtenidos?
El control estadístico de la calidad va dirigido a responder entre otras a estas preguntas (Amos et 
al.1989).
Para utilizar las técnicas estadísticas de forma eficaz, es fundamental que existan: especificacio-
nes, estándares, o criterios según las diferentes denominaciones de los sistemas de calidad y que 
se definan instrumentos estadísticos para medir el comportamiento de las variables en relación con 
lo esperado. 
El primer paso es establecer la población estadística (en su significado estadístico), esto es cual-
quier conjunto de objetos, personas, servicios, susceptibles de ser estudiados de acuerdo con 
alguna particularidad que tengan en común. Lo más importante es definir bien la población en 
cuanto a circunstancias de tiempo y espacio.
33GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Herramientasrecomendadas
Conocer que un sistema sólo está variando por causas comunes es normalmente simple a través 
de técnicas estadísticas.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. ANALIZAR CAUSAS DE 
VARIABILIDAD 
GRÁFICOS DE 
EJECUCIÓN 
GRÁFICOS DE 
CONTROL 
Técnicas 
Estadísticas 
ESTABLECER SITUACIONES DE MEJORA
El establecimiento de un sistema de proceso eficaz requiere conocimiento del proceso y de la rela-
ción entre las características del servicio y las variables claves del proceso. 
Para ello se plantea la siguiente secuencia:
Identificar las variables clave del proceso una vez identificados estudiar los de mayor impac-
to, se puede hacer por medios cuantitativos (asignar un valor o una probabilidad en caso de 
estar estudiando escenarios), o cualitativos.
De todas las actuaciones que influyen sobre esa variable clave, hay que seleccionar la que 
tiene mayor efecto sobre esta variable.
34 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Herramientas Recomendadas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6. ESTABLECER ACTUACIONES DE MEJORA 
BRAINSTORMING 
GRUPO FOCAL 
ANÁLISIS DE 
AFINIDAD 
ENCUESTAS DE 
SATISFACCIÓN 
VOTACIÓN 
VENTANILLA PARA EL 
CLIENTE 
DELPHI 
DIAGRAMA DE 
FLUJO 
35GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
EVALUAR EL IMPACTO DE LAS ACTUACIONES
La pregunta que hay que contestar es si se ha producido el impacto esperado, en la o las carac-
terísticas claves de la calidad, de no ser así hay que analizar las intervenciones y su mecanismo 
de ejecución, tal como se muestra en el siguiente diagrama tomado de una experiencia concreta 
realizada en Valencia, España.
 
 
 
Generalmente se estudia el camino seguido de las intervenciones a los resultados y de los resulta-
dos a las intervenciones. En el caso de que el impacto no sea el esperado se plantea el rediseño 
de las actividades.
36 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Herramientas Recomendadas
CONSOLIDAR O MODIFICAR ACTUACIONES
Se trata de integrar las actuaciones en un proceso de normalización y estandarización pasando a la 
fase de mantenimiento que nos permitan la estabilización del proceso. Esto supone fijar estándares 
de forma que los responsables de los procesos puedan seguirlos y sean susceptibles de control. 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. EVALUAR EL IMPACTO DE LAS 
ACTUACIONES 
GRÁFICOS DE 
CONTROL 
GRÁFICOS DE 
EJECUCIÓN 
HISTOGRAMA 
GRÁFICOS DE 
DISPERSIÓN 
Elaboración propia a partir de Curso Básico estrategias para mejora de calidad
37GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Unidad Didáctica 2
Desarrollo de las Herramientas
38 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
INTRODUCCIÓN
Se presentan las siguientes técnicas y herramientas, relacionadas con las actividades operativas. 
Para algunas de ellas como el Diagrama de Pareto, el Histograma, los Gráficos de Dispersión, Aná-
lisis de Causa y Efecto, Diagrama de flujo y Gráficos de Control aunque están relacionadas en los 
gráficos adjuntos por encontrarse entre las técnicas y herramientas recomendadas, su descripción 
se puede consultar en el instrumento Cultura de la Medición, el cual las incluye dentro de las siete 
herramientas utilizadas para el Control Estadístico de Procesos (CEP). 
39GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
TÉCNICAS Y 
HERRAMIENTAS 
ACTIVIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRAINSTORMING 
ANÁLISIS DE AFINIDAD 
1.1 Identificar oportunidades de mejora 
3.1 Analizar el proceso 
6.3 Seleccionar una actuación con impacto sobre 
la VCP 
VENTANILLA PARA 
EL CLIENTE 
ENCUESTAS DE 
SATISFACCIÓN 
1.1 Identificar oportunidades de mejora 
1.1 Identificar oportunidades de mejora 
1.1 Identificar oportunidades de mejora 
4.2 Seleccionar CCC para la mejora 
6.3 Seleccionar una actuación 
con impacto sobre la VCP 
1.2 Establecer prioridad 
3.1 Analizar el proceso 
6.3 Seleccionar una actuación 
con impacto sobre la VCP 
PROBLEM REPORT 
GRUPO FOCAL 
GRUPO NOMINAL 
DELPHI 
DIAGRAMA DE 
PARETO 
1.2 Establecer prioridad 
3.1 Analizar el proceso 
7.1 Recoger y representar datos 
40 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
TÉCNICAS Y 
HERRAMIENTAS 
ACTIVIDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VOTACIÓN 
MATRICES DE 
PRIORIZACIÓN 
1.2 Establecer prioridad 
6.3 Seleccionar una actuación 
con impacto sobre la VCP 
HISTOGRAMA 
GRÁFICOS DE 
DISPERSIÓN 
3.1 Analizar el proceso 
7.1 Recoger y representar datos 
ANÁLISIS DE CAUSA 
Y EFECTO 
3.1 Analizar el proceso 
DIAGRAMA DE 
FLUJO 
1. Seleccionar oportunidades de mejora 
2. Organizar equipo 
3. Analizar y clarificar el proceso 
4. Recoger y representar datos 
6. Establecer actuaciones de mejora 
GRÁFICOS DE 
EJECUCIÓN 
GRÁFICOS DE 
CONTROL 
5. Analizar causas de variabilidad 
7. Evaluar el impacto de las 
intervenciones 
Elaboración propia a partir de Curso Básico estrategias para mejora de calidad 
41GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
BRAINSTORMING
Concepto:
Desarrollado por A. F. Osborne, en los años 1930.
La lluvia de ideas es una forma de generar el máximo de ideas posible en un período muy breve, 
aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.
Cuando se usa:
Muy útil cuando se trata de generar ideas sobre 
- Problemas.
- Aspectos para mejorar.
- Causas.
- Soluciones.
Ayuda a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas.
Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas.
No sirve para reemplazar a los datos.
Cómo se usa:
1. Existe un moderador o facilitador que plantea el objetivo y la técnica de trabajo en grupo.
2. Escribir la pregunta o la cuestión a estudiar mediante una lluvia de ideas.
3. Asegurarse de que todos entiendan bien el tema.
4. Dejar unos minutos para pensar antes de empezar.
5. Escribir todas las ideas.
Reglas:
- No analizar las ideas durante la lluvia de ideas.
- No abrir juicio: no se permite criticar la idea de otra persona.
- Se aceptan todas las ideas: no ser convencional.
- Aprovechar las ideas de otros para basarse en ellas.
- La cantidad de ideas es importante.
Precauciones:
Es fundamental el papel y la experiencia del moderador o facilitador como:
• Dinamizador de la participación de los miembros del grupo.
• Control de los tiempos y de la dinámica de la reunión.
42 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Tipos:
1. Desestructurada:
- Cada persona presenta una idea a medida que se le ocurre.
- Funciona bien si los participantes son extrovertidos y se sienten cómodos entre ellos.
2. Estructurada
- Cada una de las personas aporta una idea por turno.
- Funciona bien cuando la gente no se conoce entre sí y no es tan extrovertida: la estructura 
 le brinda a todos una oportunidad para hablar.
Ventajas e inconvenientes:
 
 Ventajas Inconvenientes 
Desestructurada 
Funciona cuando hay 
buen clima personal 
entre los miembros del 
grupo. 
No hay 
monopolizadores de la 
palabra. 
 
Cuando no hay confianza 
en el grupo puede existir 
resistencias a la 
participación. 
Lo mismo si existen 
monopolizadores de las 
intervenciones. 
Estructurada 
Es preferible cuando 
los miembros delgrupo 
no se conocen entre 
ellos o no existe buen 
clima personal. 
El número de propuestas 
suele ser menor y se 
pierde la espontaneidad de 
las intervenciones. 
ANÁLISIS DE AFINIDAD
Concepto:
Desarrollado por Jiro Kawakita
Es una forma de reunir una gran cantidad de información proporcionada por un grupo y organizarla 
en función de afinidades o relaciones naturales.
Elaboración propia a partir Curso Básico estrategias para mejora de calidad C.S.
43GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
El análisis de afinidad deja que las ideas determinen las categorías o los grupos, en vez de que 
grupos preestablecidos determinen o limiten la generación de ideas.
Cuándo se usa:
- Para ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve 
 período.
- Es útil también para asegurarse de no perder alguna idea aislada.
- Cuando parece que los problemas son muy grandes o complejos.
- Cuando es necesario contar con ideas creativas.
- Sirve para lograr consenso.
Cómo se usa:
1. Generar ideas mediante una lluvia de ideas y anotar cada una en un papel aparte (usar pa-
pelitos autoadhesivos o fichas).
2. Una persona se encarga de anotar cada idea que se presenta cuando no hay muchas ideas 
y es necesario estimular la creatividad (la gente puede basarse en las ideas de los demás).
3. Cada persona anota sus ideas cuando es importante captar el aporte individual de todos o 
aprovechar los conocimientos y la experiencia de cada persona. Colocar las hojas de papel en 
cualquier orden de manera que todos las puedan ver.
4. Pedir a los integrantes del equipo que clasifiquen las ideas escritas en los papeles en grupos 
afines, cambiando a los papeles de lugar pero sin analizarlas.
5. Después de un momento, los integrantes del equipo dejarán de mover papeles.
6. Para cada uno de los grupos, elaborar un nombre o categoría que refleje el significado de 
ese grupo y anotarlo en una hoja de papel.
7. Primero fíjese entre los ítems de cada grupo.
8. Si ninguno capta bien la idea, cree otro nombre. Pase la información a una hoja de papel que 
tenga línea alrededor de varios grupos.
9. Usar las herramientas de priorización para elegir entre las categorías.
Reglas:
- La clasificación tiene que realizarse en silencio, en la medida de lo posible.
- Hablar de los ítems que aparecen en los papeles solamente si es necesario aclararlos.
- Si el grupo es grande, utilizar subgrupos de 3 ó 4 personas, de forma que cada uno actúe a 
 continuación del otro hasta que la organización de los grupos de afinidad se estabilice. Deje 
 que cada grupo continúe teniendo un turno hasta que no queden papeles para clasificar.
- No forzar ningún ítem en un grupo.
- Puede haber un solo ítem en un grupo, si bien debe suceder lo menos posible.
- Si algún papel sigue pasando de un grupo a otro, aclarar el significado o colocarlo en ambos 
 grupos.
44 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
MATRICES DE PRIORIZACIÓN
Concepto:
Una matriz de criterios o priorización, es una herramienta para evaluar opciones basándose en una 
determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una 
decisión adecuada y aceptable.
Criterio: Medida, Pauta, Principio u otra forma de tomar una decisión.
Al contrario que en la votación, donde cada persona usa sus propios criterios, se analizan los crite-
rios a usar y llegando a un acuerdo previo. A menudo, se usa más de un criterio al mismo tiempo.
Cuándo se usa:
Funciona mejor que la votación cuando las opciones son más complejas o cuando se debe tener en 
cuenta múltiples criterios para fijar prioridades o tomar una decisión.
Cómo se usa: 
1. Confeccionar una lista con las opciones a evaluar.
2. Elegir los criterios para tomar la decisión.
- Lluvia de ideas + votación.
3. Dibujar la matriz e indicando las opciones y los criterios.
4. Determinar la escala para la calificación de las opciones en relación con cada criterio.
 Escala simple: Las puntuaciones se basan en el cumplimiento de un determinado criterio por 
 parte de la opción.
- ¿Se dispone de personal capacitado? Sí = 1, No = 0.
Escala común: Las opciones se califican en función del grado en que cumple con el criterio.
- ¿En qué medida se cuenta con apoyo de la administración para esta opción? Mucho 
= 3, Normal = 2, Poco = 1 (o una escala de 1 a 5 ó 1 a 10, de poco a mucho).
Escala Compleja: Cada criterio tiene un peso diferente, reflejándose este en la expresión 
para obtener la valoración final o en la diferencia de escala.
5. Calcular el valor total de cada opción operando convenientemente con la calificación de cada 
 criterio.
6. Evaluar los resultados formulando las siguientes preguntas: 
- ¿Alguna opción cumple con todos los criterios? 
- ¿Se puede eliminar alguna opción? 
- Si alguna opción cumple con un criterio pero no con todos, ¿todavía vale la pena 
 tenerla en cuenta?
45GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Reglas: 
Criterios para elegir problemas:
- Importancia.
- Apoyo para los cambios.
- Visibilidad del problema.
- Riesgos que se corren si no se hace nada.
- Factibilidad de efectuar cambios en esta área.
Criterios para elegir soluciones:
- Costo.
- Posible oposición.
- Factibilidad.
- Apoyo de la administración.
- Apoyo de la comunidad.
- Eficiencia.
- Oportunidad.
- Impacto sobre otras actividades.
Ventajas:
La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores
Precauciones:
• Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se están considerando.
• Asegurarse de que todos entienden la definición operativa de los criterios y ponerse de 
 acuerdo al respecto.
• La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores.
46 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
VOTACIÓN
Concepto
Es una técnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una de-
cisión, ya sea con criterios implícitos o explícitos. Permite a las personas expresar sus opiniones u 
opciones para poder llegar a tomar una decisión colectiva.
Cuándo se usa:
Es muy útil cuando las opciones son bastante directas o cuando el tiempo es limitado.
Cómo se usa:
Votación directa.
1. Todas las opciones aparecen en una lista.
2. Cada persona del grupo tiene un voto.
3. Todos los votos tienen el mismo valor.
4. Se elige la actividad con el total más alto.
 Es el método más fácil para que un grupo comience a elegir una actividad.
Votación múltiple.
1. Todas las opciones aparecen en una lista.
2. Cada persona del grupo puede emitir un número prefijado de votos. Regla empírica:
- hasta 10 opciones = 2 votos.
- 10 a 20 opciones = 3 votos.
- 20 a 30 opciones = 5 votos.
3. Todos los votos tienen el mismo valor.
Es útil cuando el grupo quiere elegir más de un ítem o la lista es muy larga y es necesario reducirla.
Puede repetirse varias veces hasta que la lista sea más corta o quede una sola prioridad.
Aumenta las probabilidades que la lista contenga por lo menos uno de los ítems por el cual votaron 
todos.
Votación ponderada.
1. Todas las opciones aparecen en la lista.
47GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
2. Cada una de las personas dispone de un número de puntos o votos que puede distribuir a su 
criterio entre las diferentes opciones, pudiendo dar más valor a algunas opciones que otras.
3. La votación refleja el peso que las personas otorgan a las diversas opciones.
 
48 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
PROBLEMREPORT
Concepto
El reporte de problemas (PR), es una aplicación diseñada para registrar y controlar problemas o 
potenciales fallas en sistemas (normalmente informáticos), y proyectos al igual que sobre las solici-
tudes de ampliación o actualización de los mismos. 
Seguimiento de reportes:
Esta herramienta proporciona un sencillo entorno de gestión, que permite realizar un seguimiento 
de los problemas o solicitudes de actualización desde el momento de su reporte inicial hasta el es-
tado de cierre o solución del mismo, pasando cada reporte por diferentes estados como recibido, 
verificado, solucionado, controlado, solución implementada, etc.
Además de los estados de los reportes, se registran las asignaciones de las actividades a los res-
ponsables, la duración de las etapas, los comentarios de los usuarios y de los técnicos involucra-
dos, la naturaleza del problema y su prioridad, entre otros datos.
Base de conocimiento:
A partir de los reportes almacenados se realizan consultas indicando diversos criterios, ya sea para 
obtener el historial técnico de los sistemas y proyectos desarrollados, o simplemente para conocer 
el estado de avance de un reporte en cualquiera de sus etapas. Toda esta información constituye 
una “base de conocimiento” que podrá ser empleada para la toma de decisiones en relación a los 
servicios prestados a través de los sistemas involucrados.
Ventajas:
El diseño del sistema permite desarrollar diversas aplicaciones en distintas plataformas para actua-
lizar y consultar los datos. Esto contribuye un factor primordial para la ampliación y actualización 
del mismo.
Su arquitectura no está sujeta a ningún procedimiento administrativo en particular, lo cual posibilita 
que, con un mínimo esfuerzo pueda implementarse en cualquier ambiente laboral que requiera au-
tomatizar el reporte y seguimiento de problemas.
49GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
GRUPO FOCAL
Concepto
Técnica basada en el desarrollo de reuniones con modalidad de entrevista grupal abierta y estructu-
rada, cuyo fin es que un grupo de individuos seleccionados por discutan y analicen, desde su propia 
perspectiva, la temática objeto de estudio.
Cuando lo usamos:
• En etapas preliminares o exploratorias de un estudio
• Para evaluar, desarrollar o complementar un aspecto específico de dicho estudio
• Para evaluar resultados o impacto
• Para producir nuevas líneas de investigación.
• Encontrar y analizar opiniones, así como su construcción.
Reglas:
a) Preparación de preguntas orientadoras
• Deben ser concretas y orientadoras.
• Deben ser ampliables y deben permitir llevar la discusión de lo general a lo específico.
• Se sugiere seleccionar las cinco o seis preguntas más adecuadas y pertinentes.
• Ordenar las preguntas en una secuencia que sea cómoda para los participantes.
b) Selección del moderador del Grupo Focal
• Persona que no esté directamente involucrado con el tema en estudio.
• Persona que debe participar tanto en la planificación de la reunión como en el desarrollo del 
 debate condiciendo y dirigiendo el tema y/o discusión.
• Debe tener habilidades comunicacionales.
• Deberá cerciorarse de la participación de todos lo miembros del grupo en le debate.
• Debe mostrarse imparcial con respecto a las opiniones de los miembros que integran el gru
 po de estudio.
Cómo se usa:
• Es recomendable que se realice en sitios no directamente relacionados con el objeto del 
 estudio.
• Se recomienda la denominada configuración en U, siendo el moderador el que se posicione 
 en el centro.
50 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
• Planificar el tiempo de la reunión intentado que sea como máximo de dos horas y conside
 rando disponer de tiempo para la presentación y cierre además del tiempo de discusión.
• Un posible opción es el uso de grabaciones que pueden permitir la posterior reproducción de 
 la reunión y poder extraer así información de manera más directa.
Desarrollo
1. Definición de objetivos.
2. Establecer cronograma (programación, desarrollo de un grupo focal, selección de lugar).
3. Convocar a las personas que conforman el grupo focal (entre 6-8) 
4. Diseño de la guía de preguntas.
5. Desarrollo de la reunión.
6. Análisis e Interpretación de acuerdos.
7. Elaboración de informe final.
Ventajas
• Proporciona una descripción global de los conocimientos, actitudes y comportamientos de 
 un determinado grupo de individuas y permite detectar la influencia en cada individuo por el 
 resto de los integrantes del grupo.
• Facilita en consenso, la conciliación de opiniones y la búsqueda de soluciones conjuntas. 
• Permite solucionar situaciones de conflicto cunado existen discrepancias sobre un mismo 
 tema.
• Pude emplearse como herramienta de evlaución de la satisfacción, detección de necesida
 des, etc.
Inconvenientes
• Planificación complicada respecto a la optimización y reparto de los tiempos. 
• Identificación y diferenciación entre las opiniones individuales y las colectivas.
• El moderador del grupo es el elemento clave del desarrollo de esta herramienta.
51GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
GRUPO NOMINAL
Concepto
Técnica de reunión grupal que permite que los miembros de dicho grupo donde las expresen de 
forma participativa sus ideas tanto de forma oral como escrita.
El Grupo nominal permite identificar problemas, buscar y definir soluciones y establecer prioridades 
en las acciones a desarrollar.
GRUPO NOMINAL VS GRUPO FOCAL
Ventajas
• En comparación con el Grupo Focal, tiene la ventaja de que se pueden reclutar personas de 
 diferente condición social, la actividad no se presta a que los miembros más extrovertidos o 
 de mayor status dominen la discusión. 
• También es más fácil de planificar y diseñar, ya que una o dos preguntas serán suficientes. 
Desventajas 
La desventaja con respecto al Grupo Focal es que se requiere de los participantes la destreza de 
lectura y escritura.
 
DELPHI
Concepto
Es un método estructurado, utilizado para tratar temas complejos mediante consulta a un grupo de 
expertos. (Linstone y Turoff, 1975).
Es un método cualitativo cuyos resultados dependen de la calidad de los sucesivos cuestionarios a 
los que son sometidos los expertos, así como de la calidad de los expertos seleccionados.
El criterio de experto viene dado por el conocimiento de la naturaleza del problema a tratar y de las 
dimensiones que se quiere de abordar
Terminología específica
Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. 
Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un docu-
52 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
mento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que 
los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones. 
Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. 
Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestio-
narios. 
Cuando se usa
• No existen antecedentes con suficiente nivel de evidencia científica
• Cuando el problema es complejo y no existen técnicas de análisis concretas.
• Cuando se desea contar con perfiles profesionales plurales y conocedores del tema que 
 incidan en los diversos aspectos del tema a tratar. 
• Cuando se quiere dar a los resultados del trabajo una validez que sea reconocida por terce
 ros. Ejemplos establecimiento de criterios y estandares de acreditación.
Cómo se usa
El método Delphi aprovecha la sinergia del grupo minimizando las interaciones que puedan existir 
en el grupo. Ejemplo relacionesde poder, personales, etc.
Este método a lo largo de su existencia ha ido incluyendo variaciones en su planteamiento, en todo 
caso se debe garantizar:
• Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen 
 el grupo de debate. 
• Realimentación controlada al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite 
 que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos de vista y se vayan posicionando 
 sobre ellos y los que él mantiene.
• Respuesta del grupo en forma estadística según el nivel de acuerdo. 
Especial interés reviste la necesidad de que los expertos no se conozcan y puedan consensuar sus 
respuestas.
Fases
Tareas previas al inicio del Delphi: 
• Delimitar y definir el problema sobre el que se aplica el método. y el horizonte temporal del 
 trabajo. 
• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso con el proyecto.
• Explicar a los expertos el método desde el punto de vista de la metodología y los objetivos. 
53GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
En un Delphi se puede plantear sucesivas circulaciones o fases permitiendo ir desde un primer 
cuestionario desestructurado a cuestionarios con mayor nivel de consenso que finaliza con un in-
forme f donde se analiza el nivel y términos del consenso alcanzado. 
Diagrama de la metodología Delphi1
Fuente: Disponible en línea en hhtp://www.uam.es/personal_pdi/economicas/rmc/prevision/pdf/
DELPHI.ppt#259,5,Definición del Método
Ventajas
• Permite obtener información sobre la globalidad del problema. 
• Permite el reconocimiento de los resultados y criterios de acuerdo con la calidad y método 
 empleado.
• Permite la integración de opiniones calificadas en un clima de libertad de opiniones 
• Elimina o aminora los efectos negativos de otros métodos de trabajo en grupo. 
1 Obtenido en línea abril 2010 
54 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Inconvenientes
• Su elevado costo
• Su tiempo de ejecución
• La necesidad de formación del director 
• La adecuación del cuestionario.
• Sesgos en la elección de los participantes.
• Dificultades para conseguir la adherencia de los expertos al proyecto.
55GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
VENTANILLA PARA EL CLIENTE
Concepto
Herramienta que permite obtener comentarios de los clientes sobre los productos y/o servicios que 
usan.
El desarrollo de la herramienta consiste en formulación de preguntas en términos muy amplios, 
con el fin de que los clientes declaren sus necesidades y expectativas, haciéndolo con sus propios 
términos y desde su punto de vista.
Cuándo se usa
• Para conseguir información de los clientes sobre lo que quieren o lo que les gustaría recibir 
 del servicio actual.
• Para conocer y entender lo que es más importante para los clientes.
Cómo se usa:
1. Determinar el producto, área o servicio sobre el que desea obtener opiniones o comentarios.
2. Administración colectiva o por grupo.
 • Reunir a los clientes y explicarles el objeto de la actividad.
3. Administración individual.
 • Proporcionar a los usuarios instrucciones claras y detalladas.
4. Formular a los clientes las siguientes preguntas tales como:
 • ¿Qué necesidades prevé tener en el futuro?
 • ¿Qué sugerencias tiene con respecto a la manera de mejorar nuestros productos o 
 servicios?
5. Recopilar la información.
6. Análisis de resultados.
Precauciones
 • Selección de los clientes
 • Pesos de los resultados obtenidos, ya que no todos las necesidades o expectativas 
 detectadas tienen la misma importancia. 
56 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
Concepto
Herramienta de evaluación de la satisfacción a través de un cuestionario cerrado que permite de-
tectar las diferencias entre la calidad percibida y la esperada. 
Los puntos clave de una encuesta de satisfacción son: 
• Detección de las diferencias entre calidad percibida y la esperada.
• Identificación de los puntos de mejora.
• La comunicación de resultados y las acciones a desarrollar.
Los tipos de preguntas de las encuestas de satisfacción:
En base a los objetivos que se plantean con la relación de encuestas de satisfacción se diseñara el 
cuestionario así como tipo de preguntas. A continuación de presenta una Tabla metodológica que 
relaciona los objetivos clásicos (lista no exhaustiva) de los estudios de satisfacción con el tipo de 
pregunta correspondiente.
Objetivos 
Tipos de preguntas de las encuestas de 
satisfacción 
Medición del nivel de 
satisfacción de los clientes. 
• Pregunta cerrada, 
• Pregunta de escala, 
• Pregunta de importancia, 
• Pregunta cuantitativa, 
• Pregunta de nota global... 
Seguimiento del nivel de 
satisfacción en el tiempo y 
producción de análisis 
comparativos e históricos. 
• Temas (o dominios) recurrentes, 
• Escala de puntuación (preguntas 
cerradas), 
• Pregunta de evolución percibida... 
 
2 Obtenido en línea en Abril de 2010 http://www.wysuforms-es.com/encuestas_de_satisfaccion/encuestas_satisfaccion.php
57GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Tipo Ejemplo de escalas de satisfacción 
Semántica 
• Bastante satisfecho, 
• Medianamente satisfecho, 
• Poco satisfecho, 
• Nada satisfecho. 
Puntuación • Del 0 al 10 
Semántica y puntuación 
10 / 9 8 / 7 / 6 5 / 4 / 3 2 / 1 
Muy 
satisfecho 
Bastante 
satisfecho 
Bastante 
insatisfecho 
Muy 
insatisfecho 
 
 
Escalas de satisfacción
Al igual que hay existen diferentes tipos de peguntas en función del objetivo planteado, también 
existen distintas escalas de valoración de 
En la tabla siguiente3, se indican las escalas que se utilizan de forma más habitual: escala semán-
tica, escala de satisfacción del 1 al 10 (puntuación), etc.
3 Obtenido en línea en Abril de 2010 http://www.wysuforms-es.com/encuestas_de_satisfaccion/encuestas_satisfaccion.php
58 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
BIBLIOGRAFÍA Y LECTURAS DE INTERÉS
Art. 43. Ley 3/2003, de 6 de febrero, de la Generalitat, de Ordenación Sanitaria de la Comunidad 
Valenciana.
Beatriz Fariña Gómez, Yolanda González González Localización: Anales de estudios económicos 
y empresariales, ISSN 0213-7569, Nº 13, 1998 , pags. 275-316
Cuatrecasas L,( 1999) Gestión Integral de la Calidad. Ediciones Gestión 2000, S.A.
Deming, W. E. (1990): Calidad, productividad y competitividad. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 
Grima, P. y Tort-Martorell, J.:(1995) Técnicas para la Gestión de la Calidad. Editorial Díaz de 
Santos. Madrid. 
H. Johannnsen (1972). Diccionario del Management, oikos-tau, Barcelona.
Ishikawa, K.(1985): Guía de control de Calidad. Editorial Unipub. Nueva York. 
Juran, J. M.(1974): Quality Control Handbook. Mc-Graww-Hill. New York. 
Koch, H (1994).: Gestión Total de la Calidad en la Sanidad. SG editores. Barcelona.
Prat, A. y Grima, P. (1997).: Técnicas Estadísticas en los Procesos de Gestión de Calidad Total 
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Vivas Consuelo D. (1994) Monografías de encomia y gestión de salud: Papeles de Gestión sanita-
ria Vol 1 Nº 3. M/C/Q Ediciones S. L.
Curso Básico estrategias para mejora de calidad (2002-2003). Conselleria de Sanidad. Valencia
59GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Documentos electrónicos
Hospital Pablo VI Bosa (2010): Sala de situación/metodologías de Disponibleen línea en: 
http://www.hospitalpablovibosa.gov.co/Documentos/SALA_SITUACIONAL/METODOLOGIAS-
20ACTIVIDADES/METODOLOGIAS/QUE%20ES%20GRUPO%20FOCAL.pdf [consultada en 
línea marzo de 2010]
WysuForms (2010). Encuestas de satisfacción. Disponible en línea en: 
http://www.wysuforms-es.com/encuestas_de_satisfaccion/encuestas_satisfaccion.php
[consultada en línea marzo de 2010]
Izquierdo Moreno, Cecilia et al. (2010): El método delphi. Disponible en línea en
hhtp://www.uam.es/personal_pdi/economicas/rmc/prevision/pdf/DELPHI.ppt#259,5,Definición del 
Método
[consultada en línea marzo de 2010]
60 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Simulación y Mejores Prácticas
61GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Como parte de la descripción de mejores prácticas, se presenta en esta sección, por una parte, 
dos experiencias concretas que a nuestro criterio aportan ejemplos donde se han podido aplicar los 
instrumentos que son objeto de esta guía pedagógica en instituciones prestadoras de servicios de 
salud, y por otra parte un caso práctico para ser resuelto por los participantes.
Experiencias
1. Proyecto de diseminación de la cultura de calidad. Consejería de Salud de Valencia
Frente a experiencias concretas en instituciones que pueden servir de referente para el desarrollo 
de metodologías a aplicar dentro del ámbito de la comunicación y cambio organizacional se des-
taca, como experiencia de desarrollo de cambio organizacional y construcción de una cultura de 
calidad global, el trabajo realizado con el objeto de la diseminación de la cultura de calidad por parte 
de la Dirección General de la Agencia para la Calidad, Evaluación y Modernización de los Servicios 
Asistenciales de la Conselleria de Sanidad de la Comunidad Valenciana. 
Está experiencia consistió en el desarrollo de tutoriales durante el periodo 2002 y 2003 como he-
rramienta de ayuda al desarrollo del Plan de Calidad Total de la Asistencia Sanitaria con el objetivo 
de difundir la preocupación por la calidad a través de todas las estructuras y organizaciones y pro-
mover un cambio en la cultura organizativa orientado hacia la calidad total en todos los ámbitos y 
centros de salud de la Comunidad Valenciana, un curso de Diseminación de la Calidad.
Los materiales tuvieron una importante acogida y el mecanismo de difusión mediante tutoriales, 
representó un buen medio para asegurar el fácil acceso a los diferentes prestadores de servicios de 
salud. En este sentido la difusión mediante medios de relativo fácil acceso, resultan efectivos para 
promover cambios de cultura organizacional. 
 
2. Experiencia Práctica: Aplicación de la metodología DELPHI en el desarrollo y definición de 
criterios de calidad para los Servicios de Farmacia Hospitalaria
Introducción
La metodología de consenso seleccionada es el Método Delphi, éste consiste en que un grupo de 
expertos realizan individualmente una serie de estimaciones y previsiones. Los resultados medios, 
son expuestos otra vez al grupo de forma anónima e individual, con objeto de que cada uno recon-
sidere su respuesta en función de la información recibida. Para ello se ha elaborado una encuesta 
de evaluación cuyo objetivo es doble, en primer lugar validar los criterios y estándares, previamente 
establecidos, y en segundo lugar servir como herramienta de autoevaluación y mejora para los dis-
tintos Servicios de Farmacia participantes. 
62 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
Desarrollo Metodológico
Para estandarizar la metodología de trabajo, se acordó realizar las sesiones de evaluación con una 
periodicidad quincenal y nombrar, dentro del grupo de expertos, un coordinador para cada área.
Las fases que se siguieron para la validación de los criterios por profesionales de servicios de far-
macia de hospitales predeterminados de la Comunidad Valenciana.
1º. Elaboración de encuestas
Para la validación de los criterios, se confeccionó una encuesta de evaluación donde los parámetros 
a evaluar fueron la SIGNIFICANCIA del criterio respecto a las actividades clave y/o críticas desarro-
lladas en el Servicio de Farmacia, la VIABILIDAD de medición del mismo así como su CLARIDAD.
Las preguntas formuladas para evaluar dichos parámetros fueron las siguientes:
Q1.- ¿Qué nivel de representación considera que posee el criterio respecto a las actividades 
clave y/o críticas de los Servicios de Farmacia Hospitalaria?
Q2.- Con las herramientas de medida disponibles en el mercado, ¿qué nivel de facilidad de me-
dición considera que posee el criterio?
Q3.- Actualmente, con las herramientas de medida disponibles en su Servicio de Farmacia, ¿po-
dría medir el criterio?
Q4.- ¿El criterio está expresado con claridad?
Cada cuestión se valoró mediante una escala de 1 – 9, así mismo se les facilitó un campo de Ob-
servaciones para que se expusieran las consideraciones que estimen oportunas.
Para facilitar le evaluación por parte de los expertos y el posterior análisis estadístico de los resul-
tados, la encuesta se elaboró en formato de hoja de cálculo.
2º. Distribución de las encuestas en los hospitales seleccionados
Se remitieron las encuestas a las Servicios de Farmacia colaboradores en el proyecto, que además 
del Hospital Dr. Peset fueron: Hospital Universitario La Fe, Hospital General Universitario de Alican-
te, Hospital General de Castellón, Hospital de Sagunto, Clínica Vistahermosa, Fundación Instituto 
Valenciano de Oncología y Hospital de la Malvarrosa. 
Los jefes de servicio de cada hospital distribuyeron, cuando procedía, las encuestas entre el grupo 
de profesionales de acuerdo con las actividades que habitualmente realizan.
3º. Análisis estadístico de los resultados
En la primera vuelta, a partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se calculó la puntuación 
media y desviación típica de cada una de las cuestiones formulada para cada criterio. Así mismo se 
63GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA
extrajeron todas las observaciones realizadas por el grupo de expertos clasificándolas por criterio.
4º. Discusión de los resultados
En las sesiones de evaluación, se entregó a cada experto un dossier que contenía el listado de 
criterios perteneciente a la Unidad que se está evaluando, los resultados estadísticos (puntuación 
dada por el experto, media, desviación típica) y el listado de observaciones.
Con esta información el grupo de expertos procedía a la revisión de cada uno de los criterios deci-
diendo su aprobación, modificación o eliminación.
5º. Adaptación de las modificaciones
Una vez recopiladas y sintetizadas las modificaciones, se procedió a actualizar el listado de criterios 
pertenecientes a la Unidad evaluada.
Con este listado se confeccionó la encuesta para la segunda vuelta de evaluación.
6º. Distribución de las encuestas en los hospitales seleccionados (segunda vuelta)
A cada uno de los participantes se les remitió la encuesta con la puntuación que efectuó en la pri-
mera vuelta, la puntuación media alcanzada en cada cuestión y su desviación típica.
7º. Análisis estadístico de los resultados
A partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se calculó la puntuación media y desviación 
típica de cada una de las cuestiones formulada para cada criterio. 
8º. Discusión de los resultados
Se entregó a cada experto un dossier que contenía el listado de criterios perteneciente a la Unidad 
que se estaba evaluando, los resultados estadísticos (puntuación dada por el experto, media, des-
viación típica) y el listado de observaciones.
En la segunda vuelta, se analizaron, únicamente, los criterios que presenten observaciones o aque-
llos que hayan obtenido una puntuación media en